Direccion Estrategica, Resumen Capitular Mario Siles

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RESUMEN CAPITULAR
Dirección Estratégica
Robert M. Grant
Alumna
Cinthia Melany García Ramos
Docente
Mario Oswaldo Siles Neira
Escuela Profesional
Ingeniería Comercial
Curso
Planeamiento Estratégico y Táctico
Semestre
V
2018
Capítulo 1
El Concepto de Estrategia
El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el
papel destacado que juegan los valores y los objetivos en las organizaciones y la
importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación.
Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de
aprendizaje mediante prueba y error complementado con un análisis más científico.
Capítulo 2
Objetivos, Valores y Resultados
Los objetivos de la empresa no consisten simplemente en proclamar a la superioridad
de los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a
las fuentes de beneficio, sino también ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la
organización. En estos últimos puntos es donde son importantes los valores y la visión.
Estos objetivos inmateriales son mucho más motivadores para el empresario y para los
empleados.
- La maximización del valor para el accionista es el principal objetivo financiero
de la empresa y un punto de partida adecuado para la formulación de la
estrategia.
- Los flujos de caja libres y el beneficio económico son los mejores indicadores
del esfuerzo de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio
contable.
- El enfoque de los flujos de caja actualizados DCF para valorar empresas,
unidades de negocio, proyectos y estrategias tenderá a subestimar su valor
cuando se presentan opciones más importantes.
Capítulo 3
Análisis del Entorno Sectorial
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las características relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es útil para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cómo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin de
moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
El modelo hay que ampliarlo debido al carácter dinámico de la competencia. En
sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destrucción
creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial. La mejor comprensión de
la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teoría de juegos y el análisis de la
competencia.
Capítulo 4
Análisis Intrasectorial
La teoría de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de
interacción dinámica y para darnos cuenta de que la elección de la estrategia debe
considerar las reacciones de la otra empresa. La segmentación permite a una empresa
identificar los segmentos con mayor potencial de beneficios, reconocer diferencias en
los factores clave de éxito entre ellos y evaluar estrategias de nicho (dirigidas a pocos
segmentos), en comparación con estrategias dirigidas a múltiples segmentos.
Capítulo 5
Análisis de los recursos y Capacidades
Es más importante para la construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva que
la propia ventaja inicial: el propósito estratégico, el mantenimiento y reforzamiento de
recursos y crear futuro. Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo
plazo es la inversión continuada en recursos y capacidades.
Capítulo 6
Organización, Estructura y Sistemas de Gestión
La esencia de la integración consiste en la desagregación de los objetivos financieros y
estratégicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados
individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que
se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organización.
Capítulo 7
Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva
Una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital,
bien porque se sitúa en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja
competitiva sobre sus rivales, siendo esta más importante.
Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja
competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.
Capítulo 8
Ventaja en costes
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir
costes. La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más
con el replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los
modos en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una
ventaja en costes, subcontratar las otras y aplicar técnicas de reingeniería a los
procesos administrativos y de fabricación las empresas han reducido sustancialmente
sus costes operativos.
Capítulo 9
Ventaja en diferenciación
El atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva,
reside en que más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por
el entorno y más difícil de imitar. El potencial de diferenciación es ilimitado. Puede
implicar la diferenciación física del producto, puede hacerse mediante servicios
complementarios o puede ser intangible. La esencia de la ventaja en diferenciación
está en incrementar el valor percibido de la oferta a los clientes, con más eficacia o
menos costes que los competidores. La cadena de valor proporciona un modelo útil
para analizar la ventaja de diferenciación. Al analizar cómo se crea valor para los
clientes y hacer una valoración sistemática de las posibilidades de cada actividad de la
empresa para proporcionar la diferenciación, la cadena de valor permite acomodar las
fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta.
Capítulo 10
Evolución del sector
La estrategia se refiere a cómo establecer una identidad y una dirección para el
desarrollo de un negocio en el futuro. La naturaleza dual de la estrategia (maximizar el
resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro) es un dilema
esencial para la dirección estratégica. Si una empresa está muy adaptada a la situación
actual, le costará adaptarse a la futura.
Capítulo 11
Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación
La innovación supone la creación de productos y sectores nuevos, la potenciación de
productos existentes y la aplicación de la tecnología a procesos industriales y de
negocio.
La innovación es responsable de la creación de nuevos sectores y crea ventajas
competitivas; especialmente en las primeras fases de vida del sector. Hay que distinguir
entre invención (creación de nuevos productos) de innovación (comercialización de la
invención). Una vez la innovación ha surgido se propaga: desde el lado de la demanda,
mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la oferta mediante la
imitación por los competidores.
Capítulo 12
La ventaja competitiva en sectores maduros
En sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte (sobre todo en precios) y
suele ser difícil construir y mantener ventajas competitivas: las ventajas en costes son
vulnerables a las imitaciones y las oportunidades para la diferenciación están limitadas
por las tendencias a la estandarización. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe
a la ventaja en costes procedentes de las economías de escala o de experiencia y a la
ventaja en diferenciación resultante de la fidelidad de la marca.
Inicialmente se gestionaba con organizaciones jerarquizadas y burocráticas, pero ahora
se requiere flexibilidad (para una mayor capacidad de respuesta), innovación para
buscar nuevas fuentes de diferenciación y ventaja competitiva y ser eficientes en
costes.
Todo ello plante complejos retos estratégicos y organizativos.
Capítulo 13
Integración vertical
La subcontratación ha tenido como consecuencia en muchasempresas la
especialización en pocas actividades de su cadena de valor; por lo que la cuestión
fundamental en la estrategia vertical es decidir en qué actividades se quiere
especializar la empresa.
La difusión de la subcontratación y la desintegración vertical ha hecho posible la
aparición de una nueva forma organización: la corporación virtual, donde la función
principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores.
Internet ha jugado un papel fundamental en la reducción de los costes de transacción
de los mercados, y por lo tanto de la pérdida de interés de la integración vertical.
El análisis convencional de la integración vertical es: si el coste de los intercambios a
través del mercado es mayor que el coste de administración interna de la empresa, la
empresa debería integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una
gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.
Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Capítulo 14
Estrategias globales y la empresa Multinacional
El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas está determinado no
sólo por sus propios recursos y capacidades, sino también por las condiciones del
entorno nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y
otra serie de factores.
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado doméstico no podían ser
trasferidos fácilmente o reproducidos en el mercado exterior. También los problemas
vinieron en el diseño de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente
la estrategia internacional.
Capítulo 15
Estrategia de Diversificación
La diversificación es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante.
Aunque la diversificación ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta
más rápida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de
los directivos y la arrogancia de las empresas (el éxito de una línea de negocio suele
conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr éxitos
similares en otros negocios).
Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificación a favor del
downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas áreas de
actividad. La cuestión clave para la dirección está en evitar los errores del pasado,
mediante un mejor análisis estratégico de las decisiones de diversificación: con
criterios claros y explícitos (las creaciones de valor para los accionistas han
proporcionado un criterio exigente y clarificador).
Se ha de estudiar el coste de transacción de los mercados con los costes de dirección
de la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economías de ámbito
pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboración
con otras empresas en lugar de diversificar.
Capítulo 16
La dirección de la empresa diversificada
La diversificación puede crear valor de distintos modos. La estructura y el reparto de
responsabilidades en la toma de decisiones depende de:
- Característica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa
diversificada. Si son comunes los llevará la sede corporativa.
- Características de los negocios. Si son muy diversos habrá alto grado de
autonomía
- divisional, pero si son más parecidos, entonces es preferible una mayor
uniformidad de sistemas y estilos.
En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario, los que
tuvieron éxito, tenían una cohesión entre los negocios de la compañía, las estrategias,
la estructura de la organización y su estilo de gestión.
Capítulo 17
Tendencias actuales de la dirección estratégica
Actualmente las empresas han de tener capacidades dinámicas. Han de tener rutinas y
estrategias que les permitan evolucionar (ej 3M) para poderse adaptar al entorno. Las
antiguas rutinas organizativas permitían bajar costes, pero producían rigidez.
Ahora hay grandes retos en la dirección estratégica, ya que se han de conciliar
numerosos conflictos: una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al
mañana, debe reducir costes a la vez que debe innovar, etc. Se deben diseñar
estructuras y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes.
Hay dos tendencias importantes en el diseño de organizaciones:
- Facilitar el desarrollo de las capacidades organizativas.
- Permita una rápida adaptación.
Se usa la estructura principal para explotar las tareas básicas del conocimiento:
abastecimiento, distribución, ventas, distribución.