Unidad 4Dirección de los servicios de enfermería

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CARRERA DE LICENCIATURA EN 
ENFERMERÍA 
MODALIDAD A DISTANCIA 
 
 
ENFERMERÍA GENERAL INTEGRADA 
II 
 
UNIDAD 4 
 
 
DOCENTES: Prof. Lic. Ana Bayo 
 Prof. Lic. Milton Mamani 
 
AÑO: 2022 
 
 
 
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Unidad 4 
Dirección de los servicios de enfermería 
Introducción: 
Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño, tienen objetivos que, se logran 
aplicando procesos y procedimientos adaptados a su finalidad. Las organizaciones sanitarias, no 
son una excepción y su gestión, está vinculada a la calidad de los Servicios de salud y sanitarios 
que prestan a los ciudadanos. A su vez, la calidad de los servicios se relaciona con la seguridad 
de pacientes, las buenas prácticas y la ética del cuidado. La calidad en servicios sanitarios, está 
vinculada con la interacción profesional/cliente-paciente que, se produce desde el primer 
contacto entre las personas que acuden a los Servicios de Salud y profesionales sanitarios como 
las enfermeras, o los médicos. La calidad asistencial asegura satisfacción del paciente y de los 
profesionales a un coste óptimo, garantizando buenas prácticas clínicas y el uso de la mejor 
evidencia disponible. 
Respecto a las Enfermeras, cada vez se valora más la formación avanzada en Enfermería. 
Tomando como ejemplo, experiencias de USA, los datos publicados en 2008 por el U.S Health 
Resources and Sevices Administration indicaban la existencia de 158,348 “nurse practicioners” 
enfermeras con capacidad entre otras para prescribir medicamentos; 59,242 enfermeras 
especialistas clínicas que cuidan a pacientes con necesidades especiales como las enfermeras 
oncológicas; 34,821 enfermeras anestesistas que proporcionan la anestesia de manera 
autónoma al 65% de los procesos que requieren anestesia ; y 18,492 matronas. Una reciente 
revisión sistemática realizada por Newhouse et al. (2011) sobre estos roles avanzados ha 
demostrado que estas enfermeras realizan su actividad asistencial con seguridad, eficiencia, 
eficacia y con niveles elevados de calidad. 
La Gestión clínica adaptará métodos de Planificación, Organización, Dirección y Evaluación a los 
centros asistenciales sanitarios o sociosanitarios, incorporando buenas prácticas que, garanticen 
una calidad asistencial óptima para satisfacer necesidades de los pacientes. 
De acuerdo a la definición de Ruiz Iglesias, la Gestión Clínica se entiende como el conjunto de 
prácticas de gestión dirigidas a establecer un marco organizativo óptimo que permita asegurar 
la calidad de los servicios sanitarios para los pacientes, a través del desarrollo de buenas 
prácticas profesionales. Estas prácticas están fundamentadas en los principios de un buen 
gobierno: responsabilidad social, transparencia, calidad de los servicios, satisfacción de las 
necesidades de los pacientes y generación y difusión del conocimiento y las buenas práctica. 
Para lograr una gestión clínica adecuada, es necesario adaptar los modelos y herramientas que 
se utilizan en la gestión de organizaciones, a las características de los centros sanitarios es decir, 
administrar los recursos materiales y humanos, hacia el logro de objetivos que son, las 
necesidades de los pacientes evaluando los resultados de manera sistemática y organizada. 
Características generales de las Organizaciones sanitarias y niveles de asistencia. 
• Hospitales. Se definen como Centros de asistencia especializada que, excepto para la 
atención urgente, los usuarios del sistema de salud deben utilizar cuando son derivados 
desde, atención primaria de salud. En atención hospitalaria la toma de decisiones se 
dirige al diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, prevención de efectos adversos 
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derivados de la hospitalización que provoquen hospitalizaciones innecesarias o 
comorbilidades relacionadas con el proceso asistencial y en caso necesario, acompañar 
a una muerte digna. Las decisiones sobre diagnóstico y tratamiento de la enfermedad 
son competencia del médico y las decisiones sobre los procesos derivados de la 
hospitalización son responsabilidad de la enfermera titulada. El equipo médico-
enfermero es responsable de que todas sus actuaciones preserven la intimidad del 
paciente y se realicen con la mejor evidencia científica disponible. 
• Centros de Atención primaria. En el ámbito comunitario, las actuaciones clínicas están 
dirigidas hacia el diagnóstico de la enfermedad, promoción de la salud, prevención de 
la enfermedad y de agudizaciones de procesos crónicos, mantener la calidad de vida de 
los pacientes y familiares y en caso necesario, acompañar en una muerte digna. El nivel 
de Atención primaria de salud, constituye el primer acceso de los usuarios al sistema de 
salud. 
• Usuarios de los servicios. Cuando las personas acuden a los servicios sanitarios para 
resolver problemas de salud, su mayor prioridad es, conocer el diagnóstico de la 
enfermedad que padecen y su posible tratamiento. A continuación, demandan el 
cuidado profesional que necesita su proceso, además de conocimientos relacionados 
con el manejo del problema salud que, le proporcionen seguridad durante todo el 
proceso. Los conocimientos que demandan incluyen la prevención de secuelas y efectos 
adversos derivados de la enfermedad.3 Si los usuarios acuden a los servicios de salud 
con carácter preventivo o para recibir información sobre salud, demandan claridad, 
comunicación y accesibilidad a los servicios. 
EVOLUCIÓN, FUNCIONES Y RECURSOS DEL HOSPITAL 
Durante siglos, los hospitales se crearon para asegurar albergue a grupos sociales carentes de 
recursos para pagar su asistencia médica, basados en un sentimiento de amor al prójimo y de 
caridad cristiana. También cumplían un proceso de aislamiento y segregación en determinados 
pacientes (Leprosarios, lazaretos). 
En las últimas décadas se incorporó el concepto de “Derecho a la Salud” de toda la población, 
determinando que el Hospital es la respuesta que brinda la sociedad organizada a ese derecho. 
Funciones: En el pasado el Hospital, cumplía la función de albergue y apoyo espiritual, siendo 
también un lugar destinado a la recuperación de enfermos, pero limitada en ese momento por 
el escaso conocimiento científico y con altos índices de morbi-mortalidad. Actualmente se divide 
en tres niveles: 
-Atención Médica: Promoción de la Salud, prevención de enfermedades, recuperación de la 
salud y rehabilitación al paciente. 
-Docencia: A su propio personal, de la comunidad en general y de la universitaria. 
-Investigación 
 
 
 
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RECURSOS 
-Recursos Físicos: El Hospital del pasado era simplemente una casa grande con diseño sencillo, 
con salas de hospitalización de gran tamaño, con el consecuente hacinamiento. 
El Hospital actual requiere un edificio excepcionalmente complejo en su planeamiento, 
construcción, operación y mantenimiento, integrándose al ámbito urbano, orientado según 
factores climáticos con espacios y circulación sistematizados. En lo posible deben estar rodeados 
de espacios verdes, con estacionamiento para vehículos y buena iluminación, procurando que 
la construcción tenga la máxima flexibilidad posible. 
-Equipos y materiales: Antes del Siglo XX éstos eran escasos, sencillos y de bajo costo. El 
diagnóstico era fundamentalmente clínico y el tratamiento médico estaba constituido por 
hierbas y sus derivados simples. 
En la actualidad el Hospital dispone de numerosos recursos de enorme complejidad, que se 
engloban bajo la denominación de servicios especiales de diagnóstico y tratamiento como la 
Radiología, Patología, Fisiatría, etc. 
A partir de 1950 se desarrolla el Corazón-Pulmón artificial, el Riñón Artificial, etc. El cuidado de 
los pacientes se perfeccionó en niveles de cuidados progresivos. 
La terapéutica medicamentosa, a partir del aislamiento de los principios activosde las hierbas, 
inicia una nueva época en la historia de la farmacia. 
Finalmente se incorporan los equipos de cocina, lavandería, eléctricos, sistemas computados y 
otros que contribuyen al progreso. 
-Recursos Humanos: Los cambios experimentados en éste aspecto también han sido 
espectaculares, más aún que en los recursos materiales. Actualmente la jerarquía de un hospital, 
depende tanto o más de la capacidad de sus recursos humanos que de sus recursos físicos. 
En el pasado el personal era escaso, esencialmente religioso, con preparación empírica y un gran 
espíritu de servicio. El hospital del presente ha cambiado substancialmente, pues exige personal 
numeroso y altamente capacitado, con diversidad de tareas y adecuado entrenamiento previo 
a su ingreso al hospital y continuo durante su permanencia en la institución. Paralelamente 
aumenta la necesidad de coordinación de los esfuerzos o sea del trabajo en equipo. 
La actividad médica comienza a exigir una remuneración acorde a su alto grado de 
especialización. Existen especialidades que sólo pueden ser ejercidas en hospitales, por lo que 
el centro de interés comienza a desplazarse del consultorio o domicilio al hospital. Aparece una 
nueva especialidad, la Administración Hospitalaria. 
-Usuarios: En el pasado los usuarios eran indigentes, desvalidos, niños abandonados y militares, 
mientras que en el presente el hospital está al servicio de toda la comunidad, sin discriminación 
alguna. Sus servicios no son totalmente gratuitos, pero siempre existen sistemas de atención 
para los indigentes. 
-Área de acción: En el pasado el hospital funcionaba en el ámbito de su propia planta, 
desconectado de otros organismos asistenciales. Actualmente gracias a la generalización del 
concepto de sistema regionalizado de atención a modo de red, ha llevado a que los hospitales, 
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sean los principales efectores de la estructura sanitaria con diferentes niveles de complejidad 
con una interconexión funcional. El Hospital se transforma así, de un organismo aislado y a la 
espera pasiva de demanda, en una institución dinámica con iniciativa, para realizar y coordinar 
todas éstas funciones. 
-Financiamiento: A lo largo de la historia, la atención médica se ha ido haciendo más costosa, 
por lo que hubo que adoptar métodos de financiación, ésta en el pasado se basaba en la caridad 
o beneficencia pública, de tipo voluntaria. La Revolución Industrial trae aparejado un gran 
progreso científico y tecnológico con el consiguiente encarecimiento en el campo de la salud. 
Nacen los Sindicatos para atender las necesidades del proletariado industrial y las asociaciones 
de ayuda mutua, junto al Estado a través de los municipios, provincias y otras entidades, 
comienzan a financiar la actividad de los hospitales. Es el inicio de los Sistemas de Seguridad 
Social, que intentan proteger a todos los beneficiarios, realizando aportes según su real 
capacidad socio-económica. 
-Administración: Desde ya en el pasado era muy sencilla y totalmente empírica, pero a partir de 
1929 con la publicación de Michael Davis, la administración de hospitales se desarrolla como 
especialidad. 
El objetivo esencial de la Administración, es asegurar condiciones de trabajo adecuadas con la 
finalidad de una adaptación técnica, psicológica y económica, que permitan lograr su misión 
científica, con alto grado de justicia social y solidaridad humana. De ésta especialidad surge la 
necesidad de controlar y normatizar la atención médica con fines correctivos y esencialmente 
educativos y es entonces que aparece la Auditoría Médica. Aracama 1992. 
Proceso administrativo. 
El proceso administrativo se entiende, cómo el conjunto de funciones que tienen cómo 
resultado final, el cumplimiento de los objetivos de una organización. 5 El proceso 
administrativo no es lineal, más bien se podría visualizar en círculo ya que, cada función se 
integra con el resto y el resultado de la integración de todas las funciones del proceso, se observa 
en los resultados de la gestión en una organización. Funciones del proceso administrativo 
• Planificación 
• Organización 
• Dirección 
• Evaluación 
Planificación 
Concepto: Planificar es un proceso continuo de provisión de recursos y servicios necesarios para 
conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo 
elegir la o las soluciones adecuadas entre muchas alternativas. La elección de la solución toma 
en consideración el contexto de dificultades internas y externas; conocidas en el presente o 
predecibles en el futuro. (Pineault). 
El objetivo de la planificación es, disminuir el riesgo de incertidumbre en cualquier nivel de la 
organización. 
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En gestión clínica, los planes y objetivos son de corto plazo en atención especializada y en un 
corto o medio plazo en atención primaria de salud ya que afectan al paciente de manera directa. 
Características de la planificación 
Tiene carácter prospectivo. Es decir concierne al futuro 
Debe de existir una relación plausible de causalidad entre acciones y resultados: Las decisiones 
que se tomen en planificación siempre tienen que estar relacionadas con el objetivo que se 
pretenda conseguir. 
• Está orientada a la acción: Es un proceso continuo y dinámico que debe está orientado 
a la acción con el fin de conseguir cambiar (para mejorar) la situación actual. 
• No debe ser un documento teórico, a modo de declaración de intenciones. 
• La planificación debe ir acompañada en cualquier caso de la dotación de recursos 
necesarios para llevar a cabo el objetivo planificado. 
• Naturaleza multidisciplinar: Debe realizarse por profesionales de diferentes disciplinas 
ya que las diferentes perspectivas de los mismos enriquecen el proceso planificador y 
permite obtener mejores resultados tanto en el análisis como en la ejecución de lo 
planificado. Sin embargo, es importante preservar las responsabilidades individuales y 
asumir el liderazgo competencial. 
Dificultades de la planificación 
• Ausencia de información formal ya que en numerosas ocasiones los datos necesarios 
para planificar no están disponibles y hacer estudios específicos para conseguirlos 
puede ser muy caro o imposible. 
• Necesidades organizativas superiores a los recursos disponibles. 
• La gestión cotidiana ocupa todo el tiempo, lo que lleva a solucionar puntualmente los 
problemas sin reflexionar sobre su origen. 
• Tendencia a usar soluciones ensayadas en otros contextos donde han dado resultado. 
Debe siempre tenerse en cuenta el entorno en el que trabajamos, no siempre las 
soluciones son útiles sin un proceso de adaptación a la propia realidad. 
• El entorno se modifica rápidamente, la sociedad avanza rápido y los cambios en las 
pautas culturales son cada vez mayores y hacen que debamos cambiar nuestras formas 
de trabajar si queremos dar respuesta a las necesidades sociales. 
• Existencia de grupos de presión. El planificador no está solo, la sociedad le va a exigir 
que dé una respuesta adecuada y que tenga en cuenta lo que opinan los diferentes 
grupos sociales, por lo que la participación es importante. No se puede planificar de 
forma aislada. 
Tipos de planificación 
• Normativa o de políticas 
Establece la misión de la organización, tiene una perspectiva temporal basada en el más 
largo plazo, define la misión, visión y valores, estableciendo la orientación general hacia 
la que debe encaminarse la organización. Afecta a la Macro gestión. 
• Estratégica 
Es una planificación a plazo largo. Delimita los fines de la organización, decide las 
prioridades de acción y las alternativas entre las diferentes orientaciones que se pueden 
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tomar en el futuro. La planificación estratégica establece los planes de acción para 
conseguir objetivos realizando un análisis interno de la organización y un análisis del 
entorno en el quese desenvuelve la misma y estableciendo a partir de ambos análisis 
las estrategias que se consideran más adecuadas. Afecta a macro y meso gestión. Como 
herramienta de Planificación estratégica más conocida tenemos el análisis DAFO. 
• Táctica o estructural 
Elabora los programas y proyectos para conseguir los fines de la organización, 
previamente definidos en la fase de planificación estratégica, estableciendo los 
objetivos generales y específicos y estructurando las actividades y los recursos 
necesarios para conseguir los objetivos. Los programas tienen vocación de continuidad 
en el largo plazo y los proyectos se plantean a más corto plazo y con una estructura más 
flexible. Afecta a la meso gestión. 
• Operativa 
Establece los objetivos operacionales y define como se van a desarrollar las actividades, 
el calendario de ejecución de las mismas, como se gestionarán los recursos y quién será 
el responsable de cada una de las actividades. Se trata de la planificación que se utiliza 
en gestión clínica. 
Etapas del proceso de planificación 
• Identificar los problemas. 
• Determinar necesidades 
• Establecer prioridades. 
• Seleccionar la mejor elección. 
• Fijar los fines. 
• Fijar objetivos generales y específicos 
• Determinar las actividades para alcanzar los objetivos. 
• Proveer los recursos necesarios 
• Fijar los objetivos operativos. 
• Poner en marcha del programa seleccionado 
Organización 
Se trata de la función relacionada, con las actividades que integran los procesos asistenciales y 
a la estructura interna de los mismos. Es decir, el concepto organización, tiene relación directa 
con los procedimientos que, intervienen en mayor medida en la producción de resultados. 
La función organizativa incluye. 
• Definición de puestos de trabajo. 
• Perfiles profesionales Organigramas. 
• Enlaces y coordinación. Definición de procesos 
Organigramas. 
Enlaces y coordinación Un organigrama, es la representación gráfica de la organización de una 
empresa, con independencia de su actividad. También se utilizan para trazar actividades dentro 
de la organización. 
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Los organigramas bien estructurados, deben permitir visualizar las relaciones jerárquicas, 
niveles de responsabilidad y dimensión de la organización. Pueden incluir nombres de personas 
con responsabilidad. Pueden ser: Generales, analíticos o suplementarios. Los suplementarios 
son complementarios de los analíticos. 
De acuerdo a la forma que presentan, pueden ser: 
• Horizontales: La jerarquía se presenta de izquierda a derecha 
• Verticales: Tienen forma de pirámide y la jerarquía se presenta desde arriba hacia abajo 
• Circulares: La jerarquía más importante está en el círculo del centro 
• Mixtos 
• Escalar: Muestran la jerarquía por el tamaño del escalón 
 
Los organigramas son individuales para cada organización y no son fijos, sino que se adaptan a 
los momentos de la organización. 
Perfil de puestos de trabajo 
Un puesto de trabajo está formado por un área de actividad que, requiere unas capacidades 
determinadas para ejercerla y la/s persona/s (trabajadores) que desarrollan dicha actividad. 
Implica: Responsabilidad, capacitación y recursos materiales 
• Tiene un objetivo 
• Aporta resultados 
En la administración pública los puestos de trabajo están regulados por sectores de actividad y 
por ámbitos. Todos los puestos de trabajo de la administración pública se acogen a legislación 
propia. 
Definición de procesos. Una organización debe conocer sus fines, objetivos y espacio que ocupa 
en la sociedad. Cada una de sus actividades está enmarcada en un proceso productivo. En el 
caso de las organizaciones sanitarias, las actividades están incluidas en procesos asistenciales o 
clínicos y/o procesos de salud. 
Dirección 
LIDERAZGO Y DIRECCIÓN EN ENFERMERÍA 
El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su 
influencia en las personas, que las capacita para gestionar la cultura y los valores de la empresa 
y de los grupos profesionales que la constituyen, teniendo en cuenta las relaciones de poder y 
los afectos, así como las tendencias y los intereses del grupo. 
Las direcciones en las organizaciones sanitarias, son las estructuras donde se desarrolla el 
liderazgo formal, que garantiza el poder incorporar las demandas profesionales que surgen de 
la evolución disciplinar y de los propios requerimientos sociales respecto de una atención de 
cuidados para la salud y el bienestar de las personas. 
Para Chopra (2012) todo líder tiene unas características comunes: el poseer buenos 
conocimiento en su disciplina, la capacidad para motivar, la confianza, la comunicación, el 
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entusiasmo, la visión global de las situaciones, el valor y la capacidad para tomar decisiones que 
incluyen riesgos. Estas características son coincidentes con las que debe tener un buen directivo. 
Vela Valle (2015) en su estudio sobre el perfil de competencias y liderazgo de las enfermeras 
gestoras concluye que existen grandes expectativas por parte de los profesionales enfermeros 
hacia sus gestores sobre liderazgo, quedando patente en el enunciado «La 
supervisora/coordinadora debe ser una buena gestora y líder» y en su estudio obtienen que se 
trata de la más prioritaria competencia reconocida en la dirección de enfermería. Destacando el 
liderazgo como un aspecto organizativo que influye en el entorno de la práctica profesional 
enfermera. La capacidad, liderazgo y apoyo a las enfermeras por parte de los gestores 
enfermeros se percibe fundamentalmente a partir del papel comprensivo de la supervisora o 
coordinadora y de sus tareas de asesoramiento y apoyo (De Pedro Gómez, 2009). 
 El líder debe crear un ambiente positivo donde el grupo conozca su misión y tenga depositada 
la confianza en el logro de las metas, ya que las características propias del líder pueden también 
generar un ambiente de competitividad en donde se cierre la comunicación generando 
desconfianza. 
La capacidad de influenciar el comportamiento de una persona o un grupo, es lo que se conoce 
como liderazgo. Debemos promover el cambio, modificando el estilo de dirección de los 
responsables de los distintos servicios para lograr el liderazgo transformador, el estilo de 
dirección autoritario está obsoleto y es desmotivador en las organizaciones sanitarias y 
tristemente sigue estando muy presente, es preciso un cambio sin más demora. 
Los líderes deben definir una cultura de equipo, valorando más los aspectos colectivos del grupo, 
que los individuales, gestionando y optimizando el propio tiempo, buscando oportunidades 
desde el trabajo en equipo, ofrecer y aceptar disculpas, reconociendo errores, siendo 
dinamizadores del equipo de dirección y de los respectivos equipos, actuando como 
integradores y dinamizadores de calidad de estos al hacerlos participar en todas las propuestas 
de mejora. 
 
LIDERAZGO Y SUPERVISION 
LIDERAZGO 
Es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena 
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales. En el cual las personas 
deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino 
también el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la 
ejecución del trabajo; confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Componentes de 
liderazgo: 
1) El poder. 
2) El entendimiento 
 3) La habilidad 
4) Estilo (Autocrático, Democrático y Liberal). 
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LA SUPERVISIÓN 
Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los objetivos de una empresa. Que 
consiste en el cumplimiento de los objetivos ya planeados y ver que estos se cumplan de la mejor 
manera por parte de los empleados. 
El supervisor debe interactuar entre su departamento y otras organizaciones, o también, entre 
la organizacióny su ambiente total (el ambiente interno: recursos humanos, políticas de la 
empresa, disposiciones, etc.; el ambiente externo: lo componen el mercado, la competencia, el 
gobierno, la tecnología, etc. Para ello utiliza recursos humanos, recursos económicos, recursos 
financieros, etc., los cuales determinan la eficiencia y eficacia de la organización en el presente 
y futuro, con ellos se consigue el logro de las metas y objetivos. 
El supervisor como líder debe desarrollar una visión de futuro, es decir, crear proyecciones y 
estrategias a largo plazo de forma precisa, planteándose: 
¿Qué se desea lograr? ¿A dónde se quiere llegar? 
Como parte de las relaciones humanas el supervisor debe ser eficaz al conseguir que los 
miembros de un equipo den lo mejor de sí mismos, se empleen al límite y queden satisfechos 
con lo que están realizando. 
En síntesis, liderazgo y la supervisión son dos formas de acción diferentes y complementarias. 
Ambas son necesarias para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y 
cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean "gobernar" las 
organizaciones y participar de manera decidida y activa en su futuro. 
 
Dentro de la supervisión el liderazgo se logra si el supervisor es capaz de: 
 
a) Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto mejoramiento 
de sus subordinados. 
b) Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los subordinados. 
c) Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada moral de 
trabajo. 
d) Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participación y el aporte de ideas de 
los subordinados. 
e) Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el logro de los 
objetivos y metas organizacionales. 
f) Transformar la supervisión en una acción educativa. 
Dentro del proceso administrativo, la dirección está relacionada con la Gestión de los recursos 
humanos, es decir, las personas que trabajan en una organización. La función de dirección está 
vinculada al liderazgo y a la gestión de recursos humanos. 
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A continuación, se exponen a modo de resumen, los estilos de dirección más frecuentes en las 
organizaciones, entendiendo que cada organización en función del momento debe ser flexible 
para adaptar el estilo de dirección al contexto que presenta. Es importante para la flexibilidad 
de estilo, considerar la madurez del grupo de profesionales (Madurez de un grupo= Actitud + 
aptitud). 
Estilos de dirección 
Liderazgo autocrático 
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes 
tienen el poder absoluto que le otorga la organización, sobre los trabajadores o equipos. Los 
miembros del equipo tienen pocas oportunidades de dar sugerencias, incluso si estas son para 
el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas 
de esta manera y se generan sumisos o rebeldes. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos 
niveles de absentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin cualificación el 
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 
Liderazgo participativo o democrático 
En este estilo, a pesar de que la última decisión es del directivo, se cuenta con otros miembros 
del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la 
satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades. Ya que la participación 
democrática lleva su tiempo, este abordaje puede prolongarse, pero merece la pena porque en 
general se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial 
el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad. 
Liderazgo estilo Coach 
Consiste en dirigir con el propósito de que los empleados y colaboradores crezcan e incrementen 
su talento profesional en el medio plazo. En cualquier caso, el directivo más eficaz es aquel que 
mayor abanico de estilos de dirección aplica, porque eso le permite afrontar todas las 
situaciones de dirección y poder responder de la forma más eficaz posible. 
 
Evaluación 
La Evaluación de procesos y actividades, tiene que ver con la calidad de los procesos y productos, 
de las personas y en general de todos los aspectos de la organización. En ocasiones, la evaluación 
se considera como el resultado final de un proceso, “evaluar para conocer los resultados”; 
Examinar para conocer el nivel de conocimientos adquiridos”. Sin embargo, es importante que, 
exista poca distancia entre la planificación y evaluación que, permita corregir desviaciones 
frente a “lo planificado” Una evaluación adquiere sentido cuando se utiliza durante todo un 
proceso para corregir errores; es decir detectar problemas durante cada fase del proceso de 
producción. La evaluación continuada o formativa adquiere relevancia al trabajar con personas 
y servicios. Evaluar cada parte de un proceso se conoce como “Evaluación formativa” y Evaluar 
el final del proceso “Evaluación sumativa”. En los modelos de empresas de servicios donde la 
relación proveedor-cliente es estrecha, se recomienda la evaluación formativa de cada objetivo 
del proceso. Como herramientas de evaluación se utilizan los indicadores de calidad. 
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ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA COMUNITARIA 
Mintzberg define el concepto de estructura de una organización como «las maneras en que su 
trabajo se divide en diferentes áreas y luego se logra la coordinación entre las mismas». 
Enfermería trabaja en el centro de salud inmersa en una estructura organizativa que es común 
al resto del equipo de atención primaria. Es lo que va a denominarse entorno organizativo. 
Además, posee aspectos organizativos específicos. Para analizar de forma adecuada la 
organización de los servicios de enfermería comunitaria habrá que ver tanto uno como otros, 
aunque por razones obvias de enfoque de este capítulo, nos detengamos más en los aspectos 
específicos. Para seleccionar los aspectos a describir del entorno organizativo, podemos 
basarnos en lo afirmado por López Fernández, que define tres facetas de la estructura 
organizativa de los centros de salud de interés para el análisis de éstos: la configuración o forma 
de la estructura organizacional, la división del trabajo y la coordinación de las tareas. En 
concreto, en este capítulo interesa analizar aspectos que están relacionados con la división y 
coordinación de las tareas, como son: el trabajo en equipo, la organización de las actividades 
por programas de salud y la estructura organizativa matricial. Los aspectos organizativos 
específicos de enfermería más relevantes se refieren a dos cuestiones: la división del trabajo, es 
decir, el tipo de criterio utilizado para la asignación de usuarios a cada una de las enfermeras, el 
cual configurará lo que puede denominarse modalidad organizativa de cuidados; y la 
estandarización de los cuidados enfermeros. Estos aspectos organizativos específicos hacen que 
sea necesaria una estructura funcional que se encargue de desarrollarlos y que se llamará unidad 
de enfermería. Dicha estructura funcional está formada por el personal de enfermería y al frente 
de ésta se sitúa el responsable de enfermería (coordinador de enfermería, adjunto de 
enfermería, etc.), actuando bajo dependencia jerárquica del responsable del equipo y 
relacionándose de forma horizontal con el resto de estructuras funcionales del centro 
(responsables de programas, comisiones, administración, investigación y docencia, etc.). 
Su labor está encuadrada en lo que Pritchard denomina equipos funcionales, o grupos de trabajo 
para temas concretos que se forman dentro de un equipo completo (el de atención primaria), 
enriqueciéndolo y haciéndolo viable. Los tipos de equipos, según este autor, quedan 
completados con lo que denomina equiposintrínsecos, que están formados por el paciente y 
dos o más profesionales (por lo general médico y enfermera) encargados de su atención. Por 
otro lado, la unidad de enfermería coincidiría con lo que Gallo Vallejo y cols. describen como 
grupos profesionales planteados como equipos funcionales, donde «cada colectivo se reúne 
aisladamente y de forma periódica para discutir acerca de aspectos concretos relacionados muy 
directamente con su actividad profesional». 
El trabajo en equipo constituye uno de los aspectos centrales y novedosos del desarrollo de la 
atención primaria. En este sentido, se trata de toda una revolución organizativa en la que se ven 
afectados aspectos metodológicos y actitudinales que condicionan las formas de relación entre 
los profesionales y también la forma de trabajar en su conjunto. Este nuevo marco de atención 
primaria tiene, entre otras, las siguientes características básicas que definen el nuevo marco de 
prestación de cuidados de salud: 
1. Atención preventiva, curativa y de promoción de la salud. 
2. Trabajo en equipos multiprofesionales. 
3. Orientación integral hacia los problemas de salud. 
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4. Atención individual y comunitaria de los problemas. 
5. Programación y protocolización del trabajo. 
6. Uso de documentos longitudinales de apoyo a la atención: la historia clínica. 
7. Posibilidades de incluir actividades de mejora de la calidad, docentes y de investigación en los 
centros. 
8. Trabajo en horario completo. 
El trabajo en equipo es una respuesta organizativa a la complejidad que se deriva de las 
actividades encomendadas al nivel primario de atención. La argumentación básica es que 
cualquier profesional por sí solo sería incapaz de prestar atención a la salud de acuerdo con las 
características anteriores. 
Entorno organizativo 
El trabajo en equipo aparece como el elemento rector organizacional del centro de salud y 
supone una forma organizativa donde un grupo de profesionales trabajan de forma coordinada 
para la consecución de unos objetivos comunes, a través de una serie de funciones específicas 
de acuerdo a su categoría profesional. Es una de las exigencias de la complejidad científica y 
tecnológica del mundo contemporáneo, acentuándose dicha exigencia con las características 
propias de la atención primaria, e implica el trabajo coordinado y no jerarquizado de los distintos 
profesionales. El trabajo en equipo tiene claras ventajas, en especial cuando se consideran 
aspectos de resultados y calidad sobre el usuario, ya que los aspectos de intercambio que 
conlleva y la atención desde diversos enfoques permiten una atención complementaria, 
ordenada y eficaz; un trabajo racional y eficiente, un estímulo para la educación para la salud y 
un elemento importante para conseguir satisfacción profesional. No obstante, si se considera lo 
revolucionario de esta forma organizacional además de la poca tradición de trabajo en equipo 
en nuestro país, es fácilmente comprensible que los equipos de atención primaria pasen, 
necesariamente, por un período de ajuste-conflicto en la evolución natural de los mismos. 
Además de la falta de experiencia, existen otros problemas para realizar el trabajo en equipo: la 
falta de objetivos globales, el conflicto de roles y la falta de comunicación. Desde el punto de 
vista de la comunicación, diversos autores manifiestan el obstáculo que supone la existencia de 
equipos grandes (como los existentes en la actualidad en los centros de salud de nuestro Estado) 
para la comunicación y la eficiencia. Según nuestra opinión, este problema puede paliarse con 
la existencia de equipos funcionales y/o intrínsecos dentro del equipo de atención primaria. 
Mención especial merece como dificultad la existencia de grupos profesionales que actúan de 
forma independiente (sobre todo médicos y enfermeras). En este sentido, Otero y cols. 
encuentran fronteras grupales entre médicos y personal de enfermería en una muestra de 
equipo de atención primaria estudiada, y Gallo Vallejo y cols. afirman que, si bien los grupos 
profesionales tienden a surgir de forma espontánea, si actúan como equipos funcionales pueden 
resultar positivos. Aranda Regules desde un punto de vista más general, va más lejos al afirmar 
que el equipo ha sido sustituido en los centros de salud por pequeños grupos con objetivos muy 
específicos. Por todo ello, los aspectos facilitadores del trabajo en equipo deben pasar por la 
clarificación y comprensión de los distintos roles, la explicitación y el consenso de los objetivos, 
la buena comunicación y relación interpersonal, la formación específica, la incentivación del 
trabajo y el apoyo por parte de los equipos directivos. En definitiva, todos aquellos factores que 
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condicionan la percepción colectiva de unidad y la capacidad de actuar de modo unitario para 
el logro de objetivos comunes. Pero además, tal y como afirma Pritchard, es necesario 
complementar y enriquecer el equipo de atención primaria con una infraestructura eficaz de 
equipos funcionales e intrínsecos (ya comentados). La consolidación efectiva del trabajo en 
equipo requiere la matricialidad organizacional de la atención primaria, que se consigue cuando 
se consensuan objetivos y éstos son asumidos por todos los integrantes de la organización en 
función de una relación funcional horizontal, colaborativa y no jerárquica. Todo este marco 
organizativo se completa con el trabajo por programas. Así, el equipo de atención primaria 
desarrolla sus funciones de forma coordinada, horizontal, en el marco de unos programas de 
salud dirigidos a un segmento concreto de población, integrando actividades de promoción y 
prevención de la salud, donde colaboran todos los miembros del equipo en la consecución de 
unos objetivos fruto de un proceso de planificación previa. Tal y como afirma López Fernández 
«el trabajar por programas está considerado como la forma correcta de trabajar en atención 
primaria de salud». No obstante, la organización del trabajo por programas en los equipo de 
atención primaria ha tenido también en ocasiones sus efectos perversos: la «divinización de las 
técnicas», al considerar que los nuevos métodos derivados del método epidemiológico y de la 
salud comunitaria son buenos por sí mismos, eludiéndose la necesaria adaptación al contexto y 
generando burocracia y obstáculos organizativos innecesarios; el enfoque rígido y lineal de la 
programación, que ha impedido la adaptación a nuevas situaciones; y la supremacía de los 
procedimientos administrativos sobre las prácticas clínicas. Es necesario por lo tanto que la 
programación sea circular y no lineal y rígida, que los programas estén orientados a la acción y 
que estén adaptados a cada situación. 
 
Unidad de enfermería 
La unidad de enfermería tiene la función de organizar, sistematizar y racionalizar la prestación 
de cuidados a la población, mediante una serie de acciones realizadas en el marco de los 
programas de salud, dentro de cada modalidad de atención y como contribución específica a la 
organización del equipo de atención primaria. Dichas acciones son las siguientes: 
1. Definición de un modelo de cuidados concreto, que explicite la contribución específica de 
enfermería al equipo de atención primaria. 
2. Identificación de los grupos y segmentos de población que sean susceptibles de intervención 
de enfermería. 
3. Definición de la oferta de cuidados a los grupos susceptibles, priorización según criterios de 
necesidad y demanda, y plasmación de todo ello en la contribución enfermera a la cartera de 
servicios. 
4. Determinación del modelo organizativo de cuidados y, por lo tanto, del criterio a utilizar para 
asignar población a cada enfermera. 
5. Asignación de actividades, horario y espacio físico. 
6. Elaboración de normas administrativas que orienten, ordenen y regulen la atención. 
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7. Desarrollode mecanismos de comunicación, coordinación y derivación eficaces (criterios de 
inclusión en programas, criterios de derivación interconsulta, criterios de seguimiento, etc.) con 
el resto del equipo, el hospital e instituciones implicadas en el trabajo comunitario. 
8. Establecimiento de procedimientos estandarizados de trabajo. 
9. Establecimiento de mecanismos de mejora de la accesibilidad y de captación de la población 
susceptible. 
10. Establecimiento de mecanismos de racionalización de la demanda, si fuese necesario. 
11. Planificación, coordinación y desarrollo de actividades de formación continuada, pregrado y 
posgrado. 
12. Establecimiento de estrategias de mejora de la calidad de los cuidados. 
13. Definición de líneas de investigación. 
14. Otras acciones determinadas por las características del entorno. 
Las anteriores acciones conforman los escalones por los que debe pasar la unidad de enfermería 
en su desarrollo organizativo ideal. Dichas acciones se enmarcan en las siguientes etapas de 
desarrollo organizativo: 
Etapa inicial. Coincidente con la apertura del centro de salud y formada por las acciones 2, 4 y 
5. 
Etapa de consolidación. Cuando la organización alcanza un nivel de desarrollo que permite un 
funcionamiento adecuado. En ella se incluyen las acciones 3, 6, 7, 8 y 11. 
Etapa de desarrollo óptimo. La introducción de los elementos de mejora representados por las 
acciones 1, 9, 10, 12, 13 y 14, permiten importantes avances en la calidad de los cuidados. La 
duración de estas etapas varía en función de cada centro de salud, y no todos los centros logran 
completarlas todas. 
En la práctica, no existe un modelo organizativo puro, y lo habitual son modelos mixtos, de forma 
que en un mismo centro nos encontramos distintas fórmulas organizativas para cada modalidad 
de atención o grupo de modalidades, existiendo en ocasiones incluso diferencias entre 
programas dentro de la misma modalidad de atención. Por otro lado, tampoco existe una 
indicación clara para cada modelo. Esto se debe fundamentalmente a dos razones: 
1. La elección del modelo depende en parte de factores como el perfil formativo de los 
profesionales y el entorno organizativo. 
2. Si bien el dilema de decidir por uno u otro modelo no es nuevo, apenas existen en nuestro 
medio trabajos de investigación serios que aporten conclusiones fundadas sobre los efectos del 
modelo organizativo sobre la eficiencia de los cuidados, la satisfacción profesional o la 
satisfacción del usuario, y todo ello a pesar de la presencia de estos temas en la bibliografía de 
administración de enfermería de los últimos años. 
 
 
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FUNCIONES DE ENFERMERÍA 
Función asistencial 
Por atención directa o asistencial de enfermería se acepta aquellas acciones que tienen su base 
en la satisfacción de las necesidades básicas del paciente y que se realizan directamente con los 
usuarios, ya sean estos niños o adultos, individuos sanos, enfermos o colectivos. Para facilitar su 
comprensión nos valemos del esquema clásico que Leavell y Clark formularon en 1965 sobre la 
historia natural de la enfermedad y niveles de prevención, y que reproducimos para una mejor 
comprensión: 
Nivel primario. Promoción de la salud y prevención de la enfermedad (incluye la educación para 
la salud). Un ejemplo serían las actividades que se derivan del Programa de Salud del Niño Sano. 
Nivel secundario. Diagnóstico temprano y tratamiento precoz. Un ejemplo en el programa del 
adulto lo constituye el control de factores de riesgo cardiovascular. 
Nivel terciario. Reinserción y rehabilitación. Sería un ejemplo la rehabilitación tras la amputación 
de un miembro a un paciente diabético. 
Funciones de enfermería de atención primaria de salud para fomentar el autocuidado 
Asistencial 
• Consulta de enfermería 
• Atención domiciliaria 
• Servicios comunes o polivalentes 
• Educación para la salud 
• Atención comunitaria 
Docente 
• Formación continuada 
• Docencia Pregrado/Posgrado 
Investigadora 
Administradora 
 
La atención directa de enfermería en los equipos de atención primaria constituye una parte 
significativa de la oferta de servicios sanitarios de primer nivel a la población adscrita a un área 
o zona básica de salud. 
Modalidades de atención de enfermería 
Consulta de enfermería. Es la actividad de encuentro entre el usuario y/o familia con la 
enfermera, que se realiza en el centro sanitario para ayudar al usuario al cumplimiento de los 
objetivos establecidos para la resolución de sus problemas de salud (preventivos, asistenciales, 
de reinserción, etc.). Para ello utiliza técnicas de comunicación, entrevista, asesoramiento, 
demostración, etc. Esta modalidad ha constituido la principal novedad del modelo de atención 
primaria y ya en 1986 fue ordenado su desarrollo en Andalucía. 
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Atención domiciliaria. Equivale a la consulta de enfermería, pero se realiza en el domicilio del 
paciente, lo que a las ventajas de la consulta se suma el conocimiento de las condiciones del 
medio físico y social del entorno del individuo. Esta modalidad está especialmente dirigida a 
pacientes ancianos, terminales y/o con gran dependencia de cuidados (el denominado 
programa PALET de la Comunidad valenciana), aunque también está indicada para la atención 
puerperal, recién nacidos y otros grupos. 
Servicios comunes o polivalentes. Lo constituyen aquellas técnicas o procedimientos que, por 
sus características, comparten un espacio físico común y que en general no es imprescindible 
que sean realizadas por el mismo profesional (inyectables, curas, determinaciones de glucemia, 
vacunaciones de adultos, toma de muestras, electrocardiogramas, etc.). 
Educación para la salud. Constituye un potente instrumento cuyo ámbito no está restringido a 
las actividades de promoción, sino que es una constante en todas las modalidades de atención. 
Atención comunitaria. Consiste en la atención a grupos dentro de la zona de salud. Es una 
característica importante del trabajo de la enfermería comunitaria (aunque su desarrollo es aún 
escaso), y ejemplos de esta actividad son las vacunaciones de adultos, campañas de cribado, 
programa de salud escolar, etc. 
Hay que destacar que en gran parte de estas actividades la responsabilidad de enfermería es 
total, ya que participa en todas las fases del proceso (planificación, ejecución y evaluación). 
INDICE DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA 
La determinación de planteles básicos es un proceso complejo por los numerosos y variados 
factores que inciden, y el uso de fórmulas matemáticas para obtenerlo solo nos proporciona una 
primera aproximación al resultado real buscado. Corresponde al Área de Enfermería realizar los 
estudios necesarios para determinar la dotación de personal, este cálculo se deberá ajustar en 
cada caso a la realidad particular de cada efector. Diversos autores afirman que no hay ningún 
sistema universalmente aplicable para calcular la dotación de personal, por lo que el buen juicio 
del personal responsable de llevarlo a cabo, es fundamental. De todos modos, son varios los 
métodos que permiten proceder con cierta objetividad en el cálculo. Estos métodos no 
necesariamente son excluyentes, pueden ser utilizados en forma concurrente en función de las 
particularidades del efector bajo estudio y del tipo de demanda que debe atender. 
DETERMINACIÓN DE LOS EQUIVALENTES DE TIEMPO COMPLETO 
El modelo maestro de dotación de personal para el departamento de servicios de enfermería da 
el número de cada categoría dé personal de enfermería requerido para responder a las 
necesidades de asistencia a los enfermos de cada unidad. Este número se expresa mejor en 
función de equivalentes de tiempo completo (FTE), que se pueden determinar por la siguiente 
fórmula: 
 
El cálculo siguiente demuestra los FTE necesarios para tener un empleado trabajando en la 
unidad de pacientes las 24 horasdel día, 7 días a la semana: 
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A) Determinando el total de horas requeridas por año: 
7 días x 24 horas = 168 horas por semana 
168 horas x 52 semanas = 8,736 horas al año 
B) Determinando las horas trabajadas por año por empleado a tiempo completo: Las horas 
que trabajará cada empleado por año se determinan restando de 365 todos los días del 
año que se espera que no trabajarán, por ejemplo: 
 
C) Determinando los equivalentes a tiempo completo (FTE): 
 
Se debe observar que algunos de los FTE tendrían que estar divididos en puestos a tiempo parcial 
para tener el número correcto de empleados y ceñirse a los FTE presupuestados. El número de 
días libres previstos por año se debe determinar conforme al tiempo libre dado en cada país. 
 
SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN DE PACIENTES Y DOTACIÓN DE PERSONAL 
El enfoque epidemiológico para la dotación de personal para los servicios de salud de la 
comunidad es conocido. Durante años, el primer paso en el proceso de dotación de personal ha 
sido la identificación de las necesidades de atención de salud de las poblaciones a servir. Estos 
datos han sido usados para determinar tanto el número como las categorías de proveedores de 
atención de salud necesarios para atender las necesidades identificadas. Los datos, en particular 
los referentes a las poblaciones de mucho riesgo de enfermedad o las consecuencias del proceso 
de la enfermedad, fueron utilizados después para establecer las prioridades para prestar los 
servicios. 
Una metodología similar para determinar las necesidades de dotación de personal en el hospital 
es el sistema de clasificación de pacientes. El concepto de la clasificación de pacientes significa 
separar estos por categorías o grupos, conforme a sus necesidades percibidas de atención de 
enfermería durante un período específico. Al igual que en la salud de la comunidad, las 
necesidades de atención sirven de base para determinar el número y los niveles de aptitud del 
personal necesario para proporcionar atención de enfermería. 
El uso de un sistema de clasificación de pacientes difiere significativamente del método a veces 
empleado en los hospitales, a saber, un número fijo de horas de atención por día-paciente. El 
número de horas puede variar de un servicio a otro, por ejemplo, de los servicios 
médicos/quirúrgicos al servicio pediátrico, pero todos se basan en la suposición de que las 
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necesidades de atención den enfermería de todos los pacientes en un zona clínica determinada 
son idénticas. A diferencia de las horas fijas de atención por día-paciente, el sistema de 
clasificación de pacientes es una función de las variaciones entre instituciones y entre pacientes 
individuales. Cuando se formula y ejecuta correctamente, el sistema de clasificación de 
pacientes proporciona al administrador del servicio de enfermería un medio, objetivo y 
científico, de identificar las necesidades de atención de enfermería de los pacientes, que se 
traducen en categorías de atención, y en las necesidades de dotación de personal para 
proyectos. 
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PACIENTES? 
Un sistema de clasificación de pacientes abarca el proceso de identificación de las categorías 
según las necesidades de atención de enfermería (por ejemplo, autocuidado, intermedio e 
intensivo) y la cuantificación de las categorías según el tiempo de atención de enfermería 
incluido.2 La identificación o agrupación de pacientes en categorías según las necesidades de 
atención de enfermería, generalmente se determina mediante el uso de un instrumento de 
clasificación de pacientes. En los párrafos siguientes se discuten los diferentes tipos de 
instrumentos de clasificación de pacientes. La cuantificación se basa generalmente en el tiempo 
de enfermería incluido en la prestación de asistencia directa al enfermo. Las enfermeras 
experimentadas pueden calcular el tiempo requerido para proporcionar esta atención, o se 
puede obtener la información de un estudio de actividad. 
Los instrumentos de clasificación de pacientes son los medios empleados para clasificarlos 
conforme a los requisitos de atención de enfermería. En general, permiten hacer una 
clasificación del tipo descriptivo o por lista de control. 
El instrumento del tipo descriptivo contiene explicaciones breves y narrativas que definen 
ampliamente el grado de dependencia del paciente o la gravedad de la enfermedad de cada 
categoría. El paciente es asignado a la categoría que mejor describe sus necesidades de atención 
de enfermería. La Figura 3 es un ejemplo de un estilo descriptivo del instrumento de clasificación 
de pacientes. 
Figura 3. Estilo Descriptivo de la Clasificación de Pacientes 
CATEGORIA I 
La atención de enfermería mínima es proporcionada principalmente por los miembros de la 
familia y/o las asistentes de enfermería bajo la supervisión general de una enfermera graduada. 
1. Ambulatorio 
2. Se alimenta bien 
3. Se puede baBar solo 
4. Tratamientos mínimos, preparación preoperatoria, etc. 
5. Medicaciones mínimas 
6. Ninguna desviación de los patrones de comportamiento aceptables 
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CATEGORIA II La atención de enfermería moderada es proporcionada principalmente por las 
asistentes de la enfermera graduada, bajo su supervisión general. 
1. Camina con ayuda 
2. Necesita ayuda para comer 
3. Necesita ayuda para basarse 
4. Cantidad moderada de tratamiento, preparación preoperatoria y/o supervisión del 
autotratamiento 
5. Cantidad moderada de medicación, terapia intravenosa de rutina 
6. Atención postoperatoria de rutina 
7. Aislamiento 
8. Cierta desviación de los patrones de comportamiento aceptables 
CATEGORIA III La atención de enfermería aguda es proporcionada parcialmente por la 
enfermera graduada y siempre bajo su estrecha supervisión. 
1. Descanso completo en cama. 
2. Observación constante 
3. Requiere medidas para mantenerlo vivo 
4. Tratamientos frecuentes, signos vitales, succionamiento, etc. 
5. Medicaciones frecuentes, terapia intravenosa intensiva, hiperalimentación, etc. 
6. Inconsciencia 
7. Totalmente dependiente del personal de enfermería 
 8. Complicaciones postoperatorias y de postanestesia 
9. Desviación considerable de los patrones de comportamiento aceptables 
El instrumento del tipo de lista de control incluye factores relacionados con la capacidad del 
paciente para alimentarse y basarse; su estado de movilidad; las medicaciones; los 
procedimientos y tratamientos prescritos; y sus necesidades psicosociales y de instrucción. La 
Figura 4 muestra un ejemplo de instrumento del tipo de lista de control para la clasificación de 
pacientes. Obsérvese que cada área de atención (comer, arreglarse, excreción, etc.) comprende 
varios grados de necesidad y cada grado tiene un valor numérico. Al clasificar a un paciente con 
este tipo de instrumento, se debe expresar una opinión para cada área. Simplemente se suman 
los puntos y el número total determina la categoría a la que se asigna al paciente. 
En cualquiera de los sistemas de clasificación, generalmente hay de tres a cinco categorías de 
atención que van desde un mínimo o autocuidado hasta la terapia intensiva. El número 
apropiado de categorías para cualquier situación dependería del grado de precisión requerida y 
la diversidad de los requisitos de atención de los pacientes. Por lo tanto, tres categorías podrían 
bastar para un hospital de distrito que ofrezca únicamente servicios básicos (médico, quirúrgico, 
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de maternidad y pediátrico), mientras que se podrían necesitar cinco categorías en un hospital 
regional que tenga una variedad de servicios especializados. 
 
Clasificación Internacional para la Práctica de Enfermería 
ICNP es la Clasificación Internacional para la Práctica de Enfermería (ICNP, por sus siglas en 
inglés); esta clasificación proporcionaun conjunto de términos acordados que pueden utilizarse 
para registrar las observaciones e intervenciones de las enfermeras en todo el mundo. También 
proporciona un marco para compartir datos sobre la enfermería y para comparar la práctica de 
enfermería en diferentes entornos. 
Esta clasificación está ayudando a garantizar que las enfermeras tengan las herramientas de 
información que necesitan para satisfacer las necesidades cambiantes de salud y atención de los 
ciudadanos. 
La ICNP está ayudando a asegurar que la contribución de la enfermería se capture con precisión 
en los sistemas de gestión de recursos 
La tarea de desarrollar una Clasificación Internacional para la Práctica de Enfermería es la 
respuesta a la necesidad reconocida hace más de una década por el Consejo Internacional de 
Enfermeras, con la finalidad de crear un vocabulario de términos estructurado para describir y 
organizar la práctica de enfermería. La posibilidad de nombrar lo que las enfermeras/os hacen, 
los diagnósticos de enfermería de los pacientes y las intervenciones de enfermería, constituye 
un valor fundamental que permite que la enfermería como disciplina se haga visible y siga en 
desarrollo. 
La ICNP constituye una categorización de términos con el fin de crear un lenguaje de enfermería 
de ámbito internacional. Agrupa términos significativos de los fenómenos, acciones y resultados 
identificados en el cuidado. Su uso facilita la comunicación entre las/os enfermeras/os en la 
práctica, la enseñanza, la investigación, el diseño de aplicaciones electrónicas y la comparación 
internacional de la enfermería. El Consejo Internacional de Enfermeras, promueve la traducción 
a los idiomas de los países de sus asociaciones miembros. 
Los objetivos de la ICNP, establecidos por el Consejo Internacional de Enfermería son: 
 
— Establecer un lenguaje común que describa la práctica de Enfermería con el fin de mejorar la 
comunicación entre enfermeros y enfermeras y entre estos y otros profesionales. 
— Describir los cuidados de Enfermería en todos los contextos, institucionales y no 
institucionales. 
— Permitir comparar los datos de Enfermería entre distintas poblaciones, situaciones clínicas, 
zonas geográficas y tiempos. 
— Estimular la investigación mediante conexiones a datos disponibles en sistemas de 
información especializados en Enfermería y en salud. 
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— Proporcionar datos sobre la práctica de Enfermería que puedan influir en la elaboración de 
políticas de salud. 
En 2015 se llevó a cabo una actualización, que presentó durante la Conferencia del Consejo 
Internacional de Enfermeras en Seúl (Corea del Sur). 
Las enfermeras podrán encontrar recursos para contribuir a la implementación y utilización de 
esta clasificación en la práctica. Entre los recursos se encuentran catálogos o subconjuntos de la 
ICNP para especialidades específicas de enfermería, áreas focales y entornos como por ejemplo 
los cuidados paliativos, el manejo del dolor pediátrico y la enfermería comunitaria. Entre las 
grandes novedades de esta edición cabe destacar las tablas de equivalencias entre los 
diagnósticos de enfermería de la ICNP y los conceptos y códigos de Snomed CT, desarrollados 
por el Consejo Internacional de Enfermeras con la Organización para el Desarrollo de Estándares 
Internacionales en Terminología de la Salud. 
 
Bibliografía 
• OPS, Dotación de personal para los servicios de enfermería en hospitales de distrito 
para la atención primaria de salud, Serie PALTEX para ejecutores de programas de 
salud, N° 32. Extraido de: 
https://iris.paho.org/bitstream/handle/10665.2/3103/Dotacion%2520de%2520person
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tales%2520de%2520distrito%2520para%2520la%2520atencion%2520primaria%2520d
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• https://es.scribd.com/document/429088816/Enfermeria-Integrada-II-2017-v07-1 
• Resolución 194/1995 del Ministerio de Salud. En: http://test.e-
legisar.msal.gov.ar/leisref/public/showAct.php?id=17501 marzo 2021. 
 
https://iris.paho.org/bitstream/handle/10665.2/3103/Dotacion%2520de%2520personal%2520para%2520los%2520servicios%2520de%2520enfermeria%2520en%2520hospitales%2520de%2520distrito%2520para%2520la%2520atencion%2520primaria%2520de%2520salud.pdf?sequence=1
https://iris.paho.org/bitstream/handle/10665.2/3103/Dotacion%2520de%2520personal%2520para%2520los%2520servicios%2520de%2520enfermeria%2520en%2520hospitales%2520de%2520distrito%2520para%2520la%2520atencion%2520primaria%2520de%2520salud.pdf?sequence=1
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https://es.scribd.com/document/429088816/Enfermeria-Integrada-II-2017-v07-1