Semana 6 - Estructura y Diseño Organizacional (3) - Anghello Saco

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL 
Profesor : MBA Daniel Moreno De Vettori
Tema	: Estructura y Diseño
	 Organizacional.
Semana	: 6
Ciclo	: 5
2 022
Estructura y Diseño de la Organización
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
Diseño Organizacional
Estructura Organizacional:
 - Diferenciación
 - Integración
Factores de Contingencia
Estrategia
Tamaño
Tecnología
Incertidumbre Ambiental
Factores de contingencia para el diseño organizacional
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo una orgánica es más adecuada?
Depende de cuatro variables de contingencia:
La estrategia
El tamaño
La tecnología
Incertidumbre ambiental
Estrategia y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos.
Estrategia y estructura deben de estar estrechamente vinculadas.
Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Estrategia y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
Los cambios de la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura de la organización.
La estructura de la organización cambia para apoyar la estrategia elegida.
Estrategia y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
La mayor parte de los esquemas estratégicos tienden a centrarse en tres aspectos:
Innovación: Las organizaciones innovadoras necesitan flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica.
Estrategia y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
Minimización de costos: Buscan la eficiencia, estabilidad y los controles rígidos de la estructura mecanicista.
Imitación: Usan las características estructurales de ambas. La estructura mecanicista para mantener controles rígidos y costos bajos y la estructura orgánica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.
Tamaño y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
El tamaño de una organización afecta de manera significativa a su estructura.
Las organizaciones grandes suelen tener mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones pequeñas.
Tecnología y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en resultados.
La tecnología es un factor determinante de la estructura organizacional.
Producción por unidades o lotes pequeños.
Producción masiva, o por grandes lotes.
Producción por procesos continuos.
Las empresas pueden utilizar tres tecnologías distintas, con niveles crecientes de complejidad y sofisticación:
Tecnología y Estructura
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Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.
Los procesos o métodos que transforman los insumos en resultados difieren en el grado de rutina o estandarización.
Cuanto más rutina haya en la tecnología, la estructura tenderá a ser más mecanicista.
Cuanto menos rutinaria sea la tecnología, la estructura tenderá a ser más orgánica.
Incertidumbre Ambiental y Estructura
Organización y Dirección Empresarial			 MBA Daniel Moreno De Vettori
¿Porqué el ambiente afecta la estructura de una organización?. Incertidumbre ambiental.
Cuanto mayor sea por dinamismo o complejidad del ambiente, la estructura tenderá a ser más orgánica.
Cuanto menor sea y el ambiente más estable y sencillo, la estructura tenderá a ser más mecanicista.
La competencia global, la mayor innovación, el incremento de las exigencias de los clientes, son algunos ejemplos de las fuerzas ambientales dinámicas del presente.
Político
Legal
Cultural
Tecnológico
Social
Económico
Demográfico
AMBIENTE GENERAL
Proveedores
AMBIENTE DE TAREAS
Empresa
Competencia
Clientes
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Configuraciones de Mintzberg
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Alta dirección
Apoyo en Gestión
Especialistas / Asesores 
Directivos 
Jefes y operativos
Configuraciones de Mintzberg
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El ápice estratégico
Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.
La línea intermedia
Cadena de directivos medios, desde gerentes a supervisores directos de los operarios. Ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones.
Configuraciones de Mintzberg
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La tecnoestructura
Personas que se encargan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. 
Sirven a la organización afectando al trabajo de otros. 
Se encuentran fuera de la corriente 
operacional.
Configuraciones de Mintzberg
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El personal o “staff” de apoyo
Unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. 
Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. 
Configuraciones de Mintzberg
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El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.
Configuraciones estructurales
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La Estructura Simple
Formalización baja.
Planificación baja.
Jerarquía directiva pequeña.
Agrupación funcional.
Toma de decisiones centralizada.
Se aplica para la pequeña empresa.
La organización máquina o burocracia mecánica
Producción masiva.
Liderazgo en costos.
Toma de decisiones centralizada.
Desarrollo de planes y control.
Agrupación funcional.
Organización madura.
Configuraciones estructurales
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Organización profesional
Profesionales especializados y capacitados.
Toma de decisiones descentralizada.
Baja planificación y control.
Agrupación funcional y mercado.
Organización con entorno estable pero complejo.
Organización diversificada o divisional
Productos diversificados.
Decisiones descentralizadas limitadas.
Alta planificación y control.
Agrupación de mercado.
Organización con entorno sencillo y estable.
Configuraciones estructurales
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La Organización Innovadora o adhocracia
Organización compleja y estandarizada.
Expertos entrenados.
Decisiones descentralizadas selectivas.
Planificación y control limitados
Compromiso e integración.
Agrupación funcional y de mercado.
Entorno complejo y dinámico.
La Organización misionera
Dominio de la ideología.
Cultura y socialización.
Descentralización total.
Baja Planificación y control.
Compromiso e integración.
Agrupaciones diversas.
Entorno hostil.
Configuraciones estructurales
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Mecanismos de Coordinación
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Adaptación mutua
Mediante comunicación informal.
Control a través de colaboración estrecha.
Frecuente en organizaciones que innovan o cambian.
Supervisión directa
Mediante el poder y la autoridad.
Jefe es vocero y ejerce el control.
Frecuente en organización empresarial.
Mecanismos de Coordinación
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Normalización de procesos
Trabajo normalizado y formalizacióndel comportamiento.
Las normas son establecidas por la TECNOESTRUCTURA.
Empleada por la organización máquina.
Normalización de los outputs o resultados 
Resultado estandarizado o normalizado.
Las normas son establecidas por la TECNOESTRUCTURA.
Depende de la planificación y el control.
Empleada por la organización divisional.
Mecanismos de Coordinación
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Normalización de las habilidades 
Mediante el perfil de puesto, se alinean las competencias a través de la capacitación.
Estandarización de las Normas 
Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho.
Gobierno Corporativo
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Corresponde a la parte de la organización que la dirige y controla.
Engloba el cumplimiento de responsabilidad para con los accionistas y Stakeholders o Grupos de Interés.
Está basado en los principios de transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fli¡uidez e integridad de la información.
Stakeholders
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Aplicación de los principios de Gobierno Corporativo
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