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Trabajo gerencia-harvard Grupo Tega
GERENCIA ESTRATÉGICA (Universidad de Lima)
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i 
 
Universidad de Lima 
Facultad de Ingeniería y Arquitectura 
Carrera de Ingeniería Industrial 
 
TRABAJO DE HARVARD 
Informe grupal– Sección 817 
Yadhira Nicole Aldave Vásquez 
Código 20182218 
Bruno Manuel Rázuri Bocanegra 
Código 20181578 
José Antonio Sabogal Arias 
Código 20171391 
Sandra Fiorella Vasquez Retamozo 
Código 20172757 
Sebastián Alejandro Núñez Gonzales 
Código 20182976 
 
Profesor: 
Reaño Vera, Abel Antonio Martin 
Lima – Perú 
Abril del 2022 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA…………………...…1 
1.1 Determinación de las Bases del Negocio…………………………………….............….1 
1.1.1 Visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa………………….…...…1 
1.1.2 Propuesta de Valor actual de acuerdo al Caso……………………………………......…4 
1.1.3 Grupos de Interés – Stakeholders………………………………………..…………....…4 
1.2 Desarrollo del Análisis Externo.……………………………………………………....…5 
1.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter………………..………………...…5 
1.2.2 Análisis PEST………………………………………………………….……………...…6 
1.2.3 Determinación de las Oportunidades y Amenazas…………………………………....…6 
1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).…………………...……………...…6 
1.3 Desarrollo del Análisis Interno……………………………………..………………...…7 
1.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter.…………………….……….………………...…7 
1.3.2 Determinación de las Fortalezas y Debilidades………………………….…………...…8 
1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ………………….………………...…9 
1.4 Análisis de la Competencia…………………………………………………………...…9 
1.4.1 Factores críticos de Éxito (FCE) ……………………………………..……………...…9 
1.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)………………………………………...………...11 
1.4.3 Diagrama de Grupos Estratégicos………………………………………...…………....12 
1.5 Estrategias Funcionales y formación de Ventaja Competitiva…………...……….....13 
1.5.1 Estrategias Funcionales (actuales y propuestas)…………………...……...…………...13 
1.5.2 Ventaja competitiva actual…………………...………………...………………………14 
1.5.3 Propuesta de nueva ventaja competitiva……………………...………………..………14 
1.5.4 Nueva propuesta de valor…………………....................................................................14 
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA………………...………...………...15 
2.1 Elaboración de matrices estratégicas……………………………..…………………...15 
2.1.1 FODA…………………………………………………………...……………………...15 
2.1.2 PEYEA…………………………………………………...………………..…………...16 
2.1.3 INTERNA – EXTERNA…………………………….………………………………....19 
2.2 Definición de estrategias a desarrollar……………...……………….………………...20 
2.2.1 Estrategias de Negocios (actuales y propuestas) ………...………………………..…...20 
2.2.2 Estrategias Corporativas (actuales y propuestas) …………...…………….…………...21 
2.2.3 Estrategias Globales (actuales y propuestas) ……………………………...…………...22 
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2.3 Riesgos………………………………………………………..…………..……………...22 
2.3.1 Identificación y clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión del negocio…..22 
2.3.2 Propuesta de Cuantificación y Gestión de Riesgos……………………………..……...23 
2.4 Inteligencia de Negocios………………………………………………..……….……...24 
2.4.1 Herramientas de inteligencia de negocios aplicadas por la empresa…………...……...24 
2.4.2 Propuesta de herramientas para implementar a la empresa. ……………..……….…...24 
2.5 Gobierno Corporativo…………………………………….…………….……………...25 
2.5.1 Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de la empresa…...……...25 
2.5.2 Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo o de implementación de 
una política de Gobierno Corporativo………………………………………..……………...25 
2.6 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard……….….…...26 
2.6.1 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI’s de la Perspectiva 
Económica……………………………………………………………………………..……26 
2.6.2 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva de 
Clientes……………………………………………………………………………….….…26 
2.6.3 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva Interna o de 
Procesos……………………………………………………………………………….……27 
2.6.4 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva de 
Aprendizaje y Tecnología………………………………………………….……….………27 
2.6.5 Mapa Estratégico…………………………………………………………….….……28 
2.7 Elaboración del Cuadro de Mando Integral……..……………………….....………29 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………...…………..….......33 
REFERENCIAS…………………………………………………………….………..…...34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1.1. Tabla Análisis PEST………………………………………………………….……6 
Tabla 1.2. Oportunidades y Amenazas de la Empresa Tega……………………………..……6 
Tabla 1.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos…………………………………..……6 
Tabla 1.4. Fortalezas y Debilidades de la empresa Tega……………………………..….……8 
Tabla 1.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos de Tega………………………….……9 
Tabla 1.6. Factores clave o críticos para el éxito………………………………………...…..10 
Tabla 1.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ……………………………………..….…..11 
Tabla 2.1. Matriz FODA…….……………………………………………………..………...15 
Tabla 2.2. Clasificación de Factores……………………………………………..………..…18 
Tabla 2.3. Cuadro de objetivos estratégicos económicos…….…………………..………….26 
Tabla 2.4. Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva de los clientes……...……..…26 
Tabla 2.5. Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva del proceso………………..…27 
Tabla 2.6. Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y tecnología…27 
Tabla 2.7. Cuadro de Mando Integral Económico…….…………………….………...……..29 
Tabla 2.8. Cuadro de Mando Integral Clientes………………………………...………….…30 
Tabla 2.9. Cuadro de Mando Integral Internos o de los procesos………………………….…31 
Tabla 2.10. Cuadro de Mando Integral de Aprendizaje y Tecnología………...…………..…32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1.1. Modelo de Cadena de Valor de Porter………………………………………….…8 
Figura 1.2. Diagrama de grupos estratégicos……………………………..……….…………12 
Figura 2.1. Matriz PEYEA……………………………………………...……………………19 
Figura 2.2. Matriz Externa – Interna………………………………………………...……….20 
Figura 2.3. Cuadro de Cuantificación de riesgos…………………..…………….…………..23 
Figura 2.4. Mapa Estratégico…………………………………………………...……………28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
ESTRATÉGICA 
 
 
1.1 Determinación de las Bases del Negocio 
 
1.1.1 Visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa 
 
Misión 
Identificación de la misión de Tega Industries: 
Brindar soluciones duraderas a los complejos problemas de manejo de materiales, desgaste y 
separación de minerales que se encuentran en las industrias mineras y de procesamiento de 
minerales. (Tega, s.f) 
Elementos de la misión: 
 
- ¿Quiénes somos? 
Tega Industries es una empresa de diseño y producción de consumibles para la industria 
de beneficio mineral, con instalaciones en India, Sudáfrica, Australia y Chile. 
- ¿Cuál es nuestro propósito? 
Ofrecer servicios de consultoría y soluciones de valor añadido en las áreas de beneficio 
mineral y manejo de materiales, que se adaptan a las necesidades específicas de los 
clientes. (Tega, s.f) 
- ¿Cuál es nuestro producto? 
Una amplia variedad de productos y servicios resistentes a la abrasión y desgaste para 
la minería, procesamiento de minerales, cribado, molienda, manejo de materiales y 
beneficio de minerales. (Tega, s.f) 
- ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los clientes? 
Brindando una variedad de productos de buena calidad y durabilidad, así como servicio 
post-venta. 
 
 
 
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Análisis crítico: 
Esta corporación sí cumple con la propuesta de misión debido a que proporciona la propuesta 
de sus productos y servicios de características personalizadas a la industria minera, con clientes 
en diferentes partes del mundo debido a su alta confiabilidad e innovación constante. Esta es 
una empresa pionera en diversos conceptos, no solo en el ámbito empresarial, sino también en 
el ámbito social, ya que cuenta con diversos servicios comunitarios. lo que la convierte en una 
empresa ejemplar. 
 
Visión 
Identificación de la visión de Tega Industries: 
La empresa tiene como visión comprometerse con la ingeniería de soluciones impecables que 
enriquecen el futuro de la minería. (Tega, s.f) 
Elementos de la visión: 
 
- Objetivo Fundamental 
El objetivo fundamental de la empresa es pertenecer al grupo de empresas líderes 
mundiales en el sector minero. Anteriormente el principal rol de la empresa era contar 
con un porcentaje pequeño de participación en el mercado en el país de origen ( India) 
- Marco Competitivo 
Los negocios principales con los que Tega competirá son empresas pertenecientes al 
sector minero. Como por ejemplo : Metso (empresa finlandesa que vende equipos de 
minería y revestimientos), WEIR (empresa escocesa que provee soluciones de 
ingeniería), Multotec (empresa ubicada en Sudáfrica que brinda soluciones 
especializadas). 
- Ventajas Competitivas 
La principal idea que tuvieron en la empresa Tega fue transformar su empresa en un 
simple distribuidor de equipos a una empresa de ingeniería con capacidades de 
fabricación avanzada. Se tomó la decisión de expandirse para ampliar su mercado y se 
eligió el territorio africano, exactamente Sudáfrica, y así brindarle al cliente un producto 
con una alta calidad y una alta sofisticación. 
 
Análisis crítico 
Dentro del análisis de visión se pueden responder las preguntas de: ¿A quién se dirige la 
empresa? y ¿A dónde se dirige la empresa? Además, se puede entender que la empresa quiere 
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ser la mejor empresa o la empresa con mayor participación en el mercado en el sector minero 
por este motivo se han expandido en otros territorios y así querer mejorar sus productos con 
nuevas tecnologías, sin embargo, la empresa debería dar a conocer y explicar las nuevas 
tecnologías a utilizar en el futuro para ser líderes en el sector. 
 
Valores 
Los valores que la empresa ha definido son: la seguridad, integridad, responsabilidad, 
imparcialidad y transparencia. 
Estos valores forman parte de la cultura organizacional y estos caracterizan a cada uno de los 
consejeros y empleados de la empresa en el desempeño de sus funciones y responsabilidades 
para promover prácticas empresariales saludables de manera eficiente, profesional y ética. 
 
Análisis crítico: 
Los valores de la empresa Tega Industries están bien establecidos ya que aportan con 
responsabilidad y seguridad a conducir el negocio de tal forma que reduce su impacto 
medioambiental. De manera imparcial, transparente e íntegra, contribuye positivamente a las 
comunidades locales y apoya el desarrollo de sus empleados , demostrando así su alto nivel de 
responsabilidad social y ecológica. 
 
Objetivos estratégicos 
A mediano plazo: 
- Garantizar la seguridad de los trabajadores, consolidando una cultura de cero 
accidentes. 
- Afianzar esfuerzos con los trabajadores y su desarrollo profesional y promover una 
cultura de mejora continua que permita alcanzar altos niveles de calidad. 
A largo plazo: 
- Convertirse en la empresa más confiable del mundo en la industria minera. 
- Ser la empresa líder en todos los países mineros del mundo. 
- Establecer y apoyar una economía competitiva de mercado abierto en la India y en el 
extranjero. 
 
Análisis crítico: 
Se podría decir que Tega sí cumple con el modelo SMART, ya que tiene bien clara la meta 
hacia dónde se dirige estableciendo tiempos para no llegar a incumplir los objetivos y no perder 
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el control de estos. Se ha vuelto un sinónimo a la palabra “solución”, ya que se dedican 
enteramente a buscar la forma más viable de solucionar el problema de sus clientes. Es 
fundamental tener objetivos claros para poder mejorar constantemente cada día y así lograr el 
éxito. 
1.1.2 Propuesta de Valor actual de acuerdo al Caso 
Una propuesta de valor es aquella estrategia que una empresa utiliza para poder diferenciarse 
de sus competidores. Tega brinda servicios de consultoría junto con la venta de productos para 
la solución de revestimientos, revestimiento de molinos, equipos de cribado y transportadores, 
y equipos de desgaste y flujo. Diferenciándose de la competencia con la tecnología innovadora 
que mejorará la vida útil del equipo. 
 
1.1.3 Grupos de Interés – Stakeholders 
 
- Clientes: Como un principal foco de Tega, se prioriza siempre satisfacer las 
necesidades del cliente, mediante los servicios y productos ofrecidos. En su mayoría, 
los clientes son empresas mineras. 
- Proveedores: Los proveedores son considerados un elemento esencial en la cadena de 
suministro de Tega para el cumplimiento de altos estándares de calidad que garanticen 
el éxito del negocio. 
- Accionistas: Esta empresa líder global, con operaciones en varios países y continentes, 
ha tenido cambios en su estructura organizacional a lo largo de los años, pero siempre 
manteniendo los valores de la empresa y enfocándose en el cumplimento de los 
objetivos. 
- Empleados: Los empleados son el recurso más valiosode Tega, su desarrollo debe ir 
de la mano con el de la empresa. Al expandirse a Sudáfrica, hubo desacuerdos entre los 
empleados y la dirección por diferencias culturales. Sin embargo, gracias al respeto y 
tolerancia por ambas partes, lograron un entendimiento. 
- Autoridades locales y/o gubernamentales: En cada territorio que Tega decida iniciar 
operaciones, siempre tendrá que respetar la jurisdicción local y nacional, con respecto 
al pago de impuestos, políticas actuales y leyes, así como también, estar al tanto de las 
modificaciones que tengan un impacto en el negocio. 
 
 
 
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1.2 Desarrollo del Análisis Externo 
 
1.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter 
 
● Poder de negociación de los proveedores 
La adquisición de materias primas e insumos proviene de un solo lugar que es la India 
ya que allí era más barato, asimismo los proveedores de Tega conocían los estándares 
de calidad y especificaciones técnicas que se necesitan para adaptarse a las tecnologías 
de fabricación que se utilizaran en la empresa. Se considera buena ya que obtiene 
precios más bajos de sus proveedores. 
 
● El poder de negociación de los clientes 
La empresa Tega no regatea precios ya que considera un precio justo debido a que tiene 
una alta innovación y alta calidad, además al adquirir la empresa en Sudáfrica ya tenía 
una gama de clientes ya establecida por lo que la empresa Tega ya tiene definido sus 
compradores habituales y analiza sus potenciales clientes a pesar de que existen 
compañías que fabrican productos similares. 
 
● Amenazas de nuevos ingresos 
 La inversión de capital es muy elevada para la fabricación de revestimientos por este 
motivo muchas empresas no ven rentable a este mercado también entrar a este mercado 
a este complicado debido a que la cantidad de clientes no son muy altas y los pocos que 
hay ya tienen a un comprador con una alta reputación en el mercado. 
 
● Amenazas de productos sustitutos 
Lo consideramos bajo ya que no se ve un producto que reemplace los servicios 
tradicionales actualmente brindados, lo que sí puede cambiar y ha cambiado a lo largo 
del tiempo es la implementación de la tecnología para mejorar la innovación del 
producto. 
 
● Rivalidad entre competidores 
La rivalidad entre competidores es alta ya que hay gran número de empresas teniendo 
como principales competidores Metso y Weir que tienen una capacidad relativamente 
igual entre tamaño y recursos. 
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1.2.2 Análisis PEST 
 
Tabla 1.1 
Tabla Análisis PEST 
Factores Políticos Factores Económicos 
● Estabilidad Política 
● Políticas Gubernamentales 
● Relaciones de Comercio Exterior 
● Tipo de Cambio 
● Impuestos 
● Sueldos 
Factores Socioculturales Factores Tecnológicos 
● Imagen corporativa 
● Nivel Cultural 
● Disminución de ingresos 
● Nuevas tecnologías disponibles 
● Desarrollo en las tecnologías de la 
competencia 
 
 
 
1.2.3 Determinación de las Oportunidades y Amenazas 
 
Tabla 1.2 
Oportunidades y Amenazas de la Empresa Tega 
Oportunidades Amenazas 
● Aumento en la demanda 
● Nuevos yacimientos de minerales 
● Mercado estable 
● Avances tecnológicos 
 
● Inestabilidad política en los países donde 
tiene presencia 
● Crecimiento de la minería informal 
● Reducción de la demanda de minerales 
● Cambios en los permisos de explotación de 
recursos minerales 
 
 
 1.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 
 
Tabla 1.3 
Matriz de Evaluación de Factores Externos 
Factores Peso Calificación Total 
Oportunidades 
Aumento de la demanda 0.17 4 0.68 
Nuevos yacimientos de 0.13 2 0.26 
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minerales 
Mercado estable 0.12 3 0.36 
Avances tecnológicos 0.15 4 0.6 
Amenazas 
Inestabilidad política en 
los países donde tiene 
presencia 
0.10 2 0.2 
Crecimiento de la 
minería informal 
0.11 3 0.33 
Reducción de la 
demanda de minerales 
0.13 1 0.13 
Cambios en los permisos 
de explotación de 
recursos minerales 
0.09 1 0.09 
Total 1 2.65 
 
En base a la matriz EFE, se determinó que la empresa Tega obtuvo un valor 2.65, por lo tanto, 
se puede concluir que la empresa aprovecha las oportunidades y responde de manera eficiente 
sus amenazas. Con respecto a las amenazas la empresa Tega debe fabricar un buen producto 
con altos niveles de innovación que haga que nuestros compradores noten la diferencia de otros 
productos que en este caso tienen la minería informal. También se recomienda estar al tanto de 
los cambios políticos del país para estar al tanto por si hay alguna restricción por parte del 
estado. 
 
1.3 Desarrollo del Análisis Interno 
 
1.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter 
Para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un 
producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución. Las empresas pueden realizar 
un análisis de cadena de valor al evaluar los procedimientos relacionados a cada paso que deben 
seguir. Su propósito es incrementar la eficiencia en la producción a fin de entregar el máximo 
valor con el menor gasto posible. (CERTUS, 2020) 
 
 
 
 
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Figura 1.1 
Modelo de Cadena de Valor de Porter 
 
 
Dentro de la matriz de la cadena de valor, se puede observar que una de las actividades 
primordiales para el funcionamiento óptimo de la empresa es el desarrollo tecnológico. Esto es 
lo que permite tener una clara diferenciación de esta con las demás competidoras del mercado, 
el hecho de tener una gran capacidad para ser competitivo hace que la empresa siempre ofrezca 
las tecnologías de última generación a todos sus clientes, Por esta razón se asociaron con 
SETEC (Société d'études technologies et Économiques), una empresa francesa de diagnóstico, 
en un punto determinado del emergimiento de Tega. 
 
1.3.2 Determinación de las Fortalezas y Debilidades 
 
Tabla 1.4 
Fortalezas y Debilidades de la empresa Tega 
Fortalezas Debilidades 
● Prestigio de la empresa 
● Buena atención al cliente 
● Amplia variedad de productos 
● Solidez Económica 
● Formación de sindicatos y huelgas de sus 
trabajadores 
● Alto costo de producción 
● Estructura organizacional inestable 
● Los productos son más caros que los de la 
competencia 
 
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1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 
 
Tabla 1.5 
Matriz de Evaluación de Factores Internos de Tega 
Factores Peso Calificación Total 
Fortalezas 
Prestigio de la empresa 0.12 4 0.48 
Buena atención al cliente 0.13 3 0.39 
Amplia variedad de 
productos 
0.11 1 0.11 
Solidez económica 0.17 4 0.68 
Debilidades 
Formación de sindicatos 
y huelgas de sus 
trabajadores 
0.12 3 0.36 
Alto costo de producción 0.10 2 0.20 
Estructura organizacional 
inestable 
0.16 4 0.64 
Los productos son más 
caros que los de la 
competencia 
0.09 1 0.09 
Total 1 2.95 
 
El puntaje que se la asignó a cada factor de la matriz EFI nos dio como resultado final un total 
de 2.95, por lo que se puede concluir que la empresa Tega cuenta con una posición interna 
fuerte. 
 
1.4 Análisis de la Competencia 
 
1.4.1 Factores críticos de Éxito (FCE)Los factores críticos de éxito serán claves para que se dé el desarrollo de Tega, por ello los 
factores determinados son: 
 
 
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● Participación de mercado 
● Precio 
● Calidad del producto 
● Relación con el cliente 
● Tecnología 
 
Tabla 1.6 
Factores clave o críticos para el éxito 
Factores clave o críticos 
para el éxito 
Tega Metso Weir 
Participación de mercado Por debajo de la 
competencia = 2 
Debajo pero menos que 
el primero = 3 
Por encima de la 
competencia = 4 
Gama de productos Alta gama de productos 
= 4 
Alta gama de productos 
= 4 
Alta gama de productos 
= 4 
Calidad del producto Buen Producto = 3 Alta Calidad = 4 Buen Producto = 3 
Relación con el cliente Se mantiene =3 Se mantiene =3 Se mantiene =3 
Tecnología Alta tecnologia = 4 Alta tecnologia = 4 Alta tecnologia = 4 
 
 
 
 
 
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1.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 
 
Tabla 1.7 
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 
 Tega Metso Weir 
Factores críticos Peso Calificación PPE Calificación PC1 Calificación PC2 
Participación de 
mercado 
0.20 2 0.40 3 0.60 4 0.80 
Gama de 
productos 
0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 
Calidad del 
producto 
0.30 3 0.90 4 1.20 3 0.90 
Relación con el 
cliente 
0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 
Tecnología 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 
Total 1 3.10 3.60 3.50 
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1.4.3 Diagrama de Grupos Estratégicos 
 
Los grupos estratégicos seleccionados fueron Metso, empresa finlandesa que ofrecía desde 
revestimientos hasta equipos de minería; por otro lado, está la empresa WEIR con sede en 
Estados Unidos que era un prestador completo en soluciones de ingeniería. 
 
Figura 1.2 
Diagrama de grupos estratégicos. 
 
 
Según el diagrama de grupos estratégicos, tanto WEIR como Metso lideran en volumen de 
ventas, llegando a alcanzar los tres mil millones de dólares. Por otro lado, Tega no lograba 
alcanzar esos volúmenes de venta. 
Por otro lado, respecto a la gama de productos, Tega estaría liderando la posición, 
debido a que ofrecía distintos productos para la minería. además de prestar servicios en 
soluciones de ingeniería. Luego, se estaría posicionando WEIR, proveedor completo en 
soluciones de ingeniería; y Metso, empresa que ofrecía desde máquinas de minería hasta 
revestimientos. 
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1.5 Estrategias Funcionales y formación de Ventaja Competitiva 
 
1.5.1 Estrategias Funcionales 
 
● Eficiencia Superior: Tega presentaba problemas logísticos debido a que sus productos 
tomaban entre cuatro y cinco semanas en su fabricación, además la entrega de sus 
productos tomaba cinco semanas adicionales, mientras que los clientes exigían la 
entrega cinco semanas después de la fecha del pedido. Inicialmente Tega intentó 
solucionar el problema asociándose con empresas extranjeras, obteniendo ayuda con la 
venta y distribución de sus productos; sin embargo, no se obtuvieron los resultados 
esperados. Finalmente, Tega optó por la adquisición de una empresa en el país objetivo, 
en el que se solucionarían varios problemas, entre ellos el problema logístico. 
● Innovación superior: Tega constantemente optaba por nuevas implementaciones 
tecnológicas avanzadas para generar mejores resultados en sus productos. Buscaban 
unir colaboraciones con socios extranjeros para que adquieran y licencien productos 
con tecnología avanzada. Luego de un acuerdo finalizado, la empresa pudo expandirse 
a mercados globales buscando el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías. 
● Satisfacción al cliente: La empresa Tega no solo invierte en lo tecnológico sino 
también cree que es importante que el cliente se sienta satisfecho brindando servicios 
de consultoría y soluciones en la minería y el manejo de materiales. Al principio tuvo 
problemas al entregar los pedidos de sus productos, ya que los entregaba con días de 
retraso y para el cliente no era bien visto. La empresa operaba en un mercado B2B por 
lo que significaba que la relación entre los clientes y agentes de ventas era lo principal 
para que se realicen más pedidos. 
● Calidad superior: Tega optó por obtener la materia prima y los insumos para la 
fabricación de sus productos de una sola fuente para tener como resultado un producto 
con mayor estándar de calidad y con especificaciones adecuadas con el fin de que se 
adapten a las tecnologías de fabricación. Sin embargo, cuando Bhattacharya asumió el 
cargo de gerente general hubo una caída en la calidad debido al cambio de materia 
prima. Cuando Michael Brown tomó el puesto también se vio un deterioro en la calidad 
del producto. La empresa invierte en la calidad de sus productos; sin embargo, no 
obtiene buenos resultados. 
 
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1.5.2 Ventaja competitiva actual 
La ventaja competitiva de la compañía Tega Industries es la de su liderazgo en costos por ende 
está en constante crecimiento con el objetivo de aminorar los costos de producción. Además, 
los clientes son leales a la empresa con respecto a las demás compañías ya que buscan empresas 
que brinden calidad del producto y el mejor servicio; y todo eso es lo que ofrece la empresa 
Tega. 
 
1.5.3 Propuesta de nueva ventaja competitiva 
La propuesta de una nueva ventaja competitiva de la compañía Tega Industries Limited es 
innovar las aplicaciones de tecnologías que ayuden a mejorar el proceso de producción y esto 
está relacionado con el mejoramiento del producto. Además de disminuir los conflictos internos 
de la empresa con los trabajadores que puede afectar el producto y por ende afecta a nuestros 
clientes. 
 
1.5.4 Nueva propuesta de valor 
Con relación a la propuesta de valor que se mencionó anteriormente, Tega debería realizar una 
mejor estructura organizacional para llevar mejor la empresa tomando en consideración la 
calidad de sus productos, evitando retrasos en la logística y teniendo mejores relaciones con el 
personal. Con esto se incrementaría la llegada de más clientes para adquirir los productos o el 
servicio que se les ofrece, así como su decisión de compra. Estas mejoras se lograrían por 
medio de capacitaciones con el personal, realizando seguimientos estrictos de control de 
calidad, investigando continuamente para lograr la innovación del producto. Sin dejar de lado 
la inversión en la tecnología que es muy importante para este sector. Mediante pruebas antes 
de comercializar el producto. 
 
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CAPÍTULO II: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 
2.1 Elaboración de matrices estratégicas 
2.1.1 FODA 
Tabla 2.1 
Matriz FODA 
 FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) 
- Prestigio de la empresa 
- Buena atención al cliente 
- Amplia variedad de productos 
- Solidez Económica 
- Formación de sindicatos y 
huelgas de sus trabajadores 
- Alto costo de producción 
- Estructura organizacional 
inestable 
- Los productos son más caros que 
los de la competencia 
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 
 
- Aumento en la demanda 
- Nuevos yacimientos de 
minerales 
- Mercado estable 
- Avances tecnológicos 
- Incrementar la capacidad de 
producción para aumentarla 
venta de los equipos. 
- Desarrollar un plan estratégico 
para llegar a más clientes. 
- Incrementar la eficiencia del uso 
de los materiales para que siga 
creciendo la demanda 
- Desarrollar capacitaciones o 
charlas para tener mejor relación 
con los trabajadores. 
- Evaluar la tecnología que se 
necesitará para evitar que los 
costos sean altos 
- Mejorar la estructura de la 
organización para aprovechar el 
aumento de la demanda y el 
mercado estable. 
AMENAZAS (A) 
 
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 
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- Inestabilidad política en los 
países donde tiene presencia 
- Crecimiento de la minería 
informal 
- Reducción de la demanda de 
minerales 
- Cambios en los permisos de 
explotación de recursos 
minerales 
- Generar cambios 
organizacionales donde estén 
involucrados factores sociales, 
económicos, ambientales y 
técnicos para que se pueda tener 
un mejor posicionamiento en el 
mercado 
- Brindar información acerca de la 
minería informal donde se 
expliquen las consecuencias de 
esta. 
- Brindar precios promedio 
dependiendo del mercado de la 
competencia. 
- Contratar personas profesionales 
que sepan de temas ambientales 
para satisfacer los requerimientos 
de las autoridades con la finalidad 
de evitar cierres de producción. 
- Mejorar la organización en la 
empresa contratando servicios 
profesionales que tengan 
experiencia en el sector; de esta 
manera se evitarían las 
inestabilidades económicas o 
sociales. 
 
2.1.2 Matriz PEYEA 
Esta matriz permite identificar qué tipo de postura está tomando la empresa Tega en el mercado 
actual, estas se pueden calificar de cuatro formas distintas, conservadora, agresiva, defensiva o 
competitiva. 
Para que el desarrollo sea lo más preciso y cercano a la realidad posible, tenemos que 
desarrollar las cuatro dimensiones que se califican dependiendo del criterio usado: 
Fuerza Financiera (FF), Fuerza de la Industria (FI) se clasifican de 1 al 6, mientras que Ventaja 
Competitiva (VC) y Estabilidad del Ambiente (EA) se clasifican de -1 a -6. 
 
● Fuerza financiera: Se puede decir que la empresa Tega tiene una buena fluidez 
de efectivo, gracias al constante aumento en su participación de mercado y la 
fidelización de sus clientes. Las constantes mejoras en la tecnología de tega hace 
que sus procesos sean más eficientes y estandarizados, generando así una 
reducción de costos muy significativa, sus inversiones para el 2015-2016 fueron 
de 2335.61 millones de INR. Aparte de los préstamos de los accionistas luego 
de la adquisición, Tega tiene un préstamo otorgado por un banco ICICI Bank 
del Reino Unido. 
● Fuerza de la industria: Un factor crítico para toda empresa en el mercado 
vigente, la competitividad, rivalidad y el potencial de los competidores es algo 
que no se puede ignorar en lo más mínimo, ya que cualquier oportunidad no 
tomada, dejará una ventana abierta a nuevos competidores. los principales 
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competidores de Tega son: Metso, una empresa finlandesa con ventas que 
sobrepasan los 3 mil millones, un contrincante importante en el mismo rubro; 
WEIR con sede en estados unidos que, al igual que Metso, sus ventas superan 
los 3 mil millones; también están las empresas Multotec, en sudáfrica, pero solo 
estaba en algunas zonas reducidas. 
● Ventaja competitiva: Tega industries es una empresa líder en la fabricación de 
productos para la industria minera, ofreciendo soluciones a todo tipo de 
problemas que puedan surgir, con una alta adaptabilidad a los cambios y 
requerimientos de cada cliente. Cuentan con una filosofía dirigida a tener 
valores y morales, proporcionando soluciones a problemas de alta complejidad, 
a precios muy competitivos en el mercado que se adaptan a las necesidades. 
● Estabilidad del entorno: En la actualidad, la demanda de minerales está en 
aumento, gracias a que cada vez hay más empresas manufactureras que 
requieren de metales y minerales para poder producir sus productos, si bien 
existe movimiento global sobre el reciclaje y reuso de los objetos, estos están 
diseñados para durar un determinado tiempo hasta quedar obsoleto, gracias a las 
nuevas tecnologías que se están desarrollando de manera exponencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabla 2.2 
Clasificación de Factores 
Factores Clasificación 
Fuerza Financiera - Eje Y 
Buena capitalización 4 
Altos márgenes de utilidad 4 
Alto índice de retorno de inversión 3 
Fuerza del sector (industria) - Eje X 
Alto nivel de competitividad 3 
Innovación constante 3 
Estabilidad del entorno - Eje Y 
Constante crecimiento en la demanda -3 
Nuevas tecnologías -3 
Ventaja competitiva - Eje X 
Alta participación de mercado -3 
Servicios post venta -2 
Altos estándares de calidad -5 
 
Con los siguientes cálculos hallaremos la siguiente matriz: 
 
Eje X: = 3 + (-3.33) = -0.33 
Eje Y: = 3.66 + (-3) = 0.66 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2.1 
Matriz PEYEA 
 
Podemos concluir que el perfil de Tega es conservador, debido a esto se recomienda 
implementar estrategias de penetración de mercado, diversificación concéntrica, desarrollo de 
mercado y producto. 
 
2.1.3 INTERNA – EXTERNA 
En el capítulo anterior se desarrolló la matriz externa (EFE) y la matriz interna (EFI), 
obteniendo el valor de 2.65 en la matriz EFE y un valor de 2.95 en la matriz EFI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2.2 
Matriz externa e interna. 
 
 Según la posición de la matriz externa - interna se puede determinar que Tega se 
encuentra en el sector V, conocido como sector de retener y mantener. En esta posición se 
recomiendan distintas estrategias, entre ellas: desarrollo de producto y penetración de mercado. 
 
2.2 Definición de estrategias a desarrollar 
 
2.2.1 Estrategias de Negocios (actuales y propuestas) 
 
● Diferenciación 
La empresa posee esta estrategia que tiene como definición ya que ofrece un producto 
innovador con una alta calidad en el mercado y es capaz de sobresalir o destacar ante 
sus competidores en el sector. Tega no se enfoca en tener los precios más cómodos ya 
que considera que el precio está acorde a la calidad del producto. 
 
 
 
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● Penetración de Mercado 
Esta estrategia se basa en aumentar la participación de mercado para productos y 
mercados ya existentes. La empresa Tega tiene como objetivo aumentar su 
participación en el mercado, además de atraer nuevos clientes o clientes de la 
competencia y aumentar la frecuencia de compras. 
 
● Desarrollo de Mercado (Estrategia Propuesta) 
Esta estrategia se basa en un desarrollo en nuevos mercados para productos ya 
existentes. Tega desarrolló esta estrategia cuando decidió expandirse en Sudáfrica, este 
país era uno de los principales mercados mineros del mundo; por ende la empresa Tega 
adquirió la empresa Beruc, una empresa minera sudafricana, y empezaron a vender 
revestimientos industriales. 
 
2.2.2 Estrategias Corporativas (actuales y propuestas) 
 
● Adquisición 
Esta estrategia consisteen conseguir activos que ya son utilizados de tal manera que su 
rentabilización es más efectiva que la de invertir en activos fijos. En este caso la 
empresa Tega al querer expandirse a Sudáfrica , adquirió una empresa ya consolidada 
en este país que fabricaba revestimientos mineros y así pudo utilizar las instalaciones 
de la empresa Beruc y vender los productos en dicho país. Esta adquisición es 
beneficiosa ya que adquirió de una empresa conocida con una gran red de clientes y ya 
tiene el conocimiento de los entornos económico, sociales , cultural, etc., de la empresa. 
 
● Integración horizontal (Estrategia Propuesta) 
Para que la empresa Tega crezca en el mercado, que es uno de sus objetivos principales 
como compañía, debe utilizar la estrategia de integración horizontal que consta de 
adquirir las instalaciones de nuestros competidores o realizar un tipo de asociación; 
además este tipo de estrategia traería beneficios como : Reducir la competencia, 
barreras de entrada más complicadas para empresas nuevas, aumento de canales de 
distribución. 
 
 
 
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2.2.3 Estrategias Globales (actuales y propuestas) 
 
● Estrategia de Estandarización Global 
La estrategia aplicada por Tega es la de estandarización global, esta estrategia consiste 
en comercializar o vender un producto estandarizado en todo el mundo; el propósito de 
estas empresas es satisfacer necesidades universales. De esta manera Tega puede 
comercializar frente a cualquier mercado con la misma estrategia, no debe ajustar sus 
estrategias depende al mercado con los que se va involucrar, los beneficios de esta 
estrategia es la reducción de costos y la rentabilización del negocio. 
 
2.3 Riesgos 
 
2.3.1 Identificación y clasificación de riesgos que pueden afectar la gestión del negocio 
 
● Riesgos Económicos 
Dentro del contexto actual, la mayor amenaza es la consecuencia ocurrida por el Covid-
19, ya que provoca una reducción de ventas y otro tipo de dificultades como logística, 
transporte, obtención de insumos. 
 
● Riesgos Políticos 
Presenta un riesgo el apoyo político a los sindicatos, que tiene como definición una 
organización de trabajadores formada para proteger los derechos de los mismos. En 
Sudáfrica hay un alta de desempleo por ende en las empresas como Tega no estaban 
listas para contratar más empleados debido a la dificultad de despedirlos, también Tega 
tenía problemas con los trabajadores que ya pertenecían a la empresa ya que la política 
de la empresa había cambiado y a los trabajadores no le gustaba el método de trabajo 
nuevo ya que preferían realizar sus actividades como por muchos años lo realizaban. 
 
● Riesgos Ambientales 
Existe el riesgo de la contaminación del aire, ya que las fábricas queman muchos 
combustibles fósiles además de otros materiales como el gas, el petróleo, entre otros. 
Asimismo, el desecho de agua contaminada que perjudica tanto a tierra, ríos, etc.; estos 
contaminantes representan un riesgo para la producción de Tega por lo que debe buscar 
una mejor o alguna solución para reducir estos contaminantes. 
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2.3.2 Propuesta de Cuantificación y Gestión de Riesgos 
 
En la siguiente tabla se mostrará la cuantificación de riesgos: 
 
Figura 2.3 
Cuadro de cuantificación de riesgos 
 
 
● Riesgos Económicos 
Es factible aceptar los riesgos económicos, debido a que estas consecuencias 
económicas aún están presentes debido al Covid-19 aunque a medida que pasa el tiempo 
la sociedad se va recuperando. Sudáfrica es uno de los países con mayor estabilidad 
económica durante de la pandemia, sin embargo, aunque hubo pérdidas y disminución 
de ventas se pronosticaba un escenario mucho peor. 
 
● Riesgos Políticos 
Es probable que afecte a la empresa y hay el riesgo de la baja producción tanto en 
cantidad como en calidad del producto. Al haber un cambio en las políticas de la 
empresa los trabajadores no se van a sentir a gusto en sus puestos de trabajo y esto 
afecta en su rendimiento; asimismo el problema con los sindicatos y el apoyo político 
hacia estos es otro problema que es un riesgo para Tega. 
 
● Riesgos Ambientales 
Las medidas a tomar deben ser de mitigación. Se deben trabajar con nuevos métodos 
en las áreas de producción para poder reducir estos contaminantes o en el mejor de los 
casos mitigarlos; en este caso la empresa Tega debería diseñar una nueva tecnología o 
trabajar con otra materia prima para el cuidado del medio ambiente. 
 
 
 
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2.4 Inteligencia de Negocios 
 
2.4.1 Herramientas de inteligencia de negocios aplicadas por la empresa 
Tega ofrece una gama de productos y servicios resistentes a la abrasión y desgaste para la 
minería, procesamiento de minerales, cribado, molienda, manejo de materiales y beneficio de 
minerales (Tega Industries, 2022). Por ello, la empresa debe estar en una constante 
actualización con respecto a la tecnología para que pueda tener un mejor control de sus 
indicadores. Por un lado, como método de aplicación de inteligencia de negocios se realizan 
dashboards para saber cuáles son los valores objetivos que se han alcanzado o los que aún faltan 
alcanzar. De esta forma se toman medidas preventivas para generar una nueva estrategia y que 
corrijan o noten si se va por buen camino. Por otro lado, también generan informes y reportes 
de todas las ventas y productos que entran y salen para tener todo el seguimiento controlado 
del producto. 
 
2.4.2 Propuesta de herramientas para implementar a la empresa 
En la actualidad, las empresas ya no solo se basan en usar herramientas básicas como excel 
donde solo se almacena información, sino que se busca mejorar las herramientas para crear 
nuevos archivos donde se dé un mejor detalle de los informes y de una manera mejor explicada. 
Las herramientas business intelligence en lugar de analizar y procesar manualmente todos estos 
datos, se utiliza un conjunto de metodologías y herramientas automatizadas que facilitan este 
trabajo y que permitan dar soporte a la necesidad de información de las organizaciones 
(Chavez, S. y Contreras, C.). Esto quiere decir que se debe analizar la fuente de datos para 
luego definirlo en el Data Warehouse y, por último, se obtendrán los datos finales por medio 
de gráficos y reportes. 
Las herramientas que se deberían implementar en la empresa serían power bi y SAP. El 
primero porque se obtienen dashboards incluidos dentro. También se tiene un resultado fácil 
de acceso de datos con distintas fuentes de datos permitiendo unirlos entre sí para comparar 
cómo va el avance de la empresa. Además, permite el acceso desde cualquier dispositivo. El 
segundo porque al ser una empresa que sigue distintos procesos para la fabricación de estos 
repuestos de equipos de minería se necesita un software el cual se encargue de la información 
y verifique si es efectivo el flujo de procesos. 
 
 
 
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2.5 Gobierno Corporativo 
 
2.5.1 Identificación de la política actual de Gobierno Corporativo de la empresa 
Ser un negocio exitoso no significa solo invertir para el crecimiento y equilibrar intereses a 
corto y largo plazo. También significa cuidar a nuestros consumidores, empleados y 
accionistas, a nuestros socios comerciales y al mundo en el que vivimos. Nos apegamos a un 
código de conductapara garantizar un comportamiento justo, transparente y ético de todos 
nuestros empleados. (Tega, s.f). 
El consejo administrativo, que es el que une y se relaciona con dos órganos de gobierno, 
se encarga del cumplimiento de las políticas establecidas y supervisa la actuación de los 
directivos, además de informar debidamente e imparcialmente a sus accionistas de todos los 
aspectos importantes del negocio de la sociedad. Por otro lado, para la toma de decisiones 
finales el consejo debe remitirse a los directores de la empresa. Todas las empresas que forman 
parte de Tega deben recomendar a su consejo de administración la adopción de políticas 
formuladas periódicamente por el TEGA Group of Companies. 
Todas las empresas del Grupo deberán comprometerse a evitar el uso excesivo de los 
recursos naturales y minimizar cualquier impacto peligroso del desarrollo, producción, uso y 
disposición de cualquiera de sus productos y servicios en el medio ambiente ecológico. (Tega, 
s.f) 
 
2.5.2 Propuesta de mejora de la política de Gobierno Corporativo o de implementación 
de una política de Gobierno Corporativo 
La política de Gobierno Corporativo de la compañía Tega presenta las relaciones de los 
directores y los accionistas, más no de los gerentes; por ello se propone explicar detalladamente 
las labores de los gerentes y las relaciones con los otros dos órganos de gobierno. Por otro lado, 
Tega tiene compromisos con el Medio Ambiente, sin embargo, no expone las metodologías a 
usar para llevarlos a cabo, por ello, se propone detallar los métodos a utilizar para el 
cumplimiento de los mismos y que las empresas que son parte de Tega adopten estos 
compromisos y los implementen. 
 
 
 
 
 
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2.6 Implementación y evaluación de la estrategia: Balanced Scorecard 
 
2.6.1 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI’s de la Perspectiva 
Económica 
 
Tabla 2.3 
Cuadro de objetivos estratégicos económicos 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Reducción de los costos de 
producción 
Proporción de ingresos sobre coste de producción 
Incrementar utilidades Sobrecostos de producción 
Reducir el tiempo de conversión de 
efectivo 
Tiempo necesario para que el capital invertido se transforme a 
ingresos 
Aumentar el retorno de la 
inversión 
Porcentaje de las ganancias sobre la inversión 
 
 
2.6.2 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva de Clientes 
 
Tabla 2.4 
Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva de los clientes 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Aumentar la satisfacción del cliente % de quejas por productos vendidos 
Entrega de productos en menor plazo Porcentaje de pedidos entregados a tiempo contra el total de 
pedidos 
Reducir el tiempo de atención al cliente Tiempo de resolución de problemas 
 
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2.6.3 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva Interna o 
de Procesos 
 
Tabla 2.5 
Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva del proceso 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Disminuir el tiempo de inactividad en la planta de 
producción 
Cantidad de tiempo inactivo desde el inicio 
de operaciones 
Mejora en la predicción de la demanda Proporción de unidades almacenadas sin 
rotación 
Aumento del control de calidad en cada proceso productivo Porcentaje de defectuosos de productos en 
proceso y terminados 
Disminuir el tiempo de ciclo de cada producto Tiempo de permanencia de cada componente 
en el proceso 
 
2.6.4 Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo y KPI´s de la Perspectiva de 
Aprendizaje y Tecnología 
Tabla 2.6 
Cuadro de objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y tecnología 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Inducciones constantes para mejorar habilidades y 
capacidades del personal 
cantidad de objetivos y metas cumlidas en el 
periodo determinado 
Implementación de nuevas tecnologías Porcentaje de aumento de rendimiento del 
personal 
Mejora del entorno de trabajo en la organización cantidad de personal con alto nivel de 
satisfacción 
 
 
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2.6.5 Mapa Estratégico 
 
Figura 2.4 
Mapa Estratégico 
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2.7 Elaboración del Cuadro de Mando Integral 
 
Tabla 2.7 
Cuadro de Mando Integral Económico 
Perspectiva Económica 
Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativa Meta 
 
 
 
Reducción de los costos de 
producción 
 
 
Proporción de ingresos sobre coste de producción 
Aplicación del Know-how 
tecnológico, así como capacitaciones 
para el uso de distintos tipos de 
materiales o insumos 
Reducción de costos de producción en 
un 5% 
 
 
Incrementar utilidades 
 
 
Sobrecostos de producción 
Aplicando mejora continua en cada 
uno de los procesos productivos de la 
empresa para cumplir con la demanda 
Reducción de gastos operativos o 
gastos innecesarios de producción 
 
 
Reducir el tiempo de 
conversión de efectivo 
 
 
Tiempo necesario para que el capital invertido se 
transforme a ingresos 
Implementando campañas de 
marketing para incrementar en el 
número de clientes y de esta manera, 
poder incrementar la ventas 
 
 
Incrementar las ventas en un 15% 
 
Aumentar el retorno de la 
inversión 
 
Porcentaje de las ganancias sobre la inversión Programa de prevención de incidentes 
para evitar costes innecesarios. 
 
Disminuir el número de incidentes 
 
 
 
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Tabla 2.8 
Cuadro de Mando Integral Clientes 
 
Perspectiva Clientes 
Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativa Meta 
 
 
Aumentar la satisfacción del 
cliente 
 
% de quejas por productos vendidos Implementar programas de revisión de 
los productos. 
Disminuir un 20% el número de 
quejas 
 
 
Entrega de productos en menor 
plazo 
 
 
Porcentaje de pedidos entregados a tiempo contra el 
total de pedidos 
Implementar programas o cursos en 
logística internacional para reducir los 
tiempos de entrega. 
 
 
Incrementar la rotación de almacén 
 
 
 
Reducir el tiempo de atención 
al cliente 
 
 
 
Tiempo de resolución de problemas 
Implementar programas o canales 
directos de atención al cliente para 
darles asesoría con trámites o 
productos. 
 
 
Disminuir el tiempo de respuesta en la 
atención al cliente 
 
 
 
 
 
 
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Tabla 2.9 
Cuadro de Mando Integral Internos o de los procesos 
Perspectiva Interna o de Procesos 
Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativa Meta 
 
 
Disminuir el tiempo de 
inactividad en la planta de 
producción 
 
 
 
Cantidad de tiempo inactivo desde el inicio de 
operaciones 
Implementar programas de 
mantenimiento a las máquinas con el 
fin de prevenir fallos que ocasionen 
paros en la producción 
Reducción de un 20 % en el tiempo 
inoperativo de las máquinas 
 
 
Mejora en la predicción de la 
demanda 
 
 
Proporción de unidades almacenadas sin rotación 
Usar datos históricos y emplear 
estudios de mercados para obtener una 
buena proyección de la demanda 
 
Reducción de un 10% en costes de 
almacenaje 
 
Aumento del control de calidad 
en cada procesoproductivo 
 
Porcentaje de defectuosos de productos en proceso y 
terminados 
Implementación de herramientas de 
gestión de la calidad en los procesos 
necesarios 
 
Disminución de un 10% en costes por 
productos defectuosos 
 
 
Disminuir el tiempo de ciclo de 
cada producto 
 
 
Tiempo de permanencia de cada componente en el 
proceso 
Implementar un trabajo de mejora de 
tiempos o aplicación de distintos 
procesos que sean más eficientes 
 
Aumentar en un 5% la producción de 
unidades 
 
 
 
 
 
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Tabla 2.10 
Cuadro de Mando Integral de Aprendizaje y Tecnología 
Perspectiva Aprendizaje y Tecnología 
Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativa Meta 
 
Mejorar habilidades y 
capacidades del personal 
 
Cantidad de objetivos y metas cumplidas en el periodo 
determinado 
Implementación de un programa de 
capacitación continua. 
Incremento de un 10% en la eficiencia 
 
Aumentar la eficiencia del 
personal 
 
Porcentaje de aumento de rendimiento del personal 
Implementación de nuevas 
tecnologías, así como capacitaciones 
constantes respecto a la nueva 
tecnología 
 
Incremento de un 15% en la eficiencia 
en la producción 
 
Mejora del entorno de trabajo 
en la organización 
 
Cantidad de personal con alto nivel de satisfacción Implementación de programas de 
bienestar para el personal. 
 
Disminución de rotación del personal 
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
 
 
● Después del extenso análisis de la empresa TEGA Industries podemos concluir que está 
cumpliendo con sus principales objetivos estratégicos, ya que estos tienen un buen 
conocimiento y gran dominio de su entorno. Por otro lado, TEGA también cuenta con 
fortalezas internas que aprovechan, pero, al igual que sus debilidades, tiene que tenerlas 
en constante observación para poder tomar medidas correctivas lo antes posible. 
● Podemos concluir que la empresa Tega Industries consiguió un gran posicionamiento 
de marca a lo largo de los años gracias a la buena calidad de sus productos y a los 
beneficios y experiencias brindadas al cliente. Asimismo, al ser una empresa reconocida 
en varios países, las ventas aumentan ya que los clientes diferencian los productos de 
la compañía y es más accesible ingresar a mercados globales. Se recomienda realizar 
estudios generales a los productos que se vayan a producir en un futuro, para que sean 
de buena calidad y no disminuya el impacto ambiental. 
● TEGA presentó problemas en sus sucursales por temas como países en donde la cultura 
en el trabajo, la forma de vender, entre otros temas, eran completamente distintos a la 
sucursal principal. En conclusión, TEGA para poder afrontar estos problemas tiene que 
implementar programas, capacitaciones, metas y objetivos adecuados según la zona en 
donde se esté desarrollando. 
● Se concluye que la empresa Tega cumple con sus objetivos previamente establecidos, 
debido a la buena realización de su análisis externo describiendo sus oportunidades y 
sus amenazas. Igualmente se realizó en análisis interno en el cual se reconocen las 
fortalezas de la empresa, en los que tenemos que aprovecharlas, y las amenazas que la 
empresa Tega debe estar al tanto. 
● El problema del Covid - 19 ha ocasionado una gran disminución en las ventas en todas 
las empresas del mundo además de problemas internos de la empresa como por ejemplo 
reducción de personal, reducción de insumos, etc. Sin embargo, la empresa Tega a 
podido solventar este problema teniendo como pérdidas mínimas y esto quiere decir 
que la empresa Tega es una empresa fuerte preparada para cualquier dificultad. 
 
 
 
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REFERENCIAS 
 
CERTUS. (2020). ¿Qué es una cadena de valor y para qué sirve? Recuperado de 
https://www.certus.edu.pe/blog/que-es-cadena-valor/ 
Chavez, S, & Contreras, C. (2018). Implementación de business intelligence, utilizando la 
metodología de Ralph Kimball, para el proceso de toma de decisiones del área de ventas 
empresa Yukids. 
https://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/handle/20.500.13067/435/TESIS 
Industrias Tega. la adquisición sudafricana (2022). Recuperado de 
htpps://hbsp.harvard.edu/tu/8b4f2bd6 
Metso Outotec (2022). Recuperado de https://www.mogroup.com/ 
Revista Energiminas. (2021). Tega Inudstries: “Siempre hemos estado superando marcas”. 
Recupero de https://energiminas.com/tega-industries-siempre-hemos-estado-superando-
marcas/ 
Tega Industries. (2022). Recuperado de https://www.tegaindustries.com/es/about-us/tega-
advantage/ 
Weir (2022). Recuperado de https://www.global.weir/?lang=es 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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https://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/handle/20.500.13067/435/TESIS
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https://energiminas.com/tega-industries-siempre-hemos-estado-superando-marcas/
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https://www.tegaindustries.com/es/about-us/tega-advantage/
https://www.tegaindustries.com/es/about-us/tega-advantage/
https://www.global.weir/?lang=es
https://www.studocu.com/pe?utm_campaign=shared-document&utm_source=studocu-document&utm_medium=social_sharing&utm_content=trabajo-gerencia-harvard-grupo-tega
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