Problemas y Resolucion de Conflictos

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CICLO DE LICENCIATURA EN ENFERMERÍA 
MODALIDAD A DISTANCIA. ADMINISTRACION 
HOSPITALARIA Y ENFERMERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidad N°2 
Problemas y resolución de conflictos 
 
 
 
Docentes: Lic.Fernandez Ignacio 
 Lic.Crispi Adriana 
 
 
 
 
 
 
 
Año: 2022 
Fundación Felipe Fiorellino 
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PROBLEMAS Y RESOLUCION DE CONFLICTOS 
 
 
OBJETIVOS 
 
 Identificar conflictos organizacionales 
 Determinar la fuente de conflicto 
 Analizar los conflictos de rol 
 
 
 
CONTENIDOS: 
 
Relaciones interpersonales y comunicación en el trabajo. 
Conflicto y manejo de los conflictos. Negociación 
Problemas y resolución de conflicto 
Método de los 6 pasos para la resolución de problema 
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Problemas 
La frase “tenemos un problema” suele sacudir diariamente la tranquilidad de muchos. 
Tanto en la actividad profesional como en la vida privada, nos enfrentamos regularmente 
a situaciones que amenazan nuestra efectividad y bienestar, situaciones que llamamos 
“problemas”. Una de las principales actividades en cualquier trabajo es resolver 
problemas. Personas, equipos y organizaciones utilizan tiempo, atención, esfuerzos y 
recursos para hacerlo. Pero estos esfuerzos son en muchos casos ineficientes (se usan 
demasiados recursos) e ineficaces (no resuelven el problema). 
De acuerdo con la forma tradicional de pensar, los problemas son cosas reales que están 
allí afuera, en el mundo, independientes del observador que los describe. Por eso hay 
tantas discusiones sobre “la verdadera naturaleza del problema”. 
Los problemas no son objetos reales que pueden ser descriptos en forma más o menos 
acertada. Los problemas son interpretaciones de un observador que opina que las 
circunstancias no son las apropiadas para satisfacer sus intereses. Llamar a 
algo “problema” es revelar la insatisfacción que uno siente con la situación. Decir 
que un problema es “difícil” implica revelar que uno interpreta el hecho como algo que 
demanda atención, habilidad y energía para ser modificado, y no sabe como resolverlo. 
Un problema es una situación en la que se prevén consecuencias indeseables (para uno), 
en caso de que los acontecimientos sigan su curso sin alteración. 
La interpretación de toda situación “problemática” depende de la perspectiva y 
habilidades de quien la experimenta. Según cómo cada persona interprete y dé sentido a 
lo que está ocurriendo, definirá el problema. Por eso, diferentes personas, con diferentes 
formas de pensar y diferentes habilidades, lo harán de manera distinta. Esto, en sí mismo, 
no constituye un obstáculo. Por el contrario, la diversidad de perspectivas puede ser una 
ventaja. La dificultad aparece cuando cada persona cree que su definición del problema 
es la verdadera. Allí empiezan los conflictos sobre quién tiene razón. Es imposible 
resolver conflictos en forma objetiva, porque el problema no es un objeto, sino una 
interpretación. Cada uno de los interlocutores tiene la razón. Es imposible estudiar un 
problema sin considerar a la persona para quien el problema es un problema. Los 
problemas son interpretaciones que hacemos de situaciones. 
Un problema es siempre un juicio, hecho por una persona, sobre la existencia 
de una brecha entre lo que quiere y lo que experimenta. Es por eso que los problemas 
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nunca son externos o independientes de la persona para quien constituyen problemas. 
“Problema” significa que el desafió planteado por la situación sobrepasa la 
capacidad de respuesta de la persona que intenta alcanzar un objetivo. El problema es 
siempre un problema para quien que no sabe cómo responder ante esté. No hay 
problema sin alguien para quien la situación sea problemática. Los problemas no son 
cosas reales, no obstante las situaciones en las que nos encontramos sí lo son. 
Los problemas no son “difíciles” en sí mismos, es uno quien no sabe cómo operar 
satisfactoriamente en la situación que llama “un problema difícil”. Diariamente 
enfrentamos inconvenientes. La mayoría de estas situaciones no presentan grandes 
desafíos, las podemos resolver en forma casi automáticas. Pero hay ciertos problemas (los 
que llamamos difíciles) que no responden a las situaciones automáticas. A pesar de lo 
reales que estos problemas aparecen ante quien los enfrenta, palabras cómo difícil o 
complejo, no son observaciones fácticas, sinojuicios, opiniones que dependen de los 
parámetros de quien los emite. Por ejemplo, el haber borradode la computadora un 
archivo que necesitaba, puede ser un problema serio para uno. Pero para otro, que sabe 
usar un programa de recuperación de documentos, no presenta más que una situación 
trivial. (1) Según Stoner, un problema surge cuando el estado de cosas real difiere del 
estado de cosas cuya existencia se desea. (2) 
“Vivir significa soportar, enfrentar y mantenerse equilibradamente frente a toda clase 
de circunstancias, muchas de ellas difíciles. Las circunstancias difíciles presentan 
problemas, por lo que puede decirse que vivir significa, sobre todo, tratar con problemas”, 
dice E. F. Schumacheren su guía para los perplejos. (3) 
Schumacher define dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los 
problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por los 
investigadores se acercan cada vez más entre sí, hasta desembocar en una respuesta única. 
Y los problemas divergentes son aquellos que al ser estudiados por una gran cantidad de 
personas hábiles e inteligentes, generan respuestas contradictorias, que no convergen. Por 
el contrario, cuanto más define cada grupo su postura, más evidente resulta la oposición 
radical de sus recomendaciones. (3) Los llamados “dilemas”, a estos problemas no se les 
encuentra la solución, no se resuelven se disuelven. La única forma de resolver un 
dilema es trascenderlo. No resulta de utilidad establecer una fórmula correcta o encontrar 
la solución prefecta que nos permita operar mecánicamente, ya que está región abarca a 
los seres humanos, esos seres misteriosos 
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con conciencia, libertad y vida interior. (2) 
 
En toda organización existen tres tipos de dilemas básicos: 
 
Dilema entre la coordinación y la comunicación libre: Los niveles jerárquicos tiendena 
proporcionar una coordinación eficiente, pero, por otro lado, restringen el flujo de las 
comunicaciones, impidiendo la solución creativa u diferenciada de los problemas. El 
dilema entre la disciplina y la especialización profesional. Hay oposición entre los 
principios que gobiernan el comportamiento burocrático y los que gobiernan el 
comportamiento profesional. Los principios burocráticos están ligados a los intereses de 
la organización, mientras que los principios profesionales se refieren a normas técnicas 
ycódigos de ética profesional. 
El dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa 
individual. Las organizaciones dependen de la iniciativa y la creatividad individual. Sin 
embargo, la necesidad de planeación y de control es vital para la organización, de un 
lado, pero tiende a inhibir la iniciativa y la creatividad individual por otro.(4) 
 
 
Conflictos 
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos 
y enfrentados que pueden chocar. Un conflicto consta de dos componentes básicos, 
desacuerdo y escasez, si por el contrario hay desacuerdo y abundancia, no hay conflicto. 
Por ejemplo, una señora se encuentra sentada y, sus dos hijos se quieren sentar a su lado, 
no hay conflicto, pues tiene dos lados.Pero si tenemos la misma señora con sus dos hijos, 
pero en está ocasión los dos hijos se quieren sentar del lado izquierdo de su mamá, si 
existeconflicto, porque la señora sólo tiene un solo lado izquierdo. Otro ejemplo lo 
podríamos tomar con las vacaciones, tema común en todos los servicios, la existencia de 
tres enfermeras del mismo turno, que solicitan salir de vacaciones en el mes de enero, se 
produce un conflicto, ya que sólo hay un solo enero en el calendario anual. Como hemos 
mencionado con anterioridad, el conflicto se genera cuando existen desacuerdo y escasez. 
Los desacuerdos pueden ser de hecho (de opinión), o de derecho (quién tiene derechoa 
decidir sobre eso). 
La escasez puede ser de recursos, de tiempo, de competencia o de medios. 
Existen diferentes tipos de conflictos, los conflictos personales, los cuales 
mayoritariamente son desacuerdos de opinión y, conflictos operativos, que tienen 
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implicancia para la acción. Es en donde deberá actuar el administrador, directivo o 
supervisor, ya que cuando el conflicto repercute en la operación u acción, sí o sí hay 
que resolverlo. Primero se deberá ponerse de acuerdo, mediante la negociación. 
El conflicto, que guarda relación con los asuntos de poder y de la política, es algo 
inevitable que puede jugar un papel tanto constructivo como destructivo. Puede ofrecer 
un beneficio personal individual, proporcionar prestigio a quien lo resuelve, constituir 
un incentivo a la creatividad y servir como poderoso motivador. El conflicto que es 
manejado en lugar de evitado, ignorado o eliminado, puede ser aprovechado de un modo 
efectivo. El conflicto es un aviso a la dirección de que algo va mal, y debe servir de 
estímulo para la búsqueda de nuevas soluciones a través de la resolución de los problemas. 
Si los directivos conocen las fuentes y tipos de conflictos, y cómo enfrentarse a ellos, 
pueden minimizar la tensión en los individuos y en la organización. 
 
Fuentes de conflicto 
El conflicto puede surgir debido a las diferencias entre los individuos implicados. Éstos 
definen el problema de modo distinto, cuentan con distintas formaciones, conceden más 
o menos importancia a diversos aspectos o sostienen puntos de vista divergentes de su 
propio poder y autoridad. La diversidad de metas y objetivos o el contraste entre las 
estrategias de procedimiento para la consecución de metas mutuamente aceptables 
también pueden ser puntos generadores de conflicto. Por su parte, las diferencias en los 
sistemas de valores personales o en la percepción de lasresponsabilidades éticas pueden 
llevar a una divergencia en la elección tanto de las metas como de los métodos, originando 
así un conflicto. 
Cuando se trabaja en una organización compleja se presentan numerosas fuentes de 
conflicto. Éstos aumentan con el número de niveles organizativos y de especialidades. El 
conflicto crece cuanto mayor es el grado de asociación y cuando algunas partes dependen 
de otras. La competencia por los recursos limitados, además de las barreras de 
comunicación impide la comprensión. Evidentemente, las fuentes de conflicto son 
infinitas, y el número de conflictosaumenta a medida que las diferencias irreconciliables 
se van acumulando. 
 
 
 
 
 
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Tipos de conflicto 
 
El conflicto estructural puede ser tanto vertical como horizontal. Las diferencias entre 
los directivos y los subordinados (conflicto vertical) están relacionadas con 
comunicación inadecuada, la oposición de intereses y la falta de percepciones y actitudes 
compartidas. En las situaciones verticales, los directivos suelen intentar controlar 
el comportamiento de sus subordinados, mientras que éstos se resisten, forzando al 
directivo a recurrir a su posición de poder a través de las reglas burocráticas impersonales. 
El conflicto horizontal o del plantel, consiste comúnmente en una lucha por el dominio 
relacionado con actividades, experiencia y autoridad, y con frecuencia se relaciona con la 
lucha interdepartamental. 
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Conflicto de rol: 
 Existen diferentes tipos: 
Conflicto intraemisor. Se origina en el emisor que da instrucciones conflictivas, o espera 
respuestas de comportamiento mutuamente excluyentes o conflictivas. Por ejemplo, el 
mismo jefe puede demandar una mayor calidad de la asistencia de enfermería y al mismo 
tiempo no permitir que el de supervisor de enfermería despida al personal incompetente, 
y, en un esfuerzo por reducir costos, rehusar el incremento del plantel o permitir la 
realización de horas extra. 
Conflicto interemisor. Se produce cuando un individuo recibe mensajes conflictivos de 
dos o más fuentes. Cada vez que alguien es responsable ante más de una persona, puede 
esperarse que se produzcan conflictos interemisores. 
a- Conflicto inter rol. Puede producirse cuando un individuo pertenece a más de un grupo. 
Generado por los roles múltiples, simultáneos, dentro de una misma organización. 
Conflicto persona-rol. Es el resultado de la disparidad entre los roles internos y externos. 
Un individuo percibe sus roles y expectativas basándose en los valores y percepciones de 
unomismo. Cuando los valores, necesidades y posibilidades propias son incompatibles 
con el requerimiento del rol produce un conflicto entre la persona y su rol. Por ejemplo, 
si la enfermera considera que las personas son lo más importante, pero tiene que tratar 
a los pacientes de una clínica de gran tamaño de manera impersonal, estará sujeta a 
sufrir un conflicto entre la persona y su rol. 
Conflicto interpersonal. Es común entre las personas cuyas posiciones requieren 
interacción con otros que desempeñan distintos roles dentro de la misma organización o 
en otras, Este tipo de conflicto no suele ser personal, sino el resultado de la acción de cada 
persona como representante de su departamento. Por ejemplo, el supervisor de enfermería 
compite con otros supervisores por los mismos recursos. 
Conflicto intragrupo. Se produce cuando el grupo enfrenta a un nuevo problema, 
cuando se le imponen desde afuera nuevos valores o cuando un rol ajeno al grupo entra 
en conflicto conun rol propio de él. 
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Conflicto intergrupos. Resulta común cuando dos grupos cuentan con metas diferentesy 
pueden alcanzar éstas a costas del otro. El conflicto puede producirse entre grupos que se 
encuentran en el mismo nivel o en distintos niveles dentro de la organización. 
 
La ambigüedad de rol. Condición en la cual los individuos no conocen lo que se espera 
de ellos, es un problema que se produce con frecuencia en las organizaciones. Las 
descripciones laborales inadecuadas, la explicación incompleta de las tareas asignadas, 
son aspectos que contribuyen a la ambigüedad del rol y producen incertidumbre y 
frustración. 
 
Fases del Conflicto 
El conflicto puede dividirse en cuatro fases progresivas: latente, percibida, sentida y 
manifiesta. 
1- El latente, constituye una fase de anticipación en la cual las condiciones antecedentes, 
tales como la escasez de recursos, predicen un comportamiento conflictivo. 
2- El conflicto percibido, el cual puede llegar o no a manifestarse, indica conciencia 
cognitiva de una situación de tensión. Los conflictos pueden ser también percibidos 
cuando no existen condiciones antecedentes, al igual que cuando los individuos tienen un 
conocimiento limitado de los hechos y no conocen las opiniones y los valores de los otros. 
3- Conflicto sentido. Los sentimientos y las actitudes pueden tanto crear como evitar un 
conflicto. Los estados afectivos como el estrés, la ansiedad, la rabia y la hostilidad se 
manifiestan durante el conflicto sentido. La confianza, por ejemplo, es un factor 
significativo en el desarrollo de un conflicto manifiesto. Si los individuos implicados 
poseen actitudes de confianza, compartirán la información y el control,y reconocerán 
su mutua vulnerabilidad. En ausencia de confianza, los individuos pueden retener 
información de manera que no puede ser usada en su contra o distorsionar las 
comunicaciones parasu provecho. 
4- El conflicto manifiesto. Es el comportamiento patente resultante del conflicto 
antecedente, delpercibido y del sentido. Puede ser tanto constructivo como destructivo a 
la hora de solucionar el problema. 
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Estrategias para la resolución de conflictos 
Hay tres formas de enfrentarse con un conflicto: la victoria-derrota, la derrota-derrota o 
la estrategia de victoria-victoria. Los métodos de victoria – derrota incluyen uso de una 
posición de poder, el poder mental o físico, el fracaso en la respuesta, la regla de la 
mayoría y la ejecución apresurada de una posición minorizaría sobre la mayoría. Las 
estrategias de derrota – derrota incluyen el compromiso, las compensaciones por la 
realización de tareas desagradables, el arbitraje de una tercera parte neutral y el recurso 
al uso de reglas generales en lugar de considerar losméritos de los casos individuales. En 
las estrategias de victoria- derrota o de derrota-derrota, las partes con frecuencia 
personalizan los asuntos centrándose la una en la otra en vez de hacerlo en el problema. 
Prestando su atención a sus diferencias personales evitan el asunto más importante: tratar 
acerca de cómo resolver su problema. Las soluciones reciben todo el énfasis en lugar de 
las metas y valores. Más que identificar las necesidades mutuas, planificar actividades 
para la resolución y solucionar el problema, las dos partes implicadas contemplan el 
asunto desde su propio punto de vista y trabajanpor alcanzar una victoria total. 
En contraste, las estrategias de victoria-victoria se centran en las metas. Ponen énfasis 
en el consenso y en los enfoques integradores a la toma de decisiones. El proceso de 
consenso demanda un enfoque en el problema (en lugar de en la otra parte), en la 
recopilación de hechos, en la aceptación de los aspectos útiles del conflicto. La decisión 
del grupo resulta así con frecuencia preferible que la mejor solución individual. 
 
 Formas de Enfrentarnos a un Conflicto: 
 Negación del conflicto: es como caminar en una zona de precipicios, con los 
ojos cerrados. 
 Rendirse: hacer de cuenta que no está, ceder. Ignoramos el desacuerdo y, esto 
disminuyenuestra capacidad de respuesta. 
 Avasallar al otro: obligar al otro a rendirse. 
 Ceder- ceder: llegar a un acuerdo, a consenso. Partir la diferencia. Es mejor que 
las anteriores, pero es ceder – ceder, ambas partes pierden. 
 Resolución creativa del conflicto: tratar de resolverlo desde el desacuerdo es 
difícil, casi imposible, se deberá enfocar en que tipo de desacuerdo es; si es de 
opinión, es rígido (si o no); en cambio si es de escasez, enfoco en encontrar un 
interés común, es más flexible. 
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Conflicto interpersonal 
El conflicto interpersonal resulta inevitable, pero el directivo puede rebajar su impacto 
manteniendo con los subordinados una comunicación asertiva y una lucha justa. El 
establecimiento de una lucha ecuánime requiere que lo individuos que posean una queja 
pidan primero una reunión a su oponente. Una vez que se acuerda un momento y un lugar, 
ambas partes deben determinar si el superior estará o no presente. Además, una lucha 
justa requiere que ambas partes conozcan el propósito de la reunión o serán 
sorprendidos con la guardia baja; por eso ambas partes deben ir lo suficientemente 
preparadas. El encuentro debe de comenzar con la exposición del problema. El superior 
si está presente, ha de actuar como mediador, pidiendo a la parte que presenta la queja que 
explique el problema al oponente. Los oponentes, a continuación, deben referir su 
comprensión acerca del modo en que la otra parte percibe el problema. Después de que cada 
una haya hablado, cada una puede clarificar cualquier diferencia sobre la exposición del 
problema. A continuación, los oponentes describen su respectiva percepción del mismo; 
esta descripción debe ir seguida porla repetición por parte de quien expone su queja 
de su comprensión acerca del modo en queel oponente percibe el problema. 
Una exposición clara del problema ayuda a arrojar luz sobre los efectos negativos del 
comportamiento de cada persona. Este proceso de comunicación recíproca, que requiere 
cada parte repita lo que la otra acaba de decir, fuerza a cada uno a escuchar 
cuidadosamente. Las diferencias suelen comenzar a desaparecer cuando ambas partes se 
escuchan realmente entre sí por primera vez. La discusión debe darse por cerrada con un 
acuerdo acerca del cambio y del establecimiento de las condiciones que han de 
acompañarlo. 
 
Conflicto intergrupo 
El conflicto inter grupos es algo común y puede resultar disfuncional. Al igual que sucede 
conel conflicto interpersonal, la resistencia entre los grupos puede resultar de la falta de 
confianza, de la pobreza de las comunicaciones y de las falsas premisas. La gente se 
resiste a lo que percibe como amenazante. Las acciones entre los grupos pueden 
amenazar los derechos territoriales y contribuir a la sobrecarga del rol y al conflicto. 
Previniendo las situaciones de victoria-derrota, poniendo el énfasis en las metas y la 
efectividad de la organización, rotando al personal entregrupos puede 
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conseguirse reducir el conflicto entre grupos. 
Conflicto de organización 
Las organizaciones en conflicto reflejan síntomas colectivos de sus miembros, los cuales 
pueden sentirse frustrados en su trabajo si creen que sus habilidades no están siendo 
aprovechadas, experimentando una sensación de pérdida de autoestima y un sentimiento 
de pérdida de poder. Ambas sensaciones conducen a una retirada de la situación en lugar 
de a un intento de resolver problemas. Los miembros del grupo también pueden dedicarse 
a la difamación y a culpar a otros de los problemas existentes. La formación de 
subgrupos se convierte en algo común. Los miembros de la organización identifican los 
mismos problemas de tarea y de mantenimiento de grupo, pero actúan de modo contrario 
a la información, aumentando de ese modo su frustración. Sin embargo, el personal no 
sufre las mismas frustraciones o muestra el mismo comportamiento disfuncional fuera de 
la organización. 
Prevención del conflicto 
El cuidadoso desarrollo de la estructura de una organización, la planificación estratégica 
y extensa, el desarrollo directivo y organizativo, y la cuidadosa selección y colocación 
del personal ayudan a prevenir el conflicto de organización. Las mismas estrategias 
también previenen conflictos intergrupos, de grupos e interpersonales. Sin embargo, y 
aunque el conflicto tal vez sea reducido, no puede ser evitado del todo. Por otra parte, el 
conflicto puede ser constructivo o destructivo. Capitalizando los aspectos positivos, las 
características negativas quizás parezcan más soportables. (5) 
Modelo de seis pasos para resolver conflictos: 
Usted tiene que saber cuál es realmente el problema, cuál es la causa y considerar maneras 
nuevas y creativas de solucionarlo. Estos campos están cubiertos en las páginas siguientes, 
aportando un modelo paso a paso que usted puede utilizar en su organización. 
Este modelo puede ser utilizado por usted y su equipo a modo de hoja de ruta. Lo ayudará 
a encontrar las soluciones correctas y evitar algunos escollos en la resolución de 
problemas que quizás haya experimentado en el el modelo se ha establecido para utilizarlo 
de a un paso por vez, pero quizás no sea necesario seguir a fondo cada paso en cada etapa 
de la resolución del problema. Por ejemplo, si su problema ya está claramente definido 
(Paso uno) usted puede pasar directamente alPaso 
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dos, o puede ser que el origen de las causas ya esté claro (Paso dos), de modo que usted 
puede pasar de largo por el análisis de cuando ponga en práctica el modelo, es posible 
que llegue a un punto y descubra que tiene que volver sobre sus pasos y comenzar de 
nuevo. Por ejemplo, puede empezar analizando causas y darse a de que debe retroceder 
y definir nuevamente el problema. El uso de este modelo lo conducirá por dos fases de 
expansión y otras dos de reducción. El modelo empieza en su punto de partida y se 
expande en una larga lista de causas posibles y soluciones. En otros momentos, el modelo 
reduce estas largas listas a unas pocas causas y soluciones claves. 
La siguiente es una breve explicación sobre qué sucede cada uno de en de los seis pasos. 
 
Escollos o trabas comunes en la resolución de conflictos 
Resolver problemas es algo que todos hacemos como parte de nuestras actividades 
cotidianas corrientes, ya sea en el trabajo o fuera del mismo. 
La solución de problemas puede resultar excitante y frustrante al mismo tiempo. Los 
desafíos surgen cuando tenemos oportunidades de enfrentarnos a un problema que nos 
interesa y podemos utilizar nuestras aptitudes creativas para dar soluciones concretas 
y duraderas. Por otra parte, existen muchos escollos en el camino hacia la solución exitosa 
del problema que pueden conducir a la frustración y hacer vanos sus esfuerzos para 
solucionarlo. 
A continuación encontrara algunos de estos inconvenientes, que usted salvará utilizando 
el Modelo de los Seis Pasos. 
Nº 1 Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o que no 
están bien definidos. 
Este escollo o traba en la organización puede ser equiparado con el de tratar de resolver 
el problema del hambre en el mundo. No penetrar en un problema puede conducir a la 
frustración, confusión, perdida de ímpetu y menor motivación por parte de la persona o 
equipo que trabaja en el problema. 
Nº 2 Pasar a una solución antes de analizar verdaderamente el problema. 
Esto puede suceder cuando usted está presionado por el límite de tiempo. Usted se centra 
más en llegar a una solución en lugar de pensar si es la solución correcta, la que realmente 
resolverá el problema. 
Nº 3 Dejar de lado a los que deciden o a los empleados afectados por el problema 
cuandose identifican soluciones potenciales. 
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Alguien, alguna vez, creó la expresión: Cada uno de ustedes en esta compañía es e1jefe 
ejecutivo de su propia área de trabajo. El mensaje es que las personas más cercanas a área 
donde se efectúa el trabajo son las que más conocen los problemas y qué es necesario 
hacer para subsanarlos. Los empleados, afectados por el problema deben ser incluidos 
directamente en el proceso de resolución del problema. 
Nº 4 Abordar problemas que están más allá del control o la influencia individual o del 
equipo 
Esto puede ocurrir cuando personas o miembros de un equipo comienzan a trabajar en un 
problema en una situación en la que no pueden influir sobre el resultado (por ejemplo, 
quizás no puedan llevar a cabo eficazmente, por sí mismos, el plan de acción o persuadir 
a otros que lo hagan, etcétera). 
Nº 5 Aplicar soluciones “favoritas” en lugar de procurar una solución creativa. 
Este escollo puede compararse con el síndrome del bebé feo, en cuyo caso alguien tiene 
una ideapredeterminada sobre cual es la mejor solución (su propio bebé) y nadie puede 
criticarlo. 
Nº 6 Dejar de elaborar buenas razones para elegir una solución. 
Algunas veces se elige una solución por razones equivocadas. El motivo principal de 
seleccionar una entre tres soluciones posibles, con frecuencia no se expresa claramente. 
Esto puede conducir a elegir una solución sólo por su bajo coste, por ser fácil de llevar a 
cabo, por su esperada falta de resistencia. Sin embargo, éstas quizá no sean buenas 
razones o criterios para hacerla elección. 
Nº 7 Dejar de planificar, adecuadamente la implementación y evaluación de la solución 
elegida 
Un equipo o una persona dispuestos a solucionar problemas pueden sencillamente 
quedarse sin energía en algún punto del proceso, y es posible que las fases importantes 
de puesta en marcha y evaluación no reciban la atención que merecen. 
La puesta en marcha necesita ser planificada, dirigida y verificada. Los recursos 
requeridos necesitan estar disponibles y ser aplicados a la puesta en práctica de la 
solución, de otro modo, el trabajo realizado habría sido en vano. 
Técnica grupal “Brainstorming” (lluvia de ideas o tormenta de ideas) 
El brainstorming es una técnica para ayudarlo a conseguir varias ideas. Lo mejor es 
usarla en situaciones grupales de resolución de problemas. Es un proceso de avance 
rápido y puede utilizárselo para hacer una lista de ideas en diferentes etapas del proceso 
de solución de problemas 
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Cuando se trata de resolver un problema o conflicto en grupo es necesario que todas las 
partes participen. Al realizarlo se debe de tener en cuenta, la utilización de una sola hoja 
o en una pizarra, donde todos propongan sus ideas, ya que si se hace en forma individual. 
Cada uno de los integrantes del grupo tratará de imponer su razón u opinión. Por el 
contrario si se realiza, en una pizarra donde se escribirán todas las propuestas y, luego se 
vayan discriminando con el consenso de todos, es factible que se llegue a una solución. 
 
Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización. El 
propósito de la administración debería consistir en crear condiciones o situaciones en 
las que el conflicto- parte integrante de la vida de una organización- pudiese controlarse 
y dirigirse hacia canales útiles o productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas 
posibles de un grupo (o de un individuo) pueden caracterizarse en una escala general, 
variando desde los métodos de eliminación total y parcial. Sin embargo, las 
organizaciones no funcionan en un mar de rosas. Existen conflicto y dilemas 
organizacionales que provocan tensiones y antagonismos, involucrando aspectos 
positivos y negativos, pero cuya solución lleva a que la innovación y el cambio, se den 
en laorganización. 
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REFERENCIAS 
1- Kofman, fredy. “Metamanegement”. Tomo I Ed. Granica. Buenos Aires. 
Argentina. 2001 
2- Stoner. “Administración”. Quinta edición. Ed. Prentice may 
Hispanoamericana. México. 
3- Schumacher E.f. “Guía para perplejos”. Ed. Debate. Madrid. 1987. 
4- Chiavenato, I. Introducción a la Teoría general de la Administración. Ed. 
McGraw –Hill Interamericana. Colombia. 1995. 
5- Ann Marriner- Tomey, “Administración y liderazgo en enfermería”. Ed. 
Harcourt Brace. España. 1997 
6- Michael Diehl y Wolfgang Stroebe (1987). «Productivity Loss in 
Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle». Journal of 
Personality and Social Psychology 53: 497-509. 
https://es.wikipedia.org/wiki/Journal_of_Personality_and_Social_Psychology
https://es.wikipedia.org/wiki/Journal_of_Personality_and_Social_Psychology
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	Fuentes de conflicto
	Tipos de conflicto
	Fases del Conflicto
	Conflicto interpersonal
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	Conflicto de organización
	Prevención del conflicto
	Modelo de seis pasos para resolver conflictos:
	Escollos o trabas comunes en la resolución de conflictos
	REFERENCIAS