SESIÓN 5 IM - - Michelle

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Proceso de administración 
estratégica 
International Management
SESIÓN: 05
El alumno:
• Explica el proceso de administración estratégica
• Analiza la clasificación de las estrategias
• Aplica herramientas de análisis
• Discute temas actuales relativos a la
administración estratégica
LOGRO DE LA SESIÓN
El proceso de 
administración 
estratégica
TEMA 1
Formulación de 
estrategias
TEMA 2
Herramientas de 
análisis
TEMA 3
TEMARIO
Temas actuales de 
administración 
estratégica
TEMA 4
COMENZAMOS CON UNA REFLEXIÓN
VIDEO 
¿Qué tan importante es la planificación estratégica?
Now You See Me
https://youtu.be/BovzloZOjs0?t=1
Observemos estos titulares y responde… 
¿Por qué los gerentes deben desarrollar estrategias?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué son las estrategias?
Son los planes que determinan cómo logrará la organización su propósito
comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y mantendrá satisfechos a
sus clientes para cumplir sus objetivos.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ANALICEMOS A WALMART Y KMART
Walmart y Kmart Corporation (la cual ahora forma parte de Transform SR Brands) se han disputado el
dominio del mercado desde 1962, año en que ambas compañías fueron fundadas. Entre las dos empresas
existen otras similitudes: la atmósfera de sus tiendas, sus nombres, los mercados que atienden y su
propósito organizacional. Sin embargo, el desempeño de Walmart (tanto financiero como de otros tipos)
ha superado por mucho al de Kmart. Walmart es el minorista más grande del mundo y Kmart fue el
minorista de mayor tamaño de toda la historia en solicitar la protección del capítulo 11 de la ley de
bancarrota de Estados Unidos.
¿Por qué estos minoristas tienen un desempeño tan diferente?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Jeff Bezos fue el primero en
vender libros directamente
online, en lugar de hacer que los
clientes se trasladaran a una
librería. ¿Los clientes
consideraron que era una idea
valiosa? ¡Por supuesto! ¿Amazon
logró generar beneficios
económicos de esa manera? En
realidad, al principio no, pero
ahora ¡claro que sí! Lo que
comenzó siendo la librería más
grande del mundo, hoy en día es
la tienda de artículos diversos de
mayor tamaño en todo el orbe.
Robbins y Coulter
¿Qué hizo Amazon en sus inicios para 
ganar dinero?
CASO AMAZON
¿Qué es el modelo de negocios?
Conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. 
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cuál es el modelo de negocios de cada marca?
• Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa
• Si la empresa puede generar ingresos económicos a partir de 
su actividad ¿Por qué es importante la 
administración Estratégica?
• Nivel de desempeño
• Reducir la incertidumbre
• Coordinación y enfoque
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Componentes de una declaración de misión
Así como el ADN 
diferencia a las personas, 
la misión diferencia a la 
empresa de las demás 
¿Cómo se llega a eso?
Teniendo claro el modelo 
de negocio y la ventaja 
competitiva real
PASO 1: MISIÓN
La visión es lo que la 
empresa debe ser 
(lograr) en el largo plazo
La visión debe ser 
memorable y desafiante 
pero realista. No puede 
ser una simple 
declaración, porque debe 
inspirar
PASO 1: VISIÓN
Visión
PASO 1: CASO COCACOLA
PASO 1: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES
Si un Gerente no conoce el entorno de marketing, la industria, etc ¿Qué 
puede suceder con la empresa? 
PASO 2: ANÁLISIS EXTERNO
Producto de la pandemia, en diversas ciudades del país las vías se llenaron de 
centenares de motos utilizadas como herramienta de trabajo (delivery, 
courier, otros) y como medio de transporte particular.
Si bien el crecimiento de las motos se hizo más notorio durante los dos 
últimos años, este medio de transporte ya venía con una tendencia muy 
popular, sobre todo entre aquellos que buscaban un medio de transporte 
económico y así poder desplazarse de manera rápida. 
Por otro lado, la gran demanda de pedidos delivery en diferentes rubros como 
servicios de comida, mercados, tiendas de ropa, entre otros, también ha sido 
otro factor importante para incentivar aún más su crecimiento.
Según un amplio informe elaborado por la Asociación Automotriz del Perú, en 
el 2021 la venta de motos y trimotos alcanzó un total de 425,615 unidades 
vendidas. Esta cifra superó en un 49% las ventas del 2020 y un 48.8% frente a 
las del 2019. 
Asimismo, el crecimiento del mercado motero sigue en expansión. Las 
motocicletas apuntan a ser uno de los vehículos preferidos por los jóvenes, 
debido a que permiten llegar en menor tiempo al destino final, son más 
económicas que un auto y tienen un uso mucho más personal.
Demanda de motos en el Perú creció durante la 
pandemia
Lima, Arequipa, Pucallpa y Tarapoto son las ciudades 
con mayor número de motocicletas inscritas en 
registros públicos. En 2021, la venta de motos y 
trimotos superó las 425 000 unidades. Esta cantidad 
fue mayor en un 49% a las ventas de 2020.
¿Qué factores del entorno han tenido un fuerte impacto en 
esta categoría? - 5 minutos
PASO 2: DINÁMICA – CASO MOTOS Y PANDEMIA
Recursos
Capacidades
Competencias 
fundamentales
¿Qué posee la organización?
¿Cómo realiza su trabajo?
¿Cuáles son sus 
herramientas competitivas?
Activos financieros, físicos, humanos e 
intangibles que emplea para desarrollar, 
manufacturar y entregar productos a sus 
clientes.
Habilidades y aptitudes con que cuenta 
para realizar las tareas.
Capacidades de generación de valor de la 
organización.
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO
PASO 4: Formulación de estrategias
Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los recursos y capacidades con que cuenta, para
diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son
las corporativas, las competitivas y las funcionales.
PASO 5: Ejecución de estrategias
Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el
desempeño de la organización se verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.
PASO 6: Control: evaluación y corrección
Consiste en evaluar los resultados. ¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus objetivos?
¿Qué ajustes son necesarios? Por ejemplo, tras evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias previas y de determinar los
cambios requeridos, la directora general de Xerox, Úrsula Burns, hizo ajustes estratégicos para recuperar participación de mercado y
mejorar los rendimientos de la compañía. Como parte de esos ajustes, la empresa eliminó algunos puestos de trabajo, vendió activos y
reorganizó su administración.
Robbins y Coulter
SIGUIENTES PASOS
Robbins y Coulter
FORMULACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
▪ Decide cómo funcionan las cosas en la empresa a nivel de
detalle.
▪ Tiene en cuenta principalmente a las áreas funcionales.
▪ Se basa en maximizar la productividad de los recursos de la
empresa a nivel de cada Área Funcional.
▪ Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en
costos, etc.
▪ Conjunto de acciones defensivas y ofensivas que
permiten alcanzar y mantener una posición
competitiva de la empresa en su sector.
▪ Especifica en qué negocios entra una compañía y en cuáles no.
▪ Qué desea hacer la compañía con dichos negocios y qué negocios
desechar.
▪ Se basa en la misión y objetivos de la compañía.
▪ Define los objetivos de la compañía y la manera de alcanzarlos.
Estrategia
Corporativa
Afecta a TODA la 
empresa.
Estrategia
Competitiva
Afecta a las acciones comerciales.
Estrategia
Funcional
Afecta a las formas operativas de hacer las cosas.
TIPOS DE ESTRATEGIA
Matriz de Ansoff
Robbins y Coulter
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTATEGIAS INTERNACIONALES
SE
N
SI
B
IL
ID
A
D
 P
A
R
A
 R
ED
U
C
IR
 L
O
SC
O
ST
O
S
SENSIBILIDAD ANTE LO LOCAL
¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?
La matriz BCG es una herramienta estratégica para analizar los 
productos de una empresa, a partir de su posición en el mercado y su 
índice de crecimiento. Según sus resultados, se determina la situación 
y futuro de cada producto. Esta matriz clasifica a tus productos en 
cuatro categorías: Estrella, Vaca, Interrogante y Perro.
Inversiones que generan más efectivo, son las mejores opciones para que una 
empresa invierta su dinero. Si son productos, suelen ser los líderes en el mercado. 
Son excelentes para aumentar las ventas. 
Son las generadoras de flujo de efectivo y las más rentables; todos los productos e 
inversiones buscan ser Vacas. El dinero que producen debería invertirse en crear nuevas 
Estrellas o en las que ya tenemos. A pesar de que esta categoría no tendrá más 
crecimiento, se trata de productos o servicios consolidados en el mercado.
Son las inversiones que están en mercados de rápido crecimiento y 
consumen mucho efectivo, pero significan pocas ventas. Generalmente son 
productos nuevos.
También se le conoce como Mascota. Es el peor tipo de productos, ya que no crecen y 
tienen poca participación en el mercado. Generalmente se aconseja que se remuevan 
del portafolio de productos o de inversiones, ya que solo consumen recursos, pero no 
traen nada a cambio.
Estrategias corporativas en P&G
Procter & Gamble, empresa que comercializa productos en 180
países, sigue creciendo a nivel internacional. La misión de P&G
es “ofrecer productos y servicios de marca, de calidad y valor
superiores que mejoren la vida de los consumidores de todo el
mundo”. A partir de dicha misión, la compañía desarrolló su
estrategia de crecimiento con el objetivo de “afectar y mejorar,
de forma más completa, la existencia de un mayor número de
consumidores en más partes del mundo”. Los planes de
expansión de la organización incluyen entrar a más mercados y
ofrecer más productos para aumentar sus ingresos
internacionales y su participación de mercado global. En la
fotografía aparece Deb Henretta, presidente del Asia Group de
P&G. A propósito de la región asiática, la empresa espera
robustecer y acelerar su crecimiento en China, India y otras
naciones en vías de desarrollo que han mostrado un progreso
acelerado.
Fuente: AP Photo/David Kohl
Robbins y Coulter
Estrategias competitivas
La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la
organización en su(s) línea(s) de negocio. En el caso de las pequeñas
empresas que operan únicamente una línea de negocio o de las grandes
compañías que no se han diversificado hacia diferentes productos o
mercados, la estrategia competitiva describe cómo competirán en su
mercado principal.
Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participan en
múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su propia estrategia
competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y
servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores
por el estilo. Por ejemplo, la empresa francesa LVMH-Moët Hennessy
Louis Vuitton SA tiene diferentes estrategias competitivas para sus líneas
de negocio, entre las cuales están la ropa de diseñador Donna Karan, los
productos de piel Louis Vuitton, los perfumes Guerlain, los relojes TAG
Heuer, la champaña Dom Perignon y otros artículos de lujo.
Robbins y Coulter
Cuando una organización opera en varias
líneas de negocio distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus
propias estrategias competitivas se denominan
unidades estratégicas de negocio (UEN).
Elección de una estrategia competitiva
Robbins y Coulter
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
https://www.youtube.com/watch?v=PEPlR_Az6_4
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
COMPETITIVAS
FUNCIONALES
ESTABILIDAD
CRECIMIENTO
CONCENTRACIÓN
INTEGRACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
PENETRACIÓN DE 
MERCADO
DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE 
PRODUCTO
VERTICAL
HORIZONTAL
RELACIONADA
RELACIONADANO RELACIONADA
RENOVACIÓN
REDUCCIÓN
RECUPERACIÓN
DIFERENCIACIÓN
LIDER EN COSTOS
ENFOQUE
COMERCIALES
FINANZAS
OPERACIONES
R.R.H.H.
VENTA / POST VENTA
MARKETING
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA
(Concéntrica)
(Horizontal)
Conglomerado
Nuevos productos a 
nuevos mercados.
Hacia Adelante → Distribuidor. 
Hacia Atrás→ Proveedor.
Compra de competidores.
Nuevas características a 
productos actuales para ↑
Ventas.
↑ Ventas por ↑de producción, 
trabajadores, locales, horarios, 
etc.
Ingresar a nuevos mercados.
No se crece ni se decrece. Para 
consolidarse.
↓ de costos y Reestructuración 
organizacional de menor escala.
↓ de costos y Reestructuración 
organizacional a gran escala 
Problemas Mayores.
Características únicas y 
diferenciales de los productos.
Enfoque en costos. Capacidad 
de ↓precio y ↑ margen.
Alta Especialización. Diferenciación o L. 
Costos para un Nicho. 
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
La evaluación estratégica es una actividad recurrente en el mundo del management pues se debe tener conciencia 
plena de lo que ocurre dentro y fuera del negocio para tomar decisiones acertadas. Esta evaluación se desarrolla 
considerando 3 etapas con sus respectivas herramientas:
ETAPA DE ENTRADA
• Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
• Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
• Matriz del perfil competitivo (MPC)
ETAPA DE CONCILIACIÓN
• Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
• Matriz de Posición Estratégica y a evaluación de la Acción (PEYEA)
• Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
• Matriz Interna / Externa (IE)
• Matriz de Gran Estrategia (GE)
ETAPA DE DECISIÓN
• Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• El entorno está conformado por las fuerzas externas que influyen en
el logro de objetivos.
• Son fuerzas o factores que la empresa no puede controlar.
• Es importante analizar el entorno porque:
‒ Influye decisivamente en las acciones de los Gerentes. Acotan lo que 
pueden y no pueden hacer.
‒ Influye en el desempeño de la empresa y el logro de sus objetivos.Proveedores
Grupos de 
Presión
Sustitutos Competidores
Clientes
La
Empresa
Entorno 
Específico
Entorno 
Genérico
Entorno Específico o Microentorno
Fuerzas que afectan solo al mercado o Industria.
Se analiza con el modelo de 5 fuerzas de Porter
Entorno Genérico o Macroentorno
Fuerzas que afectan a todas las industrias.
Se analiza con la herramienta PESTEL
Está compuesto por:
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
TEMAS ACTUALES RELATIVOS 
A LA ADMINISTRACIÓN 
ESTRATÉGICA
Liderazgo
Presidente y CEO de Amazon, también 
es propietario de la compañía 
aeroespacial Blue Origin, así como del 
periódico The Washington Post. Su 
patrimonio neto se estima en alrededor 
de 200.000 millones de dólares.
https://www.blueorigin.com/
https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-net-worth-life-spending-2018-8
LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ
ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
OTROS TEMAS RELEVANTES
OTROS TEMAS RELEVANTES
OTROS TEMAS RELEVANTES
¿Cómo puede la empresa Gloria aprovechar las ventajas de marketing digital? 
OTROS TEMAS RELEVANTES
https://www.youtube.com/watch?v=IMDfxRxIxyA
Conclusiones de la clase de hoy
41
❑¿Por qué es importante la administración estratégica
para las empresas?
❑¿Cuáles son las habilidades que debe tener un
gerente para administrar estratégicamente?
❑ Menciona los pasos del proceso de la administración
estratégica.
❑¿Qué herramientas debería utilizar un Gerente para
realizar un buen análisis estratégico?
ACTIVIDADES PARA LA SIGUIENTE SESIÓN
• Estudiar los contenidos de la clase de hoy
• Estudiar el capítulo 9 del libro de Robbins y Coulter
• Elije un negocio que te guste, crea tu misión, visión y 3 
objetivos principales utilizando la regla SMART. Actividad 
GRUPAL (El desarrollo de esta actividad contribuye a la nota de participación del curso)
Material producido por la 
Universidad Peruana de 
Ciencias AplicadasAutor: M. Chipoco
Actualizado por:
A. Tobaru
COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados
REFERENCIAS
• Robbins, M. y Coulter, S. (2018). Administración
(13a ed.). Pearson.
Capítulo 9
• David, F.R. (2017). Conceptos de Administración
Estratégica (15ª ed.). México: Pearson.
Capítulos 3 y 4
• Hill, C.W.L., Jones, G. y Schilling, M. (2015).
Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
Enfoque Integral (11ª edición). México:
Cengage Learning Editores.
Capítulos 3 y 8
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	Diapositiva 24: Estrategias corporativas en P&G
	Diapositiva 25: Estrategias competitivas
	Diapositiva 26: Elección de una estrategia competitiva
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	Diapositiva 30: TEMAS ACTUALES RELATIVOS A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
	Diapositiva 31: Liderazgo
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