capitulo 17 de robins- administracion

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¿Qué es el control y para que es importante?
¿Qué es el control?
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logre los objetivos. Todos Los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado.
¿Por qué es importante el control? 
El control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser asi, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas especificas: 1-planeación, 2- otorgamiento de la facultad de decisión a los empleados y 3-protección del lugar de trabajo.
1) El control representa el enlace critico de la vuelta a la planeación. Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos yplanes y las acciones que se deben tomar en el futuro.
2) El otorgamiendo de facultades de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados pero un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgode problemas potenciales.
3) Para proteger a la organización y sus recursos. En el entorno de hoy exiten amenazas, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, violación de seguridad, etc.. los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra.los controles integrales y los planes de respaldo ayudaran a asegurar interrupciones laborales minimas.
PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el se mide el desempeño real, se compara este contra un estándar y se toman acciones administrativas para cprregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estandades inadecuados.
Como medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.
Que medimos. Lo que se mide es probablemente mas importante que la forma en que se mide. Porque seleccionar criterios equivocas puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.
VER FIG. 17-2
PASO 2: COMPARACION
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades ( ver fig 17-4)
Paso 3: toma de acciones administrativas
Los gerente pueden elegir de entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El termino “no hacer nada” se explica solo.
Corregir el desempeño real. Dependiendo de cual sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas. Una decisión quedebe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los pleblemas en el momento para que el desempleo retorne su curso, o utilizar una acción correctiva básica, lo cual analiza como y porque se desviio el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. Los gerentes aficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza. 
Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso , el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado ala hora de revisar un estándar descendiente. Por ejemplo los alumnos que reciben una puntuación baja ataquen los estándares de calificación por se r muy elevados. ( ver fig 17-6))
CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Desempeño es el resultado final de una acividad, es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional (resultado acumulado de todas las actividades laborales dentro de la organización). Ellos quieren que sus organizaciones alcancen altos niveles de desempeño
Medidas de desempeño organizacional
Los gerentes deben conocer cuales medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño oranizacional. Comúnmente las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizaciona y los rasgos de la industria.
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de los bienes o servicios producidos divida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando venden los bienes(precio de venta multiplicado por el numero vendido).losinsumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.
Efectividad organizacional. es una medida de idoneidad de las metas organizacionales y de que tan bien se están cumplendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y de que tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta las decisiones administrativas al momento de diseñar ñas estrategias y lasactividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.
Clasificación de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especificas de desempeño, que som diferentes para cada lista por ejemplo: Forbes.com: las 200 mejores pequeñas empresas; las compañías privadas mas grandes; etc.. dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes un indicador de que tan bien esta trabajando una compañía en comparación con otras.
HERRAMIENTA PARAMEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional.
Control preventivo,control concurrente y control de retroalimentación
Control preventivo. Previene problemas que se dan antes de la actividad real. Por ejemplo, los programas de mantenimiento preventivo de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos. Sin embargo , el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos controles.
Control concurrente. Se da mientras una actividad esta en progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentación. El tipo de control mas popular reside en la retroalimentación. Este control se da después de que la actividad se ha realizado. El problema con este tipo de control es que cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido. Sin embargo, tienen dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivo han sido sus esfuerzos de planeación. Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. La personas desean saber que tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.
CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. Por ejemplo, de que los niveles de deuda no se hayan elevado demasiado, de que los recursos se utilicen de manera productiva, etc..
Medidas de control financiero tradicional. las medidas financieras tradicionales que los gerentes puden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis delpresupuesto.
Administración de los ingresos. Una practica que ha sido muy escudriñada es la administración de los ingresos. Cuando la compañía administran los ingresos, cronomeran los ingresos y los gastos para aumentar los resustados financieron actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.
ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde mas que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes debendesarrollarmetas encadaunadelascuatroareasydespues medir si se están cumpliendo.