Beneficios de la evaluación del desempeño

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Apuntes sobre Beneficios de la evaluación del desempeño.
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera como vienen ejecutando su trabajo y los jefes que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación como el que proporciona esta técnica, el departamento de personal puede identificas a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, asimismo puede evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación y tomar decisiones sobre promociones internas, compensaciones.
Por norma general el departamento de gestión del talento humano desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos, aunque puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados válidos, confiables y utilizables.
Entre los beneficios específicos que proporciona la evaluación del desempeño tenemos a los siguientes:
Para la jefatura:
· Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y objetivo.
· Identifica y detecta las necesidades de capacitación de su personal.
· Le permite proponer medidas y disposición para mejorar el rendimiento del personal.
· Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño.
Para los subordinados:
· Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeño que la empresa valora más en los trabajadores.
· Conocer cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades.
· Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeño.
· Permite la autoevaluación y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.
Para la empresa:
· Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
· Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.
· Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
4.2 Métodos de evaluación.
  A.  Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
· Escalas de puntuación
· Listas de verificación
· Método de selección forzada
· Método de registro de acontecimientos notables
· Escalas de calificación o clasificación conductual
· Método de verificación de campo
· Enfoques de evaluación comparativa
· Establecimiento de categorías
· Método de distribución obligatoria
· Método de comparación contra el total
  
Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 
Se acostumbra a conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran a vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
4.2.1 Escalas gráficas.
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS CON UTILIZACIÓN DE PUNTOS
Elegimos este tipo de evaluación por ser una prueba que entrega información subjetiva una vez que es aplicada a los integrantes de la empresa, individualmente y así poder medir los niveles de desempeño que se generaron al ejecutar los cargos asignados según los criterios que a continuación se enuncian.
Criterios de evaluación de desempeño, según “Formulario de evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas con utilización de puntos”.
Para poder determinar los niveles de mejor desempeño en el cargo y de peor desempeño de este, nos basamos en los siguientes puntos críticos.
	EL OCUPANTE DEL CARGO HA TENIDO UN:
	SI FORMA PARTE DE EL INTERVÁLO ENTRE:
	RECOMENDACIONES
	EXCELENTE DESEMPEÑO DEL CARGO
	45 y más puntos
	Se recomienda continuar con el ritmo de trabajo, porque usted desempeña eficientemente su labor
	BUEN DESEMPEÑO DEL CARGO
	44 y 30 puntos
	Se recomienda que siga esforzándose para mantener su nivel de desempeño en el cargo asignado
	REGULAR DESEMPEÑO DEL CARGO
	29 y 15 puntos
	Se recomienda que trate de esforzarse más por mejorar su desempeño en la ejecución de sus tareas.
	INSUFICIENTE DESEMPEÑO DEL CARGO
	14 y menos puntos
	Se recomienda que trate de reorganizar su labor, porque esta no cumple con las exigencias que la empresa exige
ANÁLISIS DE ESTE MÉTODO
Según los resultados de la aplicación de estos criterios de evaluación en los integrantes de la empresa, pudimos constatar que contamos con las siguientes estadísticas:
Los ocho encuestados tienen puntajes que van entre los 43 y 33 puntos, por lo que todos son considerados integrantes de la empresa de estudios óptimos que tiene grandes posibilidades de perdurar en los cargos que ocupan. Se les recomienda mantener o mejorar el ritmo que llevan hasta el momento, puesto que su desempeño es bueno, pero podría mejorar.
En conclusión, para mejorar los rendimientos y potenciar las capacidades de los integrantes es necesario que se tomen cursos de ayuda tanto en temas complementarios a las cátedras como ayuda a nivel personal para cada integrante.
POTENCIACIÓN PARA LOS ESTUDIANTES
A continuación, se mostrarán los cursos que ayudarán a mejorar el rendimiento tanto a nivel individual, como grupal, para poder eliminar las deficiencias dentro del grupo de trabajo; capacitar lo que está regular y mejorar aún más lo que es bueno.
1. - Excel básico: En este curso está orientado a la aplicación y desarrollo de herramientas para el manejo básico de libros de cálculo, para así facilitar y ayudar a realizar trabajos e informes contables, lo que ayudará a minimizar esfuerzos y recursos, mejorar la calidad en la realización de tareas.
2. - Ortografía: Curso para aquellos miembros del grupo que presenten problemas ortográficos ya que es de suma importancia para elaborar informes y rendir pruebas, ya que mejora el rendimiento de los alumnos.
3. - Programación neurolingüística (desarrollo profesional): Este curso enseña patrones de liderazgo aplicables al desarrollo profesional y de los procesos conducentes al logro de objetivos, aplicado a la formación de líderes, para poder desempeñar un cargo de alto nivel en el futuro y aprender a dirigir un grupo de trabajo.
4. - Dirección y liderazgo en la empresa: Curso con un enfoque sistemático de la empresa y de la sicología industrial contemporánea que fortalecerá las destrezas personales, situacionales e interactivos de los participantes en el área de las relaciones humanas y comunicación, de mucha importancia en la administración lo que puede ayudar a mejorar el desempeño y rendimiento en las cátedras propias de la carrera.
5. - Marketing personal parael éxito en los negocios: Curso que pretende que los alumnos logren su objetivo de instalarse en el competitivo mundo laboral, se capacita a los alumnos para que puedan generar herramientas propias que le sean útiles para generar sus propios empleos, facilitando el desempeño en algunos ramos.
6. - Relaciones humanas en la empresa: Curso que estudia y analiza fundamentos sicológicos de las relaciones humanas, valora la interacción humana para así poder mejorar las relaciones de los integrantes del grupo, ya que mejorará la calidad de los trabajos grupales.
7. - Manejo de la ansiedad frente a un grupo: Curso que mejora la ansiedad que es una respuesta emocional que puede interferir en el funcionamiento social y académico de los alumnos su finalidad es que el alumno logre poder generar cambios.
8.- Taller de prevención y manejo del estrés: Es un espacio, destinado a los estudiantes que estén sintiendo estrés y por esto ha experimentado algún grado de fracaso en sus estudios, para dar fuerzas y enfrentar mejor las etapas difíciles dentro de la vida universitaria.
 4.2.2 Selección forzada.
Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:
  1. Aprende con rapidez.                               1. Trabaja con gran empeño.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
 Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.
 
Escalas de calificación o clasificación conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. 
 
Método de verificación campo
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo.  En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación, prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado.  El resultado final
Se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
 
ENFOQUES DE EVALUACIÓN COMPARATIVA
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo    son:
· Método de establecimiento de categorías
· Método de distribución forzosa
· Método de comparaciones pareadas
                  (a) Método de establecimiento de categorías
El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.  En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto.  Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él.  Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Método de distribución forzosa
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.  Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.  El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.  Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.
 Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR
A. García                   T. Rodríguez  E. Castillo                  E. González   E. Vega
                                   I. Álvarez        A. Quirós                   I. Cumbresa
                                                           H. Villar
                                                           A. Carrera
________________________________________________________________________________________________
       (c) Método de comparaciones pareadas
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo.  La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global.  El número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice.  El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. (Ver Cuadro No.6).
            
 B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:
· Auto evaluaciones
· Administración por objetivos
· Administraciones psicológicas
 
Autoevaluaciones
La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.  Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. 
Administración por objetivos
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además puedenmedir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.  Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.  La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
 
Método de evaluación basada en retroalimentación
La mayoría de la gente desea obtener retroalimentación sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando esta tendencia.
 
Medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º
Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño.
La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización.
Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas, aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño.  Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.
La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero.
 
Podríamos obtener los siguientes resultados en algunos métodos:
      Escala de Puntuación: (Resultados)
                                               Área                           Puntos                      Rango
                                   Atención al cliente                    84                           bueno
                                   Desempeño global                    88                           bueno
                                   Rapidez                                   79                           Regular
                                   Iniciativa                                   66                           Apenas Regular
                                   Solución-Problemas                  81                           Bueno.
 
Método de Selección Forzada: (Resultados)
                                               Área                                                              # Veces
1.      Casi siempre atiende bien a los clientes                   22
2.      Su desempeño es bueno                                         24
3.      Siempre termina su asignación a tiempo.                 16
4.      Toma la Iniciativa                                             09
5.      Ofrece soluciones Propias.                                     20
 
Método de Distribución Forzosa: (Resultados)
Aplicación del método de distribución forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR
A. García                   T. Rodríguez  E. Castillo                  E. González   E. Vega
                                   I. Álvarez        A. Quirós                   I. Cumbrera
                                                           H. Villar
                                                           A. Carrera
 
Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)
	Empleado
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	1. I. Álvarez
	1
	1
	4
	1
	1
	1
	1
	9
	1
	2. E. Castillo
	 
	3
	4
	2
	2
	2
	2
	9
	2
	3. A. Quirós
	 
	 
	4
	3
	3
	3
	3
	9
	4
	4. T. Rodríguez
	 
	 
	 
	4
	4
	4
	4
	9
	4
	5. E. González
	 
	 
	 
	 
	 
	5
	8
	9
	10
	6. I. Cumbrera
	 
	 
	 
	 
	 
	6
	8
	9
	10
	7. E. Vega
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	8
	9
	10
	8. A. Carrera
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	9
	10
	9. A. García
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	9
	10. H. Villar
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	7
 
9. A. García               9 pares
4. T. Rodríguez         9 pares
1. I. Álvarez                7 pares
2. E. Castillo             5 pares
3. A. Quirós               5 pares
10. H. Villar               4 pares
8. A. Carrera            3 pares
5. E. González          1 par.
6. I. Cumbrera           1 par.
7. E. Vega                 1 par.
 
Método de Administración por Objetivos: (Resultados)Área                                                  Si-No             Puntaje
Logro disminuir a menos de 5% reclamos                                     si                   100
Logro su meta de aumento en 20% en desempeño                        si                  100
Logro aumentar el #’Clientes-Día                                                  no                   75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas                           no                   70
Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas                              no                   81
 
Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)
	 Evaluadores
	   Áreas
	Atención a Clientes
	Desempeño Global
	Rapidez
	Iniciativa
	Solución - Problema
	Promedios
	Superiores
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Jerárquicos
	85
	94
	84
	76
	82
	84
	Compañeros
	87
	82
	76
	74
	77
	79
	Subalternos
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Directos
	79
	72
	72
	74
	64
	72
	Proveedores
	-
	76
	71
	60
	71
	69
	Clientes
	84
	-
	60
	75
	76
	73
	Autoevaluación
	92
	89
	75
	80
	74
	82
	Promedios
	85
	82
	73
	73
	74
	/////////////
 
Escala
 
               91 – 100             Excelente
            81 –   90              Bueno
             71 –   80              Regular
                 61 –   70              Deficiente
      60 o menos             Malo
 
Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a:
§        Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
§        Definir las desviaciones.  Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.
§        Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
§        Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeño.
4.2.3 Método de incidentes críticos.
La administración de recursos humanos representa el mayor reto dentro las organizaciones empresariales, esto se debe a que son ellos los que manejan y operan a los demás recursos y elementos para que se orienten al logro de metas y objetivos planteados. El elemento humano es quien acciona, toma decisiones, genera estrategias, utiliza la tecnología, optimiza las ganancias y se conduce hacia el logro de objetivos.
Por esta razón, para que una empresa logre un nivel de calidad satisfactorio, es necesario fomentar un excelente ambiente laboral, que ceda al empleado estar motivado para que este sea más eficiente y productivo.
Es una técnica comúnmente utilizada como complementaria del análisis ocupacional, el análisis funcional y DACUM, que busca analizar las situaciones eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes que intervinieron o debían haber intervenido, en la resolución del dilema que se presentó.
El método de incidentes críticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o un fracaso en algún área del trabajo.
Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso).
El método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.
La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables.
Propósito del método
Es Buscar reunir información de los aspectos de donde partió el desempeño para incurrir en la norma de competencia; en el caso de un resultado, exitoso o no, para identificar los conocimientos habilidades y actitudes que debieron ser aplicados, esta técnica es utilizada como apoyo en el análisis funcional.
Este método se desarrolla a través de los factores que repercutieron en el resultado de determinada situación. También se realiza de manera individual a través de entrevistas, se deberá preguntar a los encuestados acerca de los sucesos que fueron de particular importancia para ellos, dependientemente del resultado.
Además, deben especificarse todas las habilidades conocimientos y actitudes utilizadas. En el método de incidente crítico la información será incorporada como parte de los elementos de competencia definidos en la norma. Si el resultado del evento es trascendente, puede ser definido como un elemento.
Algunas de las generalidades de este método son:
· Considera hechos importantes dentro de las actividades de una función laboral.
· No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo
· Es empleada como técnica complementaria del análisis funcional
VENTAJAS 
· Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
· Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.
· Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.
· Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.
· Abarca todo el periodo que evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de novedades). Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden facilitar la retroalimentación y el desarrollo del empleado.
DESVENTAJAS
Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
· Además, hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
· Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.
Esta técnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a través de los años y es uno de los recursos que se pueden emplear para:
· Realizar un proceso de selección de personal.
· Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una organización.
· Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
· Realizar un análisis de competencias. 
· Identificar competencias.
 II. APLICACION
La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:
Cuestionario. Entrevista de Incidentes Críticos.
Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.
Entrevista
Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos.
Esta herramienta, diseñada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc. Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto básico de que el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado.
Las entrevistas de incidentes críticos consisten en una entrevista altamente estructurada,profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras más recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y gerencial. 
De igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeño, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, existe una relación causal entre competencias y desempeño exitoso. 
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.
A continuación, se presenta los aspectos negativos aspectos positivos del método de incidentes críticos:
Fecha del hecho
 Elemento
Incidente crítico positivo
Fecha del hecho
Elemento
Incidente crítico negativo
Elemento Elemento
A: Trabajó con lentitud A: Trabajó con velocidad
B: Perdió tiempo de trabajo B: Economizó tiempo al realizar el trabajo
C: No inició su tarea con celeridad C: Inició de inmediato su nueva tarea
Evaluación del desempeño con el método de incidentes críticos.
Ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos:
Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él las vivió. 
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
Autoevaluación
Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione acerca de su desempeño y el cumplimiento de sus objetivos.
Ejemplo: el conserje advirtió que un archivero que contenía documentos clasificados quedó abierto a la hora de salida. El conserje llamo al oficial de seguridad quien toma las medidas necesarias para resolver el problema.
 4.2.4 Listas de verificación.
Lista de verificación
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.   
Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. 
Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. 
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)
4.2.5 Evaluación participativa por objetivos.
Una Evaluación Participativa es una oportunidad, tanto para los miembros de la comunidad como para el personal externo, de reflexionar sobre el pasado para tomar decisiones sobre el futuro. El personal externo alienta y apoya a los miembros de la comunidad para que asuman la responsabilidad y el control de:
Los miembros de la comunidad dirigen la evaluación participativa
· La organización de lo que se quiere evaluar
· Como efectuar la evaluación
· La realización de la evaluación
· El análisis de la información y la presentación de sus resultados.
· Los miembros de la comunidad efectúan la evaluación de modo intuitivo e informal, a la luz de sus propios objetivos o de los objetivos del grupo. Esto ocurre porque:
· Las actividades forestales comunitarias con frecuencia requieren la participación y los aportes de los miembros de la comunidad.
· En última instancia son los miembros de la comunidad quiénes obtienen beneficios y soportan muchos de los gastos del proyecto
· Los miembros de la comunidad deciden si se continúa o se abandona las actividades cuando se va el personal externo.
	Por consiguiente, es razonable que el personal externo ayude a los miembros de la comunidad a llevar a cabo una evaluación eficaz. Con los resultados de la evaluación, los miembros de la comunidad pueden decidir la continuación de las actividades, modificar algunas o todas, cambiar la estrategia, cambiar los objetivos o poner fin a las actividades.
El personal externo facilita las evaluaciones participativas
El personal externo ayuda a los miembros de la comunidad en la planificación y ejecución de la evaluación. Orienta, pero no dirige. Puede enfocar la actividad, proporcionar la idea y algo de ayuda, interviniendo cuando se necesita asistencia.
Las Evaluaciones Participativas no se realizan con el fin de responder a las interrogantes a las que el personal externo quiere dar respuesta. Sin embargo, en muchos casos las preguntas de evaluación de los miembros de la comunidad y del personal externo pueden ser las mismas. Ambos pueden recibir una respuesta mediante la Evaluación Participativa.
Los gobiernos y los donantes pueden necesitar información muy específica, pero ambos tendrán que saber si las actividades son pertinentes a los problemas percibidos por los miembros de la comunidad y si es probable que continúen cuando el personal externo retire su apoyo.
Información para guiar las decisiones en cuanto a gestión
Una Evaluación Participativa no debería concebirse como un juicio definitivo sobre si las actividades han tenido éxito o han fracasado. La información debería fomentar los cambios y los ajustes durante el desarrollo de las actividades, para etapas futuras de éstas o bien para definir nuevas acciones.
En una Evaluación Participativa la gente aprende más sobre aquello que ha funcionado bien y por qué ha funcionado bien. También aprenden más sobre las cosas que no han funcionado bien y por qué no han funcionado. Cuando las personas involucradas pasan por el proceso de evaluación es más probable que se tomen medidas correctivas en el futuro, porque éstas han sido descubiertas y comprendidas por la comunidad.
Por ejemplo, una Evaluación Participativa de las actividades a mitad de camino puede revelar que las cocinas mejoradas constituyen una ayuda sólo para aquellos que tienen que pagar la leña. Esta información puede ser utilizada en la etapa siguiente de las actividades para ofrecer a aquellos que recogen leña gratuitamente una opción menos costosa como, por ejemplo, la construcción de muros de barro alrededor de un fuego tradicional de tres piedras.Se consideran tanto las actividades como los objetivos
En una Evaluación Participativa, se tienen en cuenta los objetivos generales e inmediatos, su constante pertinencia y la eficacia de las actividades.
Por ejemplo, el objetivo general puede ser conservar los recursos forestales existentes, y el objetivo inmediato reducir el consumo de leña en los hogares. Se ha intentado lograr estos objetivos mediante la introducción de cocinas mejoradas. Una evaluación puede proporcionar información sobre el número de cocinas que se están utilizando actualmente y la leña que se ha ahorrado. Esta información permitirá a la gente saber si su objetivo, la reducción del consumo de leña en los hogares, ha sido logrado.
Otros métodos contribuyen a la Evaluación Participativa
Muchos de los datos obtenidos en el Diagnóstico Participativo, en el Estudio de base y en el Seguimiento Participativo se pueden utilizar también en la Evaluación Participativa.
Por ejemplo, la información obtenida en el Diagnóstico Participativo puede ser utilizada para determinar los objetivos originales, generales e inmediatos, re-familiarizando a la comunidad con su análisis original de los problemas. La información del estudio de base puede proporcionar datos (como, por ejemplo, el consumo promedio de leña en los hogares antes de la introducción de las cocinas mejoradas) que son útiles para la comparación.
La información obtenida del Seguimiento Participativo proporcionará tendencias progresivas y cantidades totales.
2. Las ventajas de la evaluación participativa.
	Decisiones más acertadas por parte de los miembros de la comunidad	Las Evaluaciones Participativas, examinando las actividades individualmente y los objetivos relativos, proporcionan a los miembros de la comunidad información útil y pertinente. Les ayudan a decidir si los objetivos y/o las actividades deben seguir siendo los mismos o deben cambiar.
 		Los miembros de la comunidad desarrollan la capacidad de evaluación	La Evaluación Participativa revela aptitudes de la comunidad que eran subvaloradas y/o desarrolla la capacidad analítica necesaria para tomar buenas decisiones. Ayuda a los miembros de la comunidad a organizarse mejor y a expresar sus preocupaciones e intereses de una manera que el personal externo pueda entender. Esto fortalece la comunicación recíproca.
	El personal externo entiende mejor a los miembros de la comunidad	El personal externo se beneficia de la Evaluación Participativa, ya que complementa y enriquece sus propias evaluaciones. Esto es especialmente cierto cuando los objetivos del personal externo son la autogestión y la sostenibilidad. Una Evaluación Participativa les permitirá saber si es probable que la comunidad continúe las actividades cuando el personal externo se haya marchado.
Las Evaluaciones Participativas también benefician al personal de campo apoyando el enfoque participativo. La perspectiva de los miembros de la comunidad puede traspasar cualquier «filtro de interés propio» que pueda existir y alcanzar a los que toman decisiones de alto nivel, proporcionándoles la óptica de la comunidad y fomentando un entendimiento más profundo del desarrollo comunitario.
 		Se fortalece la comunicación entre los miembros de las comunidades	La Evaluación Participativa puede ser utilizada para actividades de extensión horizontal, y sus resultados pueden ser presentados a otras comunidades que tienen el mismo tipo de problemas. De esta manera una comunidad aprende de otra.
	La información es útil para continuar la gestión del proyecto	Los miembros de la comunidad y el personal externo pueden utilizar la información generada por la Evaluación Participativa para determinar los puntos débiles y fuertes de sus actividades. Si la intención es continuar con las actividades o transferirlas a la comunidad, la información puede utilizarse para modificar las actividades y hacer que respondan de manera más eficaz a los objetivos, y a las verdaderas necesidades y prioridades de la comunidad.
	Punto de entrada para el enfoque participativo	En una comunidad donde no ha habido participación, la Evaluación Participativa puede ser el comienzo. Puede ocurrir que la inclusión de los escolares en el proceso no sólo ayude a la comunidad a recoger información, sino que también ayude a los niños a desarrollar aptitudes analíticas y experiencia.
	La Evaluación Participativa se puede hacer:
Porque ha sido planificada
La Evaluación Participativa puede ser planificada para determinados momentos durante el desarrollo de las actividades. Puede hacerse en el transcurso de las actividades, o después de cada estación de plantación, según el momento en el que la comunidad decida que necesita detenerse y examinar los resultados anteriores.
Porque hay una crisis
La Evaluación Participativa puede ayudar a evitar posibles crisis, proporcionando una oportunidad para discutir temas importantes. Por ejemplo, imagínese que un área de tierra tradicionalmente comunitaria haya sido utilizada por el grupo de personas que no tienen tierra para recolección de leña y pastoreo. Sin consultar a este grupo, debido a las actividades ejecutadas por otros miembros de la comunidad, se han alambrado las tierras comunitarias y se han plantado árboles en ellas. El grupo de personas que no tiene tierras ha destrozado los alambrados y ha permitido que entren sus animales y destruyan los árboles recién plantados. Utilizando la Evaluación Participativa se puede reunir a la gente para estudiar una solución y mediar en el conflicto.
Porque se ha advertido un problema
Pueden advertirse problemas, tales como la falta general de interés de la comunidad por las actividades. El Seguimiento Participativo puede proporcionar más información que ayude a las personas a determinar por qué hay un problema y cómo se puede remediar.
Si la participación es algo nuevo
Una Evaluación Participativa puede ayudar a comprender por qué un proyecto no está funcionando muy bien. Los resultados de una Evaluación Participativa pueden ser un punto de partida para un enfoque más participativo. Si la participación no ha sido una característica del proyecto, el personal externo que tiene experiencia en los enfoques de Evaluación Participativa puede ser muy útil, ya que puede sensibilizar y formar al personal de campo enseñándole estos enfoques y facilitando la evaluación.
3. Etapas de la Evaluación Participativa.
Está bien empleado el tiempo que se dedique a preparar y planificar cuidadosamente una Evaluación Participativa. Ayuda a todos a saber por qué están evaluando y cómo van a hacerlo.
La primera reunión para preparar y planificar la evaluación debería estar abierta a todos los grupos interesados (véase la Herramienta 1: Reuniones de grupo). Esta reunión podría incluir a los beneficiarios, a otros miembros de la comunidad y a grupos que no forman parte de ésta, pero que tienen un interés en el proyecto.
Si hay mucha gente interesada en la evaluación, algunas de las tareas se pueden delegar en un grupo pequeño, un equipo de evaluación comunitario. Pero en esta primera reunión el grupo mayor deberá examinar primero por qué se está haciendo una evaluación y qué es lo que quiere saber, a fin de proporcionar una orientación al equipo de evaluación comunitario.
1. Primera etapa
Revisión de objetivos y actividades.
El grupo más grande, según se ha descrito anteriormente, decide por qué es necesaria una evaluación.
En esta reunión se pueden examinar los objetivos a largo plazo e inmediatos de la comunidad y las actividades que han sido elegidas para lograr estos objetivos. Si se ha utilizado el DSEP, se pueden discutir los objetivos y las actividades establecidos durante el Diagnóstico Participativo. Si las actividades no han sido participativas, se pueden revisar los objetivos según lo establecido por el personal externo.
2. Segunda etapa
Revise las razones de la evaluación.	 
Después de haber revisado los objetivos y las actividades, la conversación puede centrarse en los siguientes temas: por qué estamos haciendo una evaluación y lo quequeremos saber.	
 
3. Tercera etapa
Desarrolle las preguntas de la evaluación.
El facilitador puede escribir (o dibujar) las preguntas de la evaluación en grandes hojas de papel o en una pizarra.	 
El grupo tiene que estar de acuerdo sobre cada pregunta. Si cada objetivo y actividad genera muchas preguntas, éstas pueden ser clasificadas por orden de importancia.
4. Cuarta etapa
Decida quién va a hacer la evaluación.
En la reunión del grupo mayor, decida quién va a hacer la evaluación y quién va a querer conocer los resultados. Tal vez se decida incluir a toda la comunidad (especialmente si es pequeña), o sólo a los beneficiarios, o delegar la responsabilidad de la evaluación a un equipo. El grupo más grande debe decidir en la primera reunión la composición del equipo de evaluación. Si se sabe que algunos grupos minoritarios no estarán representados, el facilitador puede fomentar la participación de portavoces de estos grupos en el equipo de evaluación. Este puede incluir a los beneficiarios, a aquellos que pueden verse perjudicados por una actividad, a los miembros de la comunidad y a otros grupos afectados. El grupo mayor también decide quién necesita los resultados de la evaluación y cuándo deben estar listos. Esto dependerá de quién necesita la información para tomar decisiones y cuándo deben ser tomadas.
5. Quinta etapa
Identifique los indicadores directos e indirectos.
Utilizando las preguntas de la evaluación que se han formulado en la primera reunión, se eligen indicadores directos e indirectos para los temas de la evaluación.
En el capítulo 3 se ofrece una descripción de «indicadores directos e indirectos».
6. Sexta etapa
Identifique las fuentes de información para los temas de la evaluación.
Para cada pregunta e indicador de la evaluación que se ha elegido, el equipo de evaluación averigua dónde se encuentra la información, o cómo puede ser obtenida sino se dispone de ella. Es posible que se disponga de algunos datos cuyo análisis requiera un cierto esfuerzo. Otros datos pueden no ser fáciles de conseguir y habrá que recolectarlos. La información requerida puede ser obtenida del Diagnóstico Participativo, del Estudio de Base y/o del Seguimiento Participativo.
 	Si no se dispone de información fácilmente, hay que decidir qué herramientas se van a utilizar para obtenerla. Recuerde que se puede utilizar una herramienta para reunir información sobre varios indicadores. Algunas de las herramientas de recolección de información que son útiles en las Evaluaciones Participativas son las siguientes:
7. Séptima etapa
Determine los conocimientos técnicos y el trabajo que se necesitan para obtener la información.
Se necesitará la asistencia de personas con conocimientos específicos, tales como en realización de entrevistas, matemáticas, dibujo y/o teatro, así como una cierta cantidad de mano de obra (tiempo).
8. Octava etapa
Determine cuándo pueden hacerse la recolección de la información y su análisis.
Es importante asegurar que la información se reúna y analice en el plazo que se ha dado al equipo de evaluación, para que los resultados puedan llegar a tiempo a los que toman decisiones. Al fijar el momento preciso de las evaluaciones se deben tener en cuenta factores tales como: limitaciones estacionales (temporadas de plantación y de recolección), fiestas religiosas; disponibilidad del personal de campo, y requerimientos de mano de obra de la comunidad.
Para cada herramienta que se utilice, el equipo de evaluación decide cuánto tiempo aproximadamente llevará cada tarea y cuándo se realizará.
9. Novena etapa. Determine quién va a recolectar la información.
Cuando se dispone de las fechas concretas, el tiempo y los conocimientos necesarios, entonces se pueden delegar las tareas a personas o pequeños grupos de trabajo.
10. Décima etapa. Analice y presente los resultados.
Cuando se hayan realizado todas las tareas, será necesario analizar y sintetizar la información para su presentación. Algunos datos tal vez ya están analizados. Simplemente habrá que colocarlos en su sitio en la presentación. Muchas de las herramientas para recolectar información, tales como los estudios de casos o las obras de teatro populares, se prestan a determinados tipos de presentación. El análisis y la presentación de los resultados se tratan en los capítulos 6 y 7.
El equipo de evaluación puede decidir cuál será la mejor forma de presentar los resultados, teniendo en cuenta el público al que van dirigidos, los recursos y el tiempo disponibles.
4.3 Proceso de evaluación.
El proceso de evaluación de desempeño es para las empresas una forma de verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Mediante la orientación por procesos, se pueden resolver de forma ágil los trabajosos planes de evaluación que una, dos o tres veces se tienen que realizar en el ejercicio.
Para el área de desarrollo rrhh facilita mucho la planificación y la realización de entrevistas, la actualización de competencias, la definición de objetivos y el análisis de los resultados de la evaluación.
Existen pocas herramientas que aborden esta temática desde el punto de vista de los procesos y no cabe duda de que el proceso de evaluación de desempeño requiere de este tipo de tecnología para obtener unos resultados satisfactorios de los todos los procedimientos: crear el plan de evaluación, evaluación individual del empleado, gestión de cuestionarios, etc.
Al evaluar el desempeño, también es importante disponer de un buen catálogo de puestos y bien definidas las competencias requeridas para cada puesto. Disponer de una herramienta para elaborar un buen inventario de puestos será vital para la asignación de empleados a puestos de trabajo. Todos estos elementos o procesos individuales es lo que conforman globalmente el proceso de evaluación de desempeño.
 “El plan general de evaluación es la herramienta perfecta para coordinar las actividades de los supervisores, saber quién es su equipo y planificar las citas de las entrevistas.”
“La evaluación individual es muy sencilla si se cuenta con una herramienta idónea de formularios de encuestas”
Funcionalidades más solicitadas en el Proceso de Evaluación de Desempeño
Plan evaluación desempeño
Para organizar la realización de un plan de evaluación anual de un supervisor y planificar las entrevistas.
Plan de evaluación Individual
Para controlar el proceso de evaluación individual, el tipo de evaluación (180, 270, 360), gestionar las entrevistas del supervisor con el empleado, las encuestas a los colaboradores o a los subordinados.
Para elaborar el informe final de evaluación individual y actualizar las competencias y habilidades del empleado.
Catalogación de puestos
Para controlar el proceso de evaluación de un puesto de trabajo y la estructura de puestos de los centros de trabajo.
Asignación de empleados a puestos
Para gestionar donde y cuando están adscritos los empleados y poder gestionar los cambios de puesto.
Inventario de puestos
Para obtener un inventario para su publicación
Toda la documentación generada queda almacenada como base de conocimiento.
Puede ver un ejemplo de evaluación del perfil de competencias (pulse aquí) donde se detalla como definir un perfil de competencias y como definir las competencias individuales para evaluar la formación necesaria para un empleado.
Si desea ampliar información de los y conocer cómo podemos ayudarle con los procesos de evaluación de desempeño, contacte ahora con nosotros.
4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño.
Utilidad
Para muchas empresas, el propósito de realizar una evaluación del lugar de trabajo es formalizar y estandarizar la información que se junta para tomar algún tipo de decisión. Las valoraciones de personal quizá proporcionen críticas acerca de cómo los empleados están ejecutando sus responsabilidades, te ayuden a tomar decisiones en cuanto a los sueldos, contribuyan a decidir si hay algún miembro del personal que merece un ascenso, faciliten el aprendizaje de los planes de la carrera que quieren hacerlos empleados y hasta pueden servir para obligarte a poner a alguien en modo de prueba si ha estado experimentando algún problema.
Distintos tipos
Las evaluaciones de trabajo pueden ser de diferentes maneras. Los empleados pueden encontrarse con uno o más supervisores para discutir acerca de los logros y los objetivos de cada área para poder mejorar. Los directores a veces evalúan a los trabajadores con alguna frase o listas de aptitudes, en las que se estiman sus habilidades de llevar a cabo ciertas tareas en particular. Las evaluaciones quizá incluyan el examen de los objetivos que se describieron en las valoraciones anteriores con el objeto de saber si trabajaron para alcanzar esas metas. Los empleadores también podrían indicarles a los trabajadores que hagan sus autoevaluaciones, en las que midan y establezcan sus propias aptitudes.
Consecuencias positivas
Son muchas las razones para implementar las evaluaciones de personal en el trabajo. Les permite a los empleados que sepan qué están haciendo, que es algo bueno porque a los trabajadores no les gusta preguntarse si están cumpliendo con las expectativas de sus empleadores. La responsabilidad es otro gran beneficio; los empleados saben que sus acciones serán evaluadas y sometidas a discusión, y que eso tendrá repercusiones durante las evaluaciones. Además, es una manera de normalizar las valoraciones para los aumentos de sueldo y los ascensos, y de esta manera se eliminan las conjeturas que a veces tienen que hacer los gerentes.
Consecuencias negativas
También pueden tener efectos negativos. Los empleados a veces sienten que sus empleadores no confían en ellos para poder llevar a cabo un trabajo de calidad o por momentos pueden pensar que están siendo constantemente observados a ver si se equivocan. Asimismo, las evaluaciones tal vez representen un gasto y una pérdida de tiempo, ya que los directivos tienen que apartar algunos recursos para poder realizarlas, y que bien podrían destinarse a otras áreas más provechosas. Aunque depende de qué es lo que se pregunta y se evalúa en este tipo de exámenes, podrían presentarse responsabilidades legales si los empleados sienten que los gerentes los desairaron, los reprendieron o los trataron imparcialmente.
Desafíos
Los empleadores tienen que superar los desafíos y dirigir las evaluaciones para que sean efectivas y para que traigan más resultados positivos que negativos. Es posible que la transparencia resulte un problema; los empleados no quieren sentir que los resultados de las evaluaciones son un arma secreta que en cualquier momento puede volverse contra ellos. La parcialidad tal vez también sea un inconveniente, ya que los trabajadores quizá sientan que algunos directivos están saboteando sus evaluaciones con represalias que bien pueden ser inventadas o que bien pueden ser reales. Otra cuestión quizá sea la confianza. Si las evaluaciones no representan ningún cambio, positivo o negativo, los miembros del personal quizá piensan que la motivación es muy poca como para llevar a cabo de buena manera los objetivos. Los trabajadores necesitan ser recompensados después de buenas evaluaciones o sancionados después de una mala.
Soluciones
Aumenta la transparencia del procedimiento. Deja que los empleados tengan acceso a las evaluaciones y al material con el que realizas la valoración; así los trabajadores saben cuáles son los criterios que estás siguiendo y disminuye la paranoia que se puede llegar a desarrollar sobre los aspectos negativos. Para contrarrestar la parcialidad, permíteles a los empleados que impugnen o contesten a las evaluaciones negativas, a fin de que ambas partes de la historia sean consideradas. Aumenta la confianza y rápidamente implementa algunos cambios después de las evaluaciones. Los empleados relacionarán de modo claro las modificaciones y los ascensos en el trabajo con los resultados de los exámenes.
4.5 Capacitación y desarrollo.
4.5.1 Detección de la necesidad de capacitación.
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita “capacitar por capacitar”. Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:
Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.
Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar necesidades de capacitación.
Los instrumentos más usuales son:
· Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
· Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.
· Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado
4.5.2 Diseño de programas de capacitación y desarrollo.
Un programa de capacitación en términos generales tiene las siguientes etapas para su formulación y ejecución:
· Definir o determinar la denominación de curso.
· Definir los objetivos de la capacitación, es decir que se va a lograr con ello.
· Definir el contenido temático del curso, que temas abordara.
· Prever los medios y recursos didácticos, que materiales y soporte tecnológico se necesitara.
· Determinar la duración y el cronograma de desarrollo.
· Establecer los conocimientos previos, experiencia u otros requisitos que deben cumplir los participantes.
· Prever al personal de instructores, prever la relación de expositores.
· Diseñar el sistema de evaluación, determinar la evaluación en función de los objetivos del curso.
Definir los objetivos de la capacitación
Los objetivos de la capacitación se formularán en función a las necesidades detectadas y estas pueden ser: mejorar el clima organizacional, incrementar la productividad, disminuir accidentes, aminorar los rechazos, pedidas o productos fallados, elevar la calidad de los productos, mejorar el uso de los insumos y materia prima, mejorar el desempeño, mejorar los procesos de trabajo, mejorar la atención al cliente, disminuir o reducir accidentes, etc.
Prever los accidentes de enseñanza y el soporte tecnológico
Para la ejecución de la capacitación y el entrenamiento es necesario tener en cuenta las siguientes necesidades:
Infraestructura: Salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de simulación, talleres de ejercicios y práctica, bibliotecas/videotecas, oficinas o ambientes administrativos.
Requisitos de materiales: Equipos de computación, proyectores, videos, equipos de sonido, juego o simuladores, televisores, retroproyectores, pizarras, láminas, motas, tizas o plumones, etc.
Prever el personal de instructores y de apoyo
Para el desarrollo es necesario definir quiénes serán los responsables de la organización, conducción y evaluación de la capacitación y entrenamiento. Lo que implica la designación de un jefe o administrador de capacitación, quien estará a cargo de todas las actividades, asimismo contara con un coordinador quien se encargara de apoyar todas las actividades relacionadas con la capacitación asimismo es necesario definiranticipadamente la relación de capacitadores, profesores o instructores, quienes deben ser personas idóneas con experiencia y conocimientos suficientes que garanticen una buena capacitación del personal. Los capacitadores deben tener las siguientes características: conocimiento del tema, flexibilidad, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, interés por el alumno, didáctica clara y apropiada, puntualidad y entusiasmo.
Diseñar el contenido temático
Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje, estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje desmesurado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentación y las recompensas y refuerzos.
En esta etapa se estructura los temas que ha de contener el curso y se hace de conocimiento de los alumnos, en esta etapa se consideran los horarios, los temas, los contenidos, la duración de las horas lectivas, la secuencia de las clases, etc. lo cual permite programar la forma como ha de desarrollarse las clases.
Programar la evaluación
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación:
Reacciones: Como reacciono el personal después de la capacitación, referente al contenido y al proceso en general.
Aprendizaje: En qué medida ha incrementado sus conocimientos y ha desarrollado habilidades y destrezas.
Comportamiento: Como actúa el personal después de la capacitación, ha habido cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como ha variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud ante la supervisión, cual es el compromiso, puntualidad, responsabilidad con las metas y objetivos de la empresa.
Resultados o costo beneficio: Como ha variado los accidentes, la producción, la calidad de los productos, en general la productividad y la rentabilidad, en qué resultados concretos esto beneficia a la organización y esto se puede hacer observando o midiendo sobre los siguientes aspectos.
· Aumento de eficiencia y eficacia organizacional.
· Incremento de la productividad y la rentabilidad organizacional.
· Mejoramiento de la atención al cliente y la imagen de la empresa.
· Mejoramiento del clima organizacional y de las relaciones entre la empresa y los empleados.
· Facilidad en los cambios y en la innovación de los procesos.
· Mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios.
· Reducción del ciclo de la producción, de mermas y desperdicios.
· Reducción del índice de accidentes e incidentes de seguridad.
· Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.