Investigación U4 - Yair Can (2)

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|Tecnologico Nacional de México
Instituto Tecnológico campus de Chetumal
4. Evaluación del desempeño y capacitación
Alumno: 
Thaily Andrea Baeza Domínguez
Carrera: Contador Público
Curso: Gestión del talento humano
Grupo: C4B
 
Unidad: IV
Fecha: 08 de Mayo de 2022
Contenido
4. Evaluación del desempeño y capacitación	1
4.1 Beneficios de la evaluación del desempeño	1
Beneficios para el capital humano:  	1
4.2 Métodos de evaluación	2
4.2.1 Escalas gráficas	3
4.2.2 Selección forzada	4
4.2.3 Métodos de incidentes críticos	4
4.2.4 Listas de verificación	5
4.2.5 Evaluación participativa por objetivos	6
4.3 Proceso de evaluación	8
4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño	9
4.5 Capacitación y desarrollo	9
4.5.1 Detección de la necesidad de capacitación	10
4.5.2 Diseño de programas de capacitación	12
Bibliografía	13
4. Evaluación del desempeño y capacitación
4.1 Beneficios de la evaluación del desempeño
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resulta- dos de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las evaluaciones de desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quiénes hay que despedir.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: 
· Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 
· Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 
· Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. 
Beneficios para el capital humano:   
· Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. 
· Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y, asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. 
· Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). 
· Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control. 
· Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. 
· Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. 
· Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. 
· Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. 
· Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.  
4.2 Métodos de evaluación
La evaluación del desempeño es el proceso de evaluar el trabajo que realiza un empleado durante cierto período de tiempo con la intención de encontrar estrategias que ayuden a mejorar su rendimiento.  
Suele realizarse en el lugar de trabajo como el proceso anual o trimestral que implica evaluar el desempeño laboral y la productividad de cada empleado frente al conjunto de objetivos establecidos en un tiempo establecido. Al calificar las habilidades, fortalezas y brechas de un empleado por igual, el proceso de evaluación del desempeño puede ayudar a determinar los aumentos salariales y los ascensos.  
Existen diversos métodos o sistemas de evaluación del desempeño. Estos son los más usados por las empresas. Es importante señalar que no se trata de métodos excluyentes y pueden emplearse más de uno. 
4.2.1 Escalas gráficas
Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de tales factores. 
Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que serán evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser definido o descrito en forma sumaria, simple y objetiva. La idea es evitar distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el desempeño, con calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las óptimas o muy satisfactorias. 
Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. 
Características 
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
 Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores. 
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: 
· Escalas gráficas continuas; 
· Escalas Gráficas semicontinuas; 
· Escalas Gráficas discontinuas.
4.2.2 Selección forzada
Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, basándose en vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo. 
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de frases que describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases están compuestas de dos formas: 
· Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El evaluador elige la frase que más se ajusta al desempeño del evaluado, y luego la que menos se ajusta. 
· Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Características 
· Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa” 
· La naturaleza, de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: 
· Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado. 
· Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. 
4.2.3 Métodos de incidentes críticos
Este es uno de los métodos de evaluación de desempeño más importantes en el mundo del servicio al cliente y permite a los gerentes generar comentarios más globales sobre cómo un empleado maneja los problemas. 
Alienta a los gerentes a enfocarse en eventos particulares donde el comportamiento de la persona fue positivo o negativo y proporcionar información sobre cómo alinearse con las mejores prácticas. 
La técnica de los incidentes críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridosdurante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables. 
Ventajas 
1. Es una técnica barata que suministra buenas informaciones. 
2. Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema. 
3. Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas. 
4. Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas. 
Desventajas 
1. Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación. 
2. Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria. 
3. Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo. 
4.2.4 Listas de verificación
Una lista de verificación es simplemente una lista donde registramos acciones a llevar a cabo cuando queremos conseguir un propósito determinado.  Podemos encontrarlas bajo diferentes nombres: lista de control, checklist u hoja de verificación.  
Las listas de verificación son muy importantes en acciones en las que un olvido puede tener consecuencias nefastas y en situaciones nuevas o recientes, en las que todavía no nos manejamos con soltura.  
En los sistemas de gestión, su uso es aplicable en casi todas las actividades, veamos una lista de verificación para revisar y aprobar un procedimiento documentado:  
1. Chequear datos de identificación del documento en la caratula  
2. Verificar que no falte ninguna hoja  
3.  Revisar ortografía  
4. Revisar numeración de las hojas e índice  
5. Revisar las actividades y el diagrama de flujo 
4.2.5 Evaluación participativa por objetivos
Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el Gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos. La EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora. Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:
Primera Etapa: Formulación de objetivos consensuados: Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo, es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensuados y no impuestos de arriba hacia abajo. La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y permitir la participación directa del evaluado en este beneficio; por ejemplo, en un premio o en un esquema de remuneración variable que debe ser incentivo grande y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines buscados. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.
Segunda Etapa: Compromiso personal para alcanzar los objetivos: Es indispensable que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; ésta es condición sine qua non del sistema. En algunos casos, se celebra una especie de contrato formal o psicológico para practicar el acuerdo realizado.
Tercera Etapa: Negociación para la asignación de los recursos: Después de establecido el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuados, el paso siguiente es definir los recursos y medios, los objetivos son alcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, entre otros.), humanos (equipos de trabajo, entre otros.) inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, consejería, entre otros.). Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
Cuarta Etapa: Comportamiento del evaluado para lograr los objetivos: Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada persona deberá escoger con total libertad y autonomía sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar órdenes, controlar e imponer.
Quinta Etapa: Monitoreo constante de los resultados: Es la verificación del costo beneficio involucrado en el proceso. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe de confianza, y al mismo tiempo, subministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo evaluado deberá realizar su autoevaluación, es decir, saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo en este aspecto.
Sexta Etapa: Retroalimentación intensiva y evaluación continua: Mucha información de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo al respecto.
4.3 Proceso de evaluación
La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la incertidumbre y que, al mismo tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la incertidumbre del colaborador porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño. Busca la consonancia porque proporciona el intercambio de ideas entre el colaborador y su gerente, así como la coincidencia de sus conceptos. 
En realidad, la evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al cliente.
Pasos de le evaluación del desempeño
· Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación solo puede realizarse con relación al puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
· Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación con una escala definida previamente. 
· Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador.
4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño
· Consecuencias positivas
Son muchas las razones para implementar las evaluaciones de personal en el trabajo. Les permite a los empleados que sepan qué están haciendo, que es algo bueno porque a los trabajadores no les gusta preguntarse si están cumpliendo con las expectativas de sus empleadores. 
La responsabilidad es otro gran beneficio; los empleados saben que sus acciones serán evaluadas y sometidas a discusión, y que eso tendrá repercusiones durante las evaluaciones. Además es una manera de normalizar las valoraciones para los aumentos de sueldo y los ascensos, y de esta manera se eliminan las conjeturas que a veces tienen que hacer los gerentes.
· Consecuencias negativas
También pueden tener efectos negativos. Los empleados a veces sienten que sus empleadores no confían en ellos para poder llevar a cabo un trabajo de calidad o por momentos pueden pensar que están siendo constantemente observados a ver si se equivocan. 
Asimismo, las evaluaciones tal vez representen un gasto y una pérdida de tiempo, ya que los directivos tienen que apartar algunos recursospara poder realizarlas, y que bien podrían destinarse a otras áreas más provechosas. Aunque depende de qué es lo que se pregunta y se evalúa en este tipo de exámenes, podrían presentarse responsabilidades legales si los empleados sienten que los gerentes los desairaron, los reprendieron o los trataron imparcialmente.
4.5 Capacitación y desarrollo
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
La importancia que ha ganado la capacitación es clave para la supervivencia y desarrollo de las empresas, porque cada vez más se requiere de personal que conozca “lo último” en los aspectos relacionados con sus actividades diarias. En pocas palabras, capacitar implica proporcionarle al trabajador las habilidades y conocimientos que lo hagan más apto y diestro en la ejecución de su propio trabajo.
Tiempo atrás esta palabra no se utilizaba mucho, hoy en día las organizaciones han apostado a este factor para sacar lo mejor d cada persona, con esto se amplía el área de recursos humanos que son los encargados de planear las capacitaciones de la mejor manera y adecuadas a cada área que se va a desarrollar, no se puede capacitar igual a una persona que va a un puesto directivo a una que va por uno de contabilidad, de ahí la importancia que desde revisar el perfil del candidato tomar en cuenta todos los factores.
Debemos adaptarnos a los cambios del medio ambiente en este ámbito tan competitivo un cambio a tiempo puede ser la solución de su supervivencia, y el hecho de capacitar al personal con la mejor tecnología le da las herramientas necesarias para sobrevivir los cambios y como personas trabajadoras aprender cosas nuevas nos beneficiara en muchos aspectos y nos dará más oportunidades de crecer en nuestra organización así que si escuchamos que tenemos capacitación adelante a sacar lo mejor de estos conocimientos.
La capacitación es una herramienta fundamental para la administración de recursos humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.
4.5.1 Detección de la necesidad de capacitación
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso de investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institución, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. 
​La Detección de Necesidades de Capacitación, es un proceso de investigación que establece las carencias y deficiencias cuantificables o mesurables existentes en los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo. 
Nos permite identificar en qué, a quién, cuánto y cuándo capacitar. Nos permite identificar aquellas áreas de la organización en las se requiera una mejora en cualquiera de sus procesos, ya sea por cambios de políticas, adquisición de nueva maquinaria, desperdicios de los recursos, por mencionar algunos. 
Se pretende hacer más productiva una organización con la detección de sus necesidades ya que nos orientará para poder estructurar planes y programas que nos permitan satisfacer las necesidades de la empresa de forma clara y precisa, con el único fin de llevarla al logro de sus objetivos ya sean corto, mediano o largo plazo. 
Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo.
¿Por qué se debe hacer una DNC?
El papel del profesional que hace la detección de necesidades debe ser muy cuidadoso, de él depende que la organización sea competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos humanos, es el responsable de solicitar la capacitación debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitación.
¿Cuándo hacer un DNC?
Las actividades de capacitación que realiza cada empresa deben satisfacer necesidades internas y deben lograr objetivos específicos asociados a su desarrollo estratégico. Cada empresa tiene diferentes necesidades de capacitación según el rubro y/o especialidades técnicas en que se desenvuelve; los equipos y maquinaria que utilice; el nivel de tecnología empleada y su tipo de organización. El problema es cómo detectar esas necesidades.
4.5.2 Diseño de programas de capacitación
El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado. 
Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos a fin de alcanzar los objetivos de la capacitación.
El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización. Comprar paquetes de capacitación con programas que ya están preparados y que son vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organización. 
Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas y fijar criterios precisos para establecer el nivel de desempeño deseado.
Bibliografía	
Chiavenato, I. (2013). Administración de Recursos Humanos. Brasil 3ª. Ediciòn, Editorial Mc Graw
Hill.
Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano. Brasil: Mc Graw Hill.
Dessler, G. (2012). Administración de Recursos Humanos. Estados Unidos: 11ª Ed. Pearson.
Olleros, M. (2007). El proceso de capacitación y selección de personal. España: 3a Ed. Ediciones
Gestión 2000.com
Werther, W. y Davis, K. (2007) Administración de Personal y Recursos Humanos. Mexico: 5ª Ed.
Mc Graw Hill.