Modelo de Reclutamento e Seleção

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Scientia Et Technica
ISSN: 0122-1701
scientia@utp.edu.co
Universidad Tecnológica de Pereira
Colombia
RESTREPO DE O., LUZ STELLA; LADINO T., ANA MILENA; OROZCO A., DIANA CAROLINA
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA NIVELES DIRECTIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Scientia Et Technica, vol. XIV, núm. 39, septiembre, 2008, pp. 286-291
Universidad Tecnológica de Pereira
Pereira, Colombia
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Scientia et Technica Año XIV, No 39, Septimbre de 2008. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 286 
 
Fecha de Recepción: 4 de Julio de 2008. 
Fecha de Aceptación: 30 de Julio de 2008. 
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR 
COMPETENCIAS PARA NIVELES DIRECTIVO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Model of Recruitment and Selection of Human Talent by Competencies to levels managers in the 
Organization 
 
RESUMEN 
En el artículo se muestra el diseño de un modelo de Reclutamiento y Selección de 
Talento Humano por competencias para cargos de los niveles Directivo de una 
empresa, de tal forma que permita elegir nuevos colaboradores con estándares y 
esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial, haciendo parte 
de un sistema de Gestión Humana coherente con los planes estratégicos y con la 
creencia que las personas con sus capacidades y su motivación son las que 
verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la diferencia en las 
empresas de éxito. 
 
PALABRAS CLAVES: Competencias; Diseño; Empresa; Gestión; Modelo; 
Reclutamiento; Selección; Talento Humano. 
 
ABSTRACT 
The article shows the design of a model of recruitment and selection of Human 
Talent by competencies for positions of managers levels of a company in such a 
way that allows to elect new employees with standards and schemes needed to 
help with business development, making part of a management Human system 
consistent with strategic plans and with the belief that people with their abilities 
and motivation are what really create competitive advantage and establish the 
difference in business success. 
 
KEYWORDS: Company; Design; Human Talent; Management; Model; Powers; 
Recruitment; Selection. 
 
 
LUZ STELLA RESTREPO DE O. 
Ingeniera Industrial M. Sc. 
Profesor Asistente 
Universidad Tecnológica de Pereira 
luzrestrepo@utp.edu.co 
 
ANA MILENA LADINO T. 
Ingeniera Industrial 
anamilenaladinotorres@yahoo.es 
 
DIANA CAROLINA OROZCO A. 
Ingeniera Industrial 
dianitaorozco@hotmail.com 
 
 
 
 
1. INTRODUCCIÓN 
 
Las personas y las organizaciones están involucradas en 
un continuo proceso de atracción mutua. Es por ello que 
hablar de captar el mejor talento representa uno de los 
cambios en la última década más importantes para el área 
de Gestión Humana es por ello que se diseñó un modelo 
de Reclutamiento y Selección de Talento Humano por 
competencias, a partir del análisis del plan estratégico y 
su despliegue en los propósitos institucionales. 
 
El enfoque por competencias del modelo promoverá y 
desarrollará cualidades diferenciadoras que determinen el 
éxito en la ejecución de todas las actividades y se 
orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva 
representada en su capital humano; se fundamenta en 
competencias porque éstas constituyen el elemento 
responsable y generador de comportamientos que 
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que 
serán asignadas a cada colaborador seleccionado. De esta 
manera, la gestión del talento humano influye en la 
competitividad de la organización, pues se alinea al 
direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos. 
 
 
 
 
 
2. CONTENIDO 
 
2.1 Las Competencias. Para Spencer y Spencer1 [4] son 
características subyacentes de un individuo, que están 
causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o 
superior en una situación o trabajo. 
 
Benavides2 [3] define las competencias como los 
comportamientos manifiestos en el desempeño laboral 
que le permiten a una persona actuar eficazmente. 
 
Para una mejor comprensión de los componentes de las 
Competencias, es decir de los atributos que causan 
desempeños superiores, Spencer y Spencer3 [3] utilizan la 
analogía del iceberg, la cual nos indica que los 
Conocimientos y las Habilidades se encuentran en la 
parte superior, en la superficie; y en la parte más 
profunda del iceberg se encuentran el Rol Social, la 
 
1 Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior 
Performance. New York. 1993. 
 
2 Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para 
Organizaciones Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002. 
 
3 Spencer y Spencer. Op.Cit. 
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Imagen de sí mismo, los Rasgos y los Motivos. La 
siguiente figura 1 ilustra este concepto. 
 
 
Figura 1. Modelo del Iceberg 
 
Fuente: Competence at Work: Models for Superior 
Performance. 
 
2.2 Componentes de una competencia. Según [1] las 
Competencias combinan en sí, algo que los conceptos 
psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo 
(conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, 
actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o 
conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o 
psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de 
colores). Además los constructos psicológicos asumen 
que los atributos o rasgos son algo permanente o 
inherente al individuo, que existe fuera del contexto en 
que se pone de manifiesto, mientras que las 
Competencias están claramente contextualizadas, es 
decir, para ser observadas, es necesario que la persona 
esté en el contexto de la acción de un trabajo específico. 
 
2.3 Contenidos implicados en una competencia. Son 
los contenidos necesarios para el desarrollo de las 
competencias. 
Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, 
conocimientos. 
Saber Hacer: Habilidades, destrezas, técnicas para 
aplicar y transferir el saber a los actos. 
Saber Ser: Normas, actitudes, intereses, valores que 
conducen a tener convicciones y asumir 
responsabilidades. 
 
2.4 Modelo de Competencias. Se basa en una serie de 
características que están relacionadas con un desempeño 
superior en un puesto de trabajo 1], y así como los 
conocimientos, las habilidades y la experiencia son 
importantes, existen también otras características como 
los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de 
detectar son también necesarias para lograr dicho 
desempeño. 
 
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para 
garantizar la implementación de las competencias 
laborales. Mertens establece una agrupación de estas 
propuestas en tres modelos fundamentales: 
 
• Modelo Funcional. Orientado principalmente a 
identificar y definir competencias técnicas asociadas, en 
el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo 
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el 
Reino Unido. En el mismo las competencias son 
definidas a partir de un análisis de las funciones claves, 
con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más 
que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las 
empresas medir el nivel de competencias técnicas de su 
personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las 
brechas;asimismo, es el referente para emprender 
procesos de certificación de competencias. 
 
• Modelo Conductual. Se sitúa en el ámbito de las 
conductas asociadas a un desempeño destacado. Este 
modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. Se 
caracteriza porque las competencias son definidas a 
partir de los empleados con mejor desempeño o empresas 
con mejores prácticas en su industria. 
 
El conductualismo no pretende capturar las competencias 
técnicas asociadas a una determinada formación, sino que 
busca explicar qué determina, en igualdad de 
condiciones, un desempeño más destacado que el 
promedio. Los estudios de competencias conductuales 
buscan identificar atributos como la iniciativa, la 
resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la 
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el 
liderazgo, todas características personales asociadas al 
alto desempeño. Este enfoque tiene su propia 
metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos 
ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias 
predicen mejor el desempeño superior, aunque también 
es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en 
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la 
competencia conductual es muy relevante. 
 
• Modelo Contructivista o Integrativo. Donde las 
competencias se definen por lo que la persona es capaz 
de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y 
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce 
lo que la persona trae desde su formación temprana. Este 
Modelo de origen francés, da gran valor a la educación 
formal y también al contexto, entendiendo que las 
competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la 
experiencia. Las competencias se definen por lo que 
alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, 
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como 
modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en 
lo conductual. 
 
2.5 Modelo Propuesto de Reclutamiento y Selección 
de Talento Humano por Competencias 
Este Modelo de Reclutamiento y Selección contribuye, 
junto a la Capacitación, a lograr que todo el personal de 
la empresa tenga las competencias que necesita para 
cumplir con sus metas, roles y responsabilidades en la 
forma requerida para desarrollar las estrategias de la 
organización. 
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Figura 2. Sistematización de La Gestión por 
Competencias. 
 
Fuente: Las Autoras 
 
El modelo se fundamenta en el levantamiento de las 
competencias, las cuales se definen y se evalúan para el 
desarrollo de la administración por procesos y el logro de 
los objetivos organizacionales. Es así como se enfoca en 
la integración de tres componentes básicos: 
direccionamiento estratégico, administración por 
procesos y gestión del talento humano, lo cual hace 
coherente el planeamiento con el trabajo por procesos 
ejecutado por colaboradores competentes. La 
actualización del modelo se obtiene a través de la 
Detección de Brechas entre las necesidades empresariales 
del presente y la visualización de las futuras. 
 
2.5.1 Identificación de Competencias para el 
Desarrollo del Modelo. Se tomó como referencia el 
modelo de competencias presentado por la compañía 
Ericsson, el cual fue desarrollado por Reus en el año 
1997. Consiste en la agrupación de las competencias 
según su naturaleza, permitiendo no solo la evaluación de 
las competencias ya existentes en las diferentes áreas y/o 
actividades que se realizan, sino también la descripción 
de los nuevos roles que se vayan a ejecutar. 
 
Competencias de Direccionamiento. Liderazgo, Poder 
de decisión, Gerenciamiento estratégico, Comunicación 
Gerencial y Delegación y Seguimiento. Hacen referencia 
a las habilidades, características y competencias 
necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y 
objetivos organizacionales, la ejecución del plan o planes 
estratégicos según la misión, visión y estructura 
organizacional. 
 
Competencias Técnicas y Profesionales. Planeación y 
control, Análisis de la información, Rapidez, 
Oportunidad y respuesta, Iniciativa y creatividad, 
Conocimientos técnicos, Capacidad crítica, Clasificación 
de la Información, Comunicación oral y escrita, 
Seguimiento de Instrucciones. Hacen referencia a las 
habilidades, características y conocimientos específicos 
requeridos para desempeñarse de forma adecuada y 
eficiente en una determinada operación, ocupación o 
tarea. 
 
Competencias Humanas y de Interacción. Capacidad 
para la resolución de conflictos, Responsabilidad, 
Confianza, Tolerancia, Capacidad de negociación, 
Relaciones interpersonales, Proactividad, Negociación 
efectiva.Habilidades generales y forma de conciencia, 
producto de la integración de conceptos, destrezas y 
actitudes, que dotan al ser humano de una capacidad de 
entendimiento, acción y transformación de sus relaciones 
con el mundo. Son aquellas que permiten al individuo 
interactuar adecuadamente con otras personas tanto 
dentro como fuera de la empresa, empleando 
adecuadamente la comunicación y las relaciones 
interpersonales. 
 
2.5.2 Reclutamiento. Este procedimiento inicia de la 
siguiente manera: 
 
Requisición de Personal. Es una solicitud hecha al área 
de Gestión Humana por cualquier dependencia de la 
organización que necesita encontrar a un candidato para 
ocupar una vacante disponible. 
 
Reclutamiento. Después de aprobada la requisición de 
personal y de acuerdo con el perfil ocupacional, el 
proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento Humano, 
como un conjunto de procedimientos orientado a atraer 
candidatos potencialmente calificados y aptos para 
ocupar cargos dentro de la empresa. El enfoque por 
competencias de este proceso se fundamenta en la 
utilización de fuentes y medios para atraer el personal 
idóneo para llevar a acabo el proceso de selección. Lo 
que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal 
donde se encuentren básicamente las competencias que la 
empresa requiere, es decir, a diferencia del reclutamiento 
tradicional no busca simples candidatos sino que dirige 
sus esfuerzos a la búsqueda de las competencias, a través 
de fuentes como entidades especializadas y 
organizaciones tales como universidades y centros de 
estudio por que allí se garantiza que las personas 
disponibles ya han desarrollado unas competencias 
específicas. 
 
Reclutamiento Interno o Ascenso: Se da cuando al 
presentarse determinada vacante, la empresa intenta 
cubrirla mediante la reubicación de sus empleados, los 
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), 
transferidos (movimiento horizontal) o mediante un 
cambio de cupo. 
 
Fuentes de Reclutamiento Interno. Base de Datos de los 
colaboradores actuales y recomendaciones de los 
empleados. 
 
Medios de Reclutamiento Interno. Medios Visuales: 
Cartelera. Medios Electrónicos: Intranet 
 
Reclutamiento Externo: Es externo cuando al existir 
determinada vacante, la empresa intenta llenarla con 
personas que no pertenecen a la empresa. 
 
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Fuentes de Reclutamiento Externo. El banco de hojas de 
vida de la organización, el está conformado por las hojas 
de vida de candidatos que se presentan de manera 
espontánea o provenientes de otros reclutamientos. 
 
Medios de Reclutamiento Externo: Anuncio en la 
página web de la entidad, Avisos en Prensa y Revistas, 
Anuncio en Radio y en el canal corporativo de televisión 
 
2.5.3. Proceso de Selección de Talento Humano 
 
El proceso de Selección según [5] tiene como objetivo 
garantizar el ingreso de personal idóneo a la Empresa. 
Presenta un conjunto de técnicas como principal 
estrategia para la determinación de las competencias de 
los aspirantes, con el fin de seleccionar la persona con 
mayores probabilidades de ajuste al cargo y a la 
organización. Este proceso permitirá valorar las 
competencias, aptitudes yactitudes de naturaleza técnica, 
metodológica, participativa y social de las candidaturas, 
así como sus conocimientos específicos. Su principal 
objetivo, es elegir personas con talento, el cual 
simplemente está, se observa y se puede representar 
como la conjunción de tres elementos: conocimientos, 
competencias y motivación. Se realizaron las siguientes 
fases: 
 
a) Fase de Preselección. Se enfoca en la aplicación de 
tres técnicas: Análisis de Hojas de vida, Entrevista para 
la identificación de competencias organizacionales y 
verificación de referencias. 
 
Análisis y Evaluación de Hojas de vida. Las hojas de 
vida deben ser analizadas por el líder del equipo de 
desarrollo humano para verificar cuáles aspirantes, según 
los requerimientos, cumplen con el perfil del cargo. 
Cuando una hoja de vida no cumpla con algunos de estos 
requisitos será descartada. Aquellas hojas de vida que 
cumplan con los requisitos continuarán en el proceso. 
 
Verificación de Datos y Referencias. Verificación de 
Datos Académicos, Referencias y Datos laborales y 
Referencias Personales. 
 
Entrevista para la identificación y evaluación de 
competencias organizacionales [2]. La entrevista se 
centra sobre hechos concretos narrados por el 
entrevistado con el fin de encontrar hallazgos de 
comportamientos en el pasado de la persona que sirvan 
de predictores del desempeño actual para un cargo 
específico. Consiste en preguntas que indagan 
competencias, conocidas como preguntas de incidentes 
críticos o de eventos conductuales. 
 
Para cada competencia organizacional se definen 3 
Niveles de descripción de las conductas El entrevistador, 
debe determinar el nivel de la competencia en el 
entrevistado. 
 
Toma de decisión fase de Preselección. A cada 
aspirante se le asignará una calificación en la verificación 
de datos y de referencias y en la Entrevista para la 
determinación y evaluación de las competencias 
organizacionales. Los que obtengan mayor puntaje, serán 
los candidatos preseleccionados que participen en la fase 
de selección 
 
b) Fase de Selección. Esta fase tiene como objetivo 
fundamental la determinación de las competencias 
específicas requeridas para el desempeño de cada cargo. 
Para su óptimo desarrollo, las competencias se dividen en 
tres grupos fundamentales: Competencias de 
Direccionamiento, Competencias Técnicas y 
Profesionales y Competencias Humanas. 
 
Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas 
 
Pruebas Psicométrica Es la medición objetiva y 
estandarizada de una muestra de comportamiento 
humano, sometiéndose a examen bajo condiciones 
normativas, verificando la aptitud, para intentar 
generalizar y prever cómo se manifestará ese 
comportamiento en determinada forma de trabajo. 
Consideran las diferencias individuales que pueden ser 
físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y 
cuánto varía la aptitud del individuo con relación al 
conjunto. También determinan "cuánto" de las 
características evaluadas tiene el candidato. Miden 
capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como 
inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses 
ocupacionales, personalidad, actitudes, etc. 
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos: 
Test de Inteligencia. El rasgo más destacado de cualquier 
definición de inteligencia es que implica la capacidad 
general de aprender y resolver problemas. 
 
Test de Aptitudes. Evalúan las capacidades o aptitudes 
necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden 
presentarse de forma individual para medir una aptitud 
concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes 
relacionadas con un puesto. 
 
Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y 
temperamento existentes en la persona, resultantes de 
procesos biológicos, psicológicos y sociales. 
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las 
aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más 
difícil variación o modificación.. 
 
Test Proyectivos. Evalúan rasgos del carácter de la 
persona. Se basan en la presentación al sujeto de 
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estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, 
una proyección del mundo interior de la persona. 
 
Pruebas Psicotécnicas Son pruebas diseñadas para 
evaluar habilidades concretas que se requieren en un 
puesto de trabajo. 
 
Aplicación de Técnicas para la identificación de 
competencias funcionales. La evaluación de 
competencias y recolección de evidencias de desempeño 
en esta etapa del proceso de selección se realizará a 
través de la técnica de observación conductual por medio 
de la aplicación de pruebas situacionales. Las pruebas 
situacionales o «muestras» (samples) son “ejercicios lo 
más parecidos posible a la realidad profesional”4. La 
finalidad de esta técnica es observar los comportamientos 
puestos en práctica por una persona cuando está 
realizando un trabajo o tarea particular. Para ello se 
necesita contar con protocolos de observación mediante 
los cuales los evaluadores sistematizan la información 
recogida durante la observación. Esta puede hacerse en el 
lugar de trabajo (observación del comportamiento real) o 
fuera del entorno de trabajo, en una sala o habitación 
donde se simule la actividad a evaluar (observación del 
comportamiento análogo). 
 
Pruebas Situacionales. Se incluyen todas aquellas 
técnicas y ejercicios que permiten simular total o 
parcialmente, una situación, en la que los candidatos 
tienen que poner de manifiesto las competencias que 
exige el desempeño eficaz de una actividad laboral 
concreta. 
 
Para la identificación de las competencias humanas, 
necesarias para el desempeño de las funciones de los 
cargos se empleará la técnica de Análisis de caso escrito, 
con el fin de determinar el grado de cumplimiento de 
dichas competencias en cada uno de los aspirantes a 
determinado cargo. 
 
Para la identificación de las competencias de 
direccionamiento necesarias para el desarrollo y el 
desempeño adecuado se empleará la técnica de 
evaluación de competencias Juego de Roles la cual tiene 
un importante componente de improvisación, en la 
medida en que los personajes deben ir reaccionando a las 
diferentes situaciones a medida que se van presentando. 
 
Y para la identificación de las competencias técnicas y 
profesionales (relativas al conocimiento del puesto, a la 
organización de la información, y a la preparación de 
informes o proyectos) se utilizará la técnica de 
Presentación Oral y Escrita. 
 
4 Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias: cómo 
analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Gestión 2000. 
Barcelona. 
 
Entrevista con el jefe inmediato. Cuando los resultados 
de las pruebas para la identificación de las competencias 
específicas para el cargo (pruebas psicométricas, 
psicotécnicas y situacionales) son satisfactorios solo tres 
candidatos son entrevistados por su posible jefe 
inmediato. Es decir, después de la aplicación de las 
pruebas, cada candidato obtiene una calificación total y 
los tres candidatos con los mayores puntajes pasan a la 
siguiente etapa denominada entrevista con el jefe 
inmediato. 
 
Presentación de Informe final de Selección. El informe 
final de selección es un documento resumen en el cual se 
especifica o se relata acerca de un candidato sobre las 
bases de un perfil acordado, que permanecerá a través del 
tiempo para ser consultado en distintas ocasiones de 
manera confidencial. Debe contener como mínimo: 
Datos personales, Datos curriculares, Datos laborales, 
Datos psicotécnicos y/ o psicométricos, Evaluación 
global, Descripción de competencias y Conclusiones y 
Recomendaciones. 
 
 Retroalimentación del Proceso de Selección. La 
retroalimentación brinda una oportunidad de desarrollo a 
los profesionales. El candidato seleccionado y los 
candidatos internos no seleccionados tienen la posibilidadde conocer sus debilidades y fortalezas, facilitando así su 
mejoramiento al trabajar sobre sus debilidades. 
 
 Retroalimentación a candidato seleccionado: Una 
vez finalizado el proceso, se deberá coordinar una 
reunión formal con el candidato seleccionado y el líder 
de Equipo de desarrollo humano, durante la cual se le 
brinde retroalimentación sobre el proceso, las fortalezas 
encontradas frente al perfil del cargo, los aspectos a 
mejorar y competencias que se deben desarrollar. 
 
 Retroalimentación a los candidatos internos no 
seleccionados: Una vez finalizado el proceso, se deberá 
coordinar una reunión formal (dirigida por el líder de 
Equipo de Desarrollo Humano) con cada candidato 
interno que se evaluó para el cargo y que no fue 
seleccionado con el propósito de brindarle 
retroalimentación sobre los aspectos a mejorar que 
incidieron sobre la decisión. Esto les permitirá definir un 
Plan de Acción de Mejoramiento que los prepare mejor 
para futuras oportunidades. 
 
 Retroalimentación a candidatos externos no 
seleccionados: Se enviará una carta de agradecimiento 
por su participación en el proceso. 
 
2.5.4 Fase de Evaluación del proceso de Selección. 
Consiste en la primera evaluación de desempeño del 
nuevo colaborador [3]. Es un proceso que abarca desde 
la determinación de las principales responsabilidades del 
puesto y los principales compromisos especiales, al inicio 
Scientia et Technica Año XIV, No 39, Septimbre de 2008. Universidad Tecnológica de Pereira 291 
del período de evaluación, el seguimiento continuo de su 
cumplimiento, hasta la evaluación formal. 
 
Según Cuesta5 los objetivos de la Evaluación del 
Desempeño implican relaciones con diferentes procesos 
administrativos, según se muestra a continuación: 
 
Figura 46. Relaciones que implican los Objetivos de la 
Evaluación del Desempeño 
 
 
 
Fuente: Conferencia desarrollada en el 1er Taller 
Nacional sobre R.H. en la Ciencia. 
 
Enfoque 360°. La evaluación en 360º, también conocida 
como evaluación integral es una herramienta cada día 
más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el 
que participan otras personas que trabajan con el 
evaluado, además del jefe. Los principales usos que se le 
asignan a este sistema son: medir el desempeño personal, 
medir las competencias o conductas, y diseñar programas 
de desarrollo. La evaluación en 360º pretende dar a los 
empleados una perspectiva de su desempeño lo más 
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los 
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, 
clientes internos, y su propia auto evaluación. Esta es una 
forma de evaluar que rompe con el paradigma que "el 
jefe es la única persona que puede evaluar las 
competencias de sus subordinados". 
 
Es común pensar que la incorporación es el punto final 
del proceso de selección de talento humano, sin embargo, 
teniendo en cuenta su carácter predictivo, se hace 
necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo 
colaborador se ajusta o no, en la práctica, a los 
requerimientos del puesto o cargo, y se validan por tanto 
los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso de 
selección. 
 
Tabla 17. Niveles de Evaluación: Se utilizarán los siguientes 
niveles de evaluación 
 
4 Sobresaliente 
 (3.53 – 4.00 
puntos) 
Desempeño que consistentemente excede las 
expectativas de la competencia evaluada y produce 
resultados más allá de lo esperado. Son los mejores 
 
5 Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia 
desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. 
ISPJAE, Habana, 1997. 
dentro de su clase. 
3 Satisfactorio 
(2.53 – 3.52 
puntos) 
Desempeño que cumple con las expectativas de la 
competencia evaluada. Este es un desempeño sólido, 
esperado de personas que tienen las experiencias y 
conocimientos necesarios para ejecutar las funciones 
de su puesto. 
2 Necesita 
Mejorar 
(1.53 – 2.52 
puntos) 
Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general 
hace su trabajo, pero no satisface todas las 
expectativas de la competencia evaluada. Necesita 
Plan de Mejoramiento. 
1 No 
Satisfactorio 
(1.52 ó menos 
puntos) 
No cumple con los requisitos de desempeño de la 
competencia evaluada. Requiere un Plan de acción 
de parte del (la) supervisor(a) y evaluación de 
seguimiento en tres meses. 
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de 
Grado 
 
El Equipo de Selección mediante el análisis de la 
información calificará a cada colaborador, determinará 
cuáles son las áreas a mejorar y definirá acciones para 
obtener el mejoramiento del desempeño. 
 
3. CONCLUSIONES 
 
La Gestión por competencias constituye una herramienta 
indispensable para el factor humano como fórmula para 
ganar flexibilidad en la empresa y optimizar los 
procesos. Su implementación implica cambios 
profundos en la forma de concebir el desempeño, la 
evaluación, la retribución y el desarrollo de carrera. Pone 
énfasis en señalar qué conductas son necesarias para 
alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional 
tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por 
lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un 
puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que 
genera no saber que es lo que se espera que realice o en 
el caso de una posible evaluación se deja atrás resaltar 
las debilidades, además de las fortalezas que se han 
manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a 
mantener estas conductas y al mejoramiento continuo del 
colaborador. 
 
4. BIBLIOGRAFÍA 
 
Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos 
humanos: Gestión por competencias. Segunda Edición. 
Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004. 
[2] Alles, Martha Alicia. Elija al Mejor: Como Entrevistar 
por Competencias. Segunda Edición. Segunda Edición. 
Argentina: Ediciones Granica S.A. Noviembre de 2004. 
[3] Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: 
Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Bogotá. 
McGraw-Hill. 2002. 
[4] Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for 
Superior Performance. New York. 1993. 
[5] Jaramillo Velásquez, María Patricia. Seminario 
Técnicas Administración de Personal: Módulo Selección 
de Personal. Programa de Maestría Administración del 
desarrollo Humano y Organizacional. Universidad 
Tecnológica de Pereira: Facultad de Ingeniería Industrial. 
Escuela de Postgrado. Octubre de 2007.