MOD I Ad Industrial

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
BIENVENIDO AL MÓDULO I 
 
 
PROLOGO 
 
Esta asignatura, como sabemos, se ubica en el tercer año de la currícula de la 
carrera de Técnico Superior en Administración de Empresas. Sus contenidos disciplinares 
constituyen el conjunto de aportes necesarios para el abordaje de las disciplinas 
correlativas del plan de estudio. 
En término de contenidos curriculares, la Administración Industrial se relaciona con: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contabilidad: 
aportando el 
herramental necesario 
para la interpretación 
y análisis de los 
estados contables 
industriales, 
elaboración e 
interpretación de 
índices, precios, costos 
de producción, etc. 
 
Pract Prof III: 
Proporciona técnicas 
para la estimación de 
proporciones que 
contribuyen a la calidad 
de productos y 
servicios de la empresa 
industriales. 
 
Matemática: se 
integra a través de 
técnicas y 
procedimientos 
para la elaboración 
de modelos 
matemáticos 
aplicados a 
procesos 
industriales. 
 
ADMINISTRACION 
INDUSTRIAL 
Matemática 
Financiera: 
elaborar y proyectar 
medidas financieras 
industriales en el 
transcurso del 
tiempo. 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Dentro de la ciencia de la administración, nos interesa contextualizar a la 
industria dentro del ciclo económico empresario que lo sintetizamos en compra de 
insumos, pago, proceso productivo, venta y cobro, en donde la diferenciación del 
sector industrial con los otros sectores de la economía (Primario o extractivo y 
terciario o de los servicios) refiere a la existencia de un proceso productivo, que 
como antes mencionamos se ocupa de transformar materias primas o productos 
semi elaborados en productos terminados, o bien en productos semi elaborados. 
La intención de esta materia, es la de brindar un tratamiento específico a las 
particularidades intrínsecas de la industria (ya que las generales de la empresa se 
desarrollan en otras asignaturas). 
Para ello recorreremos distintos puntos del ciclo antes mencionado, 
deteniéndonos fundamentalmente en lo relativo a la producción, en donde a lo largo 
de las unidades desarrolladas se trataran temas como: 
 
 La Función de producción. 
 El Proceso de Producción 
 Estrategias de Producción 
 Inventario y control de stock 
 Las Herramientas de calidad (Normas ISO 9000 Y 14000. Normas de salud 
y seguridad ocupacional. Procesos para la solución de problemas PSP. 
Técnica ABC) 
 Control de calidad 
 Control estadístico de calidad 
 Fenómenos de espera en fila. 
 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
I) LA FUNCION DE OPERACIONES 
 
Comenzaremos a estudiar la función de operaciones ubicándonos dentro de un 
sentido más amplio, la Administración de Operaciones. 
 
 La Administración de Operaciones estudia la producción de bienes y 
servicios. 
Puede parecer que las operaciones de servicios tienen muy poco en común 
con las operaciones de manufactura. Sin embargo, un aspecto unificador de estas 
operaciones es que ambas pueden verse como procesos de transformación. 
 
En la manufactura, insumos como la materia prima, la energía, la mano de obra 
y el capital, son transformados en productos terminados. En las operaciones de 
servicios, estos mismos tipos de insumos se transforman en servicios. 
 Administrar los procesos de transformación en forma eficiente y efectiva es 
precisamente el trabajo de los administradores de operaciones en cualquier tipo de 
organización. 
 
Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de 
bienes o servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones 
toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de 
transformación empleados. La administración de operaciones estudia el proceso de 
toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa. 
 
Las operaciones tienen cinco áreas de decisión principales: procesos, 
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Este tipo de decisiones se 
encuentra sino en todas, en la mayoría de las operaciones. 
 
1. Proceso: 
Las decisiones de esta categoría se relacionan con el diseño del proceso 
físico de producción e incluyen: 
 la selección del tipo de proceso, 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 la elección de la tecnología, 
 el análisis del flujo de proceso 
 y la distribución de planta. 
 
 En las decisiones de proceso se define la elaboración del servicio o producto. 
El diseño del proceso interactúa constantemente con el diseño del producto y por lo 
mismo requiere una estrecha coordinación entre el departamento de operaciones y 
el de mercadotecnia1. 
 
2. Capacidad: 
Las decisiones de capacidad tienen como fin proporcionar a la empresa 
suficiente capacidad de producción, ni muy poca ni demasiada. Incluyen el 
desarrollo de planes de capacidad a corto, mediano y largo plazo. La preparación 
de pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación agregada y las 
decisiones de programación de actividades, son aspectos que pertenecen al la 
planeación y control de la capacidad. 
 
3. Inventario: 
 El inventario es un activo importante que debe administrarse de acuerdo con 
las operaciones. 
Los administradores de inventario toman decisiones tales como la fecha y 
el volumen de los pedidos (cuándo y cuánto ordenar). Son responsables del 
sistema logístico desde la etapa de compras hasta el almacenaje de materia 
prima, productos en proceso y productos terminados. 
 
4. Fuerza de trabajo: 
Esta área de decisión se ocupa del manejo de la fuerza de trabajo en las 
operaciones. Abarca la administración de las líneas de productos, el aumento de 
la productividad, el diseño del trabajo y la medición o estudio del trabajo. 
 La atención cuidadosa del manejo del elemento humano y de la productividad 
es una de las responsabilidades más importantes de la función de operaciones. 
 
 
1 Concepto estudiado en la asignatura Introducción a la Comercialización. 
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5. Calidad: 
También la función de operaciones es generalmente responsable de la 
calidad de los bienes y servicios producidos, tanto en los aspectos de planeación 
como de control. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Proceso 
Te sugerimos que 
escribas las 
palabras 
claves………….. 
……………………
………………….. 
……………………
… 
……………………
… 
Capacidad 
Te sugerimos que 
escribas las 
palabras 
claves…………… 
……………………
… 
……………………
… 
……………………
… 
Inventario 
Te sugerimos que 
escribas las 
palabras claves…… 
……………………… 
……………………… 
Fuerza de 
trabajo 
Te sugerimos que 
escribas las 
palabras 
claves…… 
……………………
… 
……………………
… 
Calidad 
Te sugerimos que 
escribas las 
palabras claves…… 
……………………… 
……………………
. 
OPERACIONES 
Áreas de decisión 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
II) EL PROCESO DE PRODUCCIÓN 
 
Un proceso es un conjunto de tareas conectadas mediante un flujo de bienes e 
información que transforma distintos inputs en outputs útiles. 
 
 A fin de analizar un proceso es útil disponer de un método simple para 
describirlo y dar definiciones estándar para sus componentes. Uno de los métodos 
para definir un sistema operativo es mediante un diagrama de flujo2 del proceso. 
 
 
La figura muestra el diagrama de flujo deproceso para un proceso hipotético. 
 
 
 
2 Concepto estudiado en la asignatura Organización de Empresas. Primer año. Primer Cuatrimestre. 
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Lectura del diagrama: 
 
El sistema operativo viene representado por el rectángulo grande exterior. 
 
Los inputs entran por la izquierda y se convierten en bienes útiles o servicios que 
abandonan el sistema como outputs por la derecha. 
 
Las tareas dentro del proceso se representan por círculos, el flujo mediante flechas 
y el almacenaje de bienes como triángulos. 
 
El cuadrado en el extremo inferior derecho muestra la información almacenada. En 
este proceso hipotético se produce algún bien. 
 
La materia prima fluye a las tareas A y C desde un almacén llamado existencias de 
materia prima. La tarea B no puede iniciarse hasta que la tarea A no ha sido 
completada. Tareas relacionadas de esta forma se llaman tareas en serie. 
 
Obsérvese que las tareas C y D también están en serie. Las tareas B y D son 
independientes entre sí y son llamadas tareas en paralelo. La tarea E no puede 
iniciarse hasta que todas las restantes hayan finalizado, y así precisamos definir un 
almacén de trabajo en proceso antes que la tarea E en el caso de que las tareas B y 
D no terminen simultáneamente. La Tarea E fluye al almacén de productos 
terminados y de aquí sale el output del sistema. 
 
Una vez descripto el proceso mediante un diagrama de flujo de procesos pasamos a 
analizar su componente. 
 
Inputs: 
 
Pueden ser trabajo, materiales, energía y capital. A fin de poder analizar un 
sistema operativo es preciso medir estos inputs y determinar la cantidad de cada 
uno necesaria para producir determinada cantidad de output. 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 Aunque sería posible usar unidades físicas en la medición de inputs tales 
como horas –hombre para trabajo y kilovatios hora para energía, es a menudo más 
conveniente medir el input en valores monetarios determinando cuánto costaría 
comprar esas unidades. 
 
Así en la mayoría de los análisis será preciso considerar las condiciones 
económicas que influyen en el coste del trabajo, materiales, energía y capital. 
 Algunos de los inputs, como el trabajo directo y los materiales que se 
consumen en su totalidad para la producción del output se asignan fácilmente a 
aquella unidad de output. Otros no se consumen totalmente. 
 
El input de capital es generalmente el más difícil de asignar a un output específico ya 
que es imposible determinar cuánto capital ha sido consumido en un instante 
determinado. 
 Es importante poder determinar la cantidad consumida de cada input si hemos de 
calcular el coste de producción de un determinado output. 
 
Outputs: 
 
El output de un proceso es un bien o servicio. En cuanto a su medición, a 
menudo es difícil obtener una medición de los outputs que tenga sentido, es decir, 
es muy fácil contar el número de unidades producida por una organización de 
fabricación, o contar el número de pacientes atendidos en un hospital. Lo que es 
mucho más difícil es asignar un valor a ese output. 
 
La cuestión de valuación del output se puede enfocar desde un punto de vista 
económico si el mecanismo de precios del mercado asigna un valor del output. Así, 
si sabemos los ingresos que se obtendrán de la venta del bien o servicio, éstos se 
pueden utilizar como medida para su valor. También se debe analizar el costo de la 
provisión, la calidad y la oportunidad. 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Tareas, Flujo y Almacenaje: 
 
Es preciso entender lo que sucede dentro del proceso. Los detalles de cada 
proceso son diferentes pero existen tres categorías para las actividades dentro de un 
proceso. Estas son: 
 tareas, 
 flujos 
 y almacenaje. 
 
Efectuamos una tarea cuando añadimos algún input que hace que el producto 
o servicio se acerque más al output de tareas. 
Como ejemplos podemos citar: 
 la operación de un taladro para cambiar la forma de una pieza metálica; 
 inspeccionar una pieza para comprobar que cumple las especificaciones; 
 pilotear un avión; 
 anestesiar un paciente antes de una operación quirúrgica. 
 
Consideramos dos tipos de flujos de proceso: el flujo de bienes y el flujo de 
información 
La figura 1 representa el flujo de bienes como líneas continuas y el flujo de 
información como líneas intermitentes. 
El primer flujo ocurre cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente 
o cuando se mueven de una tarea al almacén o viceversa. Trabajo y capital son 
añadidos durante el flujo ya que se requieren obreros o equipo para mover los 
bienes. 
La diferencia entre flujos y tareas es que los primeros sólo cambian la 
posición del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus 
características. 
El flujo de información inicia y ayuda en el proceso de producción de un bien o 
servicio. Este flujo ocurre cuando las anotaciones e instrucciones necesarias se 
trasladan desde su punto de creación al almacén o a la tarea para que puedan ser 
utilizadas allí. Muy a menudo esta información se traslada conjuntamente con el bien 
o servicio. 
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Así sucede cuando la hoja de ruta (descripción de todas las tareas por 
ejecutar, dónde se deben realizar y la secuencia necesaria de tareas para producir el 
output) se mantiene físicamente unida al producto. 
Al analizar un proceso es importante entonces considerar el flujo de 
información además del flujo físico de bienes. 
 
A la última actividad dentro de un proceso la llamaremos almacenaje. 
Un almacenaje ocurre cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio 
no se traslada. En otras palabras, un almacenaje es todo lo que no es ni una tarea ni 
un flujo. 
En la figura 1 se representa como triángulos. Teóricamente debería haber un 
triángulo antes de cada tarea, si no existiera almacenaje entre dos tareas 
conectadas es que se ha planeado que haya un flujo continuo entre estas tareas. La 
figura 1 sólo muestra un almacenaje intermedio (conocido comúnmente como stock 
de productos en proceso). 
También es posible, y de hecho necesario, almacenar información. Este 
almacenamiento se representa como un rectángulo en la figura 1, con una flecha de 
entrada desde el entorno. Tenemos dos nombres en este rectángulo: anotaciones y 
control. Las anotaciones se usan como referencias a planos generales o 
documentos de mantenimiento. El control designa información específica para un 
pedido determinado, tal como fecha de entrega, y una ruta o instrucciones 
especiales que hacen de este pedido un caso distinto de las generalidades que 
aparecen en las anotaciones. 
 
El Entorno: 
 
Existen dos áreas importantes del entorno que conviene considerar al analizar 
sistemas operativos. 
 Por un lado las condiciones económicas del entorno son importantes y es 
preciso analizarlas para poder determinar el coste del input y el valor del 
output. 
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 Por otro lado la tecnología entendiendo por tal al conjunto de conocimientos 
con respecto a los procesos, métodos, técnicas y bienes de capital mediante 
los cuales se hacen los productos o se prestan los servicios. 
 
A menudo, es posible la elección de distintas tecnologías cuando se diseña un 
proceso, entonces la tecnología elegida determinará la relación entre tareas y flujos, 
así como los inputs necesarios para producir el output.A medida que el estado de la tecnología cambie puede ser posible cambiar el 
proceso y conseguir el mismo output con menos input o bien usando los mismos 
inputs obtener mayores outputs. 
Es pues importante considerar el estado de la tecnología al analizar un proceso. 
 
Características de un proceso: 
 
Nos concentraremos en la capacidad, eficiencia, efectividad y flexibilidad. 
 
1. La capacidad es la medida del caudal de output del proceso. 
Esta característica se mide en unidades de output por unidad de tiempo. 
Por ejemplo una fábrica de acero puede producir un número dado de toneladas 
de acero por año, y una oficina de seguros puede procesar un número dado de 
reclamaciones por hora. La capacidad es muy fácil de definir y muy difícil de medir 
Es posible a menudo determinar la capacidad teórica máxima de un proceso o 
sea la mayor cantidad de output que puede generar en condiciones ideales durante 
un corto intervalo de tiempo. 
Con referencia a la planificación y dirección es mucho más útil conocer la 
capacidad efectiva de un proceso. 
Para poder determinar esta capacidad es preciso conocer el proceso a fondo, y 
analizar muy cuidadosamente cada situación en particular. Así en nuestro caso 
anterior, por ejemplo, la fábrica de acero puede haber sido diseñada con una 
capacidad ideal de X toneladas de acero al año. Sin embargo, la capacidad real 
puede ser mayor o menor que X debido a factores tales como: la naturaleza de la 
materia prima utilizada, la mezcla de productos en el output y la cantidad y 
naturaleza de la fuerza laboral. 
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2. Eficiencia: es una medida que relaciona el valor del output con el valor del 
input. 
 El concepto de eficiencia como sinónimo de rendimiento es muy usado en la 
medición de procesos físicos. 
En los procesos económicos el valor del output debe exceder el valor del input si 
el proceso debe generar recursos suficientes para su propia operación. 
 
3. Efectividad: La efectividad mide el output real en comparación con el output 
planeado. 
La determinación de la efectividad requiere que se haya establecido un plan o 
estándar de comparación antes de que el proceso empiece a generar output. 
Entonces se efectiviza la comparación fundamentalmente en tres dimensiones: 
coste, calidad y oportunidad. 
La eficiencia se confunde con efectividad, así algunos directores de planta 
dicen que han conseguido X por ciento de eficiencia en una semana 
determinada. Cuando se profundiza explican que el output de aquella semana ha 
sido X por ciento superior al que se les había dado como estándar. De acuerdo 
con estos conceptos lo que en realidad se está describiendo es la efectividad. 
La eficiencia es difícil de medir con precisión y obliga al cálculo tanto del 
output como del input. La efectividad, por otra parte es fácil de medir una vez que 
se han establecido los valores estándar. 
 
 
4. Flexibilidad: Es una medida del tiempo preciso para cambiar el proceso de 
forma que pueda producir otro output, o pueda utilizar un conjunto distinto de 
inputs. 
La flexibilidad es una característica que permite al proceso adaptarse a 
variaciones en su entorno. Es la característica menos precisa y más difícil de 
definir entre todas las consideradas. A menudo, sólo puede ser descripta en 
términos cualitativos. 
 
Repasar los conceptos anteriores par comprender mejor el ejemplo que sigue 
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Un ejemplo simple de análisis de proceso: 
 
La compañía XYZ suministra un determinado componente a varias compañías 
grandes de automóviles. 
Este componente es ensamblado en un taller por 15 empleados que trabajan 
en un turno de ocho horas en una línea de montaje que se mueve a razón de 150 
componentes por hora. 
Los trabajadores cobran a través de un incentivo de grupo que equivale a 30 
centavos por parte completada. Este salario se distribuye uniformemente entre los 
trabajadores. La dirección estima que se podría contratar 15 trabajadores más para 
un segundo turno si esto fuera necesario. 
Las partes precisas para el ensamblado final provienen de dos fuentes, el 
departamento de moldes de XYZ produce una parte muy crítica y el resto proviene 
de suministradores externos. 
 
Hay 11 máquinas capaces de moldear la parte fabricada en la casa, pero 
históricamente, una de las máquinas siempre se encuentra en reparación o 
mantenimiento en un momento determinado. Cada máquina precisa un operador 
dedicado. Cada una de ellas puede producir 25 partes por hora, y se paga a los 
trabajadores a razón de 20 centavos por pieza buena. Estos trabajadores pueden 
trabajar horas extras a razón de un 50% de aumento de sueldo, es decir por 30 
centavos la pieza. La fuerza laboral en moldeo es flexible y actualmente hay sólo 6 
trabajadores. Hay 4 más disponibles en otras partes de la compañía. 
La materia prima para cada pieza moldeada cuesta 10 centavos y un análisis 
detallado del departamento de contabilidad demuestra que se consumen 2 centavos 
de electricidad por cada pieza moldeada. Las partes compradas al exterior cuestan 
30 centavos por cada pieza completa ensamblada. 
Todas esas operaciones se realizan en un edificio alquilado por el que se 
pagan 100 dólares por semana. El departamento de contabilidad calcula la 
depreciación del equipo para esta operación como de 50 dólares por semana. La 
compañía ha estado enviando 6000 piezas ensambladas por semana a sus clientes 
dentro de un contrato a largo plazo, y percibe 1.40 dólares por pieza. 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Para analizar este proceso debemos describirlo. Una forma útil para hacerlo es 
mediante un diagrama de flujo del proceso similar al que presentamos en la figura 1. 
Figura 2 
 
 
 
Las tareas se representan como rectángulos y el almacenaje de bienes (o 
stock) como triángulos. No sabemos cuánto se mantiene en stock pero podemos 
adivinar que no están vacíos. El tamaño del stock depende de muchos factores, pero 
una consideración importante en la determinación del tamaño del stock es la 
cantidad que permite a las otras tareas realizarse sin interrupción. Así pues es 
razonable suponer que para tener un ensamblado final sin interrupciones habrá 
piezas moldeadas y piezas compradas en sus respectivos stocks de trabajo en 
proceso. 
 
Terminada la descripción del proceso nos será útil determinar su tamaño, o en otras 
palabras, medir su capacidad. 
Obviamente la capacidad de un proceso dependerá de la capacidad de cada 
tarea. Supondremos que la tarea de comprar partes tiene una capacidad ilimitada 
(es decir nos puede proporcionar cualquier número razonable de partes por 
semana). 
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La tarea de moldeado de plástico está diseñada actualmente para producir 
6000 piezas por semana, de acuerdo con el siguiente cálculo. 
 
Capacidad de moldeado= 6 máquinas x 25 piezas/hora máquina x 8 horas día x 5 
días a la semana= 6000 piezas/semana 
 
La tarea de ensamblado también funciona a 6000 piezas por semana: 
 
Capacidad de ensamblado= 150 componentes/hora x 8 horas/día x 5 días/semana= 
6000 componentes/semana. 
 
Así podemos concluir que el proceso completo tiene una capacidad de 6000 
componentes por semana y que todas las tareas están balanceadas. 
 
Si incrementáramos el número de máquinas en moldeado hasta 10, los 
trabajadores podrían producir 10.000 piezas por semana. Sin embargo, si no se 
modifica la tarea de ensamblado final, el proceso total seguirá teniendo una 
capacidad de 6000 piezas por semana, ya que ala larga, la capacidad total no 
puede exceder la capacidad de la tarea más lenta. 
 
Supongamos que XYZ inicia un segundo turno en la línea de ensamblado. 
Esto aumentaría la capacidad total del proceso hasta 12.000 componentes por 
semana. 
Ahora, la capacidad total del proceso sería de 12.000 componentes hasta que 
se agotara el stock de piezas moldeadas, y la capacidad sería de 10.000 
componentes a partir de entonces. 
Si algunos de los empleados de moldeado pudieran hacer horas extras e 
incrementar la tasa de producción hasta 12.000, el proceso total podría volver a 
estar balanceado en 12.000 componentes por semana. 
Debe quedar claro que la capacidad es difícil de definir si no especificamos 
claramente las hipótesis de disponibilidad de los inputs, la secuencia de tareas, el 
tamaño de los stocks y muchos otros factores. 
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Una de las hipótesis implícitas ha sido que disponemos de 10 máquinas de 
moldeado. Esto parece razonable para la planificación a largo plazo, si los datos de 
mantenimiento son los disponibles. Puede ser posible usar las 11 máquinas por un 
período corto de tiempo, y así incrementar la capacidad de moldeado. La producción 
de 11 máquinas en un turno de 24 horas representaría la capacidad máxima teórica 
de la tarea de moldeado. La capacidad efectiva es menor ya que a la larga es 
preciso reparar y mantener las máquinas, incluso si se prevee su uso continuado 24 
horas al día. 
 
Hasta aquí sólo nos hemos concentrado en la capacidad. A fin de definir 
algunas alternativas económicas es necesario determinar el valor de los inputs y de 
los outputs. 
En este caso, XYZ tiene un contrato a largo plazo para entregar 6000 piezas 
por semana. Si la dirección estuviera interesada en conseguir pedidos por 
cantidades mayores, el nuevo valor del output podría ser distinto a 1.40 dólares por 
pieza. No obstante, para simplificar, supondremos que puede conseguir 1.40 dólares 
por pieza hasta una producción de 20.000 piezas por semana, si las piezas 
mantienen su calidad. 
La tabla I es un resumen de los costes de los inputs. Esta lista nos da una 
relación adecuada de los valores de los inputs. No obstante, la cuestión clave es 
cómo se relacionan los inputs con el output, en otras palabras cuál es la eficiencia 
de la operación. 
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TABLA I: Coste por componente en XYZ 
Partes compradas 0,30 dólares por componente 
Materia prima en moldeado 0,10 dólares por componente 
Electricidad en moldeado 0,02 dólares por componente 
Trabajo en moldeado 0,20 dólares por componente ( horario normal) 
Trabajo en moldeado 0,30 dólares por componente ( horas extra) 
Trabajo en ensamblado 0,30 dólares por componente 
Alquiler 100 dólares por semana 
Supervisión, mantenimiento 
oficinas 
1000 dólares por semana 
Depreciación 50 dólares por semana 
 
 
Una medida de esta eficiencia es el coste en dólares del input por cada dólar 
del valor de output producido. 
Se observa claramente en la Tabla I que existen dos tipos principales de 
costes: aquellos que varían con la cantidad de output, y aquellos que sólo varían con 
el tiempo. Estos últimos que sólo dependen del tiempo se denominan costes fijos. 
Su nombre se refiere al hecho que no cambian con la cantidad de output producido. 
Los costes fijos deben repartirse entre las unidades de output, es decir, alguna parte 
de los costes fijos totales debe asignarse a cada unidad de output. 
En este caso el equipo puede haber costado 26.000 dólares y tener una vida 
útil de 10 años, cada semana “se usan” 50 dólares del equipo. La parte de esta 
cantidad que se usa por cada unidad de output variará con el número de unidades 
producidas por semana (en el caso de 6000 unidades este será de 50/6000 o sea 
0,0083 dólares por unidad). 
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Tabla II: Coste Total del input para varios volúmenes semanales de output 
 
Output Semanal 3.000 6.000 10.000 12.000 
Partes y Materiales 1.200 2.400 4.000 4.800 
Electricidad 60 120 200 240 
Trabajo en moldeado 600 1.200 2.000 2.400 
Trabajo en ensamblado 900 1.800 3.000 3.600 
Alquiler 100 100 100 100 
Supervisión 1.000 1.000 1.000 1.000 
Depreciación 50 50 50 50 
Coste Total 3.910 6.670 10.350 12.190 
Coste por unidad de Output 1,30 1,11 1,04 1,02 
 
Así para poder asignar los costes del input al output, debemos especificar la 
cantidad de output que se producirá en un período dado de tiempo. 
La Tabla II nos muestra el cálculo de estos costes de input en función a la 
cantidad de output producido por semana. La última fila de la tabla nos proporciona 
el coste medio de los inputs por cada unidad de output producida. Podemos 
comparar estos valores con el de 1.40 dólares, el valor del output y determinar el 
beneficio medio por unidad producida. 
Si XYZ no estuviera segura del valor que el mercado pagará por cada unidad 
de output, sería muy difícil medir su eficiencia. No obstante aún sería posible medir 
la efectividad del proceso. 
Si la compañía planea producir 10.000 unidades en una determinada semana, 
sería lógico planear un gasto total de 10.350 dólares, o 1,04 dólares por unidad de 
output. Este sería el coste estándar por unidad. Al finalizar la semana sería posible 
determinar con cierto esfuerzo, cuántos componentes se han producido y cuántos 
recursos se han consumido. A partir de esta información nos sería posible calcular el 
coste real por unidad producida. Este coste se compararía entonces con el coste 
estándar. Si ambos costes coincidieran se concluiría que el proceso se comporta de 
acuerdo con el plan. Si los costes difirieran considerablemente, se podría iniciar un 
análisis más detallado para la determinación de las causas. 
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Coste medio y coste marginal: 
En algunas oportunidades nos es útil saber cuánto nos costaría producir una 
unidad adicional de output dado, que ya estamos produciendo. 
Por ejemplo, consideremos el caso en que la compañía XYZ tiene la 
oportunidad de vender 4.000 componentes adicionales a un detallista por 1 dólar 
cada uno. Si miramos a la Tabla 2 se puede ver que, a la tasa actual de operación, 
6.000 unidades por semana, el coste medio de los inputs precisos para fabricar un 
componente es de 1,11 dólares. Estos costes hacen que la oportunidad presentada 
no sea atractiva, Incluso para la columna encabezada con 10.000 componentes, el 
coste medio es de 1.04 dólares por unidad. 
Un análisis más detenido nos puede revelar el coste incremental de los 4.000 
componentes adicionales. XYZ no tiene que usar más alquiler, supervisión o 
depreciación en el proceso a fin de obtener las 4.000 unidades adicionales. De 
hecho el coste para 10.000 unidades es de 10.350 y para 6.000 es de 6.670 dólares. 
Así, el coste incremental para producir las 4.000 unidades adicionales es de 3.680 
dólares. Esto representa 0.92 dólares por unidad de output adicional. 
Este coste se llama coste marginal o coste incremental de la unidad extra de 
output dado que ya se ha decidido fabricar 6.000. El coste marginal hace que el 
precio de 1 dólar ofrecido a XYZ sea una propuesta razonable. 
 
Finalmente, en este ejemplo, no se nos ha dado ninguna información sobre 
cuál puede ser la flexibilidad del proceso. 
Si queremos saberalgo sobre la flexibilidad, nos sería útil conocer cuánto 
tiempo se tarda en reclutar y entrenar obreros para el segundo turno de la tarea de 
ensamblado. 
Sería útil conocer qué otro tipo de piezas se pueden fabricar en las máquinas 
de moldeado. 
Estos dos hechos y muchos otros, nos permitirían determinar la rapidez de 
respuesta del proceso a cambios en la demanda de su output lo costoso que este 
cambio podría resultar. 
 
Antes de continuar, proponemos un repaso y la búsqueda de otros ejemplos 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
con las mismas características así como la elaboración de tu propio resumen. 
 
 
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES 
 
Ciclo de Producción 
El ciclo de producción de un proceso es el tiempo entre la finalización de 
unidades sucesivas. 
 
En otras palabras, el ciclo de producción responde a la pregunta: ¿Con qué 
frecuencia “cae” una unidad terminada del final de la cadena? 
 
El ciclo de producción puede definirse en términos similares para las partes 
de un proceso. 
El ciclo de producción de un puesto de trabajo o de una máquina refleja el 
tiempo entre las unidades sucesivas completadas en ese puesto de trabajo o 
máquina. 
No existe una relación directa entre los ciclos de producción de las máquinas 
y el ciclo de producción de un proceso. La relación depende de la disposición de las 
máquinas. Un simple ejemplo ilustra este punto: 
 
Proceso 1: A Ciclo de Producción 5, B Ciclo de Producción 2 
 
 
 
El proceso 1 envía cada cinco minutos una unidad terminada al inventario de 
productos acabados. Si bien el trabajo en el puesto B sólo necesita dos minutos, 
está condicionado por el trabajador del puesto A. Según la disposición de este 
proceso, el trabajador del tiempo B pasa 3 minutos de tiempo muerto esperando 
que el trabajador del puesto A finalice cada unidad (A es el cuello de botella). El ciclo 
de producción del proceso completo, por lo tanto es cinco minutos. 
 
 
 
A 
 
B 
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Ahora supongamos que hemos adquirido otra máquina A 
Proceso 2 
 
Siendo los mismos ciclos de producción que el caso anterior 
 
 
 
En este proceso, podemos enviar una unidad terminada cada dos minutos y 
medio al inventario de productos terminados; el ciclo de producción para el proceso 
2 es de dos minutos y medio. Se siguen dedicando cinco minutos por cada unidad 
en el puesto A, pero ahora se completan dos unidades cada cinco minutos, dando 
un promedio de 2,5 minutos por unidad. De hecho, podríamos escalonar las 
operaciones para poder acabar una unidad cada dos minutos y medio. Todo esto 
suponiendo que el rendimiento es al 100 por cien, es decir que cada unidad que 
entra en la fase inicial de producción atraviesa este paso y los sucesivos sin 
contratiempos. La presencia de rechazos y/o reprocesos complican el análisis. 
 
Cuello de botella: 
 
El cuello de botella de un proceso es el factor que limita la producción 
 
Generalmente se habla del cuello de botella como la máquina más lenta de un 
proceso, o la máquina con el ciclo de producción más largo: por ejemplo la máquina 
A en el Proceso 1. 
En otras situaciones, la forma de asignar la mano de obra a las diversas 
operaciones puede hacer que ésta primera se convierta en el cuello de botella. Este 
A 
A 
B 
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sería el caso del proceso 1 si sólo un trabajador estuviera encargado de ambas 
máquinas. 
En algunas situaciones, la información, el flujo de materias primas e incluso 
un pedido específico pueden constituir un cuello de botella. 
Como ocurre con el cuello de una botella al verter un líquido fija un límite 
sobre la rapidez con que los productos pueden atravesar un proceso y por lo tanto 
determina el ciclo de producción del proceso. 
Puesto que los cuellos de botella obstaculizan un proceso y limitan su 
capacidad, constituyen un aspecto importante en el que se debe centrar la atención. 
 
Capacidad 
La capacidad es la medida de lo que puede producirse en un período 
determinado de tiempo, por ejemplo, clientes por hora, toneladas por día, 
piezas por minuto. 
 
La capacidad de un proceso será determinada por el cuello de botella del mismo. 
 
La utilización de la capacidad es una forma de medir el output o producción. 
Si la capacidad de un proceso es de 500 unidades diarias y un día hemos producido 
480, ese día, la utilización de la capacidad será del 96%. La capacidad parece ser 
una medición sencilla en lo que se refiere a una máquina específica que fabrica un 
producto específico. 
Pero es más difícil llegar a medir la capacidad relativa de un proceso en su 
conjunto. 
 
Volviendo al proceso 1, ¿Cuál es la capacidad de la máquina B? Puede 
producir una unidad cada dos minutos, o treinta unidades por hora. Pero al estar 
condicionada por el output de la máquina A, lo máximo que puede producir en una 
hora son doce unidades. 
En un proceso global, la capacidad se ve afectara por un mix de productos, la 
dotación de personal, las relaciones laborales, el tiempo de mantenimiento, etc. 
La capacidad y su utilización dependerán de la forma en que se gestione el 
proceso. 
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Equilibrio/ Desequilibrio: 
 
Si cada paso de un proceso tuviera el mismo ciclo de producción (y 
funcionara uniformemente en relación con ese ciclo de producción exacto, sin 
variabilidad), entonces el proceso alcanza el equilibrio perfecto. 
 
Esto sin embargo, casi nunca se logra en la práctica. Ambos procesos que 
hemos mostrado anteriormente se encuentran desequilibrados. 
El proceso 1 (con la etapa A produciendo una unidad cada cinco minutos) 
está menos equilibrado que el proceso 2 (una unidad sale de la etapa A cada dos 
minutos y medio). 
 
Si el sistema no está perfectamente equilibrado, existe la posibilidad de que se 
produzcan tiempos muertos y cuellos de botella 
 
Tiempos muertos 
 
Se trata sencillamente del tiempo en que no se está realizando trabajo útil. 
 
Se puede hablar del tiempo de paro de un trabajador, como hemos hecho en 
los ejemplos anteriores. El tiempo de espera para recibir o pasar una unidad de un 
puesto de trabajo a otro puede considerarse un tiempo muerto a menos que haya 
alguna tarea útil a realizar en el ínterin. 
El tiempo de inactividad puede estar presente incluso en un proceso 
perfectamente equilibrado. Si el operario de la máquina B, por ejemplo, se limitara a 
cargar la máquina y esperar mientras ésta realizaba un proceso, este tiempo podría 
considerarse como un tiempo inactivo del trabajador (a menos que tuviera que 
verificar el funcionamiento de la maquinaria). 
También se puede hablar del tiempo de inactividad de las máquinas. Si en el 
Proceso 1 hubiera un operario que tuviera que dedicar primero 5 minutos en el paso 
A y después dos minutos en el paso B, no existiría tiempo de inactividad alguno para 
el trabajador. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Sin embargo, la maquinaria estaría inactiva durante gran parte del día 
(concretamente, la máquina A estaría parada dos minutos de cada 7, la máquina B 
durante 5 minutos de cada 7) 
 
Contenido de Mano de Obra Directa 
 
Se trata de la cantidad real de trabajo “contenido” en el producto. 
 
Las unidades producidas en el Proceso 1 tienen un contenido de mano de 
obra directa de siete minutos. El contenido de mano de obra directa significa que no 
se incluyen en este cálculo, las horas de mano de obra indirecta (mantenimiento, 
manipulación de materiales,gestión, etc.). 
 
 El coste de la mano de obra difiere del contenido de mano de obra debido al 
desequilibrio, vacaciones pagadas, periodos de descanso. 
Por ejemplo, en el Proceso 1, en el que el ciclo de producción es de 5 minutos, el 
tiempo total de mano de obra por ciclo es de 10 minutos (2 trabajadores por 5 
minutos por ciclo). Como hemos visto, sin embargo, el contenido de mano de obra 
directa es de sólo 7 minutos; el trabajador del puesto B permanece inactivo durante 
un período de tres minutos por cada unidad fabricada. Este hecho aumenta los 
costes, pero no afecta el contenido. 
El Proceso 2, con dos trabajadores y dos máquinas en el puesto A, supone un 
menor coste de la mano de obra por unidad que el Proceso 1, pero no ha cambiado 
el contenido de mano de obra directa. El contenido de la mano de obra directa sigue 
siendo de siete minutos por unidad. 
 
Utilización de la mano de obra directa: 
 
En lugar de medir el tiempo de inactividad o el contenido de mano de obra directa en 
minutos, a menudo es más útil tratar estos valores en términos de porcentajes. 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
La utilización de la mano de obra directa es una medición del porcentaje del 
tiempo en el que los trabajadores están realmente trabajando en el producto o 
prestando un servicio, es decir: 
 
Utilización de la mano de obra directa = Contenido de Mano de Obra directa / 
(Contenido de Mano de obra directa + tiempo de inactividad) 
 
Del cálculo anterior se desprende que la utilización de la mano de obra directa en el 
Proceso 1 es del 70%. 
 
Tiempo de Producción: 
 
No es lo mismo ciclo de producción que tiempo de producción 
 
 
 
 
 
 
 
 
En el Proceso 1, el ciclo de producción es de 5 minutos y el tiempo de 
producción sería de siete. En el proceso 2, el ciclo de producción es de dos minutos 
y medio. Sin embargo, el tiempo de producción sigue siendo de siete minutos. 
Para una sola máquina, el ciclo y tiempo de producción pueden ser iguales si 
dicha máquina procesa las unidades de una en una. 
Pero ocurre con más frecuencia que los conceptos de ciclo y tiempo de 
producción son muy diferentes como muestra el Proceso 2. El tiempo de producción 
de un proceso puede ser mucho mayor que la suma de los tiempos de producción 
de las etapas individuales si las unidades han de esperar entre los distintos pasos 
del proceso. 
 
Ciclo de producción 
Se refiere a la frecuencia con 
que las unidades alcanzan el 
final del proceso. 
 
 
Tiempo de producción 
Se refiere al tiempo que se emplea 
durante el proceso. 
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El tiempo de producción del proceso se verá afectado dramáticamente por la 
forma en que se gestiona dicho proceso (es decir, según los tamaños de lote, el 
tamaño de las existencias entre los pasos del proceso, etc.) 
 
Tamaño de Lote: 
 
La mayoría de los procesos fabrica más de un tipo de producto. 
Supongamos que un proceso fabrica tres productos: P1, P2 y P3. El proceso 
podría fabricar una unidad de P1, luego una de P2 y después una unidad de P3, 
volviendo a continuación a una unidad de P1 y así sucesivamente. 
 
De forma alternativa, el proceso podría fabricar 100 unidades de P1 antes de 
iniciar la fabricación de P2. 
Si se ha de disponer de un tiempo para preparar la máquina durante la 
transición de la fabricación de P1 a P2, estas dos secuencias distintas pueden tener 
impactos muy distintos sobre el rendimiento del sistema. 
 
El tamaño del lote es el número de unidades de un producto determinado que 
se fabricará antes de empezar la producción de otro producto. 
En una misma fábrica, distintos productos pueden tener distintos tamaños de lote. 
 
Tiempo de preparación/ tiempo de ejecución 
 
El tiempo de preparación se refiere al tiempo necesario para organizar las 
herramientas, cambiar troqueles, fijar la velocidad de la máquina, etc. como 
preparación para iniciar el trabajo sobre un producto. 
 
Cuando se trata de varios productos se pueden tardar horas preparando la 
maquinaria para realizar la transición de la fabricación de un producto a otro. 
En relación con nuestro estudio, el tiempo de preparación se refiere al tiempo 
necesario para la producción, pero independientemente del número de unidades a 
fabricar. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 Al respecto, el tiempo de preparación de un lote determinado es fijo, y el 
tiempo de proceso, variable. 
 
El tiempo de proceso por unidad es el tiempo real dedicado a fabricar el 
artículo (o prestar el servicio), independientemente del tiempo necesario para 
preparar la maquinaria. 
El tiempo de proceso por lote es sencillamente, el tiempo de proceso por 
unidad multiplicado por el número de unidades en un lote; es decir el tiempo durante 
el cual las unidades se están procesando en la máquina. 
 
 
III) SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 
 
Características del flujo de proceso: 
 
La primera característica para clasificar los procesos productivos es el flujo de 
producto o secuencia de las operaciones. 
 
 
 
 
 
Existen tres tipos de flujos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo del producto es el mismo 
que el de los materiales, ya que los materiales serán convertidos en un producto. 
POR PROYECTO 
INTERMITENTES 
EN LÍNEA 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
En la prestación de servicios no existe flujo físico de producto, pero hay una 
secuencia de operaciones que se realizan para proporcionar dicho servicio. 
 
Esta secuencia de operaciones de servicio se considera como el flujo del 
producto en la prestación de servicios. 
 
 
 
1. Flujo en línea 
 
Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para 
producir el bien o servicio 
 
Como por ejemplo pueden citarse las líneas de ensamble y las cafeterías. 
En las operaciones de flujo en línea el producto debe estar bien estandarizado 
y fluir de una operación o estación de trabajo a la otra de acuerdo a una 
secuencia ya establecida. 
 
Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y 
balanceadas para que una tarea no demore la siguiente. El patrón típico de estos 
flujos se muestra en la siguiente figura: 
 
 
 
Los círculos corresponden a las estaciones de trabajo, mientras que las 
líneas con flechas a los flujos de producto. 
 Las operaciones de flujo en línea se dividen en dos tipos de 
producción: producción en masa y producción continua. 
 
La producción en masa por lo general se refiere a un tipo de operación 
formada por la línea de ensamble, tal como se utiliza en la industria 
automotriz. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 La producción continua se refiere a las llamadas industrias de proceso, 
como la industria química, la del papel, la de la cerveza, etc. 
 
Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por un flujo lineal, 
los procesos continuos tienden a ser más automáticos y a producir productos 
más estandarizados. Las operaciones en línea son extremadamente 
eficientes, pero también extremadamente inflexibles. 
 
La eficiencia se debe a la adopción de mano de obra y a la 
estandarización de la mano de obra restante a través de tareas rutinarias casi 
en su totalidad. El alto nivel de eficiencia requiere que se mantenga un fuerte 
volumen de producción con el objeto de recobrar el costo del equipo 
especializado. 
Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las 
tareas, resulta difícil y costosomodificar el producto o el volumen de 
producción en este tipo de operaciones, por tanto son bastante inflexibles. 
Para justificar este tipo de operación se requieren dos condiciones: alto 
volumen de producción y producto estandarizado. 
Otros factores que deben analizarse antes de elegir este proceso son 
también el riesgo de obsolescencia del producto, una posible insatisfacción 
laboral debido a los trabajos rutinarios y el riesgo de un cambio en la 
tecnología de procesos. 
 
 
 
2. Flujo Intermitente (Taller de Trabajo): 
 
Este tipo de procesos se caracteriza por la producción por lotes a 
intervalos intermitentes. 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
En este caso el equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo 
por tipos similares de habilidades o equipo. En consecuencia, un producto o 
trabajo fluirá nada más hacia aquellos centros de trabajo que requiera y saltará 
los demás. 
Esto produce un patrón de flujo mezclado tal como se muestra en la figura 
correspondiente. Las operaciones intermitentes utilizan equipos diseñados para 
fines generales y mano de obra altamente calificada: por lo tanto son muy 
flexibles para cambiar el producto o el volumen de producción, pero también son 
bastante ineficientes. 
Al mismo tiempo su flexibilidad conduce a severos problemas de control de 
inventarios, programación de actividades y calidad. 
Cuando una operación intermitente funciona a casi toda su capacidad se 
acumulan altos inventarios de productos en proceso y aumentará el tiempo de 
producción de lotes completos. 
Esto se debe a la interferencia que se produce cuando distintos trabajos 
requieren el mismo equipo o la misma mano de obra en el mismo momento, que 
lleva una disminución significativa de la utilización del equipo y de la mano de 
obra respecto de las que se obtiene en las operaciones en línea. 
Una medida de la eficiencia en el tiempo de procesamiento es: 
 
TE: Tiempo total de trabajo para el desempeño de la tarea/tiempo total en 
las operaciones X 100. 
 
Las operaciones de flujo en línea tienen un TE sustancialmente mayor a 
las intermitentes. 
Una característica básica de los procesos intermitentes es que se agrupan 
similares equipos y habilidades. Esto también se conoce como una forma de 
distribución de planta por proceso. 
En contraste, el flujo en línea se llama distribución de planta por 
producto, debido a que los distintos procesos, equipos y habilidades 
manuales se colocan en una secuencia que dependen de la forma en que se 
elabora el producto. 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Las operaciones intermitentes suelen llamarse talleres de trabajo. Sin 
embargo, en algunas ocasiones ese término se reserva para las operaciones 
intermitentes que realizan su producción sobre la base de pedidos de sus 
clientes. 
 
Las operaciones intermitentes pueden justificarse cuando el producto 
carece de estandarización o el volumen de producción es bajo. En este caso 
la operación intermitente es la más económica e involucra mayor riesgo. 
 
3. Flujo por Proyecto: 
 La forma de operar por proyecto se usa para producir un producto único, tal 
como una obra de arte, un concierto, un edifico o una película. Cada unidad de esos 
productos se elabora como un solo artículo. 
Estrictamente hablando aquí no existe flujo de producto, pero si una secuencia 
de operaciones. 
Un problema significativo en la administración de proyectos se refiere a la 
planeación, secuenciación y control de las tareas individuales necesarias para 
llevarlo a cabo. Este tipo de operaciones se utiliza cuando existe una gran necesidad 
de creatividad y originalidad. Es difícil automatizar proyectos puesto que se realizan 
una sola vez. 
 Se caracterizan por un alto costo y por la dificultad que presenta la planeación y 
control administrativos. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un 
proyecto al inicio y a que puede estar sujeto a un alto grado de cambio e innovación. 
 
En este punto, unos ejemplos de la industria de la construcción ayudarán a afirmar 
algunos de los conceptos mencionados. 
 
En este caso, la parte final de un proyecto se encuentra representada por una 
casa construida al gusto del cliente. Un arquitecto puede diseñar un plan original 
para la construcción de la casa o se pueden modificar los planes existentes para 
cada vivienda que se construya. 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Dado que el cliente suele intervenir en la edificación de la casa, la planeación, 
la secue0nciación y el control de las distintas actividades, con frecuencia se 
convierten en graves problemas. 
 
El cliente suele encontrase muy involucrado en todas las fases del proceso y 
algunas veces los planes tienen que modificarse mientras se está construyendo la 
casa. 
Este tipo de operación requiere una mano de obra intensiva, gran cantidad de 
tiempo y es muy costosa. 
La operación intermitente se caracteriza por la producción de grupos de 
casas. En este caso, el cliente puede seleccionar una de entre algunas casas 
estándar con opciones de menor importancia, tales como colores, muebles, enseres 
y alfombras. Este tipo de casas se produce prestando poca atención a los planos y 
heliográficas, puesto que ya se han producido viviendas similares o idénticas en otra 
parte. 
 
El contratista puede comprar grandes cantidades de material y emplear 
equipos especializados o moldes para acelerar la construcción. Se contratan 
albañiles y maestros de obra que estén familiarizados con el tipo de casa que se 
esté construyendo y la totalidad de la estructura, excepto por los toques finales, 
puede levantarse en solo unos días. La construcción de este tipo de casas es por lo 
general, menos costosa por metro cuadrado que una casa hecha a gusto del cliente. 
El método en línea de producción de casas se caracteriza por la adopción de 
operaciones modulares o de fábrica. En una fábrica, se producen casas estándar por 
secciones a un costo de mano de obra relativamente bajo. El costoso trabajo de 
plomeros, carpinteros y electricistas se evita en gran parte instalando sistemas 
integrales de electricidad y de plomería en la fábrica. En la fábrica, se usan también 
máquinas diseñadas para usos especiales con el objeto de reducir aun más los 
costos. Una vez que las secciones de la casa han sido construidas en una línea de 
ensamble, se transportan al sitio deseado y la casa puede quedar levantada en 
alrededor de un día empleando una grúa. Es obvio que el contratista se enfrenta a 
una importante decisión estratégica cuando debe elegir el tipo de proceso que usará 
para la construcción de las casas. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
Características En línea Intermitente Por proyecto 
Producto 
 Tipo de pedido Continuo o en lotes 
grandes 
En lotes Una sola unidad 
 Flujo del producto Secuencial Mezclado Ninguno 
 Variedad de 
productos 
Baja Alta Muy Alta 
 Tipo de Mercado En masa Clientes Único 
 Volumen Alto Mediano Una sola unidad 
Mano de obra 
 Habilidades Bajas Altas Altas 
 Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria 
 Salario Bajo Alto Alto 
Capital 
 Inversión Alta Media Baja 
 Inventario Bajo Alto Medio 
 Equipo Para usos 
especiales 
Para usos 
generales 
Para usos 
generales 
Objetivos 
Características En línea Intermitente Por proyecto 
 Flexibilidad Baja Mediana Alta 
 Costo Bajo Mediano Alto 
 Calidad Consistente Más variable Más variable 
 Tiempo de 
procesamiento 
 Bajo Mediano Alto 
Control y 
planeación 
 
 Producción FácilDifícil Difícil 
 Calidad Fácil Difícil Difícil 
 Inventario Fácil Difícil Difícil 
 
 
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IV) PRODUCIR PARA PEDIDO O PARA INVENTARIO 
 
 
¿Cuál es la diferencia entre Producir por pedido y producir por Inventario? 
 
Primero: Cada uno de estos procesos tiene sus ventajas y desventajas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Procesos para inventario 
proporcionan un servicio más 
rápido a un costo más bajo, 
ofrecen menos flexibilidad en lo 
que respecta a la elección de un 
producto. 
 
Un proceso por pedido 
responde esencialmente a las 
requisiciones específicas del 
cliente. 
 
En algún punto del proceso por 
pedido debe ser posible 
identificar la orden particular de 
un cliente. 
 
Por el contrario, en los procesos 
para inventario los pedidos 
individuales no son asignados a 
los clientes durante su 
producción 
 
 
La Diferencia 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
En un proceso por pedido, las actividades de procesamiento deben estar 
fundamentadas en las órdenes individuales de los clientes. El ciclo de la orden 
comienza cuando el cliente especifica el producto que desea. 
Tomando como base la requisición del cliente, el productor establecerá el 
precio y la fecha de entrega. Si el cliente acepta esas condiciones el producto será 
ensamblado a partir de componentes o bien construido de acuerdo a la orden del 
cliente, siendo por último el producto entregado al cliente. 
 
Según la disponibilidad del producto, la medida principal para evaluar la 
eficiencia de las operaciones en un proceso por pedido es el tiempo de entrega. 
Antes de colocar el pedido, el cliente querrá saber cuánto tiempo deberá 
esperar para la entrega. Si acepta el plazo, el departamento de operaciones deberá 
controlar el flujo de la orden de modo que se cumpla con la fecha. 
 
Una empresa que produce para inventario tiene problemas completamente 
diferentes. En primer término, una operación de producción para almacenaje debe 
contar con una línea de productos estandarizada. El objetivo referente a la 
disponibilidad de producto será entonces proporcionar al cliente estos productos 
estándar almacenados con un nivel de servicio satisfactorio, por ejemplo que la 
cantidad de productos almacenados en el inventario sea suficiente para un 95% de 
los pedidos. 
 Para cumplir con el nivel de servicio la compañía deberá formar un inventario 
antes que se presente la demanda. Dicho inventario servirá para satisfacer la 
demanda incierta o aleatoria y tal vez, para suavizar los requerimientos de 
capacidad de producción. Por lo tanto, la preparación de pronósticos, la 
administración del inventario y la planeación de la capacidad de producción son 
aspectos esenciales a considerar en un proceso para almacenaje. 
Aquí la preocupación no se centra en los pedidos de los clientes sino en la 
reposición del inventario. En una operación de producción para inventario, el ciclo 
empieza cuando el productor especifica el producto. El cliente se lleva el producto 
del inventario si el precio le parece aceptable y el producto se encuentra disponible. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
De no ser así, puede colocar una orden por faltante que será satisfecha más 
tarde. El sistema de producción debe acumular niveles de inventario para satisfacer 
pedidos futuros y no pedidos actuales, siendo éstos últimos satisfechos con el 
inventario disponible. 
En una situación de producción para inventario, las principales medidas de 
eficiencia son la utilización de activos (inventario y capacidad) y el servicio 
proporcionado al cliente. Estas medidas pueden incluir la rotación del inventario, la 
utilización de la capacidad de producción, el uso del tiempo extra y el porcentaje de 
pedidos que se satisfacen con el inventario. El objetivo de este tipo de operaciones 
es lograr el nivel deseado de servicio al cliente con un costo mínimo. 
 
En resumen, los procesos de producción por pedido se fundamentan en la 
fecha de entrega y el control del flujo del pedido. El proceso debe ser flexible a fin 
que de que se puedan satisfacer los pedidos del cliente. Los procesos de 
producción para inventario se fundamentan en la reposición del inventario y en la 
eficiencia de las operaciones. El proceso debe organizarse en línea sólo para 
producir productos estandarizados 
 
 
Características Producir para inventario Producir por pedido 
Producto Especificado por el 
productor 
Poco costoso 
Especificado por el cliente 
Muy costoso 
Objetivo Equilibrar el inventario, la 
capacidad y el servicio 
Administración de los 
plazos de entrega y la 
capacidad 
Principales problemas en 
las operaciones 
Preparación de 
pronósticos 
Planeación Producción 
Control de Inventario 
Promesas de entrega 
 
Control de Entregas 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
V) DECISIONES SOBRE LA SELECCIÓN DEL PROCESO 
 
Matriz de características de un Proceso: 
 
 Proceso para inventario Proceso por pedido 
Flujo en Línea 
 
I 
Refinación de petróleo 
Molienda de Harina 
Enlatadoras 
Cafeterías 
II 
Líneas de ensamble 
automóviles 
Compañía de teléfonos 
Servicios eléctricos 
Flujo Intermitente 
 
III 
Talleres de máquinas 
Restaurants de comida 
rápida 
Cristalería 
Muebles 
IV 
Talleres de Máquinas 
Restaurants 
 
Hospitales 
Joyería por pedido 
Por proyecto 
 
V 
Pinturas comerciales 
VI 
Edificios 
Películas 
Barcos 
Retratos 
 
 
En los flujos en línea es común que se produzca para inventario, pero una 
línea también puede producir por pedido. 
Por ejemplo, las líneas de ensamble de automóviles construyen 
combinaciones específicas de opciones requeridas por los clientes. Desde luego se 
trata de un producto estandarizado, sin embargo hay automóviles especiales que se 
producen por pedido. 
Debe también observarse que los seis procesos antes citados se aplican tanto 
a servicios como a bienes. 
 
 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
En la selección de procesos deben considerarse los siguientes factores: 
 
a) Requerimientos de capital: ¿Cuánto capital se necesita para inventario, el 
equipo y las instalaciones? ¿Cuál es el rendimiento sobre la inversión? 
b) Condiciones del mercado, ¿Cuál será la aceptación del cliente? ¿Existe un 
volumen suficiente a un precio que asegure cierto nivel de utilidad? ¿Son 
favorables las condiciones competitivas en el presente y en el futuro 
previsible? 
c) Mano de obra: ¿Existe suficiente oferta de mano de obra a un costo 
razonable? ¿Cuáles son las perspectivas para el futuro? 
d) Habilidades administrativas: ¿Puede la compañía adquirir y mantener el 
tipo de habilidades administrativas que necesita? 
e) Materia prima: ¿Está disponible la materia prima en cantidades suficientes? 
¿Qué efecto tendría un cambio en la materia prima sobre el proceso? 
f) Tecnología: ¿Es la tecnología del producto y del proceso lo bastante estable 
como para subsistir en largo plazo y así recuperar los costos? 
 
VI) ESTRATEGIAS PRODUCTO- PROCESO 
 
Hasta aquí, se ha analizado la selección de un proceso productivo como una 
decisión estática. Pero en realidad es de naturaleza dinámica, puesto que debe 
continuar a medida que el proceso evoluciona de una etapa a otra al pasar el 
tiempo. Aún más, los cambios en el proceso tienen una relación estrecha con los 
cambios en el producto. 
Hayes y Wheelwright han sugerido que el proceso productivo y el producto se 
consideren comodos lados de una matriz, según se muestra en la figura. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
 
 
 
En el lado de la matriz denominado producto se muestra el ciclo de vida del 
producto en una empresa cuya producción va desde un bajo volumen de productos 
de un solo tipo hasta un alto volumen de productos estándar. A medida que madura 
la línea de productos se desplaza del lado izquierdo al derecho. 
El lado de la matriz en que se encuentra el proceso, se muestra el tipo de 
proceso, el cual va desde un taller de trabajo (flujo mezclado) hasta un proceso 
continuo. 
Los procesos también atravesarían un ciclo de vida, desplazándose desde un 
proceso fluido y flexible, que se encuentra en la parte superior de la matriz hasta un 
proceso eficiente y altamente estandarizado como el de la parte inferior. 
Con frecuencia las empresas caen en alguna posición de la diagonal de la matriz. 
En la esquina superior se encuentra una imprenta que produce muchos trabajos 
según las ordenes de sus clientes utilizando equipo diseñado para usos generales 
dentro de un medio de talleres de trabajo. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL MODULO I 
 
Más abajo sobre la diagonal, se encuentra un productor de equipo pesado 
que fabrica productos en lotes. En este caso, el flujo de productos es de mayor 
volumen y se encuentra más conectado, y la línea del producto se ha 
estandarizado. Más abajo sobre la diagonal se encuentra la línea de ensamble de 
automóviles, la cual representa un proceso de flujo en línea con unas cuantas líneas 
de productos principales, equipo especializado y trabajos muy bien estructurados. 
Al final en la esquina inferior derecha, se encuentra un refinador de azúcar, 
que representa la operación de tipo continuo de proceso con un alto volumen de 
producto. 
La Matriz producto-proceso ayuda a describir la relación entre la estrategia de 
producto y la de proceso. En algunos casos la estrategia corporativa se desarrolla 
sólo a la luz de productos y mercados. Esto limita a la empresa a hacer una 
elección nada más en una dimensión de la matriz. 
Al reconocer la dimensión del proceso, la empresa puede también aprovechar 
la competencia en lo que respecta a procesos operativos. Esto aumenta en forma 
considerable las opciones estratégicas disponibles y permite que las operaciones se 
empleen como “armas” dentro de la estrategia corporativa. 
 
VII) OTROS ASPECTOS ESTRATÉGICOS. INTEGRACIÓN VERTICAL 
 
Aquí la pregunta es la siguiente: ¿Deben los insumos o los productos del 
proceso productivo ser propiedad de la misma empresa? Esta es precisamente la 
decisión sobre integración vertical. 
Existen dos tipos de integración vertical: hacia atrás y hacia delante. 
La integración hacia atrás es la que se relaciona con la expansión de las 
propiedades hacia atrás, es decir hacia las fuentes de abastecimiento. Puede 
referirse a cualquiera de los insumos de un proceso productivo, por ejemplo materia 
prima, mano de obra, y bines de capital. 
Ocurre cuando por ejemplo, una compañía de periódicos compra un molino 
de pulpa para controlar uno de sus insumos más importantes: el papel para 
impresión. 
La integración hacia delante es la que se relaciona con la expansión de la 
propiedad del proceso hacia delante, es decir, hacia el mercado. En consecuencia 
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es la que hace que los canales de distribución, queden bajo el control de la misma 
empresa. 
Un ejemplo práctico es una cooperativa de granjeros que compra una planta 
de procesamiento y empieza a procesar sus propios cultivos, o bien un productor de 
acero básico se expande hacia la producción de productos terminados de acero. 
Las decisiones de integración vertical se toman con relación a la cadena de 
producción distribución. 
En el caso de integración hacia atrás, los factores de decisión claves están 
representados por los costos y la confiabilidad de los proveedores. Si una empresa 
es usuario importante de ciertos insumos, puede ser menos costoso que la misma 
produzca sus propios insumos a que los obtenga de algún proveedor. 
Sin embargo, este caso debe considerarse el capita que se requiere para 
comprar el abastecimiento existente o para empezar una nueva empresa. El análisis 
que se requiere en este caso es el estudio clásico de adquisición que debe 
prepararse al decidir la compra de cualquier negocio. 
Pero aun si el factor económico no es completamente favorable con relación a 
otros usos que se podrían dar al capital, una empresa puede integrarse hacia atrás 
con el objeto de asegurar la confiabilidad del abastecimiento. Esto puede tener una 
importancia especial cuando los insumos los proporcionan únicamente unas cuantas 
empresas o cuando están sujetos a incertidumbres en cuanto a oferta y precio 
En el caso de decisiones de integración hacia delante, el punto de interés 
cambia a asuntos de mercadotecnia y de canales de distribución. 
En este caso, todavía debe tomarse en cuenta de la misma forma la 
economía de adquisiciones. Sin embargo el factor crucial es ahora la confiabilidad 
de la demanda y no del abastecimiento. Un empresario puede mejorar notablemente 
su posición competitiva, integrándose hacia delante y teniendo con ello un mayor 
control de la cadena de distribución. 
 
 
VIII) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. BREVE 
INTRODUCCIÓN. 
 
Control de Producción 
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La dirección de la función de producción debe controlar la ejecución y 
desarrollo del plan de producción, en especial vigilando y controlando las cantidades 
elaboradas de cada producto, así como el avance de la obra efectuada para la 
ejecución del mismo, su nivel de calidad y los costos de la producción. 
Cualquier variación en los costos que pueda producirse, debe dar origen a 
una acción encaminada a averiguar los motivos de la misma, o a una investigación 
encaminada a conocer sus orígenes más remotos pero, en cualquier caso, deberán 
tomarse las medidas necesarias al objeto de corregir las desviaciones que se 
hubieran podido ocasionar. 
 
Establecimiento de los planes de producción a corto plazo 
 
Conocido el producto y su definición, la dirección de producción debe 
establecer los presupuestos de producción y la programación a corto plazo, que 
deben: 
 
a) Garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa a fin de que los stock 
de materias primas y de elementos para montaje, que deben ser tan bajos como 
sea posible, se encuentren dentro de los límites tales que representen un 
margen de seguridad en el abastecimiento a los talleres de elaboración. 
b) Asegurar la perfecta y adecuada utilización de los medios de producción 
disponibles, con el fin de obtener los costos de producción más reducidos 
posibles. 
c) Prever las necesidades en materias primas, elementos para montaje, en 
personal y en inversiones de todo tipo para obtener la producción establecida. 
d) Promover los estudios necesarios para conseguir nuevos productos o mejorar 
los elaborados por la empresa. 
 
Estos presupuestos, programaciones a corto plazo, que deben desarrollarse 
de acuerdo con las programaciones a largo plazo, se someterán, para su 
aprobación, a la gerencia. La gerencia integrará esta programación, presupuesto a 
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corto plazo, con los restantes de la empresa, al objeto de establecer los 
presupuestos financieros. 
 
Las previsiones a corto plazo permitirán calcular las necesidades que en 
materias primas, elementos para montaje, maquinaria,utillaje, herramientas y 
personal, es decir, en infraestructura e investigación en general y en circulante en 
particular, tiene la empresa para un período determinado de acuerdo con las 
“Cargas de Trabajo”. 
 
El conocimiento de aquella programación permitirá cursar los pedidos a 
proveedores con suficiente antelación y, en general, facilitará: 
 Uniformar las cargas de trabajo en los talleres y conocer las inversiones 
precisas en stock. Se entiende por carga de trabajo “la cantidad del mismo 
que debe absorber un medio de producción”. Carga disponible será la 
“capacidad de trabajo que pueda desarrollar el medio a estudiar”, mientras 
que se denomina carga bloqueada, “aquella parte de trabajo con que cuenta 
el medio que es preciso reservar para absorber las tareas urgentes e 
imprevistas, así como la compensación de retrasos y demás motivos que 
originen la necesidad de su establecimiento en un proceso de fabricación”. Se 
denomina carga preparada al “trabajo realizado que puede transmitirse al 
siguiente puesto de trabajo por haber sido completada la tarea a desarrollar 
por el primero de ellos”. 
 Determinar las necesidades, período a período, de infraestructura para el 
lanzamiento de productos, en función de los plazos de entrega contratados 
con los clientes y de las recepciones de materiales acordadas con los 
proveedores. 
 Prever las necesidades de mano de obra así como su preparación para las 
tareas por desarrollar y adaptación a los distintos puestos de trabajo. 
 Calcular las cargas de fabricación de los equipos, ajustando las capacidades 
si fuera necesario, mediante la adquisición de nuevas máquinas, útiles o 
modificación de las instalaciones existentes o, en su caso, contratación de 
nuevo personal. 
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 Prever los métodos de trabajo por desarrollar, los útiles por emplear y, en su 
caso, la modificación de los mismos. 
 Establecer el nivel de stock necesario. 
 Presupuestar los gastos de producción, tanto directos como indirectos. 
 
Los programas a corto plazo, una vez adoptados, deben ser controlados en 
su ejecución con el fin de conocer las diferencias con los estándares estimados para 
introducir las correcciones necesarias. 
 
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