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EL MARKETING 
DEL NUEVO LUJO 
JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN 
 
 
Valiosas lecciones que todas las empresas 
deberían conocer 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Título original: El Marketing del Nuevo Lujo 
Publicado por Juan Hernández Aguirán 
Sello: Primera Avenida 
Zaragoza, España. Todos los Derechos Reservados. 
 
 
 
 
 
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente 
prohibida, sin la autorización escrita del titular del 
copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la 
reproducción parcial o total de esta obra por cualquier 
medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el 
tratamiento informático, así como la distribución de 
ejemplares mediante alquiler o préstamo público. 
 
 
 
Copyright © 2 0 1 1 por Juan Hernández Aguirán 
 
 
 
ISBN: 978-84-615-2918-6 
Número de Registro: 11/81810 
 
 
 
 
Correcciones: Javier Hernández Aguirán 
Impreso en Estados Unidos - Printed in USA 
 
5 
 
 
 
 
Para mis padres, mis hermanos, Marta 
y el resto de VIPs (Very Important People) 
en mi vida 
 
 
7 
JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN 
(Zaragoza, 1983), emprendedor, investigador, profe-
sor, escritor y conferenciante. Licenciado en Admi-
nistración de Empresas y MBA por ESADE, ha tra-
bajado como profesional del marketing en multina-
cionales de distintos sectores. Colabora con publica-
ciones nacionales e internacionales y desde el año 
2009 mantiene su blog —Tengamos los Pies en el 
Cielo!!!— en el que comparte sus inquietudes, así co-
mo inspiradoras historias de personas que marcan la 
diferencia. También es autor del libro El Genio se 
Hace. 
 
Información de contacto: 
Blog: www.hernandezaguiran.com 
Twitter: @jhaguiran 
 
 
 
 
9 
Querid@ amig@: 
En primer lugar quiero agradecer que inviertas 
unas horas de tu tiempo leyendo este libro al que he 
dedicado tanto esfuerzo e ilusión. 
He decidido ofrecer mi trabajo de forma libre 
para que pueda llegar a tus manos —independiente-
mente de la parte del mundo en la que te encuen-
tres— y tengas la oportunidad de compartirlo libre-
mente con aquellas personas que consideres disfruta-
rán de su lectura. 
Por lo tanto, leer este libro es gratis. Pero, si 
una vez terminado consideras que ha valido la pena, 
te invito a visitar mi blog hernandezaguiran.com y 
donar la cantidad que consideres justa como recono-
cimiento a los meses de trabajo que me ha llevado 
realizarlo. 
Puedes donar uno, dos, cinco euros o nada si 
piensas que no lo merece. Esa es la forma en que 
entiendo debe distribuirse el trabajo en Internet y, 
por lo tanto, así lo hago. 
Confiando en que lo disfrutes te deseo un buen 
viaje a través de sus páginas. 
Juan Hernández Aguirán 
 
 
 
11 
ÍNDICE 
Introducción 13 
I. Orígenes y evolución 19 
II. El Lujo desde el punto de vista del emprendedor 27 
III. Clases de Lujo 39 
IV. Lujo como concepto sociológico 51 
V. Los peligros de estar de moda 65 
VI. Los consumidores en el Nuevo Lujo 73 
VII. El Lujo y la crisis económica 85 
VIII. Obligatorio respetar la historia 93 
IX. Comunicando la grandeza de la marca 111 
X. Soluciones que toda empresa debe adoptar 125 
XI. Inspiración para el futuro 145 
Referencias 149 
 
 
 
 
 
13 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
―El lujo es todo lo superfluo para hacer feliz al 
hombre‖ 
 
Esta cita atribuida a Vicenzo Gioberti plasma a la 
perfección la imagen de materialismo, frivolidad, ostentación 
y derroche a la que, tradicionalmente ―muy probable, por 
resultarnos a la mayoría un mundo demasiado lejano―, aso-
ciamos este concepto. Sin embargo, veremos a lo largo del 
libro cómo ―independientemente de nuestra percepción― la 
naturaleza del lujo está presente en todos nosotros de una 
forma que hasta ahora no nos habíamos parado a analizar. 
Te sorprenderá comprobar lo valioso que resultaría 
para las agobiadas empresas del Gran Consumo conocer el 
trasfondo sociológico que se oculta tras la adquisición de 
dichos productos de calidad y belleza superior al resto. 
Vamos a adentrarnos en un sector que 
esconde valiosísimas lecciones de 
marketing y estrategia. 
 
Para hacernos una idea basta con preguntarnos cómo 
puede ser que, con la de compañías que desaparecen cada 
año, las diez exclusivas marcas que lideran la lista ―realizada 
por la agencia Millward Browni― de las más valiosas del 
mundo (en esta categoría) lleven más de noventa desarro-
llando exitosamente su actividad: 
1- Louis Vuitton, fundada en 1854 
2- The Hermés Group, 1837 
3- Gucci, 1921 
4- Chanel, 1910 
5- Hennessy, 1765 
6- Rolex, 1905 
7- Moe t & Chandon, 1743 
8- Cartier, 1847 
9- Fendi, 1918 
10- Tiffany & Co, 1837 
¿Cuántas firmas centenarias conoces? 
Las principales escuelas europeas se están dando cuenta 
de este hecho y han comenzado a organizar jornadas anuales 
e impartir programas de dirección estratégica dedicados exclu-
sivamente a la gestión de estas marcas ―tomando como 
modelo al Institut Supérieur de Marketing du Luxe creado por 
Cartier en Francia, en 1990―, en los que se incluyen casos de 
estudio reales y la visita a prestigiosos locales y fábricas. Las 
universidades están sabiendo ver, además, el beneficio que 
 
15 
obtienen asociando su imagen a la de iconos como Chanel, 
Hermès, el Grupo Gucci y Tiffany & Co. 
También los países comienzan a ser conscientes del 
estratégico potencial económico de las empresas del Lujo: gene-
ran puestos de trabajo cualificado, revalorizan las zonas en las 
que sus tiendas se instalan y atraen turismo de alto nivel 
adquisitivo; como ocurrió con la visita de la Primera Dama de 
Estados Unidos, Michelle Obama, a las playas de Marbella en 
agosto de 2010. 
En Francia, por ejemplo, se trata de un sector crítico 
tanto para el empleo como para la forma de vida de sus 
habitantes. No en vano, son ochenta mil los empleados que 
componen el grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton), 
líder mundial del lujo exclusivo, que posee varias de las marcas 
más famosas en diferentes categorías de productos: vinos y 
spirits (Dom Pérignon, Moët & Chandon y Hennessy), perfu-
mes (Christian Dior y Givenchy), moda (Christian Lacroix, 
Donna Karan, Kenzo y Louis Vuitton), joyería y relojes 
(TAG Heuer, Ebel, Chaumet y Fred). 
En España tenemos el reciente caso del grupo El Corte 
Inglés, que ha decidido aumentar la superficie de su 
tradicional Sección del Gourmet y llevarla más allá con un con-
cepto nuevo ―Gourmet Experience― en el que se incluyen dife-
rentes restaurantes y establecimientos exclusivos. Una medida 
que está resultando tan exitosa que ya está pasando a ser 
implementada en centros de toda España. Lo que demuestra 
que, a pesar de la crisis, la gente sigue ansiosa por disfrutar de 
experiencias exclusivas. 
 
Es curioso, también, el poderoso efecto psicológico que 
estas marcas tienen para el posicionamiento de los países, a pesar 
de representar una parte muy baja del PIB. No tenemos más 
que fijarnos en cómo asociamos la imagen de cada nación con 
la de sus firmas más representativas: ingeniería alemana, elegancia 
francesa, moda italiana, precisión suiza o cocina española, por 
nombrar solo algunas. 
 
 
17 
Te invito a seguir leyendo y a comprobar la particular 
habilidad que comparten las marcas de lujo para continuar 
innovando, adaptarse a las nuevas circunstancias y conseguir 
atraer fieles consumidores dispuestos a pagar precios clara-
mente superiores. Una estratégica visión del marketing y la 
gestión que, en estos tiempos en los que la sociedad se ha 
vuelto mucho más precavida a la hora de realizar inversiones 
de cualquier tipo, tendrá un valor incalculable para las 
empresas y profesionales de todas las categorías. 
 
 
 
19 
 
 
 
CAPÍTULO I 
Orígenes y evolución 
 
 
―La opulencia tiene que irse a unas muy necesarias 
vacaciones‖ii 
Jeff Weinstein, editor de Hotels Magazine 
 
El serhumano, desde sus inicios, se ha identificado con 
determinados objetos que le han ayudado a reafirmar su status 
e identidad. Por ello, para comprender las razones que llevan 
a los consumidores del Lujo a pagar precios superiores por disfru-
tar de unos bienes y servicios que tienen un significado espe-
cial para ellos, debemos alejarnos de estereotipos y enfocar 
nuestro análisis desde una visión antropológica: las tribus 
primitivas ya decoraban su cuerpo y lucían pieles, plumas y 
cualquier otro símbolo que sirviera para comunicar su catego-
ría y poder. No se puede, por tanto, considerar al lujo un 
fenómeno actual ni tampoco acusar al materialismo ni a 
superficiales estilos de vida de ser los causantes de su 
existencia. 
 
Origen etimológico 
Si queremos conocer el origen de este concepto nos 
encontraremos con que existen diferentes versiones en lo que 
a su etimología se refiere: la primera defiende que deriva de la 
palabra ―lujuria‖; del latín luxuria (abundancia, extravagancia), 
la cual, a su vez, procede de luxus (dislocado). Por lo tanto, 
podría considerarse al lujo como una luxación; una excentrici-
dad que busca satisfacer esa necesidad superior. Para la 
segunda versión su origen se encuentra en la palabra latina lux 
(luz); una teoría que interpreta al lujo como aquella luz o 
fuerza capaz de atraer a ciertas personas. 
El origen puede ser difuso, pero de lo que no hay ninguna 
duda es del interesantísimo concepto sociológico que 
constituye para todas las empresas; del que, independiente-
mente de la categoría y del sector al que pertenezcan, 
pueden aprender valiosísimas lecciones de retail, branding, 
fidelización y estrategia. 
 
Un concepto en constante evolución 
El lujo no se refiere únicamente a vivir rodeado de oro y 
manjares ―como ocurría con los antiguos faraones egipcios y 
emperadores romanos―, se trata de un concepto maleable, 
adaptable a las circunstancias de cada uno y que incluso 
cambia en función de la geografía. Por ejemplo, una persona 
puede considerar como lujo irse a la cama más temprano, 
mientras que para alguien que esté en África, tener acceso a 
agua potable sería sinónimo de excelencia. Esta diferenciación 
 
21 
es fundamental para comenzar a entender que no tiene un 
significado único para toda la población. 
Si no somos capaces de interpretar el 
entorno y las circunstancias de cada 
consumidor, nos será imposible extraer las 
valiosas lecciones que este sector nos 
regala. 
La cultura japonesa nos ofrece un buen ejemplo de este 
proceso evolutivo: hace años los productos de lujo exclusivo 
―en particular, los bolsos de Louis Vuitton― se habían con-
vertido en un símbolo de status social y existía cierta obsesión 
entre la juventud femenina por ganar dinero para adquirir 
dichos artículos; incluso se denunciaron casos de jóvenes que 
llegaban al extremo de prostituirse. Sin embargo, hoy en día la 
situación ha cambiado: poseer lujo ha dejado de ser una 
aspiración social para las nuevas generaciones japonesas. Por 
lo que, estas marcas, a fin de volver a llamar su atención, 
deberán realizar un profundo análisis sociológico y ser capa-
ces de adaptarse a las nuevas circunstancias o, de lo contrario, 
estarán despidiéndose de un mercado muy importante. 
En los destinos emergentes el lujo sigue siendo el signo 
por excelencia del éxito social. Es conocido el caso de 
Hassanal Bolkiah, el Sultan de Brunei: cuenta con un jet 
privado valorado en doscientos veinte millones de dólares; un 
majestuoso palacio con bóvedas de oro y una colección de 
alrededor de cinco mil coches exclusivos (Rolls-Royces, Ferraris, 
 
Jaguars, Porsches, Lamborghinis, etc.). Un nivel de derroche y 
ostentación que, sin duda, resultaría socialmente inaceptable 
en el caso de un monarca occidental. 
 
El Sultán de Brunei vive 
rodeado de oro 
La obsesión por lucir marcas, como signo de status y 
distinción, es propia de los países emergentes. La periodista 
rumana Sigina V. Pop destaca como, a diferencia de otros lu-
gares en los que la sociedad no vive tan preocupada por 
transmitir a través de la imagen un continuo mensaje de éxito 
al resto, allí las mujeres llegan a solicitar préstamos al banco 
para realizarse cirugía estética o poder pagar artículos de 
Dolce & Gabbana, Dior o Cavalli. 
En occidente esta ostentación está, por lo general, 
evolucionado hacía un consumo más discreto. Precisamente 
porque la sociedad juzga y ve con malos ojos que, existiendo 
tantas desigualdades en el mundo, algunas personas malgasten 
 
23 
ingentes cantidades de dinero en coleccionar, por ejemplo, 
coches deportivos; que además resultan excesivamente 
contaminantes. 
Una ética y sensibilización social aplicada al proceso de 
compra que está directamente relacionada con el nivel cultural 
y educativo de los países: los mercados maduros, con econo-
mías desarrolladas, han interiorizado lo suficiente esta con-
ciencia como para castigar a aquellas marcas que no actúen de 
forma ética. Grandes multinacionales como Nike, Gap, BP y 
Nestlé, han recibido acusaciones ―en forma de mediáticas 
campañas― y sufrido importantes, y dañinos, boicots por par-
te de los consumidores. 
Esto se extiende a las marcas de lujo; que no pueden 
permitirse ser vistas como firmas socialmente no responsables. Pa-
ra vender en estos países no bastará con implementar fuertes 
campañas publicitarias ni con ofrecer productos de calidad, 
diseño e imagen superior: deberán ser capaces de probar y 
defender la responsabilidad y la ética con la que llevan a cabo 
su actividad. Porque, hoy en día, y, sobre todo, gracias a 
internet: ¡¡¡todo se sabe!!! Puede que en algunos lugares estas 
acusaciones todavía no afecten al consumo ―ya que esto es 
consecuencia de una evolución por la que han pasado, están 
pasando o pasarán la totalidad de países y culturas― pero 
antes o después terminarán por hacerlo. 
El lujo evoluciona de la ostentación a la 
experiencia y está directamente 
influenciado por la sociedad y la cultura 
del lugar en que se encuentra 
 
Del Viejo al Nuevo Lujo 
―Si la gente tiene dinero, ¿por qué no se lo va a gastar en 
cosas bellas y únicas?‖iii 
Michael Ward, director general de Harrods 
 
Una cobra custodia 
unas valiosas sandalias 
en los almacenes 
Harrods 
Pertenecen al Viejo Lujo marcas como Rolls-Royce o los 
icónicos almacenes londinenses Harrods, lugar de culto para 
los millonarios de todo el mundo entre cuyas históricas 
extravagancias se encuentra la de alquilar una cobra para pro-
teger unas exclusivísimas sandalias valoradas en noventa mil 
euros. Un lujo que se dirige a los más ricos de entre los ricos y 
que resulta financieramente inalcanzable para la mayoría de 
nosotros. Pero ¿qué es el Nuevo Lujo? 
“El Nuevo Lujo es BMW, que es más 
accesible que un Rolls Royce, pero no tan 
común como un Ford”iv 
Michael J. Silverstein y Neil Fiske 
Autores del libro Trading Up: Why Consumers Want New Luxury 
Goods and How Companies Create Them 
 
25 
Con el aumento de la capacidad adquisitiva de la clase 
media, la necesidad por disponer de artículos que aporten un 
significado superior ha crecido y ya no es algo exclusivo de la 
élite que, hasta hace unas décadas, monopolizaba el consumo 
del mercado de bienes y servicios premium. Si miramos a nuestro 
alrededor podremos comprobar cómo ha evolucionado de un 
consumo conspicuo ―en el que se adquirían bienes y servicios 
para satisfacer un deseo de status social en lugar de una 
necesidad real para el consumidor― a un consumo motivado 
por el deseo de satisfacer pasiones personales a través de 
experiencias. Veremos como muchas empresas (Ferrari, 
BMW, Apple, L’Orêal, Starbucks y Victoria’s Secret, entre 
otras) han sabido hacerse eco de esta nueva necesidad de la 
clase media: redefiniendo los conceptos tradicionales del lujo 
―ofreciendo productos con claros beneficiostécnicos, fun-
cionales y emocionales― están enfocándose a un mercado 
mucho más grande. 
 
El nuevo lujo se 
compone de aquellos 
productos que se 
perciben como de alta 
calidad y estilo, pero sin 
ser prohibitivamente 
carosv 
―Amo el lujo. Y el lujo no reside en la riqueza ni en la 
ornamentación, sino en la ausencia de vulgaridad‖ 
Coco Chanel 
 
 
 
27 
 
 
 
CAPÍTULO II 
El Lujo desde el punto de vista del emprendedor 
 
 
―¿Por qué necesito saber lo que está haciendo el mercado de 
los relojes? Yo trabajo en el negocio del lujo”vi 
Patrick Heiniger, CEO de Rolex 
 
El objetivo del lujo más exclusivo es el de desarrollar un 
producto de funcionalidad y belleza superior; lo que, por lo 
general, conlleva unos costes tan altos y una forma artesanal 
de producir tan poco eficiente ―desde el punto de vista 
económico― que obliga a comercializar a precios excesiva-
mente elevados como para pretender dirigirse a un público 
masivo o incluso llegar a convertirse en un negocio rentable. 
Si, por ejemplo, decidiéramos fabricar un modelo de 
coche único en el mundo, la inversión a realizar sería tan fuerte 
―los más sofisticados del mercado alcanzan un precio 
superior a los dos millones de dólares― que difícilmente con-
seguiríamos encontrar un comprador (que no fuera el Sultán 
de Brunei) dispuesto a pagar tan astronómica cifra. Estos 
 
vehículos los crean apasionados del motor, cuyo único objeti-
vo es desarrollar el mejor prototipo tecnológicamente posible. 
Caso parecido al de la alta costura y sus exclusivas y costosísi-
mas creaciones que rara vez consiguen rentabilizarse. 
Si nos apasionara el vino y quisiéramos fundar una 
bodega con la que producir un caldo superior a los que actual-
mente se comercializan, deberíamos tener prevista una inver-
sión suficiente como para adquirir las viñas y mantener finan-
cieramente el proyecto durante un mínimo de cinco años; a 
partir de los cuales y con un poco de suerte comenzaríamos a 
vender las primeras botellas. A lo mejor conseguimos tener 
éxito, pero debemos estar dispuestos a pasar estos primeros 
años sin ingresos. De llevarlo a cabo nuestra motivación segu-
ro que no sería la de obtener beneficio; sino la de crear este 
ansiado producto superior. 
El Lujo es un mercado diferente, no está 
basado en estudios de mercado ni se 
sustenta sobre planes financieros. 
 
La pasión como motor del Lujo 
Nos encontramos ante un modelo de emprendedor 
cuyo perfil se asemeja más al de un artista que al del típico 
hombre de negocios. El creador debe estar apasionado por 
conseguir un producto superior. Esa pasión por lo que se 
hace, unida a la incansable búsqueda de la excelencia, por encima 
del retorno económico, son requisitos indispensables para 
que nazca el Lujo. 
 
29 
“Nuestro trabajo es buscar lo mejor y 
entonces lograr crear algo que sea todavía 
mejor”vii 
Peter Yee 
Design Director of Oakley 
Oakley ha conseguido prestigio internacional gracias a 
haber sido capaz de convertir unas gafas de sol corrientes en 
una auténtica experiencia de marca. La prestigiosa firma tiene en 
su sangre emplear nuevos materiales y diseños para sus 
productos. Y eso lo saben los consumidores, conscientes de 
la innovación y la inigualable calidad de sus creaciones. Oak-
ley ha llegado a comercializar exclusivas ediciones limitadas 
de futuristas modelos de fibra de carbono al módico precio de 
cuatro mil euros el par. La compañía no espera vender gran-
des cantidades a ese precio y sabe que el público objetivo es 
tremendamente selecto ―al que en muchos casos se las 
proporciona gratis― pero, como veremos, está siendo capaz 
de transmitir esa pasión, también, a la fabricación de sus 
modelos más masivos. 
Mantener está pasión resulta fundamental a fin de 
conservar un nivel de innovación diferencial que garantice la 
posición de privilegio de la que disfrutan las marcas que 
componen este exclusivo mundo. Cuando Luca di Monteze-
molo, Presidente de la escudería Ferrari, oficializó ante la 
prensa su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidente 
del Banco de Santander, sorprendió a los allí presentes ha-
ciéndole entrega del siguiente regalo: la escultura de un mo-
tor. Una perfecta muestra de la religiosa devoción por los 
 
coches que sienten todos los que allí trabajan y que forma 
parte del ADN de Ferrari. 
Louis Vuitton ―la firma más representativa del Lujo― 
puede precisar de mil fases, cuidadosamente planeadas, para 
la fabricación de un simple bolso. Esa obsesión por crear 
productos de tan meticulosa calidad y artesanía es la razón 
por la que comercializan a precios tan exclusivos. Los con-
sumidores capaces de adquirir sus creaciones deben tener, no 
solo un nivel adquisitivo muy superior al de la mayoría, sino 
una gran afición y sensibilidad por los accesorios: una afición 
que les permita valorar estas obras de arte y disfrutar de ellas. 
La casa francesa se ha convertido en un referente al 
conseguir equilibrar su pasión por la excelencia con la capaci-
dad para haber implementado, a nivel mundial, un modelo de 
negocio rentable y sostenible: en los últimos años se ha visto 
forzada ―para satisfacer la creciente demanda internacional― 
a incorporar tecnología moderna con la que aumentar su 
producción. Pero, eso sí, respetando la artesanía y continuan-
do empleando el mejor cuero y los mejores materiales en cada 
una de las piezas de sus productos. 
La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735, 
fabrica algunos de los modelos tecnológicamente más com-
plejos del mundo y lo continúa haciendo de forma artesanal, 
respetando escrupulosamente la tradición. Esto le lleva a 
precisar hasta de dieciocho meses para ensamblar todas las 
piezas de su reloj más exclusivo; del que solo se producen 
treinta unidades al año. 
 
31 
La bodega española Vega-Sicilia tiene la tradición de 
comprar todos los años un cuadro de un pintor español ―que 
pasa a decorar las paredes de su palacete― para reproducirlo 
en las etiquetas de sus Magnums. Esta pasión por el arte y la 
excelencia ha sido de gran ayuda para crear el aura y la mística 
que envuelve la marca y sus creaciones. 
 
Cuadro de Eugène 
Boudin 
reproducido en la 
etiqueta del 
Magnum Único de 
Vega Sicilia de la 
Cosecha 1985 
Ferrán Adriá, un enamorado de la cocina y de la 
innovación, comunicó que cerrará El Bulli (elegido cuatro 
años consecutivos como el mejor restaurante del mundo) du-
rante dos años porque le consumía tanto tiempo que no po-
día experimentar con la tranquilidad necesaria; una devoción 
por alcanzar la perfección en lo que se hace que supera 
cualquier incentivo económico. 
Aquí se produce otro hecho a destacar del poder 
psicológico del Lujo: la imagen de Ferrán Adriá ha 
contribuido enormemente a que se dispare la 
cotización mundial del resto de cocineros españoles. 
 
La importancia de transmitir la filosofía 
El taller mallorquín de zapatería Lottusse surgió en 
1877 del deseo del maestro Antoni Fluxà de crear el mejor 
calzado de Europa. Casi un siglo y medio después la 
fabricación de cada par de zapatos continúa precisando más 
de sesenta trabajadores y de cuatro días de elaboración. 
Las empresas que quieran vender lujo deberán ser capaces 
de proveer lujo en todos los pasos. Los consumidores no 
continuarán ligados emocionalmente a una marca si sus 
beneficios emocionales, funcionales y técnicos no les aportan 
los suficientes argumentos. Por lo que, para ofrecer ese 
producto de características superiores, todas las tiendas, 
empleados y colaboradores en el mundo deberán mantenerse 
fieles a la filosofía de la empresa y ser capaces de transmitir su 
pasión por la excelencia. 
La tienda de juguetes Imaginarium nació del deseo de 
su fundador, Félix Tena, de ofrecer los productos adecuados 
para desarrollar los conocimientos, la personalidad y las 
habilidades de los másjóvenes. Hoy en día ya no son una 
 
Imaginarium ha 
conseguido crear, a través 
de sus tiendas, una valiosa 
experiencia de compra 
 
33 
empresa familiar; se han convertido en una multinacional con 
presencia en veintiocho países. Pero esta mentalidad inicial si-
gue presente en sus trescientas cincuenta tiendas. 
Una estrategia de Branding 360º en torno a una 
experiencia de compra totalmente cuidada que también está 
desarrollando con éxito Nespresso con sus establecimientos 
exclusivos y espaciosos en los que se comunica la mística de 
sus productos de forma efectiva y se ofrece un gran servicio 
gracias la buena presencia, educación y el trato impecable que 
su personal dispensa. 
Las personas son parte muy importante en 
la estrategia de posicionamiento de las 
marcas y la motivación por seguir 
aprendiendo, por innovar y por estar a la 
cabeza en calidad, prestigio y servicio no 
puede faltar en el trabajo diario. 
Esta forma de alinear la mentalidad del equipo con la 
imagen y el posicionamiento de la empresa se conoce con el 
nombre de endomarketing o marketing interno. 
 
 
El emprendedor en el Nuevo Lujo 
Al igual que ocurre con los consumidores, los 
empresarios están mejor preparados, tienen más recursos y 
suficiente tecnología como para poder estar en contacto con 
sus clientes y conocer más sobre ellos. Por lo que, en lugar de 
limitarse a ofrecer commodities (productos para los que mostrar 
una marca u otra no aporta valor añadido y el precio se 
convierte en la única variable de compra decisoria), buscan la 
forma de crear significado y experiencias en categorías ya 
existentes donde apenas se estaba aportando valor. 
La disposición a pagar precios superiores por aquellos 
productos y servicios que ofrezcan suficiente significado 
afecta ya a casi todos los sectores, este Nuevo Lujo está siendo 
aprovechado por inteligentes emprendedores que ya han 
conseguido cambiar el funcionamiento tradicional de muchos 
mercados; empresarios intrusos, que se entrometen y entran a 
competir con el convencimiento de ser capaces de aportar 
más valor: en lugar de limitarse a consultar las estadísticas, 
encuestas y conclusiones de focus groups, analizan los modelos 
de negocio desde el punto de vista y la experiencia personal. 
Y como en los casos del Circo del Sol, Starbucks, DVELAS o 
Apple; están consiguiendo un gran éxito, rentabilidad y 
crecimiento; incluso en categorías en declive. 
Estos líderes afirman que la inspiración para crear sus 
empresas proviene de sus experiencias personales: el presi-
dente y fundador de Starbucks, Howard Schultz, se enamoró, 
en un viaje a Italia, de sus cafeterías y pensó que si se 
adaptaba ese concepto en Estados Unidos tendría una gran 
aceptación. 
 
35 
La joven Olaya García ―tras haber disfrutado toda su 
vida de la cosmética natural a partir de los tesoros de la 
colmena que vendía su familia― se sorprendió de no encon-
trar productos similares, sin componentes químicos y libres 
de reacciones alérgicas, para el cuidado de la piel. Pensó que 
había un hueco que ella misma podía cubrir y, así, comenzó a 
gestar SeaSkin, una marca de cosmética natural de alta gama 
cuyos principios activos provienen de cultivos biológicos. 
“No comprendía cómo cuanto más 
exclusivo, más químico era el cosmético; 
decidí volver a los orígenes, apostar por lo 
que viví desde pequeña y por el mayor lujo 
que existe: la naturaleza en sí misma” 
Olaya García 
 
El logotipo de Virgin 
lo podemos 
encontrar en más de 
300 categorías 
Richard Branson, fundador de Virgin ―uno de los 
mayores conglomerados empresariales del mundo― ha plas-
 
mado su marca en productos que compiten en categorías tan 
diferentes como discos, trajes de novia o viajes espaciales. 
Cuando se le pregunta las razones por las que decidió crear, 
por ejemplo, su aerolínea comercial, afirma: ―tras las malas 
experiencias viajando pensé que sería capaz de crear una que 
funcionara mejor y proporcionara una experiencia y servicio 
superiores‖viii. 
Vivencias como esas son la inspiración de estos 
empresarios intrusos: Howard Schultz había sido comercial en 
Xerox antes de entrar en el negocio del café; Olaya García 
trabajaba en una empresa que se dedicaba a ofrecer servicios 
náuticos; y Richard Branson comenzó su aventura sin ni 
siquiera haber terminado el colegio. 
Esta visión de intruso permite ver las 
categorías sin estereotipos ni prejuicios 
Este es un gran ejemplo de motivación para crear 
artículos de lujo: el convencimiento de que se puede ofrecer un 
bien o servicio de calidad superior ―sin estar avalado por 
estudios de mercado o planes de negocio― simplemente por 
la satisfacción de proporcionarlo. 
Las empresas que entren a competir en un segmento 
existente deberán comprender sociológicamente a los consu-
midores. Su objetivo será cambiar su forma de percibir lo que 
compran; llegando, en el mejor de los casos, a modelar sus 
estilos de vida a través de nuevos hábitos y necesidades. 
 
37 
Desarrollar marcas de lujo implica una fuerte inversión en 
tiempo, esfuerzo y dinero. Pero aquellos que sean capaces de 
esperar hasta que los resultados aparezcan, encontrarán 
nuevas, inesperadas e interesantes oportunidades de negocio. 
Starbucks y el Circo del Sol son conceptos nuevos que nada 
tienen que ver con el resto de cafeterías ni de circos tradicio-
nales. Esto necesita una forma de pensar diferente que gene-
ralmente falta en muchas de las compañías actuales; que 
simplemente buscan retornos rápidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
―Un negocio tiene que ser envolvente, tiene que ser divertido 
y tiene que ejercitar tus instintos creativos‖ 
Richard Branson 
 
 
 
39 
 
 
 
CAPÍTULO III 
Clases de Lujo 
 
 
―Lujo para mi es cualquier cosa que alguien compra 
cuando su apreciación por ello crece a lo largo del tiempo‖ix 
 
El Mercado de las marcas de lujo, tradicionalmente exclu-
sivo de las clases más pudientes, ha experimentado una más 
que considerable expansión en estos últimos tiempos. Michael 
Silverstein, Socio Principal y Director General del Grupo 
Boston Consulting, explica en sus numerosos artículosx cómo 
ha influido en el consumo el aumento, en los países desarro-
llados, de la capacidad adquisitiva de la clase media; así como 
de su educación, refinamiento y sofisticación. 
La frase que abre este capítulo fue pronunciada por 
Budd Margolis, experto en el retail, y transmite a la perfección 
cómo la percepción que la gente tiene del lujo es totalmente 
personal y está en constante evolución. Las marcas y los 
nuevos consumidores están redefiniendo completamente el 
modelo tradicional de productos y servicios de lujo. Por lo que éste 
 
se ha convertido en un concepto subjetivo, cuyo significado e 
interpretación varían radicalmente de una persona a otra. 
Hasta ahora, cuando pensábamos en marcas de este 
sector, se nos venían a la cabeza bolsos de Chanel, Lambor-
ghinis o jet privados, sin embargo, estos productos tan exclu-
sivos suponen una parte muy reducida del total de bienes y 
servicios que se podrían considerar como lujo. 
Hoy en día, la percepción del lujo no tiene 
porque ir asociada al valor y al precio, sino 
a las cualidades que la marca logra 
transmitir 
El rango de categorías que lo componen resulta 
amplísimo ―desde Lamborghini al Circo del Sol, pasando por 
Louis Vuitton, DVELAS, Apple o Uno de 50―, por lo que, si 
tuviéramos que encontrar un identificador común propio de 
todas ellas, éste sería que el ratio de utilidad funcional por precio 
resulte siempre más bajo que el de utilidad intangible por precio. 
¿Qué significa esto? Pues, simplemente, que para la gente que 
adquiera un producto o servicio el retorno emocional que obten-
ga compense con creces la inversión realizada. 
Siguiendo este criterio, podemos identificar diferentes 
niveles de lujo dirigidosa un público más general o, por el 
contrario, a otro más exclusivo; pero siempre cuidando aque-
llos elementos simbólicos, emocionales y experimentales que 
les permiten ser percibidos como lujosos. 
 
41 
 
Clases de lujo 
Lujo Exclusivo 
¿Qué te parecería alojarte una noche en el hotel de siete 
estrellas Burj Al Arab de Dubai por veintiocho mil dólares? 
Se trata, por si había quedado alguna duda, de uno de los 
hoteles más caros del mundo: las habitaciones tienen ascensor 
privado, en sus restaurantes cocinan algunos de los mejores 
chefs del mundo y, entre otros excesos, puedes solicitar servi-
cio de transporte en Rolls-Royce. 
El Lujo Exclusivo de Burj Al Arab, Bugatti, Blancpain, 
Bang & Olufsen o Hermès, se ofrece a precios inaccesibles 
para la mayoría de los mortales, pero tiene el placer de disfru-
tar de un grado de fidelidad por parte de sus clientes que no 
se ve afectado por las tendencias. 
Algunas de estas firmas se han convertido en auténticas 
instituciones. Un buen ejemplo es el del grupo francés de 
marcas de lujo LVMH, que confía en que el champagne Dom 
Perignon ―creado hace doscientos cincuenta años y que llega 
a venderse al mareante precio de cuatro mil euros el litro― 
 
continuará siendo una de las marcas más valoradas del merca-
do otros cien años y más. 
 
Burj Al Arab, 
uno de los 
hoteles más 
caros del 
mundo 
El Lujo Exclusivo es el más pequeño de los tres, en lo 
que a tamaño de mercado se refiere. Pero, a pesar de poder 
satisfacer a un número muy reducido de clientes, constituye 
una poderosísima herramienta para comunicar la grandeza de 
tan intemporales marcas. Esto ocurre en Ferrari: empresa que 
se calcula obtiene el 80 por ciento de sus ingresos a través de 
la venta de merchandising y solo el 20 por ciento gracias a sus 
exclusivos coches; siendo, sin embargo, la historia y exclusivi-
dad de dichos coches la que crea el significado y la mística de 
la marca. Hasta el punto de contar con auténticos fans, 
ansiosos por comunicar su identificación con los valores del 
Cavallino Rampante a través de artículos como ordenadores, 
zapatillas o guantes. 
 
43 
 
 
 
Polo, Gorra y Reloj oficial Ferrari 
Ferrari fabrica poco más de seis mil coches cada año. 
Los clientes deben, además, esperar ese mismo tiempo desde 
que lo compran hasta que lo reciben. Se trata de un modelo 
de negocio que, por el inalcanzable precio de sus productos y 
lo limitada que resulta su oferta, presenta más similitudes con 
el arte que con el mercado. 
Algo similar ocurre con Oakley y sus exclusivísimas 
colecciones a cuatro mil euros el par: un dato que deja de 
sorprender cuando, por ejemplo, explican que viajaron a Italia 
para investigar si podrían fabricar unas gafas empleando la 
misma fibra de carbono de los coches de Fórmula 1. Otros de 
sus modelos están creados a partir de material ignifugo... 
Oakley invierte en investigación, innovación y desarrollo con 
el objetivo estratégico de mejorar tecnológicamente y descu-
brir nuevas formas de diseñar y fabricar productos únicos; 
esperando poder transmitir estos avances de ingeniería 
―conseguidos con sus inaccesibles creaciones― a la fabricación 
diaria del resto de modelos que, realmente, constituyen el 
grueso de sus ventas. 
 
 
Lujo selecto 
Es un lujo intermedio entre el más ostentoso e 
inalcanzable y el más económico y accesible. Su precio no es 
tan elevado como el de los productos y servicios más exclusi-
vos, pero sigue estando lejos del bolsillo del consumidor me-
dio. Ese es su principal riesgo: quedarse a medio camino y 
perderse en el cada vez mayor número de marcas existentes. 
Las empresas que se encuentran en esta categoría son 
las que presentan un futuro más incierto: la competencia 
aumenta y la predisposición de compra de los clientes varía 
constantemente. Son, por tanto, más vulnerables a los cam-
bios sociológicos y, de repente, pueden dejar de tener signifi-
cado para sus usuarios tradicionales. Esto le pasó en 2010 a 
los prestigiosos almacenes Bloomingdale’s, Macy’s o Saks 
Fifth Avenue, que tuvieron que ofrecer descuentos de hasta el 
70 por ciento para deshacerse del elevado stock que tenían 
acumulado como consecuencia de la caída de sus ventas. Al 
contrario que Harrods, que presentó un considerable incre-
mento de sus beneficiosxi. 
Ciertas marcas de moda ―Hugo Boss, Giorgio Armani 
Polo Ralph Lauren o Tommy Hilfigher― aspiran a pertenecer 
al grupo de marcas de lujo y prestigio, pero, debido a la agre-
siva competencia a la que se enfrentan, se están viendo obli-
gadas a bajar sus precios y a presentar unas estrategias que 
recuerdan a las del Gran Consumo; como la de trasladar sus 
fábricas a China o Vietnam. 
Esta pérdida de valor y significado irá seguida de una 
bajada de precios, que se convertirá en el fin de la marca. 
 
45 
Las marcas que no sepan diferenciarse de 
la competencia con un mensaje claro de lo 
que hace especial a sus productos 
difícilmente conseguirán ofrecer un valor 
emocional superior al precio que solicitan 
 
Lujo accesible 
Es el más rentable de los tres y el motor económico de 
las empresas que compiten en el mercado del Lujo. Lo forman 
aquellos productos al alcance del consumidor medio, que 
transmiten el suficiente significado como para poder vender 
al precio máximo de su categoría (entre tres y cinco veces más 
elevado que los competidores). 
 
BMW Serie 3 Cabrio 
El secreto de este modelo de negocio reside tanto en 
los beneficios técnicos, funcionales y emocionales que ofre-
cen, como en el hecho de que su precio no resulta prohibi-
tivo. Incluso, en términos relativos, podrían considerarse bara-
tos. Es el caso del sabor suave del Vodka Iceberg, que puede 
adquirirse a un precio de entre treinta y setenta dólares a 
 
pesar de emplear el proceso de fabricación más caro del 
mundo. Un importe claramente superior al de otros vodkas, 
pero que sigue siendo accesible para la mayoría de las 
personas. 
A este fenómeno se le ha llamado democratización: ciertos 
productos de consumo masivo a los que se les han añadido 
atributos del lujo; creándose una motivación aspiracional o 
inspiracional que les permite vender a un precio notoriamente 
superior al de sus competidores directos. El mercado ofrece 
una amplia variedad de este tipo de bienes y servicios adapta-
dos al bolsillo del consumidor medio: automóviles, robots de 
cocina, muebles, moda, alimentos, vinos y cervezas premium, 
cosméticos, servicios para las mascotas, equipos deportivos y 
un larguísimo etcétera. Además de versiones más económicas 
de los productos exclusivos; como son algunas colecciones 
pret-à-porter de las firmas de alta costura. 
Se ha demostrado que existe una predisposición de la 
clase media a pagar precios superiores por determinados 
productos que tengan significado para ellos. Ese es, por 
ejemplo, el secreto de Starbucks ¿Cómo puede valer cinco 
euros una taza de café? Sabiendo que en cualquier otro esta-
blecimiento puede conseguirse por menos de dos… Si nos 
hubieran preguntado hace unos años a todos nos habría 
parecido absolutamente ilógico que un modelo de negocio 
como Starbucks pudiera haber tenido éxito. Sin embargo, han 
conseguido crear una experiencia tan atrayente que ahora los 
consumidores quieren disfrutar de este nuevo, necesario y 
accesible lujo. 
 
47 
Los especialistas de marketing hablan ahora del 
nacimiento de un nuevo perfil de consumo, que bautizaron 
como "masstigio": productos y servicios masivos a precios 
altos, pero no prohibitivos. El resultado ha sido la creación de 
nuevas compañías, como Victoria’s Secret o Tous, que 
comercializan ―en un nuevo mercado entre mass y class―, 
productos (lencería y joyería) tradicionalmente ajenos al 
mercado masivo. 
Caso parecido ocurre con Nespresso y sus carísimas 
cápsulas ―si se compara el precio proporcionalmente al del 
café soluble―;Nespresso ha sido capaz de hacer del consumo 
en casa de un café de máxima calidad una valorada experien-
cia que está demandándose incluso en este periodo de crisis. 
 
Nespresso ha 
conseguido 
crear una 
cultura 
alrededor del 
café 
Para las personas con un nivel adquisitivo medio 
marcas como BMW, Tous, Iceberg, Apple o Starbuks, 
pueden llegar a tener tanto significado como Blancpain, Rolls-
Royce, Bang & Olufsen o Chanel. Todos son productos con 
gran valor emocional, funcional o técnico, que ayudan a obte-
ner satisfacción individual. Como también ocurre con los he-
lados americanos de calidad premium Ben & Jerrys; que solo 
emplean ingredientes naturales en su elaboración. 
 
Finalmente, encontramos los casos de empresas como 
Ferrari, Gucci o Hermès; que, con el objetivo de llegar a un 
mayor número de consumidores, incorporan sus conocidos 
logotipos a productos que, aun siendo accesibles, se comercia-
lizan a un precio claramente superior al promedio de la cate-
goría. Con ello permiten satisfacer a aquellos fans ―que no 
disponen de la capacidad adquisitiva para conseguir una de 
sus exclusivísimas creaciones― el deseo de poseer, al menos, 
un artículo de su marca favorita. 
 
Fragancia Eau d'Orange 
Verte de Hermès 
 
49 
Fighter Brands 
El aumento del nivel adquisitivo de la clase media no ha 
pasado desapercibido para los empresarios de las casas más 
exclusivas; que están empezando a crear nuevos conceptos 
dirigidos a los bolsillos de los que aspiran a imitar a los ricos. 
Son las denominadas fighter brands: segundas marcas más ase-
quibles de las empresas del lujo. Estos bienes tienen una gran 
importancia estratégica ya que, a diferencia de los que confor-
man el Lujo Exclusivo y Selecto, pueden generar, pese a sus 
precios relativamente altos, enormes volúmenes de venta. 
 
Tienda de 
Aristocrazy 
en la Calle 
Serrano de 
Madrid 
Este es el caso de Aristocrazy; nueva línea del presti-
gioso grupo joyero español Suárez, que se lanzó en el año 
2010 para competir en el mercado masivo con firmas como 
Tous. 
 
El lujo no lo marca el precio, sino el valor 
que el producto aporta al comprador: su 
percepción va asociada con elementos 
simbólicos, emocionales y 
experimentales.xii 
Al dirigirse a un público muy parecido, constituye una 
categoría en sí misma, en la que se incluyen todos aquellos 
bienes y servicios que podemos disfrutar de forma individual 
o en grupo: cosméticos, accesorios, vino, viajes, restaurantes, 
spas, centros de belleza, conciertos de música y un larguísimo 
etcétera. 
La particularidad de este sector radica en que el usuario 
recurre a él con la única finalidad de satisfacer una necesidad 
superior: puede haberse vuelto discreto o seguir siendo osten-
toso, ser accesible o inalcanzable; lo único seguro es que evo-
luciona y su significado es diferente para todo el mundo. Por 
lo que, si queremos comprenderlo, deberemos aprender a 
incorporar el análisis sociológico dentro de un plan de marke-
ting muy particular; enfocado a crear significado, identifi-
cación y sentimiento de pertenencia. 
 
 
51 
 
 
 
CAPÍTULO IV 
Lujo como concepto sociológico 
 
 
―El individuo compra un estilo de vida‖xiii 
Randy Kabat, ex vicepresidenta de Prada 
 
Los consumidores actuales son sensibles al precio e 
inteligentes en su proceso de compra, sin embargo, tienen la 
necesidad de diferenciarse del resto y, para ello, están dispues-
tos a invertir, según sus intereses, en aquellas categorías con 
las que sienten identificación y que les sirven para satisfacer 
diferentes aspiraciones personales: aparentar status, auto-
recompensarse, celebrar una ocasión especial, etcétera. 
Para quien comercializa bienes y servicios de lujo, el éxito 
consiste en ser capaz de crear este aura de autenticidad, exclu-
sividad, prestigio y deseo, por lo que nos encontramos en un 
sector que nace más de una filosofía que de un plan de 
negocio. Como dice el experto en gestión de marcas de lujo, 
Josep María Galí: 
 
“Para sobrevivir en el lujo los únicos 
estudios que se debe saber interpretar son 
los sociológicos” 
La tendencia a comprar productos de mayor precio es 
propia de una sociedad que ha evolucionado cultural y econó-
micamente. A continuación veremos cómo este dinamismo 
obliga a las marcas ―independientemente de su categoría y 
especialidad― que quieran sobrevivir en este exclusivo merca-
do a ser totalmente estratégicas en sus decisiones; así como a 
realizar un profundo trabajo de empatización con los consumi-
dores, con el fin de comprender sus necesidades. 
 
No limitar el análisis a los estudios de mercado 
El marketing para atraer a los clientes en el Gran 
Consumo es el de las 4Ps: Precio; Producto; Distribución 
(Place) y Promoción. Son productos y servicios básicos de 
uso diario para los que el precio se convierte en una variable 
competitiva determinante. Sin embargo, en el Sector del Lujo, la 
situación es distinta, ya que la relación que une a consumi-
dores y marcas es personal y está basada en la fidelidad y en la 
identificación. 
Gestionar dichas marcas tiene, por tanto, mucho más 
de arte que de ciencia: el plan de negocio pone su confianza 
en la visión artística del diseñador ―que tiende generalmente 
a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, 
nuevos productos para llenarlos― y confía que ésta sea lo 
suficientemente poderosa como para atraer a la clientela. 
 
53 
Produciéndose un comportamiento en los clientes de este 
tipo de firmas que se asemejará más al de un fan que al del 
consumidor tradicional. 
 
Apple puede presumir de 
contar con auténticos 
fans de sus productos 
La joven empresa riojana Vintae Luxury & Wines se 
propuso competir a través del diseño y la innovación en el 
maduro y estereotipado mercado del vino; respetando, eso sí, 
la tradición en la elaboración del producto. Uno de sus 
gerentes, Ricardo Arambarri, avisa que, hoy en día, nadie 
puede permitirse el privilegio de quedarse parado mirando a 
los competidores: ―estamos obligados a crear nuevos 
conceptos cada año, a ir un paso por delante del mercado‖. 
Recientemente han lanzado una polémica colección de 
blancos elaborada a base de variedades de uva con las que 
nunca antes se había trabajado en La Rioja: tierra en la que 
este tipo de vinos apenas tienen tradición. Ante las preguntas 
acerca de cómo habían apostado por una idea tan transgre-
 
sora, en lugar de seguir lo que marca el mercado, Vintae se 
limita a contestar: "siempre defenderemos la innovación y el 
dinamismo frente a la autocomplacencia, el inmovilismo y la 
tiranía de lo políticamente correcto‖. Una ausencia de dogmas 
que está por encima de cualquier estudio de mercado y sobre 
la que están edificando una valiosa comunidad de fans 
(consumidores), amantes de sus creaciones. 
 
Dos de los nueve modelos 
de la colección Spanish 
White Guerrilla de Vintae 
 
 
 
55 
Motivadores inspiracionales y aspiracionales 
Según los psicólogos el deseo de consumir lujo se 
origina a partir de motivadores aspiracionales o inspiracionales. 
El Lujo Aspiracional bordea la banalización; se basa en 
aparentar, en la creencia de que poseer un cierto producto, 
una marca concreta, te otorga un status social superior. 
El Lujo Inspiracional, por el contrario, fomenta la cultura 
de “l’art du bon vivre”, en la que el deseo de poseer el producto 
o disfrutar un servicio nace de una satisfacción totalmente 
personal. 
La Asociación Andaluza de Egiptología constituye un 
buen ejemplo de motivación inspiracional: organiza para sus 
miembros viajes arqueológicos con expertos egiptólogos. Los 
componentes de dicha asociación se mueven por una pasión 
hacia la cultura del Antiguo Egipto, por el placer de satisfacer 
una inquietud personal, y no por la necesidad de ostentar. 
 
Asociación Andaluza de Egiptología (ASADE)El valor emocional es superior al precio 
del viaje 
 
Esa es la esencia del Lujo, que los propios consumidores 
sean capaces de justificar, ante ellos y los demás, que el dinero 
invertido vale la pena por la satisfacción funcional, técnica o 
emocional que les produce. 
Los objetos de lujo tienen un significado para quien los 
posee y ese significado no se valora siempre igual: las formas 
de vida y el comportamiento socio-cultural evolucionan. Algo 
que también sucede a lo largo de la existencia de una persona. 
La importancia de la sociología radica en saber distinguir 
cuando una firma está satisfaciendo un deseo aspiracional o 
inspiracional, ya que un mismo producto puede evolucionar de 
una categoría a otra en función de cada uno: disponer de un 
cuadro de Picasso puede deberse a ser un amante del cubismo 
(motivación inspiracional) o a querer dejar a tus visitas boquia-
biertas (motivación aspiracional). 
Las marcas deberán comprender en todo 
momento el significado que para sus fans 
tiene el producto y como éste evoluciona. 
De lo contrario no serán más que una 
moda pasajera. 
 
 
57 
Maslow y la evolución de las necesidades 
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-
1970) clasificó las necesidades de los seres humanos en 
función de su naturaleza y las ordenó en su famosa pirámide: 
colocó las más básicas en la base y las más sofisticadas en la 
cima. Según Maslow: ―Nuestras necesidades no son estáticas, 
sino que evolucionan. Responden a la influencia de variables 
externas (culturales, económicas, educacionales, etc.) y están 
jerarquizadas de forma tal que solo cuando quedan cubiertas 
las necesidades de un orden aparecen las del nivel superior.‖ 
 
Forma tradicional de presentar la Pirámide de Maslow 
El marketing busca satisfacer necesidades y deseos a un 
precio asequible para nuestro target y ofreciendo un valor 
diferencial y superior al de los competidores, por lo que en-
tender este ciclo de vida será fundamental para asegurar el 
éxito de nuestras estrategias. 
 
Los consumidores no son uniformes en cuanto a sus 
preferencias sobre lujo en términos de satisfacción total: algunos 
buscan aquello con lo que realmente realizarse, otros simple-
mente anhelan apariencia y status. Si queremos comprender 
las necesidades de nuestros clientes a través de la teoría de 
Maslow, tendremos que clasificar a nuestro público objetivo en 
diferentes segmentos en función de la altura de la pirámide en 
que se encuentren. Por lo que las acciones de publicidad, 
comunicación y ventas no pueden ser estandarizadas para 
todos ―como ocurre en el Gran Consumo―, sino persona-
lizadas y adaptadas a los diferentes significados que transmite 
la marca dependiendo del nivel al que se dirija. 
Cada consumidor debe ser tratado de 
forma individualizada 
 
La Comunidad 
Como vemos en la pirámide, una de las necesidades 
intermedias ―y, por lo tanto, presentes en todos nosotros― 
es la de pertenencia: asociación con un grupo de individuos con 
quien, se presupone, tienes cosas en común. Las marcas de 
lujo exitosas son aquellas cuyos clientes constituyen una 
comunidad. Permitir interactuar a tus usuarios a modo de club 
es una poderosa herramienta de fidelización. Esto lo sabe 
Apple; para lo que dispone en algunas tiendas de su famosa 
Genius Bar: una larga barra en la que todo el mundo puede 
preguntar sus dudas a los empleados y, lo que es mejor, 
intercambiar experiencias con otros fans. 
 
59 
 
¿Alguna duda técnica? 
¡Acércate al Genius Bar 
de Apple! 
Conseguir crear una tribu de individuos que presenten 
unas características comunes, entre las que se encuentra la 
pasión por una firma concreta, requiere, como veremos en el 
siguiente capítulo, de un gran control por parte de las 
empresas para evitar que nuevos perfiles de usuarios, ajenos al 
grupo y sus valores, comiencen a hacer uso de la marca, 
desvirtuando su posicionamiento y, como consecuencia, el 
significado que transmite a los clientes tradicionales. 
Organizar viajes y actividades ―como 
catas de vino o torneos de golf― son 
algunas de las acciones que llevan a cabo 
las marcas de lujo para fortalecer el 
vínculo a través de este sentimiento de 
pertenencia a una comunidad 
 
Inventando mercados nuevos 
La afirmación ―con la que comienza el capítulo― de 
que el lujo no puede surgir de un estudio tiene una importancia 
crítica: estas herramientas pueden servir para detectar 
tendencias, pero son nulas previendo los cambios en las 
preferencias del consumidor medio. Ningún estudio de mercado 
habría indicado a Vintae que la sociedad quería vino blanco 
hecho en La Rioja, sin embargo, ellos decidieron apostar y 
están demostrando que, con el enfoque adecuado, las 
empresas pueden encontrar oportunidades en segmentos con 
motivaciones e inquietudes nunca antes identificadas. 
Otro caso interesante es el de los teléfonos móviles. En 
el año 2008 iban camino de convertirse en commodities: los 
modelos eran muy similares, las compañías telefónicas esta-
ban empezando a regalarlos y, además, con lo pequeñas que 
eran las pantallas, navegar por internet en ellos era una expe-
riencia bastante poco gratificante. 
Si en ese momento se hubiera hecho un estudio de los 
consumidores potenciales dispuestos a comprar un teléfono 
móvil al precio de quinientos euros, el resultado habría sido 
desalentador. Nadie en su sano juicio habría invertido en una 
idea radicalmente en contra de la tendencia que el mercado 
había tomado. Es decir, si en Apple hubieran escuchado al 
mercado, el iPhone ―uno de los productos más exitosos de la 
década― nunca habría existido. 
 
 
 
 
61 
Apple ha redibujado la curva de demanda en la 
industria tecnológica siendo capaz de ver el potencial 
que había ofreciendo productos de mayor funcionalidad 
a un precio considerablemente superior 
El reto está en conseguir crear demanda por algo que en 
un principio no parecería realmente necesario. Ahí entra la 
sociología y la empatía para comprender las necesidades y 
tratar de prever comportamientos futuros en escenarios 
nuevos. Como hizo Cirque du Soleil (El Circo del Sol): 
combinando teatro, música y circo, ha conseguido que las 
entradas de sus performances ―que se comercializan a un precio 
notablemente superior al del resto de espectáculos― se ago-
ten con meses de antelación. Y eso en un sector en decaden-
cia ―como era el circo―, en el que ningún empresario habría 
estado dispuesto a invertirxiv. 
 
Prever el comportamiento de los consumidores 
El peligro de acceder a un mercado nuevo siempre está 
en la incertidumbre acerca de la aceptación que se tendrá y si 
los estudios realizados y las estrategias escogidas habrán sido 
los adecuados. Este riesgo se acentúa en las empresas del Lujo: 
proporcionar bienes y servicios a un precio claramente supe-
rior al de los competidores existentes resulta, cuanto menos, 
ambicioso. 
El grupo francés LVMH no duda en afirmar que los 
más ricos del mundo, independientemente del país al que 
pertenezcan, tienen estilos de vida, gustos y aspiraciones 
 
similares: ―quieren lo último y lo mejor‖. Sin embargo, en el 
año 2003, cuando Louis Vuitton abrió su primera tienda en 
Nueva Delhi, sabían que, a pesar de la fuerte demanda que 
preveían para sus productos premium, era necesario ganarse la 
credibilidad de los consumidores indios. Para lo cual dedica-
ron el tiempo necesario hasta estar seguros de haber com-
prendido su comportamiento y motivaciones. ¿Cómo lo hicie-
ron? Sencillo: monitorizando a todos los clientes indios que 
compraban sus artículos en el extranjero. 
Apple, siempre prevé y se anticipa a los posibles frenos 
que puedan llevar a aquellos potenciales consumidores menos 
familiarizados con la tecnología a desistir en la idea de adqui-
rir sus dispositivos; por ello enfocan toda su comunicación a 
enseñar cómo utilizarlos y a destacarlo sencillo e intuitivos 
que resultan. 
 
Presentación 
del iPhone 
por Steve 
Jobs en 2007 
 
 
63 
Todo el mundo quiere lujo, pero no a cualquier precio 
Los consumidores están cambiando determinados 
hábitos de compra; buscando formas más inteligentes y viables 
de disfrutar de sus experiencias favoritas. Por lo que se debe 
ser lo suficientemente flexible y dinámico como para poder 
ofrecerlas de forma adecuada a las nuevas demandas. Bajo 
este razonamiento, han surgido diferentes modelos de nego-
cio dedicados a alquilar aquellos productos exclusivos cuyo 
alto precio de compra alejaba a potenciales clientes dispuestos 
a disfrutar de ellos, pero solo durante un momento determi-
nado: bolsos, trajes, zapatos, etc. 
Caso interesante es el de la empresa GentlemenDrive 
club, perteneciente al Grupo Gevicar, que ha sabido 
comprender y adaptarse a la perfección al siguiente cambio 
sociológico: cada vez es menor el número de personas que 
adquieren vehículos deportivos de altas prestaciones ya que su 
precio y coste de mantenimiento resultan muy elevados y, 
además, como inversión, se devalúa rápidamente día tras 
día… 
…Sin embargo, mucha gente sigue 
soñando con conducir este tipo de coches 
Lo que GentlemenDrive ofrece, a cambio de pagar una 
cuota anual, es el derecho a disfrutar de una flota que se 
renueva anualmente con los mejores deportivos del mundo 
(Ferraris, Bentleys, Porsches y Lamborghinis, entre otros) y, tam-
bién, a pertenecer a un club de élite donde compartir, con el 
resto de miembros, la pasión por los vehículos más exclusivos 
del momento. 
 
 
 
Cuadro 
comparativo de 
las ventajas de 
pertenecer a 
GDxv 
Formar parte de este círculo significa poder gozar de un 
automóvil de altas prestaciones, siempre en perfecto estado, 
sin tener que perder tiempo, ni dinero, con el mantenimiento 
o la puesta a punto del mismo. Un brillante ejemplo de cómo 
satisfacer una necesidad adaptándose al cambio de mentalidad 
de los usuarios. O como ellos dicen: 
“La forma más cómoda, flexible y sin 
inconvenientes de disfrutar del modelo 
perfecto para cada ocasión” 
Grupo Gevicar-GD, empresa líder nacional 
en alquiler de vehículos de prestigio 
 
 
65 
 
 
 
CAPÍTULO V 
Los peligros de estar de moda 
 
 
¿Puede ser que el valor emocional de las cajas 
turquesas de Tiffany o el de las bolsas naranjas 
que proporciona Hermès a sus clientes, sea 
superior al elevadísimo precio de sus productos? 
Vale la pena preguntarnos cómo las marcas más 
exclusivas han conseguido alcanzar su intemporal status para 
no pasar de moda y mantener fielmente, desde hace más de cien 
años, a los clientes más exigentes y exclusivos. 
Las modas son un fenómeno social en continua 
evolución y los profesionales están obligados a ser flexibles, a 
fin de saber adaptar la comunicación y acciones estratégicas a 
los cambios sociales que se producen en la percepción de sus 
artículos. Estos cambios han tenido lugar ya en infinidad de 
categorías. Por ejemplo, las empresas que fabrican vehículos 
todoterrenos han encontrado un nicho muy rentable en 
aquellas mujeres, de un nivel adquisitivo elevado, que quieren 
llevar a sus hijos de la forma más segura posible. El producto 
 
es el mismo, pero aprovecha y se adapta a una necesidad 
social nueva. 
La centenaria empresa americana Harley Davidson ha 
conseguido convertirse en una marca intemporal; un símbolo 
para quienes presumen de conducirla y un exitoso modelo de 
marketing estratégico y sociológico, que el resto de nosotros 
debemos aspirar a imitar. Durante los años veinte dominaba 
el mercado de las motocicletas a nivel mundial, disfrutando de 
una gran reputación; sin embargo, su cómoda posición cam-
bió radicalmente en los años sesenta al comenzar a percibirse 
como un producto demasiado caro y, lo que es peor, las 
películas de Hollywood le hicieron una horrible publicidad al 
asociar la marca con bandas violentas y a conductores con 
pocos modales. 
Afortunadamente, Harley Davidson fue capaz de 
reposicionarse y el perfil de sus consumidores ha vuelto a 
cambiar: siguen siendo amantes de las motos, pero con un nivel 
adquisitivo y educativo elevado. Lo que puede comprobarse 
observando el alto número de ejecutivos que, en todos los 
países, acuden a sus respectivas oficinas a lomos de una 
Harley. 
 
Mantiene su visión 
inicial: realización de 
sueños y experiencias 
extraordinarias. 
Pero lo hace adaptada a los estilos y formas de vida 
modernos. 
 
67 
El gurú del marketing, Philip Kotler, definió las modas 
como: ―la aceptación popular de un estilo en un campo 
determinado‖xvi. Utilizando como ejemplo a los jeans (pantalo-
nes vaqueros), que están de moda en la forma de vestir actual; si 
cambiara la forma de vestir, las marcas deberían adaptar sus 
modelos a los nuevos estilos, valores y formas de vida 
sociales. 
El peligro que tienen es que existe una línea muy fina 
entre algo de moda y algo pasado de moda. De hecho, en la 
mayoría de los casos, terminan desapareciendo tan rápido 
como surgieron ―los ciclos de vida de los productos son cada 
vez más cortos; y debido a la globalización, internet, canales 
masivos de comunicación, etc., la evolución en el comporta-
miento de las personas resulta cada vez más rápida y difícil de 
prever―, por ello, las modas pueden convertirse en un arma de 
doble filo si no se gestionan correctamente. 
 
Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores 
Para tratar de controlar el significado que transmite 
nuestra marca, conviene comprender que todos los productos 
siguen, a mayor o menor velocidad, el siguiente ciclo de vida: 
 
comienzan a ser adquiridos por aquellos consumidores catalo-
gados como Innovadores y por los Primeros Usuarios, para des-
pués, siendo ya más conocidos, pasar a ser utilizados por el 
resto (la Mayoría). 
Podríamos considerar a los Innovadores y Primeros Usua-
rios la comunidad que emite, a través de la marca, señales 
sobre su pertenencia a un determinado grupo social: muchas 
veces encontramos en este grupo a las celebrities; quienes, por 
su influencia social, suelen convertirse en los perfectos 
embajadores de las empresas. A medida que se masifica el 
consumo y otros grupos se unen a la tendencia, el mensaje 
original tiende a diluirse; con lo que el producto o servicio deja 
de estar de moda. 
Por otro lado, la duración del ciclo de vida de la moda es 
difícil de predecir. Todo producto sigue las mismas fases: 
Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. 
 
Representación gráfica del Ciclo de Vida estándar 
Sin embargo, las modas recorren un ciclo de vida 
diferente, en el que el tiempo en cada una de las fases ―por el 
 
69 
exponencial crecimiento de sus ventas― se acorta y se puede 
correr el riesgo de entrar en la fase de declive mucho antes de 
lo que estratégicamente se desearía. 
Se ha comprobado que las modas pasan por cuatro 
etapas: Distinción, Imitación, Moda Masiva y Decadencia. 
 
La fase de Distinción es aquella en la que algunos 
consumidores se interesan por algo nuevo con lo que poder 
distinguirse de otros. Son productos que pueden estar hechos 
a medida o fabricados en pequeñas cantidades. En la fase de 
Imitación, se acercan nuevos consumidores por el deseo de 
imitar a los influyentes líderes; a su vez, comienzan a aparecer 
los primeros competidores, con lo que el producto se 
convierte en algo extremadamente popular y su consumo se 
masifica: el significado inicial empieza a diluirse y los consu-
midores dirigen su mirada hacia otras modas que comienzan a 
llamar su atención. 
Para evitar que la marca se desvirtúe se recomienda 
desarrollar una estrategia con la que satisfacer a ambos 
grupos: los innovadores que marcan las primeras tendencias y el 
enorme mercado que les sigue. Al lograr que los clientes 
originales sigan a bordo, la marca mantiene sucaché; incluso 
aunque determinadas líneas de productos estén dirigidas al 
mercado masivo. Algo que están consiguiendo algunas firmas 
de Alta Costura con sus colecciones, más o menos accesibles, 
de Prêt-à-Porter. 
 
Empresas como Ferrari, BMW, Hermès, Converse, 
Oakley o Apple, son auténticos modelos a seguir en la 
aplicación de esta estrategia: están siendo capaces de asegurar 
el icónico significado que tienen para sus comunidades, a pesar 
de la masificación de sus ventas y de la entrada de nuevos 
perfiles de usuarios. Lo que, por el contrario, no han conse-
guido algunos fabricantes de coches cuya imagen se está vien-
do diluida debido a los conductores que pueden verse al 
volante de sus modelos más accesibles. 
 
Modelo DC Comics, de Converse 
Converse ―otra marca centenaria― se mantiene, 
desde los años cincuenta, como una de las favoritas de la 
juventud. Este icono pop promueve, desde la creatividad y 
sin renunciar a su filosofía, un espíritu joven y vanguardista 
adaptado a las tendencias de cada momento. Con su 
inimaginable variedad de colores y estampados han conse-
guido que sea una marca fácilmente identificable: se ha 
convertido en un complemento indispensable que lucen 
estrellas de rock, del cine y del deporte, pero también mi-
llones de personas corrientes, como tú o como yo. 
 
71 
Cuando crecer no interesa 
Hemos visto que resulta común perder interés por 
aquellos artículos y marcas cuando se vuelven demasiado 
populares. Por ello, en ocasiones, resulta conveniente ―para 
evitar que se masifique el consumo de un producto o 
servicio― frenar el crecimiento de sus ventas. Existen 
diferentes estrategias que pueden tomarse: limitar la distribución 
―ofreciéndolo únicamente a establecimientos selecciona-
dos―; limitar a través del precio ―comenzando siendo muy caros 
para abarcar únicamente al segmento top―; limitar la producción 
―las ediciones limitadas proporcionan a los consumidores un 
claro mensaje de exclusividad―; limitar a través del conocimiento 
―los productos complejos, que necesiten de una formación 
previa, resultan eficaces para filtrar a todo el que no sienta 
verdadera pasión por la marca―; o limitando la comunicación 
―dirigiéndonos únicamente al público objetivo y, preferible-
mente, a través de experiencias con las que crear significado y 
un fuerte vínculo. 
Es decir: se debe aumentar, en términos monetarios de 
tiempo, esfuerzo y conocimientos, el coste de adquirir el 
producto. 
El champagne Moët & Chandon (1743), el perfume Número 
5 de Chanel (creado en los años 20), el bolso Kelly de 
Hermès (1937) o el modelo Daytona de Rolex (1963), se han 
convertido en intemporales iconos que podemos tomar 
como referencia a la hora de diseñar las estrategias con las 
que evitar ser presa de las modas y tendencias pasajeras. 
 
Conclusión: 
Las personas quieren parecerse a los miembros de su 
propio grupo pero, también, ser diferentes a los otros grupos 
sociales. La gente dice que las cosas dejan de estar de moda 
porque acaban siendo aburridas. Pero en opinión de Jonah 
Berger, profesor de Marketing de la Universidad de Wharton: 
“Se abandona las modas para evitar emitir 
señales de pertenencia a un grupo no 
deseado”xvii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"La moda desaparece, el estilo es eterno" 
Coco Chanel 
 
73 
 
 
 
CAPÍTULO VI 
Los consumidores en el Nuevo Lujo 
 
 
El sector del Lujo ha disfrutado de una indestructible y a 
menudo ilógica fidelidad por parte de una selecta élite poco 
sensible al precio: los clientes más exclusivos del espectro de 
riqueza. Sin embargo, hoy en día, existe una clase media con 
suficiente poder adquisitivo, pero con unas prioridades y 
comportamientos de compra diferentes. 
De la misma forma que para vender lujo la empresa y sus 
trabajadores deben estar enamorados del producto, no se 
conseguirá atraer al público objetivo si no se transmite y despier-
ta en ellos esa misma pasión. 
 
Los clientes y sus nuevas preocupaciones 
Las necesidades evolucionan ―tal y como exponía 
Maslow en su pirámide― y, para poder conectar con los 
consumidores, será imprescindible comprender sus hábitos, 
motivaciones y aspiraciones. Como veremos a continuación, 
 
el interés por el Nuevo Lujo puede producirse por más de una 
serie de emociones: la gente muestra preocupación por sí 
misma pero, también, por la sociedad y el mundo en el que 
viven. 
Nuestro estilo de vida se ha vuelto sedentario y el 
trabajo y las responsabilidades ocupan la mayor parte de 
nuestro día. Por lo que, la falta de tiempo libre provoca que 
muchos estén dispuestos a pagar extras ―desde una visión 
económica, el precio aumenta con la escasez― por bienes y 
servicios que les faciliten la vida diaria y en el hogar ―como 
robots de cocina, comidas preparadas o servicios de tinto-
rería― y por aquellos centros, tratamientos y productos ―la 
preocupación por el cuidado y mantenimiento físico es cada 
vez mayor― que les garanticen un físico joven y saludable: 
gimnasios, dietistas, spas o centros de belleza. 
 
La empresa de 
biocosmética de lujo 
SeaSkin ofrece productos 
de belleza creados a partir 
de ingredientes 100 por 
cien orgánicos y 
cuidadosamente 
seleccionados. 
El gusto por las escapadas, la aventura y el desarrollo 
espiritual se ha convertido en otra de las prioridades de la 
sociedad en nuestros días. La gente está ansiosa por vivir 
experiencias que den sentido a su vida y determinados secto-
 
75 
res ―turismo, automóviles, equipamiento deportivo, delicate-
ssens, tecnología o vinos y cervezas premium― se están 
beneficiando de esto. 
También queremos enviar señales de identidad social y 
formar parte de grupos con los que tengamos cosas en 
común. A satisfacer esta necesidad de pertenencia a una 
comunidad y de desarrollar las relaciones personales se están 
enfocando restaurantes, clubs y agencias de viajes. 
Y, por último, el culto de un estilo individual: la 
necesidad de expresar una personalidad e identidad propias, 
que nos muestren como únicos respecto a todos los demás; 
una necesidad para las que la moda o la decoración se han 
convertido en categorías importantes. 
Pero hay que recordar que estos lujos no pueden 
proporcionarse a cualquier precio. El respeto por el medio 
ambiente y los derechos humanos se ha convertido en una 
exigencia de los consumidores, que ya han mostrado su 
predisposición a pagar un extra por algunas marcas que han 
hecho de la lucha por la igualdad su bandera, como es el caso de 
la cadena de productos de cosmética natural The Body Shop, 
fundada en 1976 por Anita Roddick. 
 
Toda la actividad de The 
Body Shop se ve impregnada por 
una filosofía especial de respeto 
medioambiental, defensa del 
comercio justo, salvaguarda de los 
derechos humanos y protección 
de los animales. 
 
Los nuevos clientes, sensibles y discretos 
Roxanne Paschall, Directora de Merchandising de la 
firma de lujo italiana Bottega Veneta, comentaba ―durante la 
Semana de la Moda de la Universidad de Pensilvania de 
2010― cómo habían notado una evolución de las preferencias 
de sus consumidores hacia un consumo que buscaba alejarse 
de la ostentación: ―los clientes están pidiendo embalajes sim-
ples, sin marca, sin cajas, o solicitan que se les envíe el 
producto al hotel‖xviii. 
Este cambio social ha sido rápidamente identificado 
por Chanel ―todo un referente de Lujo Exclusivo―, al 
atreverse a lanzar, para la colección de bolsos Primavera-Verano 
2011, un modelo en el que no luce ningún elemento identi-
ficador de su marca: ni sus icónicas cadenas ni sus doradas Cs 
cruzadas. 
 
Cartera de mano de 
Chanel sin logo 
Cabe destacar que el bolso acolchado 2.55 ―en el que 
se inspira esta creación― es uno de los emblemas de Chanel y 
su sofisticado proceso de fabricación precisa del trabajo ex-
clusivo de quince artesanos. 
 
77¿Cómo pueden arriesgarse a desarrollar 
una versión de un producto tan costoso 
sin ningún elemento identificativo 
reconocible? 
La respuesta es sencilla: Chanel está pensando 
únicamente en aquellas mujeres que de verdad aman la 
calidad, la artesanía y el diseño de los bolsos; aquellas apasio-
nadas y expertas consumidoras que quieren disfrutar de esa 
experiencia de forma personal, sin importarles que el resto 
sepan lo que han comprando. 
 
Bolso de Chanel, 
modelo 2.55 
El Lujo ya no está restringido a niveles de ingresos, es 
una experiencia que nos regalamos para cumplir nuestras 
pasiones o porque consideramos que nos merecemos. Por 
ello, la estrategia de lanzar artículos sin identificadores aspiracio-
nales puede resultar muy efectiva para satisfacer el consumo 
inspiracional. 
 
La democratización del Lujo 
Desde hace años los consumidores tienen ingresos 
superiores y, por lo tanto, mayor capacidad adquisitiva. Ello 
se une a la aparición de establecimientos como Wal-Mart, 
Primark, Decathlon, Lidl o Mercadona, que ofrecen al 
consumidor de clase media productos de calidad al precio 
más bajo, con lo que se reduce su costo de vida y, en térmi-
nos relativos, se vuelven más ricos. 
 
Bajo la estrategia competitiva de precios 
bajos todos los días, están desempeñando 
un papel importante en la expansión del 
Nuevo Lujo 
Los clientes habituales del Lujo son pocos; la mayoría 
son personas que adquieren en su día a día productos 
corrientes y que esporádicamente eligen ―por capricho o 
placer personal― bienes más exclusivos. Michael Silverstein 
afirma que cada persona tiene, de media, dos categorías de 
compra ―tecnología, moda, arte, bebidas alcohólicas, acceso-
rios para el hogar, restaurantes, viajes, cosméticos, etc.― con 
las que siente tanta identificación que se han vuelto demasia-
 
79 
do importantes como para escatimar en ellas. Mientras que el 
resto de categorías no tienen significado emocional alguno; 
por lo que, al considerarlas commodities, elegimos las opciones 
más baratas, sin importarnos la marca. 
Segmentar se ha convertido, por lo tanto, en una tarea 
realmente complicada para todas las empresas. Los profesio-
nales de hoy en día deberán ser capaces de desarrollar unas 
acciones de Marketing Mix enfocadas a consumidores con un 
comportamiento de compra de lo más dispar: personas que, 
por ejemplo, conducen un Mercedes, pero hacen la compra 
en un supermercado barato. 
Al estarse polarizando el consumo, la sociedad, tal y 
como lo está haciendo ya, evitará aquellos productos de 
precio medio que no logren distinguirse funcional, técnica o 
emocionalmente. Por lo que, las empresas incapaces de igua-
lar el precio de los artículos de bajo costo o de crear la atracción 
emocional de los productos de Nuevo Lujo se enfrentan a 
auténticos retos para su supervivencia. 
 
¿Compra emocional o analítica? 
Las prioridades han cambiado y la mayoría de las 
personas no aspiran a tener una gran mansión ni lujosos 
coches; pero si a disponer de determinados bienes premium 
que expresen su individualidad. 
Ciertos consumidores disfrutan del Lujo simplemente 
por la forma en que les hace sentir. Se trata de gente que no 
encuentra sentido a trabajar duro y ganar un buen salario si 
no pueden invertir en ellos mismos. Estos usuarios mantienen 
una vinculación totalmente inspiracional. Por ello, las marcas 
 
tendrán que ser capaces de crear suficiente significado como 
para llenar su espacio emocional. 
Por otro lado, encontramos consumidores que exigen a 
los productos del Lujo una funcionalidad y calidad superior: 
personas que llevan a cabo extensas investigaciones previas a 
la compra. Aquí las marcas tendrán que ser capaces de 
comunicarles de forma clara, razonada y convincente, el por-
qué compensa el extra en el precio de sus productos. 
 
Importancia estratégica de la mujer como consumidora 
En este nuevo proceso de compra más analítico tiene 
un papel protagonista la mujer. Marti Barletta, autora del libro 
Marketing to Womenxix, documentaba una estadística que invita 
a la reflexión: las mujeres influyen en el 95 por ciento de 
todas las decisiones de compra y controlan el 80 por ciento 
del gasto del hogar. 
La influencia de las mujeres en el proceso de compra 
no solo es importante, sino que en la mayoría de las ocasiones 
resulta determinante. Las mujeres siempre han tenido una 
particular habilidad para juzgar el valor de los objetos y un 
profundo entendimiento del complejo significado emocional 
y social que contienen. 
Por otro lado está la independencia económica de las 
mujeres, que pueden consumir lo que quieran para ellas sin 
tener que pensar en la economía familiar. Como consumi-
doras expertas buscan experiencias que les hagan sentirse a 
gusto consigo mismas y olvidar sus preocupaciones y respon-
sabilidades: spas y centros de belleza, restaurantes, moda, ali-
 
81 
mentos gourmet o viajes, son algunas de las categorías que 
están aprovechando esta nueva tendencia. 
Las empresas actuales ―en las que la mayoría de puestos 
directivos continúan siendo ocupados por hombres deberán 
ser capaces― de desarrollar una estrategia de comunicación 
enfocada exclusivamente a las mujeres y a sus particulares 
motivaciones de compra. 
 
Las empresas salen del armario 
La homosexualidad ha dejado ya de ser un tabú en la 
mayoría de países y sociedades desarrolladas; y por la imagen 
―estereotipada o no― con la que se les asocia (sofisticación; 
sensibilidad; tendencia a la exclusividad; alto nivel adquisitivo 
y educativo, etc.) se han convertido en un atractivo nicho de 
mercado que las principales marcas aspiran a conquistar: 
Dolce & Gabanna, Givenchy, Armani, Gucci, Versace, 
Chanel, Jean Paul Gaultier e Yves Saint Laurent ―entre 
muchas otras― han lanzado campañas enfocadas al colectivo 
de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales. 
La importancia, influencia y poder de esta comunidad 
es cada vez mayor: cuentan con revistas, eventos y hoteles 
especializados; las agencias de viajes les ofrecen productos 
exclusivos y los barrios gays son ya una realidad en ciudades 
como Londres, Madrid o Nueva York. Por lo que comunicar 
a este público ―de forma directa― se ha vuelto más sencillo y 
empresas como Jaguar no han dudado en hacer uso de estos 
 
canales y desarrollar productos especialmente diseñados para 
ellos. 
 
Kenneth Cole hizo con 
este anuncio un claro 
guiño al mundo gay 
Pero esto no es exclusividad de las firmas del Lujo; otras 
más accesibles como Ikea, Coca-Cola, Pepsi o Benetton han 
lanzado masivas campañas enfocadas simpatizar con unos 
consumidores a los que los estudios adjudican mayores nive-
les de fidelidad en el proceso de compra. 
 
83 
“Los consumidores siempre han 
tenido una relación romántica con los 
productos, pero en la actualidad tienen 
más dinero, un mayor deseo de examinar 
su lado emocional, una variedad más 
amplia de opciones en cuanto a bienes y 
servicios, y menos sentimiento de culpabi-
lidad por gastar. Buscan artículos que 
emitan mensajes positivos acerca de quié-
nes son y qué les gustaría ser, y que les 
ayuden a manejar las tensiones de la vida 
diaria.”xx 
Michael J. Silverstein y Neil Fiske 
Lujo para las masas. Harvard Business Review (2003, abril) 
 
 
 
85 
 
 
 
CAPÍTULO VII 
El Lujo y la crisis económica 
 
 
―Una marca bien construida puede resistir cualquier crisis‖xxi 
Bernard Arnault, creador del grupo LVMH 
 
En mayo de 2010 ―en medio de una de las peores crisis 
que se recuerdan― Mohamed Al-Fayed, propietario de los 
prestigiosos almacenes londinenses Harrods, vendió su 
empresa por mil setecientos millones de euros a un grupo 
inversor del Estado de Qatar. ¿Cómo se puede pensar que el 
lujo más exclusivo sigue siendo una inversión rentable? La 
verdad es que sorprende, pero los números de Harrods al 
cierre de