Descripción y análisis de cargos

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Üebido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización 
de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la 
organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un 
esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción 
del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del 
cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los 
requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se 
proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El 
ocupante del cargo debe tener características compatibles con· las es-
pecificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá desempeñar 
es el contenido del cargo registrado en la descripción. En general, la 
descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera imper-
sonal, y las especificaciones suministran fa percepción que tiene la 
organización respecto de las características humanas que se requieren 
para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, expe-
riencia, iniciativa, etc. 
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los cargos se 
proyectan y· se diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta 
saber cómo los proyectan y los diseñan las otras dependencias. En otras 
palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos para 
conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de administrar 
los recursos humanos emph,~ados en ellos. Cuando el diseño del cargo 
Descripción y análisis de cargos 331 
ya está hecho desde hace mucho tiempo, la_ ?i_ficultad radica en co,~o-
cerlo en su totalidad. La descripción y el analrs,s de cargos es el me1or 
camino pa~a lograrlo. 
DESCRIPCIÓN DE CARGOS/-
( Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido) 
· La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las \ 
tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos 
de la empresa; es la enumeración detallada de las fu~clon~s o tareas del 
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la e¡ecuc1ón (cuándo lo / 
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas J 
(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente,.-! 
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo Y de los 
deberes y las responsabilidades que comprende. 
f 
Escriba lo que hace 
• Justifique lo que hace 1 
• Haga lo que está ascrtto Ciclo correctivo 
• Anote lo qua haca 
Revise lo que hace j 
Revise lo que va a hacer 
l..___ _ _ 
Figura 8.1 Sistema de calidad y meíoramiento continuo. 
Fuente: John S. Oakland, Gerenciamento da qualidade total-TOM, sao Paulo, Nobel, 1994, p. 1 t 1. 
Un cargo "puede ser descrito como una unidad de la organización, 
cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás 
cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que correspon-
! 
1 
1 
1 
i 
¡ 
332 i'arte IV Subsistema de aplicación de recursos humanos 
den al empleado qúe /.:, de-sempeña, proporcionan los medios para que 
los em~leados contribuyan .11 logro de los objetivos en una organización"1• 
Básicamente, tareas o funciones .,S()n los elementos que conforman 
un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo"2• Las fases 
que ~e ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la 
reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, 
que pueden unificarse •?n un solo concepto y ocupan un lugar formal en 
el organigrama"3• 
En resumen, (a ?escrir;>ci6n de cargos_ está orientada hacía el conten i-
do de éstos, es rfecrr, h.3c1a sus aspecto, mtrínsecos) _ 
-
DESGRIPCIÓN DEL CARGO 
Nombre del cargo: / Fecha de I Fecha de 
1 
elaboración: _J_j_ revisión: _J_j_ 
/ Código: 
~ arta,_nento: 
-
/ Unidad o dependencia: 
Resumen: 
-
Descripción detallada: 
, _______ 
-
Figura B.2 Ejemplo de 11na hoja de desGrípclón de/ cargo. 
J. Herbert Chruden, Arthur W. Sherman, fr., l'ersonnel Management, Cincinnati, South-
Eastern, 1963, p. 79. • . 
2 Brya n livy, Job Evaluatic-11: A ,-::ritical Review; Londres, George Afien and Unwm, 
1975, p. 46, 
.1 lbíd. 
Descripción y dnálisis de cdrgos 
ANÁLISIS DE CARGOS 
Después ele la descripción, sigue el análisis d~I cargo. Una vez identi fica-
do el contenido del cargo (aspecto:; in trí11secos), se anali za -~1 cargo en 
relación con los aspectos extrínsecos, es clecir, los requisitos que el cargo 
exige a su ocupan tt:~ 
A unque la descripción \' el análisis el e cargos están estrech,unente 
re lacionados en sus finalidades y en el proce~;o de obtención de datos, se 
diferencian entre sí: la descripci ó n se orienta al contenido del cargo (qu é 
hace el ocupante, cuándo lo hace, có mo lo hace y por qué lo hace), en 
tanto que ,~I análisis pretende estudi;:,r y cki terminar los requisitos de cali-
ficación, las respon sabilidades implícitas \' I;;,:; condicio nes· qu,c el cargo 
exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base 
para evaludr y clasificar los cargos, con el propósito de comparnrlos. 
La figura 8.3 mu,=stra el desdoblamienl o de la descripción y del análi-
sis del cargo. 
a. ~11·,el del cargü 
b. Subordinación 
c . Supervisión 
33 3 
e11 el organrg, ama 
[
~. ~~~?~~~ ~ª~,~~;~~·) 
d. C:c,munlcaclonas cc,Jatere les 
3 Contenido Tareas 
del ca,go ¡_ o funcione,; 
Fa<.:i011lS 
1. l~equlsllos 
inl eiectuules 
:¿ . l'lequisltos 
l lslcos 
ele ..1 . 
\ 
3 nespo11sa-
especi llcadones · ~llldacies 
,npllcltas 
4. Conrllclones 
Clrl lrabalo 
Diarias 
Sern~nales 
Me1111uales 
Anuedes 
Espc rádlcas 
a. ltwtrncclón básicll nacesmla 
o. E xperlencia nocese, IR 
c . lnidallv,, neceHaola 
d. 1\plllucles necosarle" 
" · Esiuerw ll slco nocusaolo 
I>. Concentración neceo:,ai-la 
,;_ Constitución llslr.a 11acesurla 
, 1. Por suµervlslór, (le ¡i erso11nl 
IJ. Por materiales y ¡iq11lpo1S 
, :. Poi' 111é\odos y oroc,i sos 
d . P,x dinero , títulos vnlures 
o documentos 
t:. P,)r l11J ormaclón ccrn licha nd al 
1. P, ir seu111lclad ele ter,:erc,s 
d. 1\mblenle ele trnba lo 
iJ . Rlnsgos lnher flntes 
------ -------- --· - ---- --
Figura f.l.3 Contenido de ia descripción V del análisis ele cargoi; _ 
334 Parte IV - Subsistema de aplicación de recursos humanos 
Estructura del análisis de cargos 
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o fun-
ciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis 
de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos} 
que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En _otras palabras, 
cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el em-
pleado para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las ~esponsa-
bilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar 
el cargo. 
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos 
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: 
1. Requisitos intelectuales 
2. Requisitos físicos 
3. Responsabilidades implícitas 
4. Condiciones de trabajo. 
Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores 
de especificaciones. Más adelante, en el capítulo correspondiente a la 
Factores 
A. Requisitos 
Intelectuales 
B. Requisitos 
flslcos 
{ 
1. Instrucción básica 
2. Experiencia necesaria 
3. Adaptación al cargo 
4. Iniciativa necesaria 
5. Aptitudes necesarias 
2. Concentración visual 
3. Destreza o habllldad 
de especificaciones 
{ 
1. Esfuerzo flslco necesario 
4. Constitución flslca necesaria 
e .Responsa-
bilidades 
por 
D. Condiciones 
de trabajo 
{ 
1. Supervisión de personal · 
2. Materiales, herramientas y equipos 
3. Dinero, tltulos valores o documentos 
4. Contactos internos y externos 
5. Información confidencial 
{ 
1. Ambiente de trabajo 
2. Riesgos 
Figura 8.4 Factores de especificaciones: esquema simplificado. 
Descripción y análisis de cargos 
administración de salarios, los factores de especificaciones se transforma-
ránen factores de evaluación de cargos mediante un tratamiento estadís-
tico/En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia 
que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; 
son verdaderos instrumentos de medición, elaborados de .acuerdo con la 
naturaleza de los cargos existentes en la empresa.JSi varía la naturaleza de 
los cargos que van a analitarse, cambiarán no sólo los factores de especi-
ficaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus ca-
racterísticas de comportamiento. 
Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones. 
Requisitos intelectuales,----
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisi-
tos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo 
de manera adecuada . . Entre los requisitos intelectuales están los siguien-
tes factores de espec;:ificaciones: 
1. Instrucción básica•r· 
2. Experiencia básica ,. 
3. Adaptabilidad al cargo .., 
4. Iniciativa necesaria .,. 
S. Aptitudes necesarias .. -
Requisitos físicos/,,--
lienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos 
físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitu-
ción frsica[que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuada-
mente} Entre los requisitos físicos se encuentran lós siguientes factores de 
especificaciones: . · 
1. Esfuerzo físico necesario.-
2. Capacidad visual , 
3. Destreza o habilidad>,.. · 
4. Constitución física necesaria 
Responsabilidades implícitas 
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo -
además del trabajo normal y de sus funciones- por la supervisión di-
335 
336 f ·arte rv Subsistema d 1? ap,icación de recursos humanos 
recta o in~írecta del trabaj•J de sus subordinados, por el material, por 
las ~erram,enta,s o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, 
el dinero, los t,tulos v;:tlore-s o documentos, las pérdidas o ganancias 
de la empresa, los con tactos internos o externos y la información con-
fidencial. 
En consecuencia, debe responsabilizarse por: 
/ 
1. Supervisión de personal 1 / 
2. Material, herramienl é'15 o equipo I J 
3. Dinero, títulos valores o documentos 
4. Contactos internos o ext11/n s .. / 
5. Información confide, 1cial. 
J 
Condiciones de trabajo 
Se refieren a las condiciones ambif~ntales del lugar donde se desarrolla 
el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, moles-
to o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte 
bien para mantener su productividad y rendimiento. en sus funciones . 
Evalúan el grado de adaptac:ión del elr?rnento humano al ambiente y al 
equipo, y facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores 
de especificaciones: 
1. Ambiente de trabajo 1 
2. Riesgos ,.. 
Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el aná-
lisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de 
estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de informa-
ción y permita tener una J:.ase aceptable de comparación entre los 
cargos. 
· '1 
l JvlÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS 
\ La descripción y el análbis d,? cargos son responsabilidad de línea Y fun-
ción del staf(, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecid.as, 
en tanto que la prestacic,n de servicios de obtención y manejo de infor-
mación es responsabilid,id d,=I staf9 representado en primera instancia 
Descripción )' análisis ele cargt,s 337 
ALFA S. A. 
Resumen 
Redactar en español, digitar documentos en i11gltis y español, programar reuniones, c,rientar las 
visitas y encargarso de los archivos. 
Descrlp1:ión del cargo 
Recibir, clasilica1 y distribuir correspondencia (circulares), carpeta s, inlormes y fnlletos, fir-
mar los comprobantes de recibo y archivarlos . 
Preparar y digitar cartas y textos ,rn español. 
Enviar textos y asuntos recibidos para compil ar los informes. 
Organizar y mantener los archivos de dc,cumentos y cartas -generalmente confidencia-
les-, \' los registros; determinar su localización, cuando se necesite, e Informar dtl los com-
proml:;os al superior. 
Mantener los elementos necesarios al cama: material de oficina, s,;,rvicios generales, solici-
tudes y pedidos; oarticipar en compromisos menores que son de responsabllldud de su su-
oerior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos. 
Ejecutar otras tareas relacionadas con las dei;critas, según el criterio de su superior. 
ANÁLISIS DEL CARGO 
Requisitos intelectuales 
Instrucción básica: secundaria; secretariado ó equivalente, con cc,noclmientos en cligitación 
ele texlos. 
Experiencia de trabajo: familiaridad con las normas y tunciones d,31 cargo. 
Otras aptitudes: personalidad atrayente y corttis, carácter discreto 11 responsable, IJuena re-
dacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y 'flsonomias, 
capacidad de síntesis y de desarrollo, coa ·di nación mental y excelente razonarnl,3nto abs-
tracto, noción del tiempo y capacidad para prever nuevas :iltuaciones y adaptarse a ellas. 
Responsabilidad 
Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr coo,8erac:ión; 
trabajo en que la frecuencia de los contactc,s e·s muy acentuada. 
Condiciones de tral.Jajo 
Ambien te ele traba¡o: propio de oficinas, salas ele reuniones. 
Figura 8.5 Ejemplo de descripción y análisis de 1111 car~¡o. 
338 Parte IV Subsistema de aplicación de recursos humanos 
por el analista de cargos•, quien puede ser un empleado especializado 
del sta.ff, el jefe del departamento en que está localizado el cargo que va 
a djscribirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo. · 
-(_ Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de 
cargos son:) 
1. Observación directa / 
2. Cuestionario / 
3. Entrevista directa / 
4. Métodos mixtos / 
En seguida estudiaremos por separado cada uno de los métodos de 
descripción y análisis de los cargos. 
Método de observación directa 
~,0g_.d.e .los.[T!~tod9.~_i;!l,á.~ !,l_tiliz~!'.los,_JéJn!Q P.~f -~~~ el más antiguo histó-
ricamente como por _su eficjencia. Su _apU~ción resulta ~ucho.!JláS etrcaz 
cua~do se . consideran estudios de microm.ovimientos, y de tiempos y 
métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del car-
go, de mañºeradírect'a·y .dinámica, en pl~no . éjercicio i;_"si.is _funciones, 
-mientras el analista de Cé!rgosj_n_oJ_a_lº~--º-ª!C!~ 9ave de su observación en 
··1a hoja de análisis de cargos. ~Jl'l~S _ _r~c;:_o_n.,e~~-~f?1éJJª!.ªJP.liCarlo a los 
· tr'aoajds ·que ·comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y 
repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues 
4 El analista de cargos "deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los 
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, 
que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarlos, la utiliza-
ción de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en 
la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora descripciones de elemen-
tos de los cargos y de los requisitos físicos e Intelectuales que debé cumplir el ocu-
pante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de 
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara 
procedimientos de entrevista para facilitar la contratación de trabajadores; utiliza 
datos pílra desarrollar sistemas de evaluación de salarios }' recomienda cambios en la 
clasificación de los cargos: prepara organigramas, elabora monografías -mediante la 
descripción de patrones o tendencias industriales-; diseña pruebas para medir cono-
cimientos ocupaC"ionales y habilidades de los trabajadore5 y realiza la búsqueda ocu-
pacional relacionada. En United Sta tes Employment Service, Dictionary o( Occupational 
Tilles, Vol. l, Definltions of Tilles, Washington, Unlted States GovernmentPrinting 
Office, 1949, p. 818. 
Descripción y análisis de cargos 
el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad median-
te la observación. Dado qu·e no en todos los casos la observación respon-
de todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va 
acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el 
supervisor. 
Características: 
(ji El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante 
la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste. 
@. La participación del analista de cargos en la recolección de la informa-
ción es activa; la del ocupante es pasiva. 
~entajas; 
1_ a:\ Veracidad de los· datos obtenidos, ·debido a que se originan en una 
,.__ . sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los 
intereses de quien ejecuta el trabajo. 
t.e:; No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. 
1-f.i Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. 
(g, Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula bási-
ca del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace). 
pesventajas: 
a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante 
tiempo para que el método sea completo. 
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante 
del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. 
c. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni 
repetitivos. 
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros 
para que el análisis sea más completo y preciso. 
339 
340 f'arte IV - Subsistema d,~ aplicación de recursos humanos 
Método del cuestionario 
Para realiza r el análisis, :;e solicita al personal (en general, los que ejercen 
el cargo que será analizado, o sus jefe:; o supervisores) que diligencie ún 
cuestionario de análisis de ,:argos y registre todas las indicaciones posi-
bles acerca del cargo, su contenido y sus características. 
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de ·natura-
leza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cues-
tionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El 
cuestionario debe elabcirars,? de manera que permita obtener respuestas 
correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al me-
nos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y 
adecuación de las preguntas, y elirnin.ar los detalles innecesarios, las 
distorsiones, la falta df! relación o las posibles ambigüedades de las 
preguntas. 
Características: 
a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa .mediante un cues-
tionario de análisis cid cargo, que llena el ocupante o su superior. 
b. La participación del an a.lista de cargos en la recolección de datos es pasiva 
(recibe el cuestionario); la del ocupant,e es activa (llena el cuestionario)'. 
Ventajas: 
a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestio-
nario conjunta 6 secuencialmente; de esta manera se proporciona una 
visión más amplia de su wntenido y de sus características, además de 
que participan varias inst,1ncias j1~r;írquicas. 
b. Este método es el m;is ewnómico para el análisis de cargos. 
c. También es el que m.3s personas é1barca, pues el cuestionario puede 
ser distribuido a todof. los ocupantes de cargos y devuelto con relativa 
rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los 
demás métodos de análisis de cargos.· 
d. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el 
tiempo ni las actividades de los ejecutivos. 
IJ '"! '.;u1p• -1 nn ·¡ d i ,ál isi·, rlic: _argus 
Desventa¡as: 
a. No se recomienda su aplicación en car~;os de b c1Ju rnvel, en \ns cuale~ ~I 
ocupante tiene , lificultafl para interpreta r!,., y responderl<J pc,r escrito. 
b. Exige que se planee y se elabore con cuidi:ldo . 
c. Tiende a ser superficial o distorsionado e1 1 lu referen te él lé1 calidad rJe 
las respuestas e:,critas . 
Método de la entrevista 
,El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos e:; .a entrevb-
\ ta que el ;mali sta hace al ocupan te del c.irgo\Si e5tá bien e:;lructurada, 
puede obtenerse información acerca de lodos los aspectos de\ cargo, la 
naturaleza y la secuencia de las diversas t:.lreas que comprend~ el cargo, 
y ele los porqués y los cuándo. Puede h9cerse con relación a tas habilida-
des requeridas par.1 ocupar ' el cargo, permite in tercambiar iníormación 
obtenida de los ocupantes de otrm caré:os semejantes, verificar las in-
coherenci.as en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor 
in mediato para ·asegurarse de que IOs detalles obtenidos· son válidos. 
Garantiza una interncción fre nte á fre nte ,?nl:re el analista y el empleado, 
lo cual permite la eliminación ele eludas y desconfianzas, principalmente 
frente a empleados obstructores y obstin ados. En la actualidc1d, los res-
ponsables de elaburar los planes ele análisis de cargos prefieren este 
método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colabo-
ración y participaci,:in. 
/ El método de la entrevista directa consiste en· recolectar los elemen-
/ tos rel¡:1cionados co1 1 el cargo que se· pre tende analizar, mediante un acer-
( can: iento directo y ·1erbal con el ocupante o con su jefe directo. PuedE: 
, realizarse con uno e.le ellos o con ,m1bos, untos o sepa1·ados. 
Caracter i"siicas: 
c1 . La recolección el~ datos se lleva o:1 ( abL' mediante una entrevista del 
analista con el ocupante ele\ cargu, en lc1 que se haú~n preguntas y se 
dan respuestas V(irbales. 
b. La participación del ,malbta y dd o(up.rnk cle l (argn es activa. 
:H t 
342 Parte IV - Subsistema de aplicación de recursos humanos 
Ventajas: 
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. 
b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. 
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendi-
miento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos. 
d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel 
de cargo, · 
Desventajas: 
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccio-
ne de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. 
Observación, 
Cuestionario r 
Entrevista, 
b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos. 
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara 
bien para realizarla. · 
d. Costo operativo ~levado: exige analistas expertos y parálisis del traba-
jo del ocupante del cargo. 
activa1 
pasiva 
activa, 
pasiva 
activa 
activa 
Figura 8.6 Tipo de participación en la recolección de datos sobre el cargo. 
Métodos mixtos 
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas carac-
terísticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y ob-
,r 
1 
i 
1 
i 
D 
¡ 
1 
1 
1 
1 
l 
1 
1 
lj 
IÍ 
Descripción y análisis de cargos 
tener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar 
métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de 
análisis. Los más utilizados son: 
a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero 
el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevis-
ta rápida; el cuestionario se tendrá como referencia. 
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profun-
dizar y aclarar los datos obtenidos. 
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. 
d. Observación directa con el ocupante del cargo· y entrevista con el 
superior. 
e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo. 
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, 
del cargo, etc. 
La elección de estas combinaciones dependerá de las particularida-
des de cada empresa, como objetivos d_el análisis y descripción de car-
gos, personal disponible para esta tarea, etc. 
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS 
343En síntesis, un programa de análisis de cargos comprende tres etapas:~?}~ 1~~,'.:',7 '·_\', _:;,_ 
. _: _,,) , e,,..:,. .. -
-1::v"L,A. • . 
!Etapa de planeación 
Fase en que se planea .cuidadosamente todo el trabajo del análisis de 
cargos; es una fase de oficina y de laboratorio( La planeación del análisis 
de cargos requiere los siguientes pasos) 
[9 Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluir-
se en el programa de análisis, así como de sus características, naturale-
za, tipología, etc. 
344 Parte IV - Subsistema de aplicación de recursos humanos 
{;Jaaboracíón del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste. 
Al ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los- siguientes as-
pectos: nivel íerárqu ico, autoridad, rei;ponsabilidad y área de actuación. 
@ ~,~~oración del cronograma de uabajo, que especifique por dónde se 
m1c1ará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas 
superiores Y descender :~adualmente hasta las inferiores o viceversa 
o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal' . por áreas de la empresa . ' 
l4)Elección del (de /os) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los 
- métodos adecuado !'> se ,~scogen según la naturaleza y las característi-
cas ~e los cargos que han de analizarse. En general, se eligen varios 
métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza 
Y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que 
presenten las mayor,?s v1mtajas o, por lo menos, las menores desventa-
jas respecto de los cargos que van a analizarse. 
{:iJ Selección de los factores de espedfirnciones que se utilizarán en el aná-
lisis, basada en dos criterios: . · 
a.-Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, 
de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se ana-
lizarán o, parlo menos, en 75% de éstos para comparar las caracterís-
ticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor 
desaparece y deja d1~ ser adecuado para l_a comparación. 
b.-Criterio de discriminación. Los factores de especificaciones deben va-
riar, según el cargo. En ,Jtros términos, no pueden ser constantes o 
uniformes. Por ejemp lo, el .factor de educación básica necesaria res-
ponde al criterio de uníve,rsalidad, porque todos los cargos exigen cier-
to nivel de instrucción o escolaridad, pero también responde al criterio 
de discriminación, yc1 que todos los cargos requieren grados diferentes 
de ese0larídad, desd.:i la primaría, incompleta o completa, hasta la edu-
cación superior. 
Para satisfacer el cri1:erio de universalidad, los cargos se distribuyen 
generalmente en vados :;istemas: cargos ·de supervisión, por meses, 
por horas, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que 
logran cubrir la amplia g.3ma de características de los cargos de una 
organización. 
üescripcion y análisis uP. ca gos 
Dimf:•nsionam,ento de los lactares el,~ especificaciones. Determinar el 
campo o amplitud ele vari ación de Gtcl o factor dentro del conjunto ele 
ca rgos que se pretende analizar. La .1111plitud de variación correspon-
de a la distancia comprendida entri~ el límite inferior (mínimo) '..' el 
límite superio1 (máximo) que un factu1· presenta , en .. 1,Jp._ conjunto ele 
cargos. Un factor se dimensiona parn adaptar o a_iustar el instrumento 
de medida que representa al objetivo que se pretende medir. En el 
fondo,(los fac tores de especificacione:; constituyen un conjunto de 
indicadores para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos 
para establece1· qué segmento de su totalidad servirá para analizar de-
terminado cornunto de cargos")Por eJemplo, el factor de especificacio-
nes educación básica necesaria, cuando se aplica a cargos por horas 
no ca lificados, podrá tener un límite nierior (alfabetización) y uno su-
perior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a 
cargos de supervisión; en este caso, el límite inferior (educación pri-
maria completa) y el superior (educación superior completa) son bas-
tante elevados. 
(V Gradación de .os factores de especi.Ficacio11es. Consiste en transfor-
marlos de variable continua (a la que puede asignársele cualquier 
valor a lo largc• de su amplitud ele variación) en variable discreta o 
discontinua (a ,a que pueden asignársele sólo determinados valores 
que representan segmentos ele su ar'lplitud de variación).¡Un factor 
de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplica-
ción. En general, el número de gradc,s de un factor de especificacio-
nes se sitúa entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podrá 
tener sólo 4, 5 o 6 grados de variación, en vez de poseer n valores 
continuos. 
Etapa de prel!_aración ~,,,,,.,- -.....__ ___ /,, -- -... . 
En esta fase se ap1 estan las personas, lc-s esquemas ,, los materiales de 
trabajo: 
l .,,'Reclutamiento, ·,elección y entrenamiento de los analista:; de cargos 
- que conformarán el equipo ele trabajCI . 
2~ 1 Preparación de1 material de trabajo (formularios, folletos, materia-
'-· les, etc. ). 
.!45 
]46 Parte IV -
Subsistema de aplicación de recursos humanos 
~ Olsposid ón del ambiente (informes a la dirección, a la ger~a, a la super-
\....:1/ visión y a todo el personal induido en el programa de anábSls de cargos). 
0 ecolecci6n previa de datos (nombres de lo~ ocupantes d~ los cargos 
que se analizarán, elaboraci~n de una r~!aoón de los equipos, herra-
mientas, materiales, formularios, etc., ut1hzados por los ocupantes de 
los cargos). 
La etapa de prep~ración puede desarrollarse de manera simultánea 
con la etapa de planeaci6n. 
Etapa d~_~j~~ydón- --------------
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a anali-
zarse y se redacta el análisis. 
1. Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de aná-
lisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato). 
2. Selección de los datos obtenidos. 
3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos. 
4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor in-
mediato, para que la ratifique o la rectifique. 
5. Redacción definitiva del análisis del cargo. 
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la 
aprobación (al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo 
responsable de oficializarlo en la organización). 
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN V EL ANÁLISIS 
DE CARGOS 
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia: reclu-
t~mi~1~to y selección de personal, identificación de necesidades de capa-
c1tac1on, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza 
Descripción y anális is de cargos 34,7 
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO 
Nombre: pintor de mantenimiento Sección: Industrial 
Resumen: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a la 
empresa. 
DESCRIPCIÓN DEL CARGO . . • Preparar las superficies que van a pln~arse, raspándolas, ll¡ándolas y quitando los residuos 
de pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez. Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas, disolventes, se-cantes y pigmentos, en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo me-diante válvulas. Proteger con tiras de papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia tas partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura después de que se sequen, ante_s de aplicar otra capa. hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las partes 
inaccesibles. . Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pince-les, brochas y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos en !as ~uperficies ei!1tadas. _ Conservar el equipoutilizado, quitando tos residuos y hmp1ando el. canon de la pistola con 
llquldos diluyentes y gasa. 
Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicio de su superior. 
ANÁLISIS DEL CARGO 
A. Requisitos Intelectuales: 
• Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utiliza-dos en los procesos de pintura. 
• Experiencia: un ai'lo (por lo menos); periodo que se Juzga necesario para adquirir las habili-dades y familiarizarse por completo con su campo de actividad. 
• Aptitudes: intellgancla (grupo medio inferior), Introversión equilibrada, Iniciativa, espíritu critico y creativo, resistencia a ta fatiga física y, en especial, a ta visual, percepción discriminatoria y dile• rencial (aguda). gran destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual. 
B. Requisitos físicos:-
• Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de la rodilla Y et cuello para agacharse, levantarse subir y bajar escaleras· el traba1·0 se ejecuta de ple. ' ' 
C. Responsabilidad Implícita: · 
• Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto d~I material_ empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen danos al equipo (pérdidas pequeñas). 
D. Condiciones de trabajo: 
• Ambien~e: condiciones ligeramente desagradables debido a la presencia de polvo de lija, emanaciones de la pintura -consideradas perjudiciales para la salud del ocupante-, olores, • ruido, frío Y calor (condiciones externas de trabajo) . 
Segurl~ad: con~lclones consideradas a veces pellgrosas, posibles caldas en trabajos sobre andamios; esguinces, escoriaciones y pequei'los cortes de poca gravedad. 
Figura 8.7 Ejemplo de descripción y análisis de un cargo por horas. 
348 Parte IV - Subsistema de é plicación de recursos humanos 
de trabajo, evaluaciór1 de cargos, proyecto de equipo y métodos de tra-
bajo, etc. Casi todas Lis actividades de recurso5 humanos se basan en la 
información que proporci•)na el análisis de cargos. 
Los objetivos del rnáli! ts y la descripción de cargos son muchos, pues 
éstos con:;tituyen la ba.!">e de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son: 
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de 
mano de obra donrie debe redutar::;e, etc., como base para el recluta-miento de personal. • 
2. Determinar el perf,I del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual 
se aplicarán las pru•~bas adecuadas, como base para la selección del personal. 
J . Suministrar el material r,P.cesario, según el contenido de los programa; 
de capaci tación, corno base para la capacitación del personal. 
•I. Determinar las esc,,las 5alarlales -mediante la evaluación y dasifica-
clón de cargos-, st:gún la posición de los cargos en la empresa y el 
nivel de los salarios en el mercado d1? trabajo, como base para la admi-nistración de salaric,s. 
!, . Es timular la motiv.t c:ión del personal para facilitar la evaluación del 
desempeño y el m,idto funcional. 
6. Servir de guía del super\'isor en el trabajo con sus subordinados, y guía 
del empleado para ~1 d1isempeño de sus funciones. 
7. Suministrar a la secdón 1igiene y s¿guridad industrial los datos relacio-
nados para minimi¡:ar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos. 
Cuando los cargos son di:;eñados por los demás organismos, la ARH 
debe describirlos y analizarlos para administrarlos mejor, al establecer 
cuáles son las caracteri:,ticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que 
requieren los ocupanlt!S de los cargos. Con el fin de conocer mejor las 
L1esc1iµ-:i u11 , d11dli, 1s ,:1é •~t1 1g.u, 
c: , igen1:i.1s que lo:; CM~ú:.- impo nen d su; ,..>cupdnles, el é'.11-~ lisis de cc1i -
gos se distribuyt : en cuatro grupo~ de fct,::tores: requisitos in te\ectu.:1les. 
requisitos fís icos responsabilida(les in-,p li'citas , . condiciones de trabajo . 
LUS a1<\ toclos d1· anéí \i si~ ele cc1rg0s Slltl l.1 ob:-ervación, h1 entrevisu, el 
~uesti onario y i( s métodos mixtus. En gene, al, e\ análisis de cargos exi-
~e tres etapas: p1aneacion, µrep,nc1ció11 v ejecucion. En el lonclo, la des-
..:r ipc ion , el ,11 ,al is1s de cargo~ rep1 esentc1 la base lundamental de 
ü talq ui er trabaj( de AR H, pue:; ¡.iermil e ,1yudar e11 el reclutamiento v la 
,eleccion de pe1 ;o nal pc1ra lo5 i: c1rgos, la ( apacitación, la administración 
de salarios, la e, aluación del cl esemp,~ñü, la higiene y seguridad en el 
trabaju, <1dem,is de in fo rmM a\ su periü r. o al geren te de lfnea, el co11te-
11ido v las espccificacio11es ele lo~ cargos de su ;irea, puesto que \a des-
.: rip ció 11 ,. el anali '.'- is de -: a1 gus sún una r,~spun i;ab1lidad de línea y una 
1unción de star f. 
Descripción del l ar~o 
Métodos mixtos 
Requisitos de\ ca1 gl1 
O bse1 v<1c1ón dire -: l a 
Entrevis ta 
Cargu 
,'-\n¡\\isis del G1rgu 
Fai:tores de especificaciones 
l~ues tio 1Mrio 
! ¿l uáies son IN nu ,:iu 11 es 1unda111e11Liles en el conce\Jto de caq!p ! 
' b .plique en que co 11sisten la desuip,: ión v el análisis del cargo. 
1. Explique l.1 t:st, uc turtt del análisis de cargo:; . 
•1 [xplique lc1s ca ractensti Ld'.,, \,1~ ventajas y las desventaja; del métc,dn 
~e ulise1vació1 directa. 
txplique las G , .. M:terísti cas, las ·-1e 11tajas y las r.lesventajas del métc,,Ji, 
de b e11trev isl,1. 
l.1• lxphque las ca .. acteríslica~, la:, ve11la¡,h y lr1'.i desvent<1ja•; del 11 1e t.. ,, 1, · 
del cuestionari 1J . 
Explique las alt,!rr,ativas ele los I nélodos 111ixtos. 
350 Par1e IV - SuiJsistema de aplicación de recursos humano-; 
8. Explique las etapas del análisis de e.argo~ 
9. ¿Cuáles son los objetivos de la d~pdón y el an,füsi_s de cargos? 
"Sodexho opadta J)fflOn¡J pan. p-repanr rririgmOS""• 
La filial brasllena de la multinacional francesa Sode:xho -esp-ecializada 
en proveer refrigeri os a fábricas, escuela_s y hospitales- duró algunos 
arios "probando· el mercado de refr1geríos industriales )' de_scubrió 
que es muy promlsorto pero rlesgoso en extremo. Consolidado el equi-
po de gerencia y definida una estrategia que privilegia la cali fi cación 
del personal (base para man1ener la buena calidad de los refrigerios y, 
por consiguiente, la renovación de los contra1os con las empresas), 
Sodexho cree estar preparada para crecer de modo acelerado. La es-
tructura de personal establecida permlle a la empresa pensar en el 
aumento de la fa cturación me nsual. La empresa opera varios restau-
rantes (el Cltlbank y Manah están en1re sus dienle-s) y produce cerca 
de seis mil refrigeri os diarios . 
La estrategia de Sodexho se orienta a acerur en lo que los ejecutivos 
de RH (en general, responsables de la contratación de concesionarios 
como Sodexho) senalan como falla principal: mala administración de los 
restaurantes y altibajos en la calidad de los refrigerios. Este problema no 
es sólo la principal fuente de quejas y de no renovación del contrato, sino 
que determina el propio perfil del sector. Aunque el sistema de autogestión 
de los restaurantes acarrea trastornos a las empresas, es el más utilizado 
debido a los contra1lempos causados por los concesionarios de estos ser-
vicios. T.lnto es así que hoy sólo 25% de los 4 millones de refrigerios 
se rvid os diariamenle en e l país es suminis1rado por empresas 
concesionarias. 
Personal de reserva. Ante esta situación, es natural que la prioridad de 
Sodexho sea estructurar el sector de personal. Debido a que se pretende 
que esta área apoye las áreas de marketing y ventas, la gerencia de RH se 
constituyó antes que las de las demás áreas. 
To111a ,lo de la 1evis ta Negócios em E.lame, No. 237, 21 de octubre de 1981 , pp. 30-8 1, con autorización de Editora Abril. 
Descripción y análisi$ de cargos 
Gracias a su concepción, Sodexho puede ''vender" a los clientes un 
método de trabajo que concede autonomía casi total a los administracie>-
res de restaurantes.El sistema permite atender de inmediato las sugeren-
cias, pedidos y reclamos de las empresas cliente y de sus empleados 
usuarios de los restau rantes. 
Además de invertir directamente en la capacitación del personal asig-
nado a este tipo de responsabilidad, Sodexho mantiene cierto excedente 
para las eventualidades. En consecuencia, una parte s_uperior_ a 10% de 
los gastos de nómina se destina al pago de un pequeno contingente lla-
mado •personal de reserva", grupo de personas calificadas que permane-
ce a disposición del sector de capacitación, sea en las escuelas de hotelería 
francesas o en la unidad de Sodexho en Europa o Brasil. Este personal 
puede sustituir a alguien que haya dejado la empresa o puede salir direc-
tamente a establecer nuevos restaurantes, según la negociación que haga 
la gerencia comercial. 
Todo claro. La planeación de recursos humanos está estrechamente liga-
da a la política comercial. Al final, de nada sirve que los vendedores lo-
gren buenos contratos, si es insuficiente el personal técnico disponible 
para administrar el restaurante dentro de los estándares exigidos por el 
cliente y prometidos por Sodexho. 
Este contingente de reserva puede incluir personal directamente li-
gado al manejo de restaurantes, o empleados de nivel más elevado y 
más relacionados con funciones de planeación y coordinación. En algu-
nos casos, administradores de empresas e ingenieros -Incluso con cur-
sos de posgrado- h,;rn aceptado ejercer funciones menos importantes 
durante más de un año o hacer prácticas en restaurantes del país o del exterior. 
Esta prioridad dada a la capacitación también es válida para los obre-
ros. El reclutamiento de personal no calificado también se realiza de ma-
nera que se favorezcan la capacitación y el desarrollo. De esta manera, en 
el momento del reclutamiento es menos importante lo que el candidato 
sabe hacer que la capacidad de aprendizaje demostrada durante las prue-
bas Y las dos entrevistas, después de aprobar un examen médico riguro-
so. En Sodexho, aunque el cargo no sea muy importante, se le informa al 
empleado, durante el proceso de reclutamiento e iniciación del trabajo, 
cuáles son los planes de la empresa y qué posibilidades de ascenso ofre-
ce. Por ejemplo, dentro de este proceso, un repostero sabe que puede 
llegar a ser jefe de cocina, lo cual representará un aumento en su salario Y 
en su estatus. 
3: 
352 Jl·arle IV Subsistema de ap·icación de recursos humanos 
Puerta de entrada. En la. prktica, Sodexho establece el plan de carrera, 
muy utilizado por las ernprei;as en la actualidad, en una actividad que sólo 
ahora comienza a profesionalizarse. Si se aplica d~ manera adecuada, el 
plan de carrera se vuelve interesante no sólo para los empleados sino tam-
bién para el empleador, qu,~ puede garantizar, entre otras ventajas, una 
operación eficiente y confiable porque el personal trabaja motivado. 
Además, la empresa logra atenuar algunos factores negativos, como 
la rotación. Aunque trabaja ,:on mano de obra muy inestable (la rotación 
en el sector es superior a 10% mensual), Sodexho ha logrado bajar los 
índices progresivament1 : y hoy está cerca de 8%. Para satisfacción de los 
ejecutivos de Sodexho, Ias entrevistai; de desvinculación muestran que la 
búsqueda de un salario mejor no es. el motivo que impulsa al empleado a 
dejar la empresa, sino que predominan algunos factores familiares, como 
el cambio de residencia . 
Preocupada por estélblec:er una política de recursos humanos más se-
ria y coherente, Sodexho determinó que, salvo en contadas excepciones, 
sólo recurrirá al mercado laboral para contratar personal destinado a los 
cargos inferiores. Sodexho c:ree que si mantiene abierta la puerta de en-
trada sólo a los empleados de la empresa y valora la "_vajilla de plata de la 
casa", a corto plazo tendrá personal bien estructurado y con gran expe-
riencia para · apoyar prograrnas de expansión, incluso mayore~ que los 
que lleva a cabo en la actualidad. 
Al final, una vez que amplíe su participación en el segmento de restau-
rantes en industrias y ofkinas, la empresa pretende abrir nuevos frentes 
para proveer a escuelas. ho:;pitales, contratistas de grandes obras públi-
. cas, e incluso a personal que trabaja en plataformas submarinas. 
í\unque tiene casi 1 .40,) ernpleados y llegará a un máximo de 1.900, 
Metalúrgica Santa Rita 5. A. ,: Mesarisa) no ha hecho todavía un censo_ de 
sus cargos. En otras pal í-1bra:;, Mesarisa aún no tiene descritos Y analrza-
dos los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de 
los supervisores, jefes y genmtes. Alberto Oliveira, gerente de recursos 
humanos de la compañía, cr,ee que es el momento oportuno para iniciar 
una labor de tal magnitud. Su posición e imagen en la dirección es exce-
lente y debe lograr QU(! la política de recursos humanos y la ejecución 
práctica de ésta estén bien fundamentadas. Sin embargo, no tiene en su 
il 
.1 
1 
Descripción y análisis de cargos 
scaff personal experimentado )' no puede contratar nuevos .empleados o 
especialistas en el tema, debido a la~ restricciones linancit!ras ele la em-
oresa. Oliveira, d,~ espíritu liberal y abierto, piensa que clescnbrr y analizar 
ios cargos es una responsabilidad de líne_a de ~ada jefat~ra o supervisión, 
y que seguramente puede ayudar en la func~on ~: : taff ~sesorando a los 
jefes y :;upervisores en ese proceso. Lo mas drfrcrl sena lograr que se 
aceptaran estas ideas e instruir a todo :I_ ~ersonal p~ra_ comenzar la labor: 
establecer un amplio programa de analrsr~ y descrrpcrón d(i cargos de la 
empresa. . _ , 
Un paso podría ser presentar la idea de crear una co1111s1on ele des-
cripción y análisis de cargos ante el director presiden~e, quien se_gurame'.1-
te la aprobaría si Oliveira la coordinara rn su totalrdacl; otra relea sena 
hacer que la comisión aprnbara tocias l<1s etapas de un programa de des-
cripción y análisis de cargos de la empresa. 
Otrci idea sería agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos: los 
cargos por horas (obreros no calificad,)s, obreros calificados y obreros 
especializados), lus cargos por meses (d,= la fábrica y de la oficina central), 
y empleados administrativos (supervisc,re:;, jefes y gerentes.). Para cada 
categoría o conjunto de cargos, habríé1 una metodología específica de 
recolección y procesamiento de elatos, y ele participación ele línea. 
Alberto Olive1ra está entusiasmado y nervioso. Como ejecutivo ele 
staff debe presentar un plan detallado de cón,o desarrollar el programa ele 
descripción y análisis de cargos, de cómc, integrar la comis,ión y, sobre 
tocio, de cómo coordinar un trabajo de tal magnitud con tan pocos subor-
dinados disponibles. Además, es necescirio que comparta la información 
obtenida mediante la descripción y el a 1álisis ele cargos cc,11 los diferen-
tes sectores o sec,: iones de su departamen10, como reclutamiento, selec-
ción, ca pacitación, higiene y seguridad , administración de salari o~., 
evaluación del desempeño, etc. 
:;53 
B!BLIOT[ C.\ 
C;_:nvANT::. ;.~ 
Belgra110 e:¡\¡. Hipólirc. \ ii~ 1tn