412S29-PDF-SPARaleigh_Rosse - adri guzman

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El caso de LACC número 412-S29 es la versión en español del caso de HBS número 4353. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o 
deficiente. 
 
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 
 
 
R O B E R T S I M O N S 
M I C H A E L M A H O N E Y 
 
Raleigh & Rosse: medidas para promover el 
servicio excepcional 
 
Linda Watkins, Directora Ejecutiva de Raleigh & Rosse (R&R), tomó la icónica manija en forma de 
herradura dorada y entró a la tienda de la empresa en Palm Springs, California, mientras observaba 
el piso de ventas. La iluminación era tenue y las lámparas de halógeno escondidas en el techo 
iluminaban artísticamente la mercancía y los anuncios. Los aparadores, hechos de maderas exóticas 
pulidas, proyectaban una calidez visual y sofisticación. Al fondo, un arpista tocaba con viveza 
melodías de Mozart. Había pasado la primera semana de enero de 2010 y la tienda, ya sin 
decoraciones navideñas, mostraba vivos colores primaverales. Watkins observó que muchos 
asociados de ventas atendían a los clientes, pero el tráfico de personas estaba por debajo de las 
expectativas para una tarde de sábado. Su teléfono celular sonó en ese momento. 
Linda, recibí tu correo de voz. ¿Dices que Raleigh & Rosse está siendo demandada por sus 
asociados de ventas en una demanda colectiva? preguntó Brian Rosse. Apenas podía contener su 
enojo. Watkins se dirigió hacia una esquina de la tienda. 
  Lo siento, Brian. R&R recibió el citatorio la noche del viernes respondió Watkins. Parece 
que es una repetición de los cargos de “horas extra no remuneradas” con los que tuvimos que lidiar 
el año pasado. Logan [el consejero jurídico de R&R] no está muy preocupado por el sustento de la 
demanda. 
 ¡Pero piensa en la publicidad negativa, en el daño a nuestra marca y a nuestra imagen! 
 Ya contactamos a nuestra agencia de relaciones públicas para que trabaje en nuestra estrategia 
de comunicaciones. No son grandes noticias, Brian, pero estoy decidida a encontrar la manera de 
manejarlo. ¿Por qué no discutimos los detalles y la estrategia legal con Logan el lunes? preguntó 
Watkins. 
Rosse se calmó un poco. Preguntó entonces por las cifras de ventas de la semana pasada. 
 
412-S29 
 1 0 D E O C T U B R E , 2 0 1 1 
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En general, siguen siendo flojas. Miami y Chicago estuvieron bien, pero la mayoría de las 
tiendas tienen problemas explicó Watkins. Menos del 60% de nuestros asociados alcanzaron sus 
metas de ventas por hora esta semana. Como si 2009 no hubiera sido ya suficientemente malo dijo 
quejándose. Watkins estuvo de acuerdo. 
Antecedentes de la industria 
La industria de artículos de lujo tiene sus raíces en Europa, en donde los artesanos se organizaban 
en pequeños talleres para crear piezas únicas para sus mecenas de la realeza. La mayoría de los 
talleres eran negocios familiares, donde las habilidades y las tradiciones pasaban de generación en 
generación. Históricamente, la distribución de artículos de lujo en Estados Unidos era limitada; si una 
clienta adinerada quería comprar un vestido Dior, era invitada a París para asistir a la muestra 
semianual de la colección, en donde escogía sus diseños preferidos, y después le tomaban medidas 
para que comprara un vestido único en su clase. 
La distribución de artículos de lujo en Estados Unidos empezó a cambiar después de la Segunda 
Guerra Mundial. Las casas de alta costura vendían los derechos de sus diseños a tiendas 
departamentales de lujo, las cuales abrieron un nuevo mercado intermedio para la ropa de lujo. El 
mercado de artículos de lujo experimentó un cambio dramático en la década de 1980, cuando el 
productor de equipaje Louis Vuitton cotizó en las bolsas de Nueva York y París, adquirió la empresa 
productora de champaña Veuve Clicquot y la legendaria marca de ropa House of Givenchy, para 
después fusionarse con la empresa de vinos y destilación Moët-Hennesy. Con eso, creó una poderosa 
empresa global de bienes de lujo. Louis Vuitton también alteró los canales de distribución 
tradicionales de estos artículos al crear sus propias tiendas minoristas y al adquirir a sus 
distribuidores en Estados Unidos. Muchas otras empresas europeas de ropa siguieron sus pasos y 
establecieron sus propias redes minoristas en Estados Unidos. 
De 1995 a 2007, el ingreso de la industria mundial de artículos de lujo creció a más del doble. Pero 
la recesión global de 2008 a 2009 le dio un fuerte golpe a la industria; Bain & Company estimó que los 
ingresos globales estimados de la industria en 2009 fueron de US$214.000 millones, una caída del 8% 
con respecto al año anterior, y del 10% con respecto al máximo histórico de 2007. Europa y América 
representaron el 68% de las ganancias en 2009. Estados Unidos fue el más grande mercado de 
artículos de lujo, con US$57.000 millones, y Nueva York por sí sola generó ganancias de US$12.500 
millones. En 2009, el mercado de bienes de lujo estaba dividido en cuatro categorías: ropa (27% de los 
ingresos), accesorios como bolsas de mano, artículos de piel y bufandas de seda (24%), perfumería y 
cosméticos (24%) y “artículos de lujo fuertes”, como joyería y relojes (19%). Casi dos terceras partes 
de las ganancias de la industria estaban en control de 35 marcas, entre ellas Giorgio Armani, Chanel, 
Gucci, Hermès, Prada, Rolex y Louis Vuitton Moët-Hennessy. 
Antecedentes de la empresa 
Raleigh & Rosse (R&R) era una empresa privada especializada en venta de artículos de lujo: ropa, 
bolsas de mano, accesorios, zapatos, joyería, fragancias y relojes para damas y caballeros. La empresa 
fue fundada por Michael Raleigh y Conor Rosse, dos caballerangos de Skibereen, Irlanda. Emigraron 
de jóvenes a Estados Unidos en 1891 y llegaron a la ciudad de Nueva York. Doce años después, 
abrieron una talabartería. La tienda fue ganando reputación entre su distinguida clientela por su 
buen servicio. En la década de 1920, R&R empezó a importar una selección de artículos de piel más 
extensa, como zapatos, equipaje y bolsas de mano, desde Inglaterra, Francia e Italia. En las décadas 
de 1950 y 1960, la empresa amplió su oferta de productos al incluir relojes de lujo y ropa de 
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diseñador. Kevin, el hijo de Michael Raleigh, continuó con la labor de los fundadores y estuvo al 
frente de la expansión gradual de la empresa en el noreste y en el medio oeste del país, con lo que 
creó en la década de 1970 una red nacional de 17 tiendas en Estados Unidos. Los principales 
competidores de R&R en esa época eran tiendas departamentales de lujo como Nordstrom, Saks Fifth 
Avenue y Neiman Marcus. 
Mientras las tiendas departamentales tradicionales tenían problemas para mantener su 
participación en el mercado en la categoría de artículos de lujo en la década de 1990, a medida que las 
casas europeas abrían sus propias tiendas en Estados Unidos, R&R creció rápidamente bajo el 
liderazgo de Brian Rosse, nieto del cofundador Conor Rosse. Para 2007, R&R era dueña de 38 tiendascon un ingreso promedio de US$1.200 por pie cuadrado –una cifra significativamente mayor a la del 
promedio de la industria: US$675-. Pero el crecimiento en las ventas de artículos de lujo fuera de 
Estados Unidos, en especial en Asia, estaba en auge, y R&R no era parte de eso. En 2007, R&R reclutó 
a Linda Watkins para que ocupara el puesto de Brian Rosse como Directora Ejecutiva: se trataba de 
la primera persona al frente de R&R que no era miembro de la familia. Había sido ejecutiva en el área 
de ventas de artículos de lujo por 25 años, había estado a cargo de la exitosa entrada de Louis Vuitton 
en Japón en la década de 1990 y recientemente había sido Vicepresidenta Ejecutiva para la región 
Asia-Pacífico en esa empresa. Watkins esperaba poder convertir a R&R en una empresa pública para 
promover sus ambiciones de expansión internacional, pero la crisis financiera mundial de 2008 
descarriló esos planes. La Figura 1 muestra una cronología de los momentos importantes en la 
historia de la empresa. La Figura 2 muestra la información financiera y otras cifras por un período de 
cinco años, hasta 2009. 
El enfoque de Raleigh & Rosse en el servicio al cliente 
Uno de los principales valores de R&R era un extraordinario servicio que promovía la lealtad de 
los clientes. En la literatura de la empresa, Kevin Raleigh describía el servicio al cliente como “un 
llamado, una vocación de servir a nuestros clientes con gran devoción”. Cada tienda de R&R era 
supervisada por un gerente, y obtener evaluaciones positivas de servicio al cliente tenía el mismo 
peso en la evaluación del desempeño de cada gerente que la generación de ingresos y ganancias. Una 
de las funciones principales de los gerentes de tienda era contratar, entrenar y motivar continuamente 
a los asociados de ventas –el personal que trabajaba en las ventas de la tienda- que estaban a su cargo. 
La mayor parte del servicio al cliente ocurría entre los asociados de ventas. 
Era una práctica común entre los asociados de ventas de R&R ir a otra tienda para conseguir un 
artículo que no se encontrara en su propio inventario o ir hasta la casa de un cliente para entregarle la 
mercancía. Las historias de gran servicio al cliente eran parte de la cultura de R&R. Kathi Erdmann, 
una asociada de ventas sénior en la principal tienda de R&R en Manhattan, describía así algunas de 
sus experiencias: “Mis clientes están ocupados. En ocasiones hago encargos para ellos –una vez fui 
hasta Boca Raton-. He empacado las maletas de un cliente para un safari de dos meses. Pasé parte de 
mis vacaciones en Londres buscando un par de zapatos Manolo Blahnik para un cliente. Un cliente 
me llamó de su trabajo para pedirme que recogiera algo de su armario y se lo llevara a su oficina para 
un evento esa noche, para lo cual me dio la clave de acceso a su departamento.” 
Para los asociados de ventas de R&R, la gratitud y lealtad de los clientes significaba un mayor 
potencial de ganancias. En 2007, el asociado de ventas promedio en R&R ganaba US$63.000 entre 
salario y comisiones (el promedio en la industria era de US$50.000). Los mejores asociados podían 
ganar hasta el doble de esa cantidad. 
El excepcional esfuerzo por un buen servicio le redituó a R&R al atraer la lealtad de una base de 
clientes muy adinerados. En 2005, los estadounidenses más ricos del país (el 5% en la cima) 
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representaron el 53% de las ganancias de R&R. Ya que los minoristas de artículos de lujo rara vez 
bajaban sus precios y tenían acceso a las mismas marcas de lujo, la experiencia del cliente era el 
principal elemento que diferenciaba a R&R. 
R&R reconoció que quizá un extraordinario servicio al cliente no siempre se definiría de la misma 
forma en todos los mercados. Cuando Kevin Raleigh abrió su boutique en Chicago en 1952 –la 
primera tienda fuera del noreste-, la tienda tuvo problemas hasta que entendió que las expectativas 
de estos clientes eran diferentes: “La experiencia en Chicago nos abrió los ojos. Pensábamos que 
entendíamos lo que significaba un gran servicio al cliente, pero la cultura y las expectativas de los 
clientes en Chicago eran diferentes de lo que estábamos acostumbrados. Aprendimos la lección de 
que el servicio al cliente debe ajustarse en cada tienda y, de hecho, a cada cliente.” La gerente de la 
tienda en Beverly Hills, Callie Saloman, describía así cómo su personal se mantenía en contacto con 
los clientes: “Nuestro modus operandi es el servicio personalizado. Escribimos notas de 
agradecimiento cuando los clientes compran en nuestra tienda. Tenemos archivos detallados de todos 
nuestros clientes, y si no han comprado nada en algún tiempo, les enviamos una nota escrita a mano 
que hace referencia sutilmente a sus gustos y preferencias, con base en su historial de compras.” 
Antes de que ocurriera la rápida expansión de sus tiendas a principios de 1989, R&R dependía de 
los miembros de las familias Raleigh y Rosse para administrar las tiendas y asegurarse de que el 
personal cumpliera con las expectativas de servicio al cliente. Pero a principios de la década de 1990, 
el Director Ejecutivo Brian Rosse reconoció la necesidad de contar con políticas y prácticas de 
recursos humanos a escala más establecidas. Trabajó con el Director de Recursos Humanos, Gavin 
Rosse (su primo), y con un grupo de confianza de gerentes de tienda para desarrollar e introducir la 
“Cultura de Propiedad de R&R”. 
La Cultura de Propiedad de R&R 
Cuando se convirtió en Director Ejecutivo en 1987, Brian Rosse estaba preocupado por mantener 
la reputación de R&R a medida que lanzaba nuevas iniciativas estratégicas diseñadas para aumentar 
de manera significativa la cantidad de tiendas en Estados Unidos. “La venta de artículos de lujo 
estaba en auge. A medida que abríamos nuevas tiendas, los clientes que habían escuchado o leído 
sobre nosotros corrían a vivir la experiencia en R&R. Pero me preocupaba que nuestros asociados se 
volvieran conformistas o que no cumplieran con nuestro compromiso de servir a nuestros clientes. Y 
teníamos que asegurarnos de que los nuevos miembros de nuestro equipo compartieran nuestros 
valores.” 
A principios de 1992, Rosse introdujo el programa de “Cultura de Propiedad” de la empresa: una 
serie de iniciativas y políticas para crear un ambiente con un espíritu más emprendedor y con más 
rendición de cuentas. Entre otras cosas, R&R tomó las siguientes iniciativas: 
 cambió el perfil de contratación de los asociados de ventas, dejando de lado a los 
profesionales de ventas experimentados y contratando a recién graduados de la universidad 
con ambición y una fuerte ética laboral que buscaran una carrera en el área de ventas. La 
empresa invirtió mucho en la “Universidad R&R” para entrenar a los asociados de ventas y 
enseñarles mejores prácticas e inculcarles la cultura en favor del cliente. 
 mantuvo su política de promociones internas, lo que incrementó el grado de experiencia de su 
equipo intermedio de administración y a la vez motivó a sus asociados ofreciéndoles 
oportunidades de crecimiento profesional. 
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 rediseñó su sistema de comisiones para los asociados de ventas, el cual permitía ganancias 
potenciales sin precedentes, de US$100.000 o más para sus mejores asociados –una práctica 
revolucionaria entre los comerciantes especializados-. 
 invirtió en sistemas de tecnologías de información que le proporcionaban a los gerentes 
análisis extensos de las operacionesde sus tiendas, y les dio más autoridad a los gerentes para 
utilizar estos sistemas para optimizar la oferta de mercancía en sus tiendas. 
 les otorgó a los gerentes de tiendas autonomía significativa en cuanto a la definición del 
personal, horarios y otros aspectos del desempeño de los asociados de ventas. La inversión en 
sistemas automatizados de manejo de relaciones con clientes y para el equipo de ventas estaba 
destinada a permitir a los gerentes optimizar la cantidad de empleados en sus tiendas y a 
aumentar la productividad de los asociados de ventas. 
Rosse esperaba que sus gerentes de tiendas “fueran dueños de sus negocios”, y los gerentes 
esperaban que los asociados de ventas de R&R “fueran dueños de sus relaciones”. 
SPH: el programa de ventas por hora 
El meollo de la Cultura de Propiedad era el sistema de medición de ventas por hora (SPH, por sus 
siglas en inglés). Antes de la introducción del SPH, los asociados de ventas eran evaluados con base 
en sus ventas semanales y los gerentes de tiendas eran evaluados con base en 11 medidas, entre las 
cuales estaban las ganancias semanales de la tienda y el margen bruto por pie cuadrado, los objetivos 
de ganancias específicos para varias categorías de productos y una medida de satisfacción del cliente 
basada en las quejas y felicitaciones escritas de los clientes. 
Rosse reconoció que, históricamente, todos los gerentes de tiendas habían sido miembros de la 
familia (y por ende, propietarios). Pero la expansión significaba que quienes no eran miembros de la 
familia se convertirían pronto en gerentes de tienda. Necesitaba inculcar y reforzar un espíritu 
emprendedor en los gerentes para que éste permeara al resto de la tienda. Además quería una 
medida simple y común que se alineara de manera más cercana con los asociados y los gerentes. Por 
esa razón nació el SPH. 
Cada gerente y asociado tenía un objetivo del SPH –ventas menos mercancía devuelta, dividido 
por el número de horas trabajadas- basado en su salario por hora (de US$14 a US$18 por hora) y 
departamento. En 2009, un asociado de ventas promedio en R&R tenía un objetivo de SPH de 
US$412, lo que significaba que tendría que generar por lo menos US$16.400 en ganancias por ventas 
durante una semana con 40 horas de trabajo. El SPH de las últimas dos semanas aparecía en el 
cheque de cada asociado. Como señalaba un ex asociado: “Cada semana me recordaban qué era lo 
importante en R&R. Veías tu SPH y sabías qué tipo de semana te esperaba. Generalmente, sabía 
cuáles eran mis números, pero algunas semanas me daba pánico ver mi cheque. Suena absurdo, ¿no 
es así?” 
Si el SPH era más alto que el objetivo, entonces el asociado recibiría un pago de 7,35% en 
comisiones por ventas netas en lugar de un salario por hora. (La Figura 3 muestra ejemplos del 
impacto del SPH y de las horas registradas en la medición del desempeño y compensación de los 
asociados de ventas.) Si el SPH estaba por debajo del objetivo, el empleado recibiría su salario por 
hora. Si no se alcanzaba el objetivo del SPH, el resultado era una reducción en el número de horas y, 
con el tiempo, el despido. Alcanzar o sobrepasar el objetivo del SPH significaba más y mejores 
horarios (cuando había más clientes) y más posibilidades de promoción. Durante las reuniones 
mensuales en cada tienda, los gerentes revisaban públicamente el desempeño del SPH comparado 
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con el objetivo para todos los asociados, y se recompensaba a quienes tenían el mejor desempeño con 
regalos y otros incentivos. 
Para poder generar un SPH extraordinario, los asociados tenían que estar en la tienda vendiendo. 
Pero para proveer el servicio al cliente excepcional que se esperaba de un asociado de R&R tenían 
que estar disponibles para ayudar a los clientes fuera de la tienda. Sin embargo, si estas “horas sin 
ventas” eran parte de la medición, entonces el SPH disminuiría. 
R&R estaba consciente de que los asociados pasaban tiempo en estas actividades “sin ventas”, 
como reabastecimiento del inventario (arreglando y mostrando la mercancía) y asistencia a reuniones 
internas. Se compensaba a los asociados con base en su salario por hora por estas “horas sin ventas”, 
y el tiempo se excluía del cálculo del SPH. Pero las distinciones entre “horas con ventas” y “horas sin 
ventas” eran poco claras e incluso confusas (como describía el memorando interno de la Figura 4). 
“Hacer lo que fuera” para satisfacer al cliente significaba que los asociados podían llevar a cabo 
muchas actividades que serían difíciles de clasificar. El SPH de los gerentes incluía el total de horas 
“con ventas” y “sin ventas”. 
Consecuencias del programa SPH: 2004-2007 
Poco después de que Brian Rosse introdujera la “Cultura de Propiedad”, R&R era reconocido 
como un líder en la industria de ventas minoristas. La excelente reputación de R&R en el área de 
servicio al cliente, junto con su generoso sistema de comisiones, atrajo a muchos asociados brillantes 
y ambiciosos que impulsaron el crecimiento de la empresa. En 2002, la empresa fue nombrada una de 
“las 100 mejores empresas para trabajar” por la revista Fortune. Cuando abrió su tienda en Las Vegas 
en 2003, algo que la gente esperaba con gran anticipación, más de 1.000 personas hicieron una 
solicitud para una de las 25 plazas vacantes. Entre 1995 y 2007, cuando las ganancias de la industria 
de artículos de lujo se duplicaron, R&R creció más de 225%. 
Pero la vida en las tiendas de R&R no era siempre fácil. Los gerentes de las tiendas fomentaban un 
ambiente laboral intenso. Con frecuencia había concursos de ventas, por ejemplo, un premio 
consistente en una cena para dos para el asociado que hiciera la mayor cantidad de ventas de más de 
un artículo en un día determinado. Estos concursos ayudaban a mantener motivados a los asociados 
día con día. Durante las reuniones mensuales en las tiendas, los gerentes leían en voz alta las cartas 
con las opiniones de los clientes y recompensaban al momento a los asociados con premios en 
especie. Quienes eran recompensados de manera frecuente recibían el reconocimiento de “estelares”; 
recibían también una fotografía enmarcada que era colocada encima del mostrador de servicio al 
cliente y descuentos adicionales en ropa. La presión por convertirse en un estelar podía resultar en 
ocasiones en conductas indeseables, como el “sharking”, un término usado para describir a los 
asociados que se robaban el crédito por ventas que habían realizado otros. 
Una disputa llegó hasta la corte. En 2004, un jurado otorgó US$350.000 a una antigua asociada de 
R&R quien argumentaba que había sido despedida injustamente porque otros asociados escribían 
comentarios anónimos que decían que ella les robaba al asumir el crédito por sus comisiones. Un 
gerente de tienda de R&R testificó así: “Nuestros asociados están centrados intensamente en servir a 
nuestros clientes. Puede ser un trabajo muy demandante y estresante. Si no cumplimos con las 
expectativas del cliente, R&R perdería esa relación. Así que esperamos que nuestros asociados hagan 
lo que sea necesario. En ocasiones, eso significa que nuestros asociados no son tan respetuosos unos 
con otros como quisiéramos que fuesen. En todo caso, nuestros clientes son los jueces, y medimos la 
satisfacción de los clientes por medio de SPH.” 
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Los esfuerzos por mejorar el SPH llevaron a algunos gerentes y asociados a manipular el sistema. 
Un asociado de R&R lo describióde esta forma: “Brian Rosse dice que debemos ‘ser propietarios de 
nuestro negocio, ser propietario de nuestras relaciones con los clientes’. Todos te dicen que es 
importante hacer llamadas a clientes que compraron en el pasado para que lo vuelvan a hacer, que 
las notas de agradecimiento escritas a mano son importantes, que la entrega a domicilio es 
importante, que llevar la ropa de un cliente con un sastre fuera de la tienda cuando el sastre de R&R 
tiene mucho trabajo es importante. Nadie dice que tienes que hacer todas estas cosas extras para los 
clientes durante tu propio tiempo. Cada asociado debe arreglárselas por sí mismo. Si lo haces de 
manera correcta, verás que el sistema funciona para ti.” 
Un asociado recién contratado en Washington D.C. tuvo muchos problemas para ajustarse a 
algunas de las prácticas de R&R. “La primera vez que llegué a una de las muchas reuniones en la 
tienda los sábados por la mañana y vi un letrero que decía ‘no registrarse’ asumí que [mis gerentes] 
decían la verdad cuando dijeron que el sistema no funcionaba. Pero el sistema siempre parecía no 
funcionar los sábados por la mañana. Cuando traté de registrarme de todas maneras, mi gerente me 
detuvo y me acusó de no ‘trabajar en equipo’.” Al hablar sobre la variedad de labores con las que 
tenía que cumplir “fuera de horas” dijo: “No puedes quejarte, porque si lo haces, el gerente podría 
darte un mal horario, tu SPH bajaría y entonces estarías fuera de la empresa.” 
 Una asociada veterana en Filadelfia, Annie Simonds, explicó la situación de la siguiente manera: 
“En un principio, piensa: ‘Tengo que registrar cada minuto que esté aquí’. Después, te das cuenta de 
que estás en el último lugar de la clasificación del SPH. Entonces, alguien te dice al oído: ‘¿Sabes?, 
sólo te estás afectando a ti misma’. Todos lo entienden. Hay mucha presión sobre los gerentes para 
darles a las personas con el mejor SPH los mejores horarios, los mejores turnos. Nadie te dice que si 
registras todas tus horas te va a ir muy mal, pero las personas aquí son astutas. Las personas que no 
lo entienden, se van. Aquí prevalece una cultura darwiniana.” 
Los gerentes le transmitían esporádicamente a la administración las quejas de los asociados con 
respecto al trabajo en horas extras sin remuneración. En más de una ocasión, los asociados expresaron 
su inconformidad al llenar una forma, titulada “pregunta a Brian”, que les permitía tratar temas con 
los ejecutivos de manera confidencial. En cada caso, el personal corporativo de recursos humanos 
investigaba la queja, y el gerente de la tienda en cuestión respondía que debía tratarse de un 
malentendido. 
Durante y después de la demanda de despido injustificado de 2004, los medios de comunicación 
empezaron a interesarse por la cultura de ventas de R&R. Irónicamente, la revista Fortune publicó un 
artículo poco halagador sobre R&R, subrayando algunas de sus prácticas, casi 3 tres años después de 
nombrarla como uno de los “mejores lugares para trabajar”. En el artículo, Brian Rosse respondía a 
las críticas: “Nuestra prioridad es siempre el cliente, y a nuestros empleados les encanta poder 
ayudarles. R&R es un lugar especial. Muchos de nuestros asociados dicen: ‘Quiero trabajar aquí todos 
los días.’ Algunas veces los asociados se quejan de que no trabajan suficientes horas. Mire, durante 
los momentos de mayor actividad, todos tenemos que trabajar duro. Francamente, creo que en 
ocasiones no trabajamos lo suficientemente duro. Puede sonar mal, pero es la verdad. No tratamos a 
los trabajadores como esclavos; no somos esa clase de empresa. Tenemos la menor cantidad de 
salidas de empleados en la industria. Nuestros asociados están orgullosos de formar parte de R&R y 
de trabajar para nuestros clientes, y son bien recompensados por su extraordinario servicio al 
cliente.” 
El artículo en Fortune desató una investigación de tres meses por parte del Departamento del 
Trabajo del estado de Nueva York. Éste declaró que R&R había violado las leyes estatales de salarios 
y horarios al no registrar todas las horas trabajadas y al no pagarles a los asociados por realizar 
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ciertas actividades. La agencia le ordenó a R&R mejorar su sistema de registro de horas y su sistema 
de auditoría, pagar salarios a los empleados afectados y pagar a los asociados en el futuro por el 
tiempo laborado en tareas como atender reuniones internas, entregas a domicilio y escribir notas de 
agradecimiento. Aunque la agencia no especificó el número de empleados afectados o la cantidad de 
salarios que se debía pagar, el New York Times informó que R&R podía deber una cantidad de hasta 
US$50 millones. 
2008-2009: la recesión y una demanda posterior 
Durante la recesión económica de 2008 y 2009, las ganancias de la industria mundial de artículos 
de lujo cayeron un 10%, y la industria de artículos de lujo en Estados Unidos cayó más del 14%. La 
desaceleración tuvo un impacto muy fuerte en R&R, la cual, a diferencia de la mayoría de sus 
competidores, solamente operaba en Estados Unidos. 
La Directora Ejecutiva Linda Watkins señaló que aunque algunos competidores estaban 
reduciendo su fuerza laboral, R&R necesitaba mantener tantos recursos como fuera posible. En un 
boletín interno de marzo de 2008, escribió: “Las relaciones con nuestros clientes son nuestros activos 
de largo plazo. Debemos mantenerlas, aun en estos tiempos difíciles. Aunque hemos suspendido la 
apertura de nuevas tiendas y hemos suspendido las contrataciones, no hemos despedido a nadie y no 
planeamos hacerlo.” Al mismo tiempo, la presión sobre los asociados y los gerentes de tiendas se 
intensificaba para alcanzar y sobrepasar los objetivos de SPH; un desempeño pobre significaba el 
despido de asociados y gerentes por igual. La administración de R&R consideraba que la fuerza de 
sus relaciones con los clientes y el valor del servicio al cliente estarían a prueba, pero que al final 
llevarían a la empresa de vuelta a la senda del crecimiento. 
En 2009, la industria de artículos de lujo mostró señales de recuperación, pero las ganancias de 
R&R seguían a la baja. El 4 de enero de 2010, los asociados de ventas de R&R introdujeron una 
demanda colectiva bajo la Ley Federal de Estándares Laborales Justos (FLSA, por sus siglas en 
inglés), argumentando que R&R había violado en repetidas ocasiones las leyes estatales y federales 
de salarios y horarios al forzar a los empleados a trabajar horas extra sin remuneración. Los abogados 
pedían una compensación igual al doble de la cantidad de salarios no pagados, más una cantidad por 
daños punitivos adicionales. Además de las consecuencias financieras, la demanda amenazaba con 
dañar irremediablemente la reputación de R&R. 
Linda Watkins consideró sus opciones. Por supuesto, R&R se defendería vigorosamente contra la 
demanda. El consejero jurídico de la empresa le aseguró que después de la investigación por parte 
del estado de Nueva York en 2007 R&R había llevado a cabo las acciones correctivas que establecía el 
fallo. 
El riesgo de un potencial fallo por US$200 millones en contra de R&R, junto con el riesgo a su 
reputación tras un juicio público prolongado, llevó a Watkins a considerar un acuerdo extrajudicial. 
Esperaba que los abogados demandaran cambios sustanciales a algunos elementos de la “Cultura de 
Propiedad” y al SPH como parte de cualquier acuerdo. La “Cultura de Propiedad” y el SPH de R&R 
habían sido efectivos para la empresa durante su período de rápido crecimiento, y Brian Rosse creía 
que era el principal impulso de su éxito. A principios de 2008, Watkins reclutó a Bill Schwartz (un 
antiguo colega en Louis Vuitton) para que fuera su Vicepresidente Sénior de Recursos Humanos y 
trabajaraen la expansión internacional de la empresa. Watkins admitía que Schwartz había tenido 
sus dudas desde el principio acerca de varios aspectos de la cultura de propiedad, especialmente el 
SPH. Había cuestionado si el éxito previo de R&R había ocultado algunas fallas críticas en el 
desempeño de su sistema de administración; quizá otros factores habían sido poco estudiados o 
subestimados. Había sugerido a Watkins en privado que considerara un balance de desempeño 
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(balanced scorecard) para administrar el desempeño, aunque reconocía los riesgos políticos de 
cuestionar una de las “vacas sagradas” de R&R. Pero en 2008 –y después en 2009- había 
preocupaciones financieras más urgentes. 
Watkins sospechaba que las ganancias de R&R durante el primer trimestre de 2010 seguirían con 
su tendencia a la baja, al mismo tiempo que los analistas de la industria proyectaban un crecimiento 
en las ganancias para las tiendas en Estados Unidos de las empresas públicas que conformaban su 
competencia: Tiffany & Co., Coach y Gucci Group. 
Watkins tenía que tomar algunas decisiones rápidamente, y se preguntaba cómo debía actuar. 
 
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Figura 1 Momentos importantes en la historia de R&R 
1903 Se abre la primera tienda en Nueva York, con ventas de sillas de montar y otros artículos 
ecuestres 
1920 Se añaden otros artículos de piel, como equipaje, bolsas de mano y zapatos 
1946 Kevin Raleigh se convierte en Director Ejecutivo 
1952 Se abre la tienda en Chicago 
1950-1970 
 La oferta de productos se expande para incluir ropa, accesorios, joyería, relojes y perfumes 
 La expansión nacional aumenta el número de tiendas a 17 para 1975 
 Las ganancias exceden los US$100 millones 
1987 Brian Rosse se convierte en Director Ejecutivo 
1989-2007 
 Un agresivo programa de expansión aumenta el número de tiendas a 38. Las ganancias 
alcanzan los US$524,2 millones en 2007 
 Lanzamiento del programa “Cultura de Propiedad” en 1992-1994 
 Reconocida como uno de los “100 mejores empleadores” por la revista Fortune en 2002 
 Una ex asociada de ventas demanda exitosamente a R&R por liquidación despido 
injustificado en 2004 
 Fortune publica un artículo en que se critican las prácticas de R&R, lo que lleva al 
Departamento de Trabajo del estado de Nueva York a iniciar una investigación y a un 
acuerdo en 2005 
 Brian Rosse contrata a Linda Watkins para remplazarlo como Director Ejecutivo y se 
convierte en Presidenta en 2007 
2008-enero 2010 
 La recesión económica mundial afecta negativamente a los minoristas de artículos de lujo, 
y a R&R más que a sus competidores 
 Se introduce una demanda colectiva en contra de R&R por problemas con el programa SPH 
Figura 2 Análisis estadístico de R&R, 5 años (miles de dólares, excepto cifras de tiendas e 
instalaciones) 
 
2005 2006 2007 2008 2009 
Operaciones 
 
Ventas netas $374.550 $437.784 $524.400 $482.448 $400.432 
Total de costos y gastos $329.604 $380.872 $456.228 $453.501 $390.421 
Ganancias antes de impuestos $44.946 $56.912 $68.172 $28.947 $10.011 
Ingresos netos $14.982 $17.074 $20.976 $4.824 $2.803 
Tiendas e instalaciones 
 
Tiendas propiedad de la empresa 30 34 38 38 38 
Área total (en pies cuadrados) 330.000 377.400 437.000 437.000 437.000 
 
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Figura 3 Ejemplos de cálculo de compensaciones para los asociados de ventas 
A continuación se muestra el modelo de compensación para los asociados de ventas de R&R. 
Supuestos: 
Salario base garantizado US$14,42 / hora 
Objetivo de ventas por hora (SPH) US$412 
Objetivo de ventas por semana US$412 x 40 hrs = US$16.484 
Tasa de comisión 7,35%, a pagar si SPH > US$412 
Ejemplo 1: 
Un asociado de ventas trabaja 50 horas y genera ventas semanales de US$17.000. La siguiente tabla 
muestra cómo variaría la compensación si registrara 40 horas trabajadas en lugar de 50 horas. 
Ventas US$17.000 US$17.000 
Horas registradas 40 50 
Ventas por hora US$425 US$340 
Ganancias semanales US$1.250 US$721 
 (US$17.000 x 7,35%) (50 hrs x US$14,42) 
Un asociado de ventas ganaba significativamente más si registraba menos horas, con lo que mejoraba 
su SPH y calificaba para recibir pago por comisiones. 
Ejemplo 2: 
Un asociado de ventas trabaja 50 horas y genera ventas semanales de US$15.000 
Ventas US$15.000 US$15.000 
Horas registradas 40 50 
Ventas por hora US$375 US$300 
Ganancias semanales US$576 US$721 
 (40 hrs x US$14,42) (50 hrs x US$14,42) 
En este caso, si el asociado de ventas registraba todas sus horas ganaría más. Sin embargo, su SPH 
caería por debajo del objetivo. Un SPH bajo podía resultar en una reducción en el horario, peores 
turnos, presión por parte de sus colegas e incluso el despido. 
 
 
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Figura 4 Memorando interno explicando la diferencia entre “horas con ventas” y “horas sin ventas” 
 
DE: TODOS LOS GERENTES DE TIENDA DE R&R 
PARA: OFICINAS CORPORATIVAS DE R&R 
ASUNTO: ACLARACIÓN SOBRE ACTIVIDADES LABORALES COMPENSATORIAS 
FECHA: 1 DE JULIO, 2004 
El pago a todos los empleados por tiempo laborado ha sido una práctica de 
negocios establecida en R&R desde hace mucho tiempo. Ya que el servicio al 
cliente excepcional requiere que nuestros empleados respondan a una gran 
variedad de solicitudes de los clientes, no es posible describir todos los 
ejemplos de actividades laborales. Este memorando examina algunas prácticas 
comunes en R&R que requieren compensación para el empleado. 
“Entregas a mano” – mercancía que recoge un asociado en una tienda y entrega 
en otra tienda. Si el asociado realiza esta labor durante su horario regular, 
entonces el asociado permanece en tiempo contado. Si el asociado hace la 
entrega de camino al trabajo o de regreso, el asociado tiene derecho a recibir 
pago por el tiempo que exceda al que le toma su trayecto normal. Las “entregas 
a mano” que facilitan una venta personal son consideradas parte del proceso de 
ventas, por lo que se pagaría con base en el “tiempo de venta” regular. Si se 
requiere que un empleado recoja y entregue mercancía para alguien que no sea 
un cliente personal, su tiempo será compensado con base en el “tiempo sin 
ventas”. 
“Entregas a domicilio” – mercancía que se entrega en el domicilio de un 
cliente (hogar, oficina, hotel, aeropuerto, etcétera). Se aplican los mismos 
criterios que para las “entregas a mano”. 
Hay muchas actividades que son parte del proceso de ventas y de servicio al 
cliente. Éstas se deben llevar a cabo en el lugar de trabajo. Además, cuando 
se realicen fuera del lugar de trabajo (por ejemplo, en casa), entonces, en 
función de las circunstancias, un asociado puede tener derecho a recibir un 
pago con base en horas normales. 
 Tiempo utilizado para buscar mercancía en otras tiendas por vía 
telefónica 
 Labores de inventario, movimientos en la tienda y recoger cosasinútiles 
 Actividades promocionales y correspondencia con el cliente (por ejemplo, 
notas de agradecimiento y anuncios de ofertas) 
 Actividades en los comités en el lugar de trabajo, incluido el Comité de 
Espíritu de la Tienda, el Comité de Excelencia en el Servicio y el 
Comité de Reconocimiento de Empleados 
 Seminarios y entrenamiento en la Universidad R&R 
 Reuniones obligatorias en la tienda 
Ésta es una lista parcial y no describe todas las posibles actividades 
relacionadas con el trabajo. La intención es aclarar y ejemplificar las 
actividades laborales compensatorias en R&R. 
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