HistoriasQueInspiran-AlvaroMendoza

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© Álvaro Mendoza 
Historias que Inspiran
Copyright © 2017 
Publicado por MercadeoGlobal.com 
Asesoría editorial: Carlos Eduardo González 
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro podrá 
ser reproducida o transmitida de manera alguna o mediante cualquier 
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información provista en esta publicación, ni el autor ni el editor 
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leyes y prácticas en distintas zonas, estados o países. El lector 
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A ti, que eres una gran motivación para levantarme cada 
día con la intención de ofrecer lo mejor de mí…
A ti, que me abriste las puertas de tu vida y me brindaste el 
privilegio de ser tu compañero en este viaje…
A ti, que recibes con humildad y entusiasmo cuanto puedo 
ofrecerte, mi conocimiento, mi experiencia, mi pasión…
A ti, que con una generosidad sin límites me sigues en esta 
aventura del emprendimiento y me retribuyes de mil y una 
formas enriquecedoras, me impulsas y retroalimentas…
A ti, que me brindas un ROI invaluable, tu fidelidad y, so-
bre todo, convertirte en un multiplicador de mi trabajo…
A ti, mi cliente, mi amigo, mi razón de ser, te dedico este 
libro con la ilusión de que te inspire para hacer realidad to-
dos tus sueños y cumplir tus metas más ambiciosas…
A mi familia, el fuego que mantiene viva la pasión…
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ELON MUSK MIKAILA ULMER ALEX FERGUSON DOMINO’S PIZZA FEDEX
RUSWANA BASHIR BLOCKBUSTER WALT DISNEY HUGH HEFNER LEVI STRAUSS
MAYRA GONZÁLEZ
LEONARDO 
DiCAPRIO
HINDENBURG TIGER WOODS
RAY KROC 
McDONALD’S
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EL PRINCIPITO RAFAEL NADAL HUNTER DOHERTY PATCH ADAMS
NIKE 
PHIL KNIGHT
AIRBNB
MARY KAY ASH WALT DISNEY 
WORLD
MAYA PENN JOHN P. DEJORIA SETH GODIN
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A veces, porque somos seres humanos, hay momentos, hay días, hay 
circunstancias o hay etapas 
de la vida que no son fáciles 
de sortear. A veces, porque 
somos seres humanos, 
necesitamos una mano 
amiga, un abrazo cálido, un 
silencio cómplice o, quizás 
nada más, una mueca de 
solidaridad. A veces ocurre, 
porque somos seres humanos.
Hay momentos, hay días, 
hay circunstancias o etapas 
de la vida que nos cuestionan, 
que consiguen desestabili-
zarnos, que nos hacen dudar. 
Son pruebas que tienen un 
doble objetivo: saber de qué 
estamos hechos, por un 
lado, y aprender para qué 
estamos hechos, por el 
otro. Lecciones, aprendizajes 
que se presentan de un modo 
confuso.
A todos nos ocurre, porque 
somos seres humanos. Y de-
bemos saber cómo superar 
esos trances para evitar que 
se conviertan en obstáculos 
insalvables, o que se alíen 
con los miedos y nos fre-
nen camino de nuestros 
sueños, o que se transfor-
men en esos fantasmas 
que aparecen de cuando en 
cuando y nos provocan pánico 
y nublan la pasión.
Puede suceder, así mismo, 
que te metes en una encru-
cijada de la cual no puedes 
salir. Es algo a lo que los 
emprendedores estamos 
expuestos con frecuencia 
dada la multiplicidad de 
tareas que realizamos, que 
a veces desbordan nuestra ca-
pacidad. Y nos entra el deses-
pero, nos dejamos llevar por la 
ansiedad y corremos el riesgo 
de perder el norte.
Algunos consumen píldo-
ras o se van al cine; otros, en 
cambio, se toman un café o 
llaman a un amigo para que 
los acompañe con un tra-
go. Algunos se escapan al 
gimnasio con la ilusión de 
que la rutina de ejercicio 
los desconecte de esa rea-
lidad; otros, en cambio, se 
calman con una buena comida 
o, simplemente, durmiendo un 
rato.
Todas son estrategias váli-
das, y es probable que algu-
na te funcione. A mí, por lo 
que aprendí en casa con mis 
padres y por lo que me ense-
ñaron mis mentores, me re-
sulta muy efectivo leer las 
historias de emprendedo-
res exitosos, de valientes 
personas a las que la vida 
¡Vitamina para el alma!
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las enfrentó a duras prue-
bas que, afortunadamente, 
superaron con creces.
Conocer acerca de las difi-
cultades que se cruzaron en 
su camino, sus luchas, su so-
ledad, sus miedos, pero tam-
bién de su resistencia, de su 
rebeldía, de su resiliencia es 
algo enriquecedor. Me sirve 
para poner los pies en la 
tierra y entender que mis 
tragedias son apenas una 
ventisca comparadas con 
los huracanes a los que se 
enfrentaron otros.
Y me dan fuerzas para con-
tinuar mi lucha, para entender 
que la única opción inviable es 
tirar la toalla. Los testimonios 
de vida de estas personas, al-
gunas de ellas referentes de 
su actividad y algunos otros 
ilustres desconocidos, son un 
elíxir en esos momentos 
en los que la vida pare-
ce derrumbarse. ¡Vitamina 
pura!, de esa que reconforta el 
alma.
Por eso, desde finales de 
2016 en nuestro (tu) blog 
creé la sección Historias que 
Inspiran, una valiosa recopi-
lación de estos testimonios. Y 
sé que a veces por la ruti-
na, por el cansancio o por 
simple olvido no pudiste 
disfrutarlas. Lo entiendo, 
porque a todos nos pasa, por-
que el día a día en el mundo 
moderno es frenético, no da 
espera.
Por eso, también, reuní 25 
testimonios, historias de éxi-
to y de fracasos, historias de 
personas y de empresas, que 
estoy seguro te resultarán 
inspiradoras. Son vitaminas 
para el alma, recetadas 
especialmente para esos 
momentos en que senti-
mos que el universo cons-
pira en nuestra contra. 
Casos que, ojalá, te ayuden a 
retomar el rumbo.
A veces, porque somos seres 
humanos, hay momentos, 
hay días, hay circunstan-
cias o hay etapas de la vida 
que no son fáciles de sor-
tear. Son pruebas que se pre-
senta en nuestro camino con 
un doble objetivo: saber de 
qué material estamos hechos, 
por un lado, y aprender para 
qué clase de retos estamos 
hechos, por el otro. 
A veces, porque somos seres 
humanos, necesitamos una 
mano amiga, un abrazo cálido, 
un silencio cómplice o, quizás 
nada más, una mueca de so-
lidaridad. Eso, precisamen-
te, representa cada uno 
de estos relatos: una luz 
en el camino, un consejo 
tranquilizador, un mensaje 
para que comprendas lo tienes 
todo para ser feliz, exitoso y 
próspero.
Historias que Inspiran 
está inspirado en ti (valga la 
redundancia), que eres una 
persona valiosa, única, valien-
te, generosa, alguien capaz de 
ofrecer su conocimiento, su 
experiencia y pasión al servi-
cio de otros. Alguien senci-
lla y fantásticamente ins-
pirador, un modelo digno 
de imitar. ¡Tú, emprendedor, 
eres la razón de ser de este 
libro! ¡Disfrútalo!
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ELON R. 
MUSK
ELON R. 
MUSK
ELON R. 
MUSK
ELON R. 
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Pasión, innovación y ries-go. Por supuesto que hay más factores que 
han incidido en la profunda 
huella que este personaje, 
llamado Elon Musk, ha mar-
cado en el mundo moderno. 
Sin embargo, fueron esos 
tres los que lo distinguie-
ron de tantos otros em-
prendedores exitosos de 
nuestro tiempo y le permi-
tieron encumbrarse como 
un modelo único, al que 
muchos admiran, pero que 
todavía nadie pudo copiar o 
emular.
Musk es un emprendedor 
singular, al que no pocos til-
dan de loco. Yo, más bien, me 
atrevería de definirlo como el 
Julio Verne del siglo XXI, 
porque le encuentro mu-
chos parecidos con aquel 
escritor francés que en 
el siglo XIX marcó una in-
fluencia profunda en el gé-
nero de la ciencia ficción 
con aventuras increíbles que, 
más increíble aún (valga la 
redundancia), después se hi-
cieron realidad.
Nacido el 28 de junio de 
1971 en Pretoria (Suráfrica), 
en el hogar de Errol, un in-
geniero, y de Maye, una nu-
tricionista, es elmayor de 
tres hermanos. Vivió una in-
fancia normal hasta que a 
los 10 años le regalaron su E
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El inspirador 
Julio Verne 
del siglo XXI
ELON MUSK
primer computador, uno llamado Commodore VIC-20. No era, ni mucho 
menos, parecido a los dispositivos móviles de hoy, una tableta o un portátil 
ligero, pero fue suficiente para que Elon descubriera su madera de genio, su 
pasta de emprendedor.
De manera autodidacta, aprendió a programar y pronto creó un juego, 
llamado Blaster, que después vendió en 500 dólares, una fortuna para un 
chiquillo adolescente. A los 17, vio que sus horizontes estaban más allá de 
la tierra que lo vio nacer y se fue a Canadá, la cuna de los ancestros de 
mamá. Se radicó en Montreal, donde conoció de cerca las limitaciones 
económicas, la necesidad, y vivió en carne propia eso de trabajar en em-
pleos insignificantes.
Luego emigró a Estados Unidos, lo que él mismo llamó “el país de los ex-
ploradores”. Logró entrar a la Universidad de Pensilvania, en la que obtuvo 
los grados en administración de empresas y física. Por aquel entonces, mi-
tad de los años 90, la naciente red global, eso que conocemos como 
internet, había despertado su curiosidad. Y, fiel a su estilo, enfocó sus 
esfuerzos y sus recursos (incluidos los económicos) para hacer camino al 
andar.
Estaba obsesionado con ingresar a AOL, la compañía in del momento en 
el campo de la tecnología, pero fue rechazado repetidamente. En vez de 
frustrarse, juntó 2000 dólares con su hermano Kimbal y fundó Zip2, 
que con sus eficientes servicios de desarrollo, alojamiento y mante-
nimiento de páginas web le sirvió como plataforma de lanzamiento. 
Cuatro años más tarde, Compaq Computer, por ese entonces un gigante del 
mercado, se la compró en 300 millones de dólares.
Con una mínima parte de ese dinero, apenas 25 millones de dólares, creó 
X.com, una compañía especializada en servicios financieros y, sobre todo, en 
pagos electrónicos (que eran una novedad en el mercado). En 2000, X.com 
se fusionó con Confinity y surgió Pay Pal, hoy una de las más reconocidas 
marcas del mercado, por la que eBay pagó 1500 millones de dólares, en 
2002. Multimillonario ya, sin embargo, no se detuvo.
Con ese dinero, fundó SpaceX (Space Exploration Technologies), una com-
pañía que fabrica cohetes, plataformas de lanzamiento y aeronaves 
para viajes espaciales. ¡Ese es uno de sus sueños, la conquista del es-
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pacio! Aunque todavía no pudo 
implementar las visitas que al-
gún día imaginó, SpaceX es 
aliada vital de la NASA, a la que 
le provee servicios aeroespa-
ciales como llevar suministros 
a la Estación Espacial Interna-
cional. ¡Wow!
En 2003, le dio vida a Tes-
la, una empresa enclavada en 
el valle de Silicon (California), 
donde se reúnen los genios de 
la tecnología y la innovación. 
Y, por supuesto, allí había un 
lugar reservado para alguien 
tan especial como Elon Musk. 
Tesla hizo realidad otro de 
sus sueños de Julio Verne 
del siglo XXI: diseña, fabrica 
y vende automóviles eléctri-
cos y de conducción autóno-
ma. ¡Wow, rewow! Es un pro-
yecto que, sin duda, cambiará 
la forma de transportarnos.
Recientemente, SolarCity, 
Hyperloop y Halcyon Molecular 
fueron los últimos emprendi-
mientos creados con su sello. 
La primera es una compañía de 
servicios de energía solar, hoy 
por hoy el primer proveedor en 
EE. UU. La segunda, encarna 
un revolucionario concepto 
de transporte masivo en tu-
bos (como las cabinas de un 
avión), que aún está en desa-
rrollo. La última es una empresa de bio-
tecnología que lucha contra las enferme-
dades y los efectos de la vejez.
Después de leer los párrafos anteriores 
es posible que me digas que Elon Musk 
no es muy diferente a otros emprende-
dores exitosos, como Bill Gates y Steve 
Jobs, por ejemplo. Y, sí, es cierto que tie-E
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nen muchas similitudes, pero el caso 
del surafricano nos ofrece ribetes 
únicos como que su jornada laboral 
semanal oscila entre 80 y 100 ho-
ras, su obsesión por los temas am-
bientales y la conquista del espacio 
y, quién lo creyera, su coqueteo con el 
fracaso.
A finales de la década pasada, cuan-
do la recesión golpeó duramente la 
economía mundial, especialmente en 
Estados Unidos, Musk estaba me-
tido de cabeza en Tesla y necesitó 
maniobras astutas, muy arriesga-
das, para salvarla, pues también 
tenía conflictos con sus socios. La 
empresa estuvo a punto de cerrar 
y él, de declararse en quiebra. Re-
ducción de costos, arreglos con pro-
veedores para bajar precios, cierre de 
oficinas y una fuerte inyección econó-
mica, sus restos, obraron el milagro.
Invirtió los últimos 20 millones de 
dólares que poseía, vendió su McLa-
ren F1 y puso a andar de nuevo Tesla. 
Superado ese tropiezo, en los últimos 
años está enfocado en proyectos con 
más tinte filantrópico que comercial. 
Sus esfuerzos están enfocados en 
apoyar iniciativas relacionadas con 
la educación científica, la salud pe-
diátrica (los niños son el futuro) y 
las energías limpias. Y algo genial 
nos deparará ahí, porque si algo es 
claro es que la palabra límites no apa-
rece en el diccionario de Elon Musk.
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MIKAILA 
ULMER
MIKAILA 
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MIKAILA 
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MIKAILA 
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4 lecciones 
que aprendí 
de una niña 
de 12 años
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MIKAILA 
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lguna vez sentiste miedo? Más que miedo, ¿pánico, de ese que 
te produce reacciones incontrolables? Todos tenemos un miedo 
como ese, que a veces se transforma en fobia y, por eso, queda-
mos al borde del colapso nervioso si nos encontramos una araña, un ratón, 
una culebra o una mariposa negra, por ejemplo. La pregunta es: ¿puede ese 
miedo, puede esa fobia, llevarnos a crear un negocio multimillonario?
Ese es el caso de Mikaila Ulmer, una niña de solo 12 años oriunda de Austin, 
la capital del estado de Texas (Estados Unidos). La suya es una historia de 
fábula, literalmente, pero también un fantástico ejemplo de cómo hasta la 
más terrible experiencia de nuestra vida puede convertirse en el origen de 
un emprendimiento de características muy especiales. El de Mikaila lo es en 
dos sentidos: por su éxito y, sobre todo, por su carácter social.
Una de las razones por las cuales esta historia me gusta tanto es porque la 
protagonista es una niña, que todavía asiste al colegio, que por supuesto 
no tiene estudios especializados en administración, o en marketing, tam-
poco una maestría o un posgrado. Es la muestra de que para comenzar un 
negocio exitoso solo se necesitan dos factores: ganas y una oportunidad. 
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Ella las combinó, además, con pasión y 
creatividad.
Esa es la clara demostración de que no 
existe un momento perfecto o siquiera 
ideal para convertirse en emprendedor. 
Suelo escuchar disculpas muy variadas, 
algunas de ellas traídas de los cabellos, 
de boca de personas que, sencillamen-
te, no saben lo que quieren. Mikaila, en 
cambio, magistralmente guiada por sus 
padres, no solo superó su pánico, sino 
que además lo transformó en un negocio 
aleccionador.
Cuando tenía solo 4 años, a Mikaila, 
dos veces en la misma semana, la picaron 
las abejas. ¿Qué puede ser más aterrador 
para una niña como ella? Si tú tienes hijos 
pequeños, la entenderás perfectamente. 
Obviamente, desarrolló una fobia y 
cada vez que veía una abeja o que alguna 
se le acercaba, entraba en pánico y sufría 
ataques de nervios. La situación llegó a 
tal punto, que sus padres decidieron to-
mar cartas en el asunto.
La incentivaron para que investigara 
acerca de las abejas y aprendiera que, 
más allá de las picaduras, son insectos 
que le prestan un gran servicio a la hu-
manidad. Aparte de regalarnos la miel, 
que es deliciosa y nos sirve para prepa-
rar múltiples manjares, son las respon-
sables de la polinización de múltiples 
especies vegetales, silvestres y agrícolas, 
una acción que se traduce en la diversi-M
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dad vegetal y, además, en una ga-
rantía de supervivencia.
En Estados Unidos, algunas plan-
taciones como las de naranja, kiwi 
o almendros dependen exclusi-
vamente de la polinización de las 
abejas. De hecho, hay estudios 
que sostienen que al menos un 
tercio de los alimentos que con-
sumimos los humanos han sido 
polinizados por insectos, especial-
mente por abejas. El problema es 
que esta especie está amenazada, 
principalmente por el frecuente 
uso de fertilizantes químicos en 
las plantas.
Eso fue, precisamente, lo que 
aprendió Mikaila. Desde entonces, 
no solo se acabó el miedo por es-
tos insectos, sino que se declaró 
Embajadora de las abejas. Y esa 
pasión que desarrolló fue la opor-
tunidad para no solo crear un ne-
gocio exitoso, sino también en 
convertirse en una celebridad en 
su país (hasta el hoy expresidente 
Barack Obama la recibió en la Casa 
Blanca) y también en un modelo 
de emprendimiento.
Dado que el problema con las 
abejas se había terminado, sus pa-
dres la motivaron a participar en 
dos eventos: el Action Children’s 
Business Fair y el Austin Lemonade 
Day, certámenes que promueven 
las iniciativas de los jóvenes en 
Texas. Para que tuviera opciones 
de ganar, la abuela Helen le envió 
un viejo libro de recetas, escrito 
en 1940, que se había convertido 
en la biblia de la gastronomía fa-
miliar desde entonces.
Una de las recetas era la de una 
limonada preparada con semillas 
de linaza y menta, ingredientes 
a los que Mikaila les agregó, por 
supuesto, la miel. ¡Eureka! Resul-
tó una bebida muy agradable al 
gusto y, además, muy saludable, 
completamente natural. De ahí 
saltó, con solo 9 años, al programa 
Shark Tank (Tanque de tiburones), 
de la cadena ABC, donde su genial 
invento traspasó fronteras y alcan-
zó gran notoriedad. 
En Shark Tank, los participantes 
compiten para convencer a los 
inversionistas de que el suyo es 
un proyecto exitoso. A Daymond 
John, CEO de FUBU, una marca 
de ropa deportiva con ventas por 
350 millones de dólares anuales, 
le llamó la atención la propuesta 
de Mikaila y decidió apoyarla con 
60 000 dólares, a cambio del 25 
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por ciento del negocio. Con ese capital, la genial emprendedora 
pudo montar su empresa.
En un país como Estados Unidos, en el que una persecución po-
licial es un espectáculo capaz de paralizar a la audiencia, la histo-
ria de Mikaila Ulmer causó fascinación. Más, cuando BeeSweet 
Lemonade, como se llama la empresa, comenzó a producir y 
comercializar refrescos de cuatro sabores: menta, nopal (útil 
contra la diabetes, el sobrepeso y problemas de la piel), limonada 
con té y jengibre. 
La mejor parte de la historia, sin embargo, es que Whole Foods 
Market, una cadena de supermercados que vende productos 
naturales y orgánicos, originaria de Austin, le entregó a Mikai-
la ¡11 millones de dólares!, a cambio los derechos de distribu-
ción en cuatro estados del centro-sur del país: Texas, Arkansas, 
Luisiana y Oklahoma. Eso la transformó en una precoz celebridad 
internacional, al punto que con frecuencia dicta charlas a otros 
emprendedores.
En esas ocasiones, Mikaila comparte las cuatro lecciones más 
importantes que aprendió:
1) Trabajar duro es un deber. Hay que ponerse varios sombre-
ros: el del marketing, el de las finanzas
2) Necesitas pasión, y mucha. A mí me mueven dos pasiones: 
una, salvar a las abejas; otra, divertirme haciendo lo que me gus-
ta
3) Necesitas inspiración, y esta viene de muchos lugares. Las 
más importantes fueron el libro de recetas de la abuela Helen, así 
como la tradición familiar
4) Puedes ser dulce, y también rentable. Mi negocio se enfoca 
en servir a otros; soy una emprendedora social
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Sir ALEX 
FERGUSON
Sir ALEX 
FERGUSON
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FERGUSON
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FERGUSON
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El deporte nos ofrece con frecuencia ejemplos que los empren-dedores no podemos dejar pasar por alto. Si bien no soy un fa-nático, por el hecho de ser colombiano y latinoamericano no 
dejo de sorprenderme por el impacto que el deporte y sus ídolos 
provocan en las personas, que ciertamente llegan a venerarlos y los 
convierten en guías, en modelos. Un caso perfecto para ilustrarlo es sir 
Alex Ferguson. ¿Lo conoces?
Ferguson es como un dios de carne y hueso para los hinchas del 
Manchester United, el popular club inglés que, cuenta la historia, este 
escocés lo convirtió en uno de los mejores del mundo. Duró más de 
26 años en ese banquillo (de noviembre de 1986 a mayo de 2013) y, 
más allá de los 38 títulos (entre ellos, 13 de liga y dos continentales), 
marcó un estilo de gerencia que dejó grandes enseñanzas para quienes 
hacemos negocios.
8 lecciones 
ganadoras 
de sir Alex 
FergusonSir 
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Sir A
LEX
 FER
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Un jugador común y corriente, tampoco sobresalió de-
masiado como entrenador en sus primeras experiencias. 
Se inició en el desconocido East Stirlingshire de su país en 
1974. Durante una década, dirigió también al St. Mirren, al 
sí reconocido Aberdeen y a la Selección nacional en la Copa 
Mundo de México-1986. Y fue al final de ese año, justa-
mente, que llegó al banquillo de un Manchester United 
que era un infierno en llamas.
Sustituyó a Ron Atkinson, que tras un lustro en el cargo no 
pudo manejar al vestuario, que como dicen los especialistas 
era un verdadero cabaret (o, más precisamente, una canti-
na), y terminó la campaña en posiciones de retaguardia. Su 
último título de liga había sido en la temporada 1966-67 
y, aunque había conquistado otros trofeos menores, vi-
vía horas aciagas y su hinchada reclamaba a gritos un cam-
bio extremo.
A Ferguson le correspondió una reconstrucción similar a 
la que requirió el club a finales de los 60, luego del trági-
co accidente que sufrió la plantilla cuando el vuelo 609 de 
la British European Airways se estrelló al intentar despegar 
del aeropuerto de Munich-Reim, en Alemania, tras abaste-
cer combustible. Murieron 23 personas, incluidos siete fut-
bolistas, y el club debió ser prácticamente reconstruido.
Cuando llegó a Manchester, Ferguson encontró una plan-
tilla con nombres destacados, pero un comportamiento 
poco deportivo. La indisciplina era la norma y los inciden-
tes por las borracheras de los jugadores eran la comidi-
lla de los medios de comunicación. Con mano firme, un 
discurso que caló de inmediato en el grupo y un modelo 
gerencial en el que el ser humano era prioridad, Ferguson 
cambió la historia.
Al cabo de un lustro, sin embargo, pudo ser cesado por-
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que los resultados no se daban. Su crédi-
to, literalmente, estaba a un punto de 
terminarse. Hasta que en diciembre de 
1989 apareció la figura del mítico Bo-
bby Charlton, leyenda del fútbol inglés 
y mundial, que le dio su respaldo. Los 
vientos de tempestad se calmaron, los 
ánimos se apaciguaron y Ferguson en-
contró el ambiente para hacer lo que más 
le gustaba: ganar títulos.
En octubre de 2013, apenas unas se-
manas después de su retiro, Ferguson y 
varios de sus jugadores y colaboradores 
concedieron una serie de entrevistas 
a Annie Elberse, profesora de Harvard 
Business School, que la autora resumió 
en ocho lecciones de liderazgo que se 
desprenden del trabajo de DT escocés. 
Comparto estas leyes adaptándolas a lo 
que a ti y a mí nos interesa, los negocios, 
porque son premisas que deberíamos 
aplicar:
1) Empezar por la base: cuando todo 
el mundo decía que se requerían figuras 
consagradas y de edad para ganar títulos, 
apostó por jóvenes de la cantera con sen-
tido de pertenencia, convicción y hambre 
de triunfo. Así, se diferenció, rompió una 
vieja ley del mercado y lo innovó. Cons-
truyó un sistema propio, efectivo, que 
acabó con la hegemonía de Liverpool, lo 
que muchos consideraban improbable.
2) Reconstruir un equipo: una vez le-
vantó una estructura sólida que garanti-
zara varios éxitos, no uno solo, Ferguson 
aceitóla maquinaria para que, en caso de 
que una pieza fallara o faltara, apareciera 
otra apta para hacer el trabajo adecuada-
mente. La gestión de los recursos propios 
y de los que llegaron de afuera fue tan 
positiva, que se creó una cultura ganado-
ra que aún hoy se mantiene.
3) Estándares elevados, pero asequi-
bles: sin hacer a un lado el talento, Fer-
guson se creó un modelo motivador que 
convirtió a sus jugadores en ganadores 
insaciables. Luchar por ser los mejores y 
nunca rendirse fueron valores innego-
ciables. Ni siquiera los más connotados, 
las estrellas, podían relajarse o alejarse 
Si
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del ideal. La exigencia era máxima, y sacó todo el potencial de 
cada jugador que dirigió.
4) Nunca ceder el control: nunca lo cedió y, mejor, nunca lo 
perdió. Siempre estuvo al mando y eso lo sabían tanto los di-
rectivos como los jugadores. Había reglas estrictas con duras 
sanciones que se aplicaban sin dilación, y la disciplina siem-
pre imperó. Más allá de las normas, en todo caso, el ejemplo del 
líder siempre fue una inspiración para sus dirigidos. Sabía qué 
hacer en casa situación crítica.
5) Adecuar el mensaje al momento: lo único que nunca acep-
tó era no esforzarse al máximo. En cualquier otra circunstancia, 
su mensaje era conciliador, aunque contundente, convincente. 
Y nunca dejó de recordarles la ética del trabajo, los beneficios 
del sacrificio, el aprendizaje que dejan las derrotas y los fraca-
sos. Mantuvo el control, la serenidad, y actuó con inteligencia y 
prudencia, pero también con decisión y seguridad.
6) Prepararse para ganar: los equipos de Ferguson eran leta-
les en los últimos minutos del partido. Era producto del trabajo 
de los entrenamientos, que se intensificaban en ese período. Les 
enseñaba a los jugadores a asumir retos, a tomar decisiones 
bajo presión y a estar preparados para ganar, siempre, hasta 
el último minuto. Constancia, perseverancia, sacrificio, esfuerzo, 
ambición eran sus valores.
7) Confiar en el poder de la observación: durante los entre-
namientos, los trabajos eran dirigidos por sus ayudantes, mien-
tras él se dedicaba a observar detalladamente a sus jugadores. 
Luego, en privado, se reunía con aquellos que en su concepto 
requerían mejorar algún aspecto de su juego, o cuyo comporta-
miento no lo conformara. Delegaba, pero había tareas que él y 
solo él podía cumplir, y lo hacía con dedicación.
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8) Nunca perder la capacidad de adaptación: 
durante los 26 años que estuvo en MU, Ferguson 
vio drásticos cambios en el mundo del fútbol, 
una evolución increíble. Se asesoró de sicólogos, 
oftalmólogos, instructores de yoga y otros es-
pecialistas para estar siempre a la vanguardia. 
Alguna vez dijo que uno de los pilares de su 
éxito era aceptar los cambios y gestionarlos, 
adecuar su equipo a las nuevas exigencias.
El fútbol no es solo un juego que apasiona a 
millones en el mundo. Es, también, una fuente 
de interesantes aprendizaje para nosotros los 
emprendedores que buscamos modelos exito-
sos que podamos adaptar a nuestros casos, y 
ponerlos en práctica camino de la cima. Cuando 
sir Alex Ferguson llegó al Manchester United, 
estaba cerca del descenso; cuando lo dejó, era el 
club más importante de Europa.Si
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La deliciosa receta del 
éxito, en porciones
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A finales de los años 80, en Colombia no vivíamos épocas gratas de recordar: la vida era difícil y la violencia sin freno 
que se había desatado por la guerra entre los 
carteles de la droga y el Estado había llegado 
a las ciudades y el día a día se había converti-
do en un infierno. El plan de salir a disfrutar 
con la familia y los amigos era un riesgo y 
no había muchas opciones que llamaran la 
atención para asumir la aventura.
En 1988, sin embargo, los medios de comu-
nicación nos dieron una buena noticia: había 
llegado al país, exactamente a Bogotá, Pizza 
Dispatch, una marca poco conocida que, sin 
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embargo, pronto se hizo familiar. “Pizza fres-
ca y caliente, entregada en un máximo de 30 
minutos o menos, garantizado”, fue el men-
saje que nos ofrecieron: ¡Fabuloso! Se podía 
comer pizza y compartir con los amigos y la 
familia sin salir de casa.
¡Perfecto! Y era la primera tienda de la 
marca en Suramérica. Cuando hicimos el 
primer pedido, controlamos el reloj, segu-
ros de que la comida nos iba a salir gratis. 
Veinte minutos más tarde, sin embargo, nos 
‘decepcionamos’: la pizza llegó calientica. 
Estaba deliciosa, lo recuerdo, y disfrutamos 
mucho la velada. Años después, supe que 
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Pizza Dispatch era Pizza Domino’s y más 
tarde conocí la apasionante historia de la 
cadena.
Su origen data de comienzos de los 
años 60, cuando los hermanos Tom y 
James Monaghan pidieron un préstamo 
de 900 dólares y compraron un local de 
Domi-Nick’s Pizza. Estaba en Ypsilanti 
(Michigan), cerca de las residencias de la 
Universidad Oriental de Michigan (Eastern 
Michigan University). A pesar de que se 
suponía que la clientela estaba garanti-
zada con los estudiantes, el negocio no 
prosperó como deseaban.
James, entonces, negoció su parte de 
la sociedad a cambio del Volkswagen Es-
carabajo en el que llevaban los pedidos a 
domicilio. Y Tom continuó con el negocio, 
decidido a sacarlo adelante. Al cabo de 
cinco años, tenía tres locales y por un 
conflicto con el dueño del primer local se 
vio obligado a cambiar el nombre y adop-
tar el conocido Domino’s Pizza. Lo esco-
gió para que figurara cerca del anterior en 
las páginas amarillas.
Con el tiempo, descubrió la fórmula para 
crecer su negocio hasta límites insospe-
chados: las franquicias. Hoy, la cadena 
tiene más de 13.000 tiendas, pero solo 
5.250 están en Estados Unidos. India es 
el país con más sucursales: 1.050. Las 
ventas diarias superan el millón de unida-
des, opera en más de 80 países y emplea a 
casi 300.000 personas. El día más agitado 
es el Halloween, seguido por Año Nuevo y 
el domingo del Super Bowl.
La garantía de entrega en menos de 30 
minutos fue cancelada en EE. UU. en 1993 
(en Colombia, se mantiene), debido a la 
cantidad de accidentes en los que sus 
repartidores se veían involucrados por lo 
que las autoridades describieron como 
“conducción temeraria”. Ahora, hace énfa-
sis en la satisfacción total: “Si por algún 
motivo no estás satisfecho con tu pizza 
Domino’s, la preparamos nuevamente o te 
devolvemos el dinero”.
En 1998, Tom Monaghan se retiró de la 
empresa, para dedicarse a otras pasiones, 
como la filantropía y el béisbol (es dueño 
de los Tigres de Detroit). El imperio, sin 
embargo, estaba tan bien constituido, 
tan sólido, que no solo se mantuvo, sino 
que continuó su crecimiento. Ya no solo 
vende pizzas y los nuevos productos tam-
bién son líderes del mercado y los prefe-
ridos de sus miles de millones de clientes 
en el mundo.
En 2013, la empresa inició un programa 
con cámaras web en algunos locales, para 
que los clientes vean, en vivo y en directo, 
cómo preparan sus alimentos. Ese mismo 
año, lanzó la aplicación para hacer pedi-
dos desde dispositivos móviles y permi-
tió que los clientes abrieran un perfil en 
su página oficial, para guardar su récord 
de órdenes y obtener beneficios por su 
fidelidad. Es líder en la industria por sus 
desarrollos tecnológicos.
En una entrevista a Dan S. Kennedy, mi 
mentor, Tom Monaghan dio a conocer los 
cinco pilares de lo que él mismo llama su 
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filosofía casera sobre el éxito. Estas son: 
1) Pilar espiritual: “No puedo tener éxito en la Tierra si no 
estoy bien con Dios. Siempre que caí, me levanté con más fuer-
zas porque creí en mí mismo, gracias a la fe”.
2) Pilar social: “Nunca hubiera alcanzado el éxito sin el apo-
yo de mi familia y, después, de mis amigos; nadie triunfa sinamigos. Y participa en programas que apoyen a tu comunidad”.
3) Pilar mental: “Una conciencia saludable ayuda a mejorar 
tu autoestima, a mantener una actitud positiva y una visión 
optimista. Cultivar la mente la hará crecer y aumentará tu ha-
bilidad de reflexión. La fortaleza mental es la que te permite 
enfrentar los desafíos”.
4) Pilar físico: “Entiendo el cuerpo como el templo del alma. 
Por eso, me esfuerzo en cuidar la condición física. Ejercitarte te 
ayuda a aliviar el estrés y hace que mi adrenalina se mantenga 
fluyendo”.
5) Pilar financiero: “Lo pongo al final, porque depende de los 
cuatro anteriores. Si esos pilares previos funcionan bien, el éxi-
to financiero vendrá”.
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Servicio de alto vuelo
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La noche del martes 17 de abril de 1973, con 389 empleados y 14 aviones Dassault Falcon, la compañía Federal 
Express (FedEx) entregó 186 paquetes en 25 
ciudades de los Estados Unidos. En la oscu-
ridad, mientras sus competidores dormían, 
comenzó a forjarse la historia del que hoy 
es un gigante del correo exprés y, sobre 
todo, un ejemplo de cómo ser exitoso si se 
marcan diferencias y se aprovechan las opor-
tunidades.
Nacido en Marks (Misisipi), Frederick 
Wallace Smith fue uno de los dos hijos de 
un próspero empresario, pero no por ello 
tuvo una vida fácil. Durante la niñez y la 
adolescencia tuvo que lidiar con una rara 
enfermedad llamada Calve Perthes, que le 
ocasionaba dolores en la cadera y lo obligaba 
a usar muletas. Años más tarde, sin embargo, 
fue un destacado atleta en la preparatoria de 
la Universidad de Memphis.
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Corrían los albores de los años 60 y 
como estudiante de Economía de la 
prestigiosa Universidad de Yale se en-
frentó a una tarea que le mostró cuál 
sería el rumbo de su vida: plantear un 
modelo de negocio que ofreciera a 
los clientes la entrega rápida y sen-
cilla de paquetes en todo el país. Lo 
calificaron con un C y la idea demoró 
una década en cuajar, porque en 1966 
se enroló en la Infantería de Marina 
(combatió en Vietnam).
En 1970, sembró una de las semillas 
que poco después le ayudarían a forjar 
su emporio, pues se convirtió en ac-
cionista de Arkansas Aviation Sales, una em-
presa de compra y venta de jets usados. A eso 
le sumó los conocimientos de logística que 
había adquirido durante su paso por la Ma-
rina y, ¡Eureka!, puso en marcha el proyecto 
de distribuir paquetes. Fue un comienzo in-
cierto, porque el tráfico aéreo era limitado y 
pocos creían en él y en su idea.
Más de dos años tardó Smith en enten-
der lo que el mercado necesitaba: acortar al 
mínimo posible el tiempo de entrega de los 
paquetes, a lo sumo en 24 horas. Eso supo-
nía operar en la noche, algo que ninguna 
empresa hacía. ¡Esa fue su oportunidad! En 
esa etapa inicial le costó despegar, al punto 
que invirtió 4 millones de dólares que recibió 
como herencia y algunos de sus pilotos, lite-
ralmente, pagaban la gasolina de su bolsillo.
La cultura empresarial que Smith instauró 
en su organización fue vital para sostenerse 
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en esos tiempos difíciles y, sobre todo, para 
forjar un futuro sólido. Muy cercano a su 
gente (a todos los saluda por su nombre), 
sin importar el alto cargo que desempeña-
ba, siempre se lo veía como un trabajador 
más, dispuesto a hacer lo que se necesita-
ra. Y puso en práctica una máxima clave: 
PSP, la llamó (gente, servicio y beneficio, 
por sus iniciales en inglés).
Otro acierto de la estrategia de Smith fue 
haber escogido Memphis (Tenesí) como su 
centro de operaciones, aunque FedEx na-
ció en Little Rock (Arkansas). Una sencilla 
investigación de mercado le permitió es-
tablecer que aquella ciudad es paso obli-
gado del mercado de entrega de paquetes 
de pequeño tamaño, al tiempo que el clima 
allí es benigno y estable, por lo que los en-
víos corrían poco riesgo de atrasarse.
Fue en la segunda mitad de esa década 
de los años 70 que FedEx se consolidó 
como el primer transportador de bienes 
de alta prioridad, la promesa que Smith le 
había hecho al mercado. Su crecimiento 
fue tan rápido, que requirió solicitar un 
cambio de la reglamentación para adqui-
rir aviones de mayor tamaño: lo obtuvo y 
a su flota llegaron Boeing 727 y DC-10. 
En 1985, en otra movida magistral, Fe-
dEx comenzó a llevar paquetes a Europa 
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y a finales de esa década amplió sus horizontes 
hasta Asia, con centro de operaciones en Dubái 
(Emiratos Árabes Unidos). Para facilitar esa 
expansión, adquirió la aerolínea Flying Tigers. 
En 1994, FedEx confirmó su condición de pio-
nera, al conectarse a internet: sus clientes po-
dían seguir la ruta de su envío en tiempo real 
y podían hacer transacciones virtuales.
El nuevo siglo implicó un nuevo reto: la com-
pañía se dividió en cinco secciones indepen-
dientes, una estrategia que ayudó a mejorar 
los servicios y evitó la plaga del gigantismo 
que a veces obstaculiza el desarrollo de las em-
presas. Desde 2009, FedEx opera en Europa con 
vehículos eléctricos híbridos, una medida para 
contribuir a la conservación del medioambiente 
y le granjeó la predilección de los clientes. 
Un año más tarde, en la misma línea, en Co-
lonia (Alemania) abrió un centro de distri-
bución que opera con energía solar. Desde 
allí, su carga es transportada en aviones Boe-
ing-777, que gracias a su avanzada tecnolo-
gía consumen menos combustible y emiten 
menos partículas contaminantes, al tiempo que 
vuelan de manera más silenciosa. Esas estrate-
gias, además de ser más competitivo y rentable, 
le han significado varios premios internaciona-
les.
Una promesa diferente que cumplió (y cum-
ple) desde el primer día, una sólida cultura 
empresarial, constante innovación y estra-
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tegias diseñadas para acomodarse a un 
mercado cambiante, trabajar siempre de 
la mano de la tecnología y diseñar creati-
vas campañas publicitarias para difundir sus 
mensajes son algunas de las claves del éxito 
de FedEx. Y aunque es líder del mercado, un 
referente, no se detiene, no se distrae, no se 
estanca.
Hoy, FedEx es un monstruo de los negocios, 
un fantástico espejo en el que vale la pena 
mirarse para aprender a sortear dificultades y, 
especialmente, para aprovechar oportunida-
des. La empresa cuenta con 150.000 emplea-
dos, una flotilla de 600 aviones y 45.000 vehí-
culos terrestres, entrega más de 10 millones 
de paquetes diarios en 220 países y, lo mejor, 
sigue fiel a su promesa de entregarlos en 
máximo 24 horas.
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El día que ella entró por la puerta principal, los cimientos del Blackstone Group, un fondo estadounidense de in-versión privada, literalmente, se estremecieron: era la 
primera mujer que formaba parte de los altos mandos de una 
organización hasta entonces estrictamente masculina. Detrás 
de ese éxito, sin embargo, Ruzwana Bashir escondía una peno-
sa historia que años más tarde se animó a desvelar.
Nació en Skipton (Inglaterra), el 28 de julio de 1983. Sus pa-
dres, oriundos de Pakistán, habían llegado a Europa en busca 
de un mejor porvenir. Ser inmigrantes asiáticos, sin embargo, 
los llevó a recorrer un camino lleno de dificultades en el que, 
un poco por cuestiones culturales y otro tanto por miedo a 
ser señalados dentro de una sociedad que ya los miraba con 
recelo, la ley del silencio fue una premisa.
Cursó la secundaria en el Skipton Girls’ High School y luego 
ingresó a la prestigiosa Oxford University, donde realizó estu-
dios en filosofía, política y economía. Además, fue presidenta 
de la Unión Oxford, una afamada sociedad de debates con 
participación de exclusivos panelistas invitados. Durante su 
período, llevó a personajes como el senador John McCain, Mi-
chael Heseltine y José María Aznar, entre otros.
Ya se mostraba como una mujer brillante, con carácter y 
preparada batirse con los mejores, aún en ambientes hos-
tiles. Y tuvo que echar mano de esa fortaleza porque como 
presidenta de la Unión no le hicieron lavida fácil. Según sus 
amigos más cercanos, esa resistencia obedecía “al color de 
su piel y al hecho de ser musulmana”. Prueba superada para 
una mujer caracterizada por su férrea resistencia y coraje.
Un viaje del infierno al éxito
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El siguiente paso fue una consecuencia natural de su talento: ob-
tuvo una beca Fullbright para cursar una maestría en la Escuela de 
Negocios de Harvard, en Estados Unidos. Con esas credenciales y un 
futuro promisorio, entonces, no era ilógico que los buscatalentos de 
Blackstone Group posaran sus ojos en ella. Su contratación marcó 
un hito, pero lo que le permitió marcar huella fue que consiguió so-
brevivir en esa selva llena de fieras.
¿Cómo lo logró? “Entendí que debía actuar de la misma manera 
que lo hacían quienes estaban a mi alrededor, así que me armé de 
seguridad y me propuse ser más agresiva mientras permaneciera 
allí”, respondió en una entrevista. Luego trabajó en Gilt Group, una 
tienda en línea, y formó parte del equipo fundador de Art.sy, una 
plataforma en línea para conectar a los usuarios del arte, en Nueva 
York.
Fueron sus primeros contactos con los negocios por internet, pero 
aún debía sortear otras dificultades antes de que la fama y la for-
tuna tocaran a su puerta. Desde su juventud, Ruzwana fue una apa-
sionada de los viajes y uno de ellos le mostró el camino que la vida 
tenía preparado para ella. Ocurrió, como suele pasar en los casos de 
éxito más llamativos, por mera casualidad: quería pasar un fin de se-
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mana de descanso en Estambul (Turquía) 
y vivió una odisea.
La intención era celebrar su cumplea-
ños en compañía de unos amigos, algo 
habitual para un grupo de jóvenes. Acor-
daron lo que querían hacer, los lugares 
que deseaban visitar y se dieron a la 
tarea de armar el viaje. ¡Ahí fue Troya! 
“Tardé 20 horas en averiguar con quién y 
dónde podíamos llevar a cabo lo planea-
do, en conseguir un guía y en ver si había 
alguien disponible para ayudarme a pro-
gramar algunas experiencias que tenía 
en mente. ¡Eso es ridículo!”, explica.
Obstinada y creativa como es, Ruzwana 
entendió que “sería estupendo su exis-
tiera una plataforma en línea en la que 
los viajeros pudieran conocer qué hacer 
en una ciudad determinada, y desde allí 
realizar las reservas”. Se puso a trabajar, 
consiguió inversores y en 2012 fundó, 
junto con Oskar Bruening (encargado de 
la tecnología), la web Peek.com, el em-
prendimiento que le permitió se consi-
derada una de las 30 mujeres más influ-
yentes del mundo de la tecnología. 
Logró sumar sus dos más grandes pa-
siones: los negocios y los viajes. En dife-
rentes entrevistas, se ha definido como 
una “persona obsesionada por las ruinas, 
los paisajes naturales y los destinos so-
litarios” (odia las multitudes). Dice que 
sus experiencias favoritas son pasear 
por Palmira, la antigua ciudad ubicada en 
el desierto de Siria; cabalgar por las es-
tepas de Mongolia y visitar las playas de 
Río de Janeiro.
Estaba a la cabeza de Peek.com cuan-
do, el 29 de agosto de 2014, el prestigio-
so periódico inglés The Guardian publicó 
una entrevista en la que Ruzwana contó 
una historia que causó estupor: durante 
su niñez, y por período de ocho años, fue 
víctima de abuso sexual. Por esos días, 
en Inglaterra se había publicado un infor-
me independiente que daba cuenta, en 
detalle, de una situación aterradora que, 
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https://www.peek.com/
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durante 16 años, ocurrió en Rotherham, cerca de donde Ruzwa-
na nació.
Se trataba de una investigación, por la cual cinco paquistaníes 
fueron apresados, que desveló que más de 1400 menores de 
edad fueron explotados sexualmente durante más de tres lus-
tros. Dado que sus padres eran oriundos de ese país y que ella 
había sufrido vejámenes similares, decidió dar la cara y compar-
tir su experiencia, algo que provocó una gran conmoción por su 
rol como empresaria exitosa y por ser una cabeza visible de la 
comunidad musulmana en Inglaterra.
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“Cuando tenía 10 años, en Skipton (a solo 100 kilómetros de 
Rotherham), un vecino empezó a abusar sexualmente de mí. 
Paralizada por la vergüenza, preferí guardar silencio”, relató. 
Fueron ocho años inmersa en el infierno, hasta que la propues-
ta para estudiar en Oxford le permitió salir de allí. Lo más dolo-
roso fue que cuando decidió hablar, la principal oposición la en-
contró en su familia, que temía ser aislada por una comunidad 
cerrada y conservadora.
“Estoy segura de que si siguiera viviendo en Skirton, rodeada 
por esas personas que me habrían culpado por lo que pasó o 
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me tildarían de mentirosa, seguramente hubiera 
aceptado la solicitud de mi familia”, afirmó. El hom-
bre señalado por Ruzwana fue apresado luego de 
que otra mujer lo denunciara por hechos similares. 
La investigación de la Policía estableció que los 
abusos ocurrieron durante al menos 30 años.
Algunas víctimas, sin embargo, rehusaron testifi-
car contra el agresor, por temor a ser estigmatiza-
das. Las que siguieron el camino de Ruzwana y ha-
blaron han sido rechazadas por la comunidad. “No 
es por la religión o la raza. Es porque existe una 
cultura en la que en este tipo de agresiones se cul-
pa a las víctimas antes que al agresor”, explica. Lo 
cierto es que la investigación, sumada a la denuncia 
de Ruzwana, desveló una aterradora realidad que 
padece la comunidad paquistaní.
Desde entonces, al tiempo que continúa impul-
sando los sueños de miles de viajeros a través 
de su página web, Ruzwana Bashir ha devuelto el 
tiempo a sus épocas de juventud en la Universidad 
de Oxford y lidera una cruzada para que las auto-
ridades tomen cartas en el asunto, principalmente 
en colegios y centros médicos. “La forma más fácil 
de garantizar el triunfo del mal es que las buenas 
personas no hagan nada. No seamos esas perso-
nas”, clama.
Trabaja 16 horas diarias durante seis días a la 
semana y ocasionalmente se toma un par de días 
para “desconectarme completamente. Es impor-
tante para mi creatividad y mi perspectiva”, asegu-
ra. Sacrifica el lado social de su vida y se centra en 
su trabajo, consciente de que llegará el momento 
de invertir las prioridades. Lo que no cambiará es 
que Ruzwana Bashir siga brillando como empresa-
ria y liderando a su comunidad como hija de inmi-
grantes asiáticos.
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El que a hierro 
mata, , 
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De cuando en cuando vuelvo a ver el espejo retrovisor de cuan-do vivía en Bogotá para traer a 
colación recuerdos que, sin duda, nos 
enseñan mucho a los emprendedores. 
Porque si bien caso de éxito como Adi-
das y Domino’s Pizza son ilustrativos, 
también es bueno recordar que los 
fracasos que nos confirman que el 
mundo real es cruel, muy cruel.
La historia de Betatonio y Blockbuster 
encierra una reflexión que algún día to-
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dos los emprendedores de-
bemos hacernos: ¿estamos 
preparados para enfrentar 
el derrumbe de nuestros 
sueños? Porque, en honor 
a la verdad, estas dos em-
presas, una colombiana y 
la otra, estadounidense, 
fueron muy exitosas y lle-
garon a la cima antes de 
comenzar una caída libre 
que no pudieron detener y 
que finalmente las llevó a 
desaparecer del mercado.
La década de los 80 mar-
có momentos muy difíci-
les para los colombianos, 
producto de la inseguridad 
provocada por el narcotrá-
fico. Literalmente, vivimos 
encerrados en casa du-
rante años y, por eso, la 
irrupción de Betatonio fue 
como un milagro: en vez 
de arriesgar la vida en la 
calle, podíamos ver las me-
jores películas, los más re-
cientes estrenos, sentados 
cómodamente en la sala.
El 28 de febrero de 1980, 
en un sector conocido 
como Teusaquillo, cerca 
del centro de Bogotá, se 
inauguró la primera tienda. 
Pronto, la gran noticia corrió 
y en poco tiempo se abrie-
ron otros locales en distin-tos puntos de la ciudad, 
uno cerca de mi casa. A 
precios módicos, podíamos 
alquilar películas y regresar-
las uno o dos días más tar-
de. Recuerdo también que 
había premios por la fide-
lidad, por la devolución 
oportuna los casetes.
Era la época del Betamax, 
primero, y del VHS, des-
pués, dos electrodomés-
ticos que se convirtieron 
en la pareja ideal de los 
televisores y que todos de-
seábamos tener. Durante 
15 años, Betatonio reinó 
en Colombia y los clientes 
gozamos ratos inolvida-
bles. En mi billetera, junto 
con mi documento de iden-
tidad y unos cuantos bille-
tes, no podía faltar la tarjeta 
que me acreditaba como 
cliente frecuente y me ga-
rantizaba descuentos.
Ni siquiera la irrupción de 
Blockbuster, el gigante esta-
dounidense, le hizo mella al 
imperio nacional del alquiler 
de películas. Por el contra-
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rio, según lo dijo en alguna entrevista Manuel 
Alzate, propietario de Betatonio, la llegada 
de la firma extranjera dinamizó el mercado 
y los clientes, que ya salían a las calles 
normalmente, volvieron a prender sus apa-
ratos en casa y la oferta creció. Más que 
competencia, Blockbuster resultó un aliado 
inesperado.
Blockbuster, de la mano de su cuantioso 
capital, abrió innumerables tiendas de gran 
tamaño (500 metros cuadrados) en las que, 
además de películas para alquilar, se en-
contraban revistas y también comidas. 
Una estrategia diseñada para que la gente 
permaneciera más tiempo en el local, para 
que pudiera sentarse a tomar un café, para 
que la tarea de escoger una película fuera 
agradable y no un hábito de afán.
Lo mejor es que uno podía ir un día a Be-
tatonio y otro, a Blockbuster. Irónicamente, 
estas dos empresas caminaban tomadas de 
la mano y los ganadores éramos los clien-
tes, que no solo disfrutábamos de las más 
recientes producciones de Hollywood, sino 
también de otros servicios que apreciamos y 
agradecimos. Sin embargo, al poco tiempo, 
un hecho inesperado cambió el rumbo de 
la industria, y también el de la historia.
En ese mismo año de 1995 en que Block-
buster aterrizó en Colombia, los medios de 
comunicación dieron cuenta de un invento 
que, aseguraban, transformaría los hábi-
tos de los adeptos a la tecnología: el DVD 
(disco versátil digital). Por aquella época, B
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los negocios legalmente establecidos 
libraban una dura batalla contra la pi-
ratería; habían encontrado la forma de 
sobrevivir, pero el golpe propinado por 
este desarrollo los dejó grogui, al bor-
de del nocaut.
Por la capacidad de almacenamien-
to, por la calidad de la imagen del 
sonido y por el bajo costo, el DVD 
hizo estragos en el mercado. La pira-
tería creció exponencialmente y las 
respuestas ofrecidas por Betatonio 
y Blockbuster no fueron efectivas. 
Bajaron los precios, intensificaron las 
promociones, diversificaron la oferta, 
recurrieron al Estado para que los pro-
tegiera, pero el arrollador avance de la 
nueva tecnología les pasó por encima.
A mediados de la década pasada, 
mientras una película pirata podía con-
seguirse en la calle a solo 700 pesos, 
el alquiler de una legal valía 4.000. Y, 
por supuesto, con esa ecuación, no 
hay empresa que resista. Inclusive, 
Enrique Peñalosa, alcalde de Bogo-
tá entre 1998 y 2000, le propinó el 
golpe de gracia a Betatonio al res-
tringir el parqueo en las aceras con los 
tristemente célebres bolardos (pilotes 
de cemento que cerraban el paso).
Y la muerte de Betatonio fue lenta, 
y dolorosa. También, silenciosa. En 
noviembre de 2007, después de tra-
bajar durante 27 años y contar con 
35 tiendas en las que empleaban a 
350 trabajadores directos, la empre-
sa desapareció. Por aquel entonces, 
la gente ya no necesitaba alquilar, 
porque además de lo que conseguía 
en las calles la moda era contratar un 
proveedor de servicios de televisión 
por cable. Jaque mate a los pioneros.
Blockbuster logró sobrevivir una 
década más, período en el cual la 
empresa cambió de manos (en 1994, 
la adquirió Viacom), pero finalmente 
cedió: en septiembre de 2010 se 
presentó en quiebra; si bien hay una 
docena de tiendas abiertas en Esta-
dos Unidos, el emporio, que alcanzó 
a tener 500 locales, se derrumbó. 
Así, entonces, la historia que se había 
iniciado el 19 de octubre 1985 en Da-
llas (Texas) se cerró con mucha pena 
y ya nada de gloria.
Negocios bien diseñados, bien im-
plementados, bien ejecutados, duran-
te décadas Betatonio y Blockbuster 
fueron los preferidos de millones de 
fanáticos de las películas. Sin embar-
go, factores externos, de aquellos 
que tú como empresario no puedes 
controlar (como la competencia 
ilegal), los mandaron a la quiebra. 
Unos fracasos que enseñan que el 
mundo real de los negocios puede ser 
cruel, muy cruel. Y también, injusto.
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Estoy seguro de que, junto con la pérdida de un ser que-rido (familiar, amigo, mascota), la experiencia de ser despedido de un empleo es una de las peores a las que 
se enfrenta el ser humano. Justificado o no, un despido es 
un episodio traumático que, para colmo, el común de los 
terrestres convierte un lunar de su vida.
El común de los terrestres, pero Walter Elias Disney no era 
uno de ellos. De hecho, es uno de los creativos del arte más 
reconocidos de la historia, al punto que poco más de me-
dio siglo de su muerte (16 de diciembre de 1966) su legado 
sigue vigente y nuevas generaciones crecen disfrutando las 
fantasías inspiradas en la fantasía del pionero.
Lo irónico de este caso es que Walt Disney, de cuya mente 
prodigiosa surgieron personajes como Mickey Mouse, Pe-
ter Pan, Blanca Nieves y los siete enanitos, la Cenicienta, el 
Pato Donald, Pinocho, Aladino y el Rey León, entre muchos 
otros, fue despedido de su trabajo por la razón más inespe-
rada: ¡falta de creatividad!
Nació en Chicago (Illinois) el 5 de diciembre de 1901 en el 
hogar de Elias Disney, un carpintero de profesión, y Flora, 
una maestra de ancestros alemanes. Fue el cuarto de cinco 
hijos y nunca tuvo una buena relación con su padre, de ahí 
que sus más fuertes vínculos familiares los estableciera 
con su madre y con Roy, su hermano 8 años mayor.
No fue fácil la infancia, porque el viejo Elias nunca le en-
contró la vuelta a la maltrecha economía familiar. Uno de 
los tantos intentos que realizó lo llevó a Marceline (Misuri), 
un pueblito en el que abrió una granja que marcó honda 
Genial falta de creatividad
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huella en la vida del pequeño Walt: conoció la naturaleza y 
los animales, su principal fuente de inspiración.
Allí surgió su interés por el dibujo, una afición que com-
partió con Ruth, su hermana menor. Papá Elias, sin embargo, 
contrajo tifoidea y se vio obligado a vender la granja e irse 
con la familia a Kansas City. Trabajó como repartidor de pe-
riódicos, acompañado de Roy y Walt. Otro guiño del destino.
A pesar de las precarias condiciones económicas, Walt pu-
lió su talento artístico en el Instituto de Arte de Kansas City. 
Aprendió la técnica del dibujo, que a la larga sería la llave 
de la puerta que lo condujo a la inmortalidad. Por esos años, 
además, conoció otro invento que luego se transformó en 
una pasión: el cine, una industria en ciernes.
Aunque intentó enrolarse en el ejército para luchar en la 
Primera Guerra Mundial, no fue admitido por ser menor de 
edad. Terco, falsificó su partida de nacimiento y logró entrar 
a la Cruz Roja, pero llegó a Europa cuando el conflicto ya ha-
bía cesado y solo estuvo como apoyo a los sobrevivientes en 
Francia y Alemania, durante dos años.
De regreso a Estados Unidos, intentó cristalizar el sueño 
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de ser un artista reconocido en las páginas del Kansas City 
Star, el periódico que ayudaba a repartir a su padre. Logró 
el empleo, pero después fue despedido por “ausencia de 
creatividad”. Lejos de amilanarse, continuó su brega y entró 
a Pesmen-RubinCommercial Art Studio, una agencia de pu-
blicidad.
Más allá de la experiencia laboral, lo significativo fue que 
bajo ese techo conoció a Ubbe Iwerks, un talentoso dibu-
jante que se convirtió en su principal aliado, en su socio. 
Cuando Walt fue despedido, instó a su compañero a probar 
suerte: fundaron la Iwerks-Disney Commercial Artists, una 
empresa de vida efímera: apenas duró un mes.
Tras ese nuevo tropiezo, Walt se desplazó a Hollywood 
(California), con la ilusión de convertirse en director y pro-
ductor. Como nadie lo conocía y tampoco tenía trabajos que 
acreditaran su experiencia, nadie lo contrató. Dio media 
vuelta, volvió a casa y se unió con Roy para fundar Disney 
Brothers Studio, un experimento que le dejó grandes ense-
ñanzas.
Si bien aún había estrechez económica, pudo contratar 
a su amigo Iwerks, una jugada que resultó ganadora: él se 
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encargó de las animaciones y Walt pudo 
dedicarse a lo que en verdad lo apasionaba, 
es decir, la creación de personajes, la escritu-
ra de los argumentos y la dirección. Sin em-
bargo, otras dificultades se interpusieron en 
su camino.
La principal fue cuando Universal Studios 
lo contrató para crear al conejo Oswald, su 
primera creación exitosa. En el momento que 
Walt quiso renegociar el contrato, supo que 
su patrón había patentado al personaje y se 
quedó con los derechos. Un duro golpe del 
que cualquiera otro no se hubiera levantado, 
pero Walt Disney lo hizo. Y vaya que lo hizo.
Confiado de que iba por el camino correcto, 
creó a Mortimer, un coqueto y travieso ra-
toncito que poco tiempo después, por suge-
rencia de su esposa Lillian Bounds, rebautizó 
como Mickey. Los astros, por fin, se habían 
confabulado a su favor y encontró recom-
pensa a su perseverancia y tesón: se abrió la 
puerta de la fortuna y el reconocimiento.
En octubre de 1928, cuando buscaba un 
distribuidor para las dos películas que había 
producido con Mickey como protagonista, 
apareció el cine sonoro. Dada la fuerza que 
tenía en cine mudo, con personajes icónicos 
como Charles Chaplin, muchos pensaron que 
iba a ser una moda pasajera, algo efímero. 
Walt no fue uno de ellos.
Visionario como pocos, se apresuró a pro-
ducir una tercera película y en ella incluyó 
las voces de Mickey y su novia Minnie. Willie 
en el barco de vapor se estrenó el 18 de no-
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viembre de ese año en un teatro de Nueva York y, 
contra todo pronóstico, alcanzó el éxito rotundo: 
el público y la crítica la aclamaron, y ya nadie se 
olvidó de Walt Disney.
Ese fue el comienzo de la otra historia, de la 
historia feliz, de logros increíbles y creaciones 
maravillosas que deleitan a generaciones desde 
hace décadas. Luego se arriesgó con los largo-
metrajes y, de nuevo, le sonó la flauta: en 1937 
estrenó Blancanieves y los siete enanitos. En esa 
cinta innovó con la cámara multiplano y un nue-
vo sistema tecnicolor.
Nació en un hogar humilde como muchos, con 
duras privaciones materiales, pero esa no fue 
una limitación para Walt Disney. Probó en varios 
empleos como muchos, pero no alcanzó éxito y 
notoriedad hasta que los alió con su pasión. Fra-
casó en múltiples ocasiones y sufrió varios re-
chazos como muchos, pero jamás cedió y nunca 
se rindió.
Cuando lo despidieron del Kansas City Star, 
transformó ese suceso en una oportunidad. Y 
así lo hizo cada vez que fracasó, hasta que tuvo 
éxito. En 1996, treinta años después de su muer-
te, la compañía que él fundo adquirió la cadena 
ABC, propietaria del diario de Misuri. Fue, enton-
ces, cuando caprichosamente la historia volvió a 
su punto de partida.
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Emprendedor de 
sueños y polémicas
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Este artículo no es apología a los excesos que en vida carac-terizaron a Hugh Hefner. Tam-
poco, una oda a su vida libertina 
que tanta polémica causó. Menos, 
una defensa de su revista Playboy, 
ícono de los sueños ocultos de mi-
llones de hombres y pesadilla de 
cientos de miles de mujeres que, por 
supuesto, no se veían reflejadas en 
esas páginas.
A los 91 años, por causas naturales 
según el comunicado emitido por 
su familia, falleció Hugh Hefner. Lo 
hizo en la Mansión Playboy, la icóni-
ca residencia de las afueras de Los 
Ángeles, rodeado de sus seres que-
ridos. Es el fin de una época, de un 
estilo que marcó la rebeldía, el es-
píritu contestatario y las ansias de 
libertad de la juventud de los años 
50 y 60.
Hefner nació Chicago (Illinois), el 9 
de abril de 1929. Se crio en un hogar 
de profundas convicciones religio-
sas y marcada represión. Su padre 
Glenn les daba la espalda a sus hi-
jos cuando se cambiaba en el vesti-
dor de la piscina municipal y Grace, 
su madre, imponía los domingos 
sin radio, en los que acudir a la igle-
sia era lo único permitido.
El joven Hugh soportó estoica-
mente ese régimen hasta que la vida 
le dio la oportunidad de liberarse 
de las ataduras. Sirvió en el ejér-
cito durante los últimos meses de 
la Segunda Guerra Mundial y, más 
tarde, ingresó a la Universidad de 
Illinois en Urbana-Champaign, de 
la que se graduó en sicología. Sin 
embargo, su proyecto de vida era 
muy distinto.
Comenzó a trabajar como dibu-
jante de tiras cómicas, antes de in-
gresar a la revista Esquire, de la que 
salió con una idea fija: crear una re-
vista para hombres. Los 600 dólares 
que tenía ahorrados fueron la cuo-
ta inicial de los 8.000 dólares que 
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invirtió para poner en marcha 
el proyecto. El primer ejemplar 
circuló en diciembre de 1953 y 
fue un éxito.
La portada era un póster de la 
inmortal Marilyn Monroe, que 
Hefner había comprado por 200 
dólares, y fue la llave del triun-
fo. La revista no tenía fecha de 
edición, dado que el propio He-
fner no sabía si iba a haber un 
número 2. Se vendieron 53.991 
ejemplares en pocas semanas, 
la piedra angular de un imperio 
marcado por los excesos y el 
éxito.
Por aquellos años, el sexo era 
un tema tabú en una sociedad 
posguerra profundamente con-
servadora y aterradoramente 
hipócrita. Desde la orilla del 
frente, sin embargo, Hefner 
interpretó los deseos de sus 
lectores: jóvenes universitarios 
encerrados en sus residencias, 
viajeros solitarios en los mote-
les de la ruta y soldados aburri-
dos en los cuarteles.
Hefner, entonces, se convirtió 
en el emisario de los sueños que 
todos incubaban en silencio, en 
secreto. A pesar de la natural 
censura, que provocó que la 
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revista no se vendiera en 
muchos establecimientos 
y fuera escondida en otros, 
Playboy se convirtió en la 
lectura preferida de millo-
nes de hombres en Estados 
Unidos y el resto del mundo.
Al año, vendía 200.000 
ejemplares mensuales y, tras 
un lustro, superó la barre-
ra del millón de revistas. En 
1962, comenzó a publicar la 
sección de entrevistas, tan 
famosa como el afiche de las 
páginas centrales con una 
modelo desnuda. Fue una 
conversación entre Alex Ha-
ley, autor de Raíces, con Mi-
les Davis, leyenda del jazz.
Una magistral decisión 
de Hefner, porque por esas 
páginas pasaron icónicas y 
mediáticas figuras del depor-
te, la cultura, la farándula y 
hasta la política de los Esta-
dos Unidos. Muchos de ellos, 
inclusive, desnudaron sus 
secretos (no sus cuerpos) 
y revelaron aspectos de su 
vida que eran desconocidos. 
Figurar allí se convirtió en 
signo de prestigio.
También logró que escri-
tores de la talla de Ernest 
Hemingway, John Updike, 
Jack Keouac, Norman Mailer 
o Ray Bradbury se convir-
tieran en columnistas. Eso 
le dio peso a la publicación y 
sirvió para esquivar las críti-
cas, que nunca cesaron. Los 
artículos que se publicaban 
eran de tal calidad, que lo-
graron hacerles mella a pu-
blicaciones tradicionales.
En 1971, Hefner adquirió la 
Mansión Playboy, en Bever-
ly Hills, una propiedad de 
20.000 metros cuadrados y 
29 habitaciones. Ese fue el 
escenario del lado más os-
curo desu famoso imperio: 
fiestas, extravagancia, ex-
cesos de todo tipo y hasta 
acusaciones de consumo de 
drogas prohibidas y viola-
ciones. Nunca, sin embargo, 
se comprobó algo.
Participar de una de esas 
fiestas, inclusive, se convirtió 
en signo de prestigio: Frank 
Sinatra, Brigitte Bardot, Ro-
man Polanski, Sharon Tate, 
Joe DiMaggio, Bob Hope, 
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Clint Eastwood, Ryan O’Neal, Tony 
Curtis, Bill Cosby, Pamela Ander-
son, Madonna, Paris Hilton, Earvin 
‘Magic’ Johnson y The Rolling Sto-
nes fueron algunos de los invitados 
por Hefner.
Durante los años 80 y 90, Playboy 
consolidó su imperio, a pesar de que 
la resistencia nunca bajó los brazos. 
Eran épocas en la que los jóvenes 
de cientos de países del mundo se 
daban mañas para acceder a los 
ejemplares escondidos por sus pa-
dres y saciar sus fantasías eróticas, 
que luego pasaron del papel a la te-
levisión.
Sin embargo, llegó el declive. La 
feroz competencia de publicacio-
nes como Hustler o Penthouse, en-
tre otras, logró minar el poderío de 
Playboy. El golpe de gracia, sin em-
bargo, lo dio internet, que permitió 
el acceso gratuito a la pornografía 
en vivo y en directo. Actualmente, 
empero, se venden 3 millones de 
ejemplares al mes en los EE. UU.
Lo que cada uno pueda pensar 
acerca de Hugh Hefner, su estilo de 
vida y sus ideales es respetable. Su 
trayectoria, sin embargo, encie-
rra enriquecedoras lecciones de 
la que los emprendedores pode-
mos aprender y sacar provecho en 
nuestros negocios, sin necesidad 
de llegar a tales extremos. Veamos 
algunas de ellas:
1) Hefner identificó y solucionó 
un problema miles de hombres en 
el mundo. El tabú social les impe-
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día confesar sus fantasías 
sexuales, que quedaron al 
descubierto cuando Play-
boy salió a la venta. Premi-
sa básica del éxito en los 
negocios: dale al mercado 
lo que quiere el mercado. 
Sin duda, identificó su ni-
cho de manera muy preci-
sa y causó gran impacto.
2) Se atrevió a romper 
esquemas, a ir contra la 
corriente, a poner el dedo 
en la llaga. Creía en su pro-
ducto y lo defendió a capa 
y espada. Su convicción, 
su seguridad, su pasión y 
su persistencia son, sin 
duda, ejemplares. Para 
alcanzar el éxito, a veces 
debemos quebrar algunas 
reglas, volvernos incómo-
dos para los ortodoxos.
3) Impuso un estilo y 
consolidó una marca. 
Primero fueron las jóve-
nes mujeres desnudas y 
luego agregó contenido 
de calidad con artículos 
de reputados escritores 
y entrevistas audaces y 
oportunas. Playboy es una 
de las marcas más reco-
nocidas en el planeta, un 
producto que mantuvo 
una línea, pero que supo 
innovar y adecuarse a los 
tiempos.
4) Aunque de manera 
controvertida, luchó por 
los derechos civiles y les 
dio visibilidad a minorías 
tradicionalmente discrimi-
nadas, especialmente a los 
negros. La inclusión fue su 
bandera, una razón por la 
que logró identificarse con 
el público. Más que provo-
cador, Hefner logró poner 
sobre la mesa discusiones 
que la sociedad se negaba 
a dar.
5) Ser distinto, auténtico 
y feliz fueron tres objetivos 
que Hefner logró a ple-
nitud. Fue un visionario 
de los negocios, sin duda, 
hábil para moverse en un 
mercado muy competido 
y pasa sacar adelante un 
producto controvertido. 
Sus métodos quizás no 
eran los más adecuados, 
pero logró edificar un im-
perio y lo mantuvo en la 
cima hasta su muerte.
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http://mercadeoglobal.com/flujo
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Una de las ideas que nos obsesiona a los seres hu-manos es aquella de que nuestro nombre, nuestra marca, perdure en el tiempo, permanezca en el re-
cuerdo aun si ya no estamos en este mundo. Ejemplos hay 
muchos, algunos muy famosos, pero el caso del que te voy 
a hablar me encanta especialmente por dos razones.
La primera, porque estoy seguro de que en tu ropero hay 
al menos un bluyín; la segunda, que el protagonista de esta 
historia murió a comienzos del siglo pasado sin sospechar 
el impacto de su obra. Fue Levi Strauss, un empresario que 
nació el 26 de febrero de 1829 en el territorio que hoy co-
nocemos como Alemania, hijo de una familia judía.
Antes de cumplir los 20 años, su familia emigró a Estados 
Unidos y se afincó en Nueva York. Tras un tiempo en la ca-
pital del mundo, Levi cruzó el país hacia el occidente y se 
instaló en San Francisco, donde se vivía el furor de la fiebre 
del oro, que había despertado en cientos de miles de hom-
bres el sueño de una riqueza inmediata.
La genial e 
inmortal 
creación de 
Levi Strauss
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Allí abrió una mercería (almacén que vende artículos pasa 
coser), que era un buen negocio en la época. Los obreros de 
las minas a campo abierto requerían ropa muy resistente 
y barata, características relacionada con la tela. Un in-
sumo del que no es fácil establecer el origen, porque como 
suele ocurrir hay más de una versión de la historia.
El término bluyín (blue jean) deriva del blue de Genes o azul 
de Génova, y se originó en el siglo XVII. Hay registros que 
indican que la tela es originaria de Chieri, una pequeña 
ciudad cerca de Turín, pero se la relaciona con Génova por-
que desde este puerto partía al resto de Europa, principal-
mente a Inglaterra, y luego hacia el otro lado del Atlántico.
Desde Francia, sin embargo, se atribuyen la creación de la 
tela. Desde tierras galas afirman que surgió en Nimes, de 
ahí que la denominación denim, en referencia al Serge de 
Nimes o paño de Nimes. Lo cierto es que este es el insumo 
básico y el diferencial que permitió que las prendas, espe-
cialmente los pantalones, traspasaran la barrera del tiempo.
El punto bisagra de la historia ocurrió en 1872, cuando Ja-
cob Davis, un sastre de Nevada, buscó a Strauss para que le 
ayudara a solucionar algunas falencias del producto. Davis 
había recibido repetidas quejas de sus clientes, trabaja-
dores de las minas y del campo, porque los pantalones se 
rompían fácilmente en la zona de la cremallera y los bolsi-
llos.
A Strauss le sedujo la idea y unieron sus esfuerzos. Un año 
más tarde, patentaron su invento, el que los inmortali-
zó: unos pantalones de trabajo duro que, como novedad, 
incluían remaches de cobre en las partes que más fácil-
mente se dañaban. Esos pequeños artículos, lo sabemos, 
con el paso del tiempo se convirtieron en una identidad de la 
marca.
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En 1886 continuó la evolución. Se le añade el parche de cuero en 
la parte trasera, con la icónica imagen de dos caballos tirando 
de cada una de las piernas del pantalón. Cuatro años después se 
agregó el número 501, correspondiente al lote de fabricación, que 
permanece hoy como un símbolo que identifica los productos de 
Levi’s Strauss.
En 1981 expiró la patente que habían tramitado Strauss y Da-
vid. Sin embargo, el efecto fue positivo: decenas de fabricantes de 
prendas comenzaron a producir bluyines con remaches, clara imi-
tación del modelo 501, y ayudaron a popularizarlos. Y a comien-
zos del siglo XX se incorporan los bolsillos traseros, destinados a 
brindar comodidad al usuario.
El espíritu innovador de los bluyines de Levi’s Strauss se confirmó 
a mediados de la década de los 30, cuando se añadieron las trabi-
llas para el cinturón, botones para los tirantes y una hebilla en la 
parte trasera. Fue tal el impacto, que no solo sus competidores LE
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los adoptaron, sino que se añadieron a 
todo tipo de pantalones.
Por la misma época, los fabricantes 
originales decidieron coser una mar-
quilla roja con la palabra Levi’s borda-
da en color blanco. Este símbolo, que 
aún se mantiene, tenía como objetivo 
certificar la originalidad de la prenda y 
distinguirse de la competencia. Hasta ese 
momento, sin embargo, los pantalones 
eran exclusivamente para trabajadores.
En las primeras décadas del siglo pa-
sado, el uso del bluyín se tornó obliga-
torio entre los trabajadores. Luego fue 
adoptado por los vaqueros, un paso que 
contribuyó a popularizarlo en lasociedad 
estadounidense. Sin embargo, faltaba 
algo para que llegara a otros círculos 
sociales, para que dejara atrás el este-
reotipo de ‘ropa de trabajo’.
Irónicamente, un empujón se lo dio 
la Segunda Guerra Mundial, porque los 
uniformes de los soldados estaban fa-
bricados con esta tela y, además, usaban 
bluyín cuando estaban de licencia. Y el 
impulso final vino de donde menos se 
esperaba: del cine, una industria nueva, 
pero muy popular, en los años 50, espe-
cialmente entre los adolescentes. 
Sí, fue a través del cine, con jóvenes 
como James Dean y Marlon Brando y 
consagrados como John Wayne, que el 
bluyín se convirtió en la prenda favorita 
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de los estadounidenses, en un ícono de su 
moda, en parte de su identidad cultural. 
Y cuando Elvis Presley y Marilyn Monroe 
vistieron bluyín, fue imposible detener el 
fenómeno.
Como por arte de magia, los jóvenes lo 
adoptaron como muestra de la rebeldía 
que caracterizó a las generaciones de los 
años 50, 60 y 70. Los hippies hicieron del 
bluyín una marca de su estilo de vida y 
aunque hubo una época en la que a quien 
vestía esta prenda se le prohibía la entrada 
a un establecimiento, su influencia no cesó.
Levi Strauss murió en 1902 y no pudo 
ser testigo de todo esto. Sus herederos, 
sin embargo, terminaron el trabajo que 
él había empezado y nos brindaron una de 
las prendas imprescindibles en el ropero 
de cualquier persona, hombre o mujer, en 
cualquier parte del mundo. Hoy, irónica-
mente, el bluyín Levi’s Strauss es sinónimo 
de estatus.
En el año 2000, la prestigiosa revista 
Time, en una edición dedicada a destacar 
las creaciones más influyentes del siglo 
XX, ubicó al bluyín en el primer lugar, por 
delante de la minifalda. Desde 2008, las 
fábricas de Levi’s Strauss se fueron a paí-
ses del tercer mundo, donde la mano de 
obra es más barata, para convertirse en un 
producto universal.
El bluyín es la muestra perfecta de cómo 
un buen producto puede cumplir dis-
tintos roles en el mercado y alcanzar el 
éxito en cada uno de ellos. Fue pionero, 
solucionó una necesidad del mercado, 
evolucionó y se mejoró sin perder la 
esencia y luego, cuando los clientes cono-
cieron sus beneficios, se transformó en un 
producto inmortal.
Desde sus comienzos, el bluyín enfrentó 
una feroz competencia, tuvo que luchar 
contra la piratería, fue proscrito en algunos 
círculos y tardó en adquirir el estatus que 
le permitió llegar a todos los mercados. 
Hoy, a pesar de las dificultades económi-
cas, la marca sigue siendo líder del mer-
cado y, lo mejor, cumple su promesa: “Un 
Levi’s para cada uno”.LE
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La mujer que condujo 
Nissan México a la cima
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En Latinoamérica, uno de los estereo-tipos más difíciles de vencer, y cuyas manifestaciones vemos a diario en 
todos los países, en todas las calles, es 
aquel según el cual una mujer no está 
capacitada para conducir un coche. 
Sí, es cierto que hay excepciones, que 
todos conocemos alguna mujer que es 
una gran pilota, pero el estereotipo está 
vigente.
Alguna vez, quizás, habrás leído que la 
señora Julita, mi mamá, conducía con 
maestría. Y conozco muchas otras mu-
jeres muy hábiles frente al volante de un 
coche. Sin embargo, como la carga his-
tórica de este estereotipo es tan pesa-
da, a muchos les causa roncha cuando 
se menciona el nombre de la mujer de 
la que te voy a hablar en esta ocasión.
Mayra González Velasco es mexicana, 
nacida en Ciudad de México el 23 de fe-
brero de 1977. Es la presidenta y direc-
tora general de Nissan México, una de 
las compañías más grandes y también 
la número uno de la industria automo-
triz en ese país. Antes de ella, no ningu-
na mujer había ocupado ese cargo, al que 
llegó por sumatoria de méritos.
Los automóviles siempre fueron parte 
de la vida de Mayra, pues desde muy pe-
queña comparte esa pasión con su padre. 
Igual, los negocios: de niña, soñaba que 
cuando creciera iba a ser la líder de 
una compañía, una grande, y si estaba 
relacionada con el mundo de los autos, 
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mejor. Felizmente, increíblemente, cum-
plió todos los sueños.
Fue en la mañana del 22 de abril de 
2016 que cambió su vida y también, 
la historia de Nissan México, una em-
presa que históricamente (y no solo 
en este país) estuvo bajo la égida de 
los hombres. En esa época, era vicepre-
sidenta de Ventas y Mercadotecnica y de 
Desarrollo de la Red de Distribuidores, y 
comandaba un desayuno con su equipo.
El reloj marcaba las 10:15 a. m. cuan-
do sonó el teléfono y, aunque no es su 
costumbre responder llamadas mientras 
está en este tipo de dinámicas, sabía que 
esta era distinta. Sí, porque se origina-
ba en París (Francia), donde están los 
cuarteles principales de Nissan Motor 
Company. Allí se toman las decisiones 
álgidas de la compañía, las trascenden-
tales.
Era para informarle que la junta direc-
tiva la había designado para dirigir la 
operación de la compañía en México, 
la cuarta sede más importante de 
Nissan en el mundo y una en la que ha 
invertido más de 5.000 millones de 
dólares en la última década. El propio 
José Muñoz, su antecesor en el cargo, 
fue el que puso el nombre de Mayra en 
consideración.
Había sido nombrado para un cargo 
más alto en Estados Unidos y no dudó en 
postular a Mayra, a la que respaldaban M
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los números de su gestión. “Recuerdo 
que José me preguntó si estaba lista 
y le respondí que no, pero que esta-
ba lista para comenzar a aprender”, 
cuenta. Tampoco tenía miedo, porque 
no era la primera vez que estaba en esa 
circunstancia.
Le había ocurrido cuando se convirtió 
en vendedora, una habilidad que nació 
con ella. Cuando tenía 8 años y cursa-
ba la primaria, vivió la primera gran 
frustración en los negocios: estuvie-
ron a punto de expulsarla por vender 
dulces, algo que estaba expresamente 
prohibido en el reglamento del colegio. 
“Deja de vender o se va”, le dijeron a su 
mamá.
Y, bueno, no hubo más remedio que 
hacer un pare en el camino. Cuando in-
gresó a la Universidad Tecnológica de 
México a estudiar Mercadotecnia, en 
1998, le pidió a su padre que le diera un 
coche. La respuesta que obtuvo fue 
“Trabaja y consíguelo”. Comenzó en 
una distribuidora de quesos y luego 
ingresó a una agencia de Chevrolet, 
como asesora de ventas.
“De niña, a mi hermana y a mí nunca 
nos dijeron que por ser niñas teníamos 
que dedicarnos a algo en específico. 
Más bien, mis padres insistían en 
que podíamos convertirnos en lo que 
quisiéramos, siempre y cuando fué-
ramos las mejores y eso nos hiciera 
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
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felices”. Y a ella, el mundo de 
las ventas y los automóviles la 
hacía muy feliz.
La pasión surgió porque en 
la infancia, en los paseos por 
carretera que hacía la fami-
lia, jugaban con su padre 
a identificar la marca y el 
modelo de los coches a los 
que traspasaban. Y era la 
primera que leía las revistas 
sobre automóviles que lle-
gaban a la casa y que su padre 
coleccionaba con celo y tam-
bién con mucho orgullo.
“Cuando era vendedora, me 
invitaban a las fotografías 
familiares porque comprar 
un auto era una fiesta. Me di 
cuenta de que este trabajo 
era una forma de cumplir 
los sueños de otros”, cuenta. 
“En México, tener un vehí-
culo es un tema aspiracional 
porque muchas personas no 
pueden comprar sus vivien-
das, por lo que invierten en 
otros bienes”, agrega.
El primer auto se lo vendió a 
un señor de apellido Ramírez, 
recuerda. “Era el año 2000. 
Fue un Cavalier nuevo, de 
color azul ópalo”. Sus compa-
ñeros eran todos hombres, 
todos mayores de 50 años M
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y todos con más de 25 años 
de experiencia en el medio. 
Sin embargo, ser mujer y ser 
joven, más que obstáculos, 
fueron el diferencial de su tra-
bajo.
El 2 de abril de 2001, ingre-
só a Renault, su plataforma 
de lanzamiento dentro