Calidad-Administracion en Operaciones Productivas - Yusvely Ibeth Mendez Julca

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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. D´Alessio Ipinza 1
 
Calidad Total
Contenido
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
6. Calidad de la administración y 
de las operaciones 
productivas.
7. Normas ISO.
8. Six Sigma.
9. Lean manufacturing.
10. Teoría de restricciones.
2
1. Conceptos modernos de la 
administración.
2. Evolución del concepto de la 
calidad.
3. La filosofía de Deming
4. La filosofía de Juran
5. La filosofía de Crosby
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 3
1. Conceptos Modernos en la 
Administración
Empresa = Producto
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Total Quality Control + Just in Time + Total 
Productive Maintenance
Una Nueva Filosofía Empresarial
El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la 
calidad de toda la organización: concepto de la calidad total
La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que 
se complementan adecuadamente: 
 La calidad (TQC, control total de la calidad).
 La logística (JIT, justo a tiempo).
 El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).
Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad del producto 
que adquiere el consumidor. 
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 4
1. Conceptos Modernos en la 
Administración
La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las 
áreas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronización de 
engranajes que muevan armónicamente los mecanismos complejos que tiene 
toda compañía.
Se debe tener en consideración los siguientes aspectos:
 Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento 
de los valiosos activos productivos.
 Calidad del trabajo con personas adecuadamente entrenadas y capacitadas. 
 Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita 
llevarlo al mercado a precios competitivos. 
 Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 5
Ciclos Operativos Simplificados
1. Conceptos Modernos en la 
Administración
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 6
Proceso de Operaciones Productivas
1. Conceptos Modernos en la 
Administración
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 7
La Calidad Total Involucra:
1. Conceptos Modernos en la 
Administración
La calidad de la organización, de su personal, del diseño, de los materiales, 
del proceso, del producto terminado, de la calidad de las ventas y del 
servicio posventa.
Productos: Bienes y Servicios
ENTRADA 
INSUMOS
SALIDA 
PRODUCTOS
INDIRECTOS 
APOYO
PROCESO DE 
TRANSFORMACIÓN
Producto Materiales Bien físico Materiales
Lo reciben los 
materiales
Servicio Personas Personas Materiales Lo reciben las personas
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 8
¿Qué es Calidad?
2. Evolución del Concepto de 
la Calidad
Conjunto de características de un 
producto que satisfacen las 
necesidades de los clientes y, en 
consecuencia, hacen satisfactorio 
el producto.
Ausencia de deficiencias, cuantas 
menos deficiencias tenga, mejor 
será la calidad.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 9
2. Evolución del Concepto de 
la Calidad
1. Las características de un 
producto afectan a las ventas. 
En este sentido, la calidad más 
alta suele costar más.
2. Las deficiencias de un 
producto afectan a los costos. 
Así pues, la calidad más alta 
suele costar menos.
Las lecciones principales que debe aprender un directivo 
con respecto a la calidad son:
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Significados Principales de la Calidad
2. Evolución del Concepto de 
la Calidad
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE 
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
AUSENCIA DE DEFICIENCIAS
Una mayor calidad capacita a las empresas 
para:
Una mayor calidad capacita a las empresas 
para:
 Aumentar la satisfacción de los clientes
 Fabricar productos vendibles
 Ser competitivas
 Incrementar su cuota de mercado
 Proporcionar ingresos por ventas
 Buenos precios
 El efecto principal se acusa en las ventas
 Generalmente, la mayor calidad cuesta más
 Reducir las tasas de errores
 Reducir reprocesos y desechos
 Reducir fallos posventa y gastos de 
garantía
 Reducir la insatisfacción de los clientes
 Reducir inspecciones y ensayos
 Acortar el tiempo para introducir nuevos 
productos en el mercado
 Aumentar rendimientos y capacidad
 Mejorar plazos de entrega
 Generalmente, la mayor calidad cuesta 
menos
Juran (1990)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 11
2. Evolución del Concepto de 
la Calidad
 Calidad de diseño: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros 
vehículos.
 Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el 
propósito del diseño.
 Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su 
confiabilidad y su mantenibilidad.
 Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso 
del producto.
 Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente; 
estabilidad de sus características.
Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir que los 
usuarios de un producto, bien o servicio, deben poder contar con él para lo que 
necesitan o desean hacer. 
La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:
Juran (1996)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 12
Concepción Tradicional frente a la Concepción Moderna 
de la Calidad
2. Evolución del Concepto de 
la Calidad
CONCEPTO CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA
• Orienta exclusivamente la calidad al producto.
• La calidad afecta toda la actividad de la 
empresa.
• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo interno.
• La responsabilidad de la calidad es de la unidad 
que controla.
• La responsabilidad de la calidad es de todos.
• La calidad la establece el fabricante. • La calidad la establece el cliente.
• La calidad pretende la detección de fallas. • La calidad pretende la prevención de fallas.
• Exige niveles de calidad aceptables. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.
• La calidad cuesta. • La calidad es rentable.
• La calidad significa inspección. • La calidad significa satisfacción.
• Predominio de la cantidad sobre la calidad. • Predominio de la calidad sobre la calidad.
• La calidad se controla. • La cantidad se fabrica, se produce.
• La calidad es un factor operacional. • La cantidad es un factor estratégico
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3. La Filosofía Deming
Es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a 
alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y por consiguiente a 
incrementar la productividad empresarial. Se resume en los siguientes elementos:
Los 14 puntos de la buena administración.
Las siete enfermedades que aquejan a la 
administración.
Los obstáculos para una buena 
administración.
Las siete herramientas de control del 
proceso.
Deming (1989)
W. Edwards Deming
1900-1993
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Los 14 Puntos de la Buena Administración (1/2)
3. La Filosofía Deming
1. Generar propósitos constantes para mejorar los productos y ser más competitivos. 
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante. 
3. No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas. 
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el 
número de proveedores. 
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio. 
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo. 
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento. 
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Los 14 Puntos de la Buena Administración (2/2)
3. La Filosofía Deming
8. Desterrar los temores. 
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras queexisten entre las áreas de la 
organización. 
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y 
mejorar la productividad. 
11. Eliminar las cuotas numéricas. 
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. 
13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento. 
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
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Las Siete Enfermedades que Aquejan la Administración
3. La Filosofía Deming
1. Falta de 
constancia
2. Énfasis en las 
utilidades a corto 
plazo
3. Evaluación del 
desempeño, 
calificación por 
méritos
4. Movilidad de la 
alta gerencia
5. Dirigir una 
compañía 
basándose sólo en 
cifras visibles
6. Costos excesivos 
de atención 
médica y de 
ausentismo
7. Costos excesivos en garantías 
fomentadas por abogados que 
trabajan sobre la base de 
honorarios de contingencia
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Los Obstáculos para una Buena Administración
3. La Filosofía Deming
 Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformación progresiva.
 El supuesto de que resolviendo los problemas tecnológicos y automatizando el proceso 
con nuevas tecnologías, se transformará la industria.
 «Nuestro problemas son diferentes», como excusa.
 Confiar todos los problemas de calidad al departamento de control de calidad; olvidando 
que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa.
 Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad.
 La calidad basada en la inspección nunca mejorará la calidad.
 Computadores subutilizados, con información nunca empleada y con personal poco 
entrenado.
 Cumplir las especificaciones no es suficiente. 
 Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza 
teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 18
Las Siete Herramientas de Control del Proceso
3. La Filosofía Deming
4. Histograma
2. Gráfica de control1. Diagrama de flujo
3. Diagrama causa - efecto
7. Gráfica de tendencia5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de dispersión
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Hito N° 18
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 19
4. La Filosofía de Juran
La Trilogía de Juran
La secuencia universal 
del mejoramiento de 
Juran
Juran (1996)
Joseph Juran
1904-2008
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 20
La Trilogía de Juran
4. La Filosofía de Juran
• Identificar los clientes y sus necesidades.
• Trasladar estas necesidades al producto 
requerido.
• Transferir el proceso a operaciones una vez 
establecidas las condiciones.
1. Planeamiento 
de la calidad
• Detectar.
• Corregir
2. Control de la 
calidad
• Política.
• Entrenamiento.
• Comunicación y coordinación.
3. Mejoramiento 
de la calidad
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 21
La Trilogía de Juran
4. La Filosofía de Juran
Juran (1996)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 22
La Secuencia Universal del Mejoramiento
4. La Filosofía de Juran
1.
Prueba la 
necesidad
2. 
Identificación 
del proyecto
3. 
Organización para 
el mejoramiento
4. 
El esfuerzo del 
diagnóstico.
 Determinar errores: 
causales, técnicos e 
intencionales
5.
Acciones correctivas.
 Escoger opciones.
 Desarrollar acciones de 
prevención.
 Establecer comunicaciones.
 Asignar responsabilidades.
 Efectuar inspecciones y pruebas.
 Separar los problemas 
(Parapeto).
6. 
Resistencia al 
cambio.
 Provea 
participación.
 Provea 
suficiente 
tiempo.
7.
Mantener los logros.
 Proceso capaz de 
mantenerlos.
 Establecer nuevos 
estándares.
 Entrenamiento.
 Establecer sistema de 
controles.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 23
5. La Filosofía de Crosby
El diagnóstico Crosby de la empresa en 
dificultades
El triángulo Crosby
Los cuatro principios absolutos de Crosby
Las tres acciones de la gerencia
Los 14 pasos sobre la calidad
Phil Crosby
1926-2001
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 24
El Diagnóstico de Crosby de la Empresa en Dificultades
5. La Filosofía de Crosby
La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y 
acciones correctivas.
El producto obtenido difiere del que el cliente requiere
La gerencia no provee claros estándares de perfomance, así que los 
empleados tienen que desarrollar los suyos.
La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su 
inhabilidad para mejorar los procesos.
La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 25
El Triángulo de Crosby
5. La Filosofía de Crosby
Se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las 
comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el 
énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones 
Políticas
Comunicaciones
Sistemas de 
operaciones
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Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby
5. La Filosofía de Crosby
1. 
La definición de la calidad 
es la de conformidad con 
los requerimientos.
2. 
El sistema de la calidad 
es la prevención.
3.
El estándar de 
performance es cero 
defectos.
4. 
La medición de la calidad 
es el precio de la no 
conformidad.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 27
Las Tres Acciones de la Gerencia
5. La Filosofía de Crosby
1. Determinación.
2. Adecuación.
3. Implementación.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 28
Los 14 Pasos de la Calidad
5. La Filosofía de Crosby
1. Compromiso con la gerencia.
2. Equipos de mejoramiento de la 
calidad.
3. Medir.
4. El costo de la calidad.
5. Difusión de la calidad.
6. Acciones correctivas del pasado.
7. Planeamiento de cero defectos.
8. Educación de los empleados.
9. El día de los cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Remover las causas de los 
errores.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Hacerlo de nuevo.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 29
Secuencia de la Calidad en la Empresa
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
1. Calidad de la organización.
2. Calidad del diseño del producto.
3. Calidad de las compras de materiales directos e 
indirectos.
4. Calidad del almacenaje y distribución física interna de 
entrada.
5. Calidad del proceso de transformación.
6. Calidad de la planta.
7. Calidad del trabajo.
8. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.
9. Calidad del almacenaje y distribución física interna de 
salida.
10. Calidad de las ventas y comercialización.
11. Calidad de respuesta del mercado al producto.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 30
Aspectos de la Calidad
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
 La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla.
 La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
 La calidad en la fuente, en el origen.
 La calidad de la organización.
 Competir con calidad.
 Productividad basada en calidad.
 Calidad y costos.
 Calidad y producto.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 31
Modelo Esquemático de un Sistema de Control Total de la Calidad
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
Hito N° 19
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 32
La Reacción en Cadena de la Calidad según Deming
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
Deming (1989)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 33
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 34
6. Calidad de la Administración 
y de las Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 35
7. Normas ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización ISO (International 
Organization for Standardization), es un organismo encargado de 
desarrollar y actualizar las normas internacionales, que han sido 
ampliamente aceptadas en el mundo.
El propósito de las normasISO consiste en proporcionar un conjunto de 
requerimientos para los sistemas de calidad, que facilite el intercambio 
internacional de bienes y servicios. 
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 36
La Serie ISO está conformada por tres normas:
7. Normas ISO 9000
1. ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad -
fundamentos y vocabulario.
2. ISO 9001:2008 Sistema de gestión de
calidad-requerimientos.
3. ISO 9004:2009 Sistema de gestión de
calidad - Guías para mejoras del
desempeño.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 37
Los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad
7. Normas ISO 9000
1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua 
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores
ISO 9000:2005
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 38
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en 
Procesos
7. Normas ISO 9000
ISO 9001:2008
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Los Principales Beneficios que Ofrecen las Normas ISO 9000
7. Normas ISO 9000
 Mejor diseño y calidad del producto. 
 Mejor calidad del proceso.
 Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los 
clientes.
 Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra, 
maquinarias y materiales, generando mayor productividad.
 Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor 
satisfacción de los trabajadores.
 Mejoramiento de la confianza con los clientes.
 Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en los 
mercados nacionales e internacionales, esencial para 
competir en el mundo globalizado.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 40
8. Six – Sigma 
 El six sigma es una filosofía gerencial que se está expandiendo por todo el 
mundo y que busca eliminar los defectos en sus productos y procesos.
 El six sigma trata de reducir la variación de los procesos que generan estos 
defectos, teniendo en cuenta que este enfoque parte de la premisa de que 
las variaciones en los procesos son enemigos de la calidad.
 El six sigma equivale a no más de 3.4 defectos por cada millón de 
unidades, 6σ es una medida de la satisfacción del cliente que está cercana a 
la perfección.
Eckes (2004)
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8. Six – Sigma 
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 42
Los Principales Beneficios que se logran con el Six – Sigma 
8. Six – Sigma
 Reducir el nivel de defectos.
 Reducir los costos a través de la eliminación de 
errores internos.
 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y 
lanzamiento de nuevos productos.
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de 
apoyo.
Barba (2005)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 43
8. Six – Sigma
Define
D
Measure
M
Analyze
A
Improve
I
Check
C
• Identificar a los 
clientes y sus 
prioridades.
• Identificar un 
proyecto adecuado 
basado en los 
objetivos, las 
necesidades de la 
empresa, y en la 
retroalimentación de 
los clientes.
• Identificar las 
características que el 
cliente considera que 
influyen más en la 
calidad.
• Determinar 
cómo medir el 
proceso y cómo 
se ejecuta.
• Identificar los 
procesos 
internos claves 
que influyen en 
las características 
cruciales para la 
calidad y medir 
los defectos que 
se generan 
actualmente en 
relación con esos 
procesos.
• Determinar las 
causas más 
probables de los 
defectos.
• Entender por 
qué se generan 
los defectos 
identificando las 
variables clave 
que tienen más 
probabilidades 
de producir 
variaciones en 
los procesos.
• Identificar los medios 
para eliminar las causas 
de los defectos.
• Confirmar las variables 
clave y cuantificar sus 
efectos.
• Identificar los 
márgenes máximos de 
aceptación de las 
variables clave y medir 
las desviaciones de 
dichas variables.
•Modificar los procesos 
para estar dentro de 
los límites apropiados.
• Determinar 
cómo manejar 
las mejoras.
• Fijar 
herramientas 
para que las 
variables clave 
se mantengan 
dentro de los 
límites 
máximos de 
aceptación en 
el proceso 
modificado.
Definir MejorarMedir Analizar Controlar
Chase, Aquilano, y Jacobs (2009)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 44
Herramientas Analíticas en la Metodología de 
Mejoramiento DMAIC
8. Six – Sigma
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 45
9. Lean Manufacturing
El lean manufacturing en castellano “producción esbelta” es la búsqueda 
de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del 
desperdicio, entendiendo como desperdicio a todas aquellas acciones que 
no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a 
pagar. 
El principio fundamental del lean manufacturing es que el producto, bien o 
servicio, y sus atributos deben adaptarse a lo que quiere el cliente, y para 
esto se deben eliminar todos los desperdicios.
Rajadell y Sánchez (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 46
Implantación del Lean Manufacturing
9. Lean Manufacturing
Rajadell y Sánchez (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 47
Los Tres Pilares del Lean Manufacturing:
9. Lean Manufacturing
• El kaizen consiste en una acumulación gradual y 
continua de pequeñas mejoras implementadas por 
todos los empleados, incluyendo a los directivos.
• Comprende tres componentes esenciales: percepción, 
desarrollo de ideas y tomar decisiones, implementarlas 
y comprobar su efecto.
1. La filosofía 
de la mejora 
continua: 
Kaisen.
• Todos los departamentos participan del control de 
calidad.
• Todos los empleados participan del control de calidad, 
pero también se incluyen proveedores, distribuidores y 
personas relacionadas con la empresa.
• El control de la calidad se encuentra totalmente 
integrado con las otras funciones de la empresa.
2. El control 
total de la 
calidad.
• Consiste en producir solo lo necesario, en las cantidades 
requeridas y en el instante preciso.
3. El Just in 
Time.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 48
10. Teoría de Restricciones
Esta metodología se basa en tres supuestos:
1. Toda empresa tiene una meta, por la cual se creó y 
requiere cumplir ciertas condiciones para alcanzarla.
2. Un sistema es más que la suma de sus partes.
3. Muy pocas variables, quizás solo una, limitan el 
rendimiento de un sistema en un momento dado .
Consiste en definir, a priori, el objetivo global de la empresa, en 
función de sus limitaciones y establecer mecanismos flexibles y 
versátiles de subordinación de las acciones parciales al objetivo global. 
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 49
Los Cinco Pasos en los que se Enfoca la Teoría de Restricciones
10. Teoría de Restricciones
1. Identificar las restricciones del sistema .
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones 
del sistema .
3. Subordinar todo a esa decisión. 
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva 
al paso uno pero no permita que la inercia se convierta en la 
restricción del sistema. 
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 50
10. Teoría de Restricciones
Pino (2010)
Throughput =50 = 50
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 51
1. Identificar las restricciones del sistema .
10. Teoría de Restricciones
 El primer paso es determinar exactamente qué parte del sistema 
constituye el eslabón más débil.
 ¿Qué necesita ser modificado o cambiado?
 La restricción puede ser física o incluso una política 
organizacional.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 52
10. Teoría de Restricciones
2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema .
 Explotar significa sacar la máxima eficiencia de la restricción en su 
actual configuración.
 Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la 
máquina,no parar durante las horas de almuerzo, hacer 
mantenimiento preventivo en las noches, etc.
 En otras palabras, es hacer que la restricción sea tan eficiente 
como sea posible sin invertir capital adicional. Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 53
10. Teoría de Restricciones
3. Subordinar todo a esa decisión. 
 Dejar que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás 
componentes del sistema con ella.
 Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un 
“colchón” estratégico justo antes del recurso con la restricción.
 Si el “colchón” se encuentra sobrecargado, se requerirá aceptar detener 
el trabajo en las áreas anteriores a la restricción.
Pino (2010)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 54
10. Teoría de Restricciones
4. Elevar las restricciones del sistema.
Pino (2010)
 Si los primeros tres pasos rompieron la restricción hay que pasar al 
paso 5, sino, hay que elevar la restricción.
 Elevar significa invertir más dinero para incrementar la capacidad del 
recurso que tiene la restricción.
 No tiene mucho sentido elevar la restricción hasta no estar seguros 
que se la explotó lo mejor que se pudo.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
 Una vez que se rompe la restricción (pasos 3 ó 4), se regresa al paso 1 
para comenzar el proceso otra vez.
 La precaución acerca de evitar la inercia nos advierte que este ciclo 
nunca debe detenerse.
 Hay que recordar que la cadena no es más fuerte que su eslabón más 
débil.
55
10. Teoría de Restricciones
5. Regresar al Paso 1.
Pino (2010)
GRACIAS
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 56