Resumen Final - Comportamiento Organizacional - Pujol 2021

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RESUMEN FINAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DEMARCACIÓN CONCEPTUAL
El término “Comportamiento Organizacional” ha sido utilizado en la literatura norteamericana, Argyris empleó la palabra Organizational Behavior en 1957. Considerado una sub-disciplina dentro del Management. El campo de estudio emerge a partir de la contribución de otras disciplinas como la Psicología, la Sociología, la Ciencia Política y la Economía
La mayoría de las investigaciones concentran su atención en el comportamiento humano a nivel individual y grupal, lo han denominado como “micro-comportamiento organizacional”.
Los “Experimentos Hawthorne”, de Elton Mayo, demostraron que las relaciones sociales en el trabajo afectaban la productividad. 
Prof. Pujol Cols		Año 2021		Victoria Aragón
Victoria Aragón
APROXIMACION HISTORICA
Comienzos del S.XX, el C. O. era principalmente norteamericano, con influencia de la ingeniería, la psicología experimental y el surgimiento de la administración científica y tenía como propósito entender el comportamiento humano para volverlo más eficiente y productivo en el trabajo. Diferentes abordajes: 
FREDERICK TAYLOR: INGENIERÍA, La base del “TAYLORISMO” análisis de los tiempos, movimientos y la operación del proceso productivo.
HENRY FAYOL: La ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA, la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando, el ámbito de control.
MAX WEBER: Teoría del liderazgo, el poder, las normas y la burocratización.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Década del 30’ entender el comportamiento humano en el trabajo. 
· Se pasó del Modelo Psicofisiológico, al Socioemocional o “Trabajador Sentimental”. 
Luego de la 2° G.M se sentaron las bases del Comportamiento Organizacional moderno:
· Kurt Lewin examinó la productividad grupal y las relaciones intergrupales, con énfasis en los grupos minoritarios, los canales formales e informales de comunicación, la ecología grupal y el análisis sobre la estructura y el funcionamiento grupal.
· La Escuela de Chicago estudió las Variables extra-organizacionales para comprender el comportamiento del individuo en el trabajo. Chapple, Whyte, Homans y Sayle estudiaron las interacciones entre los trabajadores y comprobaron que las mismas están determinadas por el ambiente físico de trabajo, la manera de trabajar y el flujo de trabajo.
· Década del 60’, interés por comprender la motivación de los trabajadores. La Teoría Bi-factorial de Herzberg propone el concepto de “Enriquecimiento del Puesto”, los Modelos Contigenciales del Liderazgo de Fiedler y el concepto de “Necesidad de Logro” de McClelland.
· Revistas científicas con énfasis en el campo de la Administración. Vinculandose con el Marketing, Economía, Sociología, Psicología Social y de la Personalidad.
Los MODELOS HUMANISTAS - Conductistas de MASLOW, MCGREGOR, LIKERT Y ARGYRIS, propusieron que el T. tiene necesidad de Crecimiento Personal por medio del Trabajo. 
TEORÍAS DEL EQUILIBRIO, enfatizaban la integración de los aspectos individuales en las organizaciones, principalmente aspectos cognitivos. Se propusieron dos teorías centrales: 
· TEORÍA DE LA DECISIÓN: March y Simon. Toma de decisiones con una racionalidad limitada. 
· TEORÍA DEL EQUILIBRIO de BARNARD Equilibrio entre las contribuciones que realiza y las compensaciones que recibe.
A mediados de los 60’, el ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES, que considera a la organización como un sistema y la atención a los niveles de funcionamiento. 
· Surgieron un conjunto de teorías dedicadas a estudiar los factores que explican la motivación de los T, como los aportes de Vroom, Hackman y Oldham y Locke.
· Atención al estudio de las actitudes hacia el trabajo, como la satisfacción laboral y a con presencia del Neoconductismo, con aportes de Kreitner, Luthans y Bandura.
· Final de los 60’, ppios. del 70’, en países occidentales, surgieron movimientos de la Calidad de Vida Laboral y del Desarrollo Organizacional.
· En los 70’ hacia la actualidad, a partir de la globalización, el crecimiento del sector servicios, la innovación tecnológica, ocasionaron transformaciones en el mundo del trabajo y las relaciones laborales, dando inicio a una “NUEVA ERA ORGANIZACIONAL”. 
· Estas “Megatendencias” en los 80’ ocasionaron interés sobre los efectos de éstas en las organizaciones, el estudio de procesos a nivel individual, grupal y organizacional.
DEFINICION de Comportamiento Organizacional: ROBBINS Y JUDGE 
Constituye un “campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con la finalidad de mejorar la EFECTIVIDAD de las organizaciones”
Desde el punto de vista epistemológico, es una Ciencia Aplicada: 
· Ciencia, porque tiene objeto de estudio y busca producir conocimiento sobre el C.O
· Aplicada, porque contribuye a resolver problemáticas o a mejorar procesos.
El C. O ayuda a mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
· La finalidad es desarrollar estrategias de intervención para mejorar la efectividad organizacional, el cumplimiento de objetivos y estimular el desarrollo del capital humano y preservar su salud física y mental.
EL TRABAJO
LCT N°20.744: “Constituye trabajo, toda actividad lícita que se preste en favor de otro, mediante una remuneración”, (ACEPCION JURIDICA) = EMPLEO
PEIRÓ (ACEPCION PSICOLOGICA)=TRABAJO lo define como: "conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que, mediante el uso de técnicas, instrumentos, permite obtener o prestar bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energías, física y psíquica, habilidades, conocimientos y otros recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social".
· 
El trabajador puede recibir otras compensaciones como retribución:
· 
· Proporciona estatus y prestigio social. Interacción social.
· Contribuye a la construcción de la identidad personal. 
· Permite desarrollar habilidades y destrezas.
· Transmite normas, creencias y expectativas sociales
LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
El análisis de la conducta organizacional implica comprender la conducta de las personas en las organizaciones y la conducta de las propias organizaciones. Tres niveles de análisis:
EL NIVEL INDIVIDUAL: La personalidad, sesgos cognitivos, la inteligencia emocional. 
EL NIVEL MESO: Las relaciones entre díadas (pares de actores) y las relaciones grupales. Diadas: Fenómenos como el liderazgo, contratos psicológicos, el job crafting.
Relac. Grupales: Fenómenos como la influencia, liderazgo, trabajo en equipo.
EL NIVEL ORGANIZACIONAL: Fenómenos como la cultura organizacional. 
UNIDAD 2: EL NIVEL INDIVIDUAL - LA PERSONALIDAD
Estudiar el Nivel individual en las organizaciones nos permite entender cómo funcionan las personas, anticipar predecir las conductas y actitudes en el lugar de trabajo. 
Se desarrolla durante los primeros años de vida, a partir de factores ambientales, biológicos y sociales. Son rasgos relativamente estables, formas de percibir, de comportarse y modos de reaccionar a los eventos de la vida y condicionan la adaptación al medio. 
“LA PERSONALIDAD ES LA INTEGRACIÓN DE TODOS LOS RASGOS Y CARACTERÍSTICAS DEL INDIVIDUO QUE DETERMINAN UNA FORMA DE COMPORTARSE” GORDON ALLPORT
5 GRANDES RASGOS DE LA PERSONALIDAD – GOLDBERG:
NEUROCITISMO O INESTABILIDAD EMOCIONAL: se refiere a un estado emocional esencialmente negativo, el sujeto percibe y reacciona de manera negativa a los eventos de la vida y a determinados estímulos. El Pesimista. 
EXTRAVERSIÓN: Contrario a la Introversión. Experimentan EMOCIONES POSITIVAS en situaciones sociales. Extrovertidos, necesitan del otro para adquirir conocimiento. 
APERTURA A LA EXPERIENCIA: Abiertos al cambio y a eventos. disposición a exponerse a nuevas experiencias. Experimentan ESTADOS POSITIVOS frente a nuevas experiencias, son muy confiados sobre su capacidad. 
LA AMABILIDAD: Durante la interacción social, se muestran calmados, tranquilos, respetuosos y tolerantes, tienen mayor controlde sus emociones durante las interacciones sociales. 
LA RESPONSABILIDAD: Sujeto enfocado en sus objetivos y acomoda su comportamiento hacia su logro, propias o impuestas.
SESGOS COGNITIVOS: HAMMOND, KEENEY Y RAIFFA
La forma en la que funciona nuestra mente, que nos hace favorecer una cosa por sobre otra, aún ante la falta de evidencia concreta. Obedecen en gran medida a factores biológicos, a factores culturales o sociales.
· Son efectos psicológicos que alteran el procesamiento de la información captada, lo que genera una distorsión o interpretación ilógica sobre la información que disponemos.
· Nacen como una necesidad de emitir juicios inmediatos ante estímulos o situaciones de inmediatez. Pueden producir juicios equivocados. Son como atajos! 
· En determinadas situaciones nos permiten decidir rápido o tomar una decisión intuitiva.
· Es una RACIONALIDAD LIMITADA A LA HORA DE TOMAR DECISIONES.
Kahneman: Aporta a la teoría de la Decisión de Simon.
TRAMPAS DE LOS SESGOS COGNITIVOS 
· Caemos en conclusiones o decisiones inadecuadas, equivocadas, o a juicios errados. 
· Son ocultas porque los sujetos no reflexionan sobre su decisión, ni cómo toman decisiones. 
· Son efectos psicológicos que causan alteraciones en la manera en la que procesamos la información que captamos al momento de tomar decisiones. 
LA TRAMPA DEL ANCLAJE: la primer información, primeras impresiones. Condicionan los procesos de percepción e interpretación posterior. (Datos, precios, estereotipos)
LA TRAMPA DEL STATUS QUO: preferencia a sostener situaciones actuales, por temor al al cambio. Es una situación conocida, cómoda. 
LA TRAMPA DEL COSTO HUNDIDO O DE "LOS COSTOS IRRECUPERABLES": decisiones que han salido mal y condicionan futuras decisiones. Decisiones que han fallado y que condicionan, contamina decisiones posteriores. Es asumir el error y el costo del error. Por ej: empleado que se lo capacita constantemente y sigue fallando. No se asume que se seleccionó mal al personal y no se debe seguir invirtiendo en la misma. 
LA TRAMPA DE LA EVIDENCIA CORROBORANTE O DE LA PRUEBA DE CONFIRMACIÓN: presunciones fuertes sobre lo que queremos y lo que es mejor, decisión tomada antes de evaluarla. Tendemos dar mayor peso a la alternativa que da soporte a la alternativa que queremos elegir o que ya decidimos y descartar aquella evidencia que la contradice. Por ej: El empleado que queremos despedir solo vemos los errores y no sus aciertos.
LA TRAMPA DEL MARCO DE REFERENCIA: reaccionar según como esté expresada la situación a decidir. Tendemos a reaccionar +mente, cuando el problema está expresado en términos Positivos que en términos negativos. el cómo esta expresado el problema de decisión. 
LA TRAMPA DE LA PREDICCIÓN Y ESTIMACIÓN: Tiene 3 Sub trampas
Exceso de Confianza: Personas excesivamente optimistas frente a sus decisiones. Los vuelve imprudentes
Exceso de Prudencia: toman una mala decisión x excesiva prudencia o se toman mucho tiempo al tomar esa decisión. 
La Trampa del Recuerdo: Los recuerdos pueden fallar, no evocarse de manera fidedigna o completamente. Esos recuerdos inexactos o erróneos nos llevan a tomar malas decisiones. 
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Rasgos de las personas que pueden ser modificados a través del tiempo o modificados a través de la capacitación. Es una habilidad, tiene varias definiciones y GABELL, menciona 3 modelos:
1) El Modelo de la Habilidad de Salovey & Mayer (1990)
2) El Modelo de las Competencias Emocionales de Goleman (1983)
3) El Modelo de la Inteligencia Emocional y Social de Bar-On (1997)
EL MODELO DE LA HABILIDAD - SALOVEY & MAYER (1990)
· Capacidad de comprender emociones propias y de los demás. Utilizando ese conocimiento para guiar el pensamiento y lograr una respuesta emocional efectiva.
· Proponen algunos DOMINIOS o CAPACIDADES de la inteligencia emocional: 
· 
· Entender y Manejar nuestras emociones.
· Mantener la motivación.
· Desarrollar empatía.
· Administrar nuestras relaciones con los demás.
· Este modelo conceptualiza el proceso emocional en términos de CUATRO FASES: 
PERCEPCIÓN EVALUACIÓN Y EXPRESIÓN: identificar emociones propias y de los demás. La habilidad de expresarlas en el lugar y modo adecuado.
FACILITACIÓN: utilizar el conocimiento emocional para aplicarlo en la toma de decisiones, el comportamiento, la resolución de problemas, el razonamiento.
ENTENDIMIENTO: utilizar el conocimiento emocional para entender las razones que subyacen a las emociones y sus posibles consecuencias. Empatía
REGULACIÓN: Capacidad de regular las emociones propias y la de los demás con el objetivo de producir una respuesta beneficiosa, que contribuya al crecimiento personal. Le permite al individuo responder efectivamente ante situaciones estresantes. Persona Enojada vs tranquila
EL MODELO DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES - GOLEMAN (1983)
· Sostiene que el Coeficiente Intelectual NO es suficiente para explicar el éxito en la vida, sino que éste se ve mayormente afectado por la inteligencia emocional. (RELACIONADO CON LA FACILITACION DE SALOVEY&MAYER)
· Propone una teoría de desarrollo y desempeño aplicable de manera directa al ámbito laboral y organizacional, centrada en el pronóstico de la excelencia laboral.
· La inteligencia emocional refleja la capacidad para reconocer y manejar nuestros propios sentimientos, motivarnos y monitorear nuestras relaciones.
· Este modelo propone que la inteligencia emocional comprende una serie de competencias que facilitan el manejo de las emociones hacia uno mismo y hacia los demás.
· perspectiva mixta basada en la cognición, la personalidad, la motivación, la emoción, la inteligencia y la neurociencia (incluye procesos psicológicos cognitivos y no cognitivos)
· Propone un inventario de 20 competencias emocionales agrupadas en 4 grandes categorías: 
· Autoconciencia (COMPONENTE INTRAPERSONAL BAR-ON)
· Autodirección
· Aptitudes Sociales COMPONENTE INTERPERSONAL BAR-ON, 
· Gestión de Relaciones (componente interpersonal Bar-On) –personalidad amabilidad)
EL MODELO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL - BAR-ON (1997)
· conjunto de conocimientos y habilidades qué influyen en la capacidad para responder efectivamente a las demandas del medio.
· La inteligencia emocional y la inteligencia social son consideradas un conjunto de factores emocionales personales y sociales interrelacionados que influyen en esta capacidad general para adaptarse a las demandas del ambiente.
· Competencias emocionales y sociales que reflejan la capacidad del individuo de ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones efectivamente.
· SE COMPONE POR 5 COMPONENTES:
INTRAPERSONAL: el auto concepto general del individuo y su autoconciencia emocional.
INTERPERSONAL: la empatía y la capacidad del individuo de construir y mantener relaciones sociales positivas. 
MANEJO DEL ESTRÉS: capacidad para manejar y tolerar el estrés y controlar los impulsos.
ESTADO DE ÁNIMO: El grado en el que el sujeto tiende a experimentar emociones o sentimientos positivos como felicidad.
ADAPTABILIDAD O AJUSTE: La capacidad de adaptarse a situaciones cambiantes y o problemáticas
UNIDAD 3 – EL NIVEL MESO -DIADAS
El nivel diádico es la relación entre “Pares” de actores dentro de la organización, como, por ejemplo, la relación entre un empleado y un empleador, o entre un líder y un seguidor. 
EL CONTRATO PSICOLOGICO
· Desde el inicio mismo de la relación laboral, incluso desde la primera entrevista de trabajo, el individuo formula expectativas sobre el futuro comportamiento que tendrá su empleador durante el curso de la relación laboral. 
· De igual modo, la organización, a través de la figura de sus empleadores y supervisores, formula expectativas sobre el futuro comportamiento de este empleado. 
Conjunto de PERCEPCIONES, CREENCIAS Y EXPECTATIVAS que los individuos formulan sobre el comportamiento futuro de su contraparte en el marco definido por la relación laboral. Refleja las creencias y expectativas que cada individuo sostiene acerca de las obligaciones recíprocas que se establecenentre empleado y organización en el marco de la nueva relación laboral (Rousseau, 1995). 
· Tres características distintivas: 
1. Se refiere al Comportamiento Futuro.
2. Dinámico, lo que significa que cambia con el tiempo (mutable).
3. Implícito por naturaleza, se formula en la mente de los sujetos, es importante que sea explicitado. (X ej: Evaluación de Desempeño)
Dabos y Rivero, señalan que en las últimas dos décadas, el concepto de contrato psicológico ha recibido gran atención por parte de la comunidad científica, emergiendo como una de las perspectivas más relevantes para estudiar la relación de empleo. 
“El cumplimiento efectivo del contrato psicológico genera mayor compromiso, altos niveles de satisfacción en el trabajo e intención de permanecer en la organización. 
La VIOLACIÓN DEL CONTRATO PSICOLÓGICO provoca menor nivel de involucramiento en la organización y limita el cumplimiento de acciones que exceden al puesto. 
Contratos Transaccionales: Aluden a una “transacción” mayormente económica entre el empleado y el empleador. Relaciones de corto plazo, con alcance limitado y contenidos predominantemente económicos. Sin compromiso de las partes, lealtad limitada. por ejemplo, la remuneración, condiciones físicas de trabajo, cierta flexibilidad horaria (ver Rousseau, 1995).
Contratos Relacionales: Implican un alto grado de interdependencia afectiva entre ambos actores y pueden involucrar, por ejemplo, un alto compromiso e identificación con la organización, una perspectiva de permanecer en la organización en el largo plazo, una preocupación genuina del empleador por el bienestar personal del empleado, etc.
1. Contratos Híbridos o Balanceados: Utilizan ventajas o beneficios de los contratos anteriores. Un alto compromiso, alta identificación, desarrollo continuo, dinamismo, renegociación de las condiciones. X Ej: en Org. Privadas, candidatos de alto potencial. 
2. Condición de Transición: Situación en la que el contrato se suspende. Hay incertidumbre, el contrato se queda en suspenso, ninguna de las partes sabe bien qué puede esperar de la otra parte. Por ejemplo: Una quiebra, fusión, cambio generacional en los directivos. 
LA INFLUENCIA
Según Scott & Mitchell, es una “operación social en virtud de la cual una persona o un grupo (agente influido) es inducido por otra persona u otro grupo (agente influyente) a actuar en concordancia con las expectativas del agente de influencia”.
Los individuos se dejan influir porque aceptar esa influencia les permitirá alcanzar resultados positivos y/o minimizar los negativos para sí mismos. No es necesariamente consciente.
Fuentes de la Influencia:
· 
· Status de las posiciones.
· Control financiero.
· Posesión de información.
· Acceso a canales de comunicación.
· Conocimiento experto.
· Magnetismo personal
· Sistemas de control de recompensas /castigos.
· 
Territorio de la Influencia
· 
· Un individuo sobre otro
· Un individuo sobre un grupo	
· Un grupo sobre un individuo
· Un grupo sobre un grupo
LOS MÉTODOS DE INFLUENCIA - SCOTT & MITCHELL
Poder Físico: Es posiblemente la forma más burda y tosca de ejercer la influencia. Implica la amenaza o el uso real de la fuerza para influir en las acciones de otro y lograr su acatamiento.
Sanciones Positivas y/o Negativas: Se basa en los principios del reforzamiento positivo y/o negativo y tiene por propósito afectar el comportamiento de otros a través de recompensas y/o castigos.
Conocimiento Experto: El agente influyente utiliza su pericia sobre determinado tema para influir en el comportamiento del agente influido.
Magnetismo Personal: El agente influyente se vale de ciertas características personales que posee (y que suelen ser deseables en determinado sistema organizacional) para influir en el comportamiento del agente influido.
LOS MÉTODOS DE INFLUENCIA - HERBERT SIMON
Autoridad: Representa el poder para tomar decisiones que guíen las acciones de los otros. Es el poder que se deriva de la posición que ocupa un individuo en la estructura organizacional y, puntualmente, en la cadena de mando.
Persuasión: Existe un inductor que hace que el agente influido actúe de acuerdo a lo indicado por el agente influyente.
Sugerencia: El agente influido recibe información por parte del agente influyente pero toma finalmente su decisión en función de su propio criterio y escala de preferencias.
LA INFLUENCIA Y EL PODER
Se trata de dos conceptos distintos, aunque forman parte del mismo proceso. 
El Poder representa una “capacidad para lograr que las cosas se hagan” y, por lo tanto, refleja un potencial para ejercer influencia (influencia potencial).
La Influencia implica el ejercicio del poder (“poder en acción”), independientemente de la fuente de poder que se trate (ver lo señalado sobre los métodos de influencia).
FUENTES DE PODER: 
· 
· Poder de recompensa. 
· Poder de coerción. 
· Poder legítimo. 
· Poder de referencia.
· Poder del experto.
LEGITIMACIÓN - FUENTES DE LEGITIMACIÓN MAX WEBER
TRADICIÓN: Se sostiene en la percepción de que determinada persona “está destinada” a gobernar por obra de cierto derecho preestablecido.
CARISMA: Los seguidores legitiman la influencia del líder puesto que este último posee ciertas características personales (magnéticas, vistas como deseables o positivas) que los conducen a pensar que las metas que persigue el líder son las que ellos deben perseguir.
PERICIA: El agente influido acepta la influencia del agente influyente pues valora positivamente el conocimiento que este último posee sobre determinado tema.
LEGAL-RACIONAL: El agente influido legitima la influencia del agente influyente pues considera que este último posee autoridad en virtud de la posición que ocupa en la cadena de mando.
EL LIDERAZGO
Según, KOONTS, WEIHRICH Y CANNICE, Consiste en el proceso de influir sobre otras personas para que éstas se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas grupales.
Posee cuatro componentes principales: 
· Capacidad para usar el poder con efectividad y de un modo responsable.
· Capacidad de entender las motivaciones, intereses y “agendas personales” de los individuos en distintos momentos y situaciones.
· Capacidad para inspirar y lograr que las personas pongan en juego sus competencias y talentos en pos del éxito de los proyectos del grupo.
· Capacidad para desarrollar un ambiente que permita que las personas alcancen sus objetivos personales y se mantengan motivadas.
ENFOQUES TRADICIONALES DEL LIDERAZGO
EL ENFOQUE DE LOS RASGOS (1920-1950) 
· Surge de la “Teoría del Gran Hombre” de Carlyle, la cual el líder nace y no se hace. 
· Estos “grandes héroes” nacen con las cualidades y características necesarias para ser líderes, encontrándose así destinados a ocupar roles y posiciones de liderazgo.
· Son características físicas, mentales y sociales innatas que marcan la diferencia entre los líderes y quienes no lo son.
EL ENFOQUE DE LAS CONDUCTAS (1950-1960) 
• El enfoque de los rasgos, falló al determinar las características personales que vuelven eficaz a una persona que lidera.
• La evidencia ha demostrado que no todos los líderes poseen todas las características identificadas y que los que no son líderes pueden poseerlas.
• Los grandes cuestionamientos a la teoría de los rasgos dieron inicio a las teorías conductistas, donde el foco dejó de estar en lo que los líderes son y se concentró en lo que los líderes hacen.
• Desde ésta perspectiva todo lo que hace a un líder puede entrenarse (nace y se hace). El foco de atención se traslada desde la personalidad del líder hacia sus comportamientos.
• El sujeto pareciera traer consigo determinadas cualidades que lo posicionan para ser un buen líder, pero también debe incorporar habilidades, a través de la observación y la enseñanza. 
• Las denominadas “´Teoría X y Teoría Y” de McGregor y la conocida “malla o grid gerencial” de Blake y Mouton, fueron los aportes más difundidos dentro de este enfoque.
EXISTEN BÁSICAMENTE TRES ESTILOS DE LIDERAZGO - YUKL
LIDER AUTOCRÁTICO: Ordena y espera obediencia. Hace uso de su autoridady de su capacidad para conceder recompensas y/o aplicar castigos como principales métodos de influencia.
LIDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO: Fomenta la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Este tipo de líder oscila entre aquel que no toma ninguna decisión sin consultarle a sus subordinados y aquel que toma las decisiones pero le consulta a sus subordinados sus opiniones y perspectivas. 
LIDER LIBERAL O “RIENDA SUELTA”: Utiliza muy poco de su poder ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa
EL ENFOQUE SITUACIONAL/CONTINGENCIAL (1960 EN ADELANTE) - DE FIEDLER
· La teoría de la contingencia sostiene que el liderazgo efectivo se ve influido por un conjunto de variables situacionales.
· El grado de ajuste entre el estilo de liderazgo y la situación determinan el tipo de liderazgo requerido, es decir, la situación determina qué tipo de liderazgo es necesario para cada situación.
· En los enfoques situacionales, los líderes cambian su estilo de liderazgo y elijen el mejor curso de acción, según las variables contextuales/situacionales.
· Según este modelo, no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que el líder puede ser muy efectivo en algunas situaciones y no en otras.
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL - TRANSFORMACIONAL 
LÍDERES TRANSACCIONALES Se focalizan en las necesidades materiales que motivan las acciones de sus seguidores y basan su estilo teniendo en cuenta dos factores:
· Recompensa Contingente: Integra las conductas por medio de las cuales el líder recompensa el trabajo bien hecho a fin de estimular los comportamientos deseados.
· Dirección por Excepción: Los líderes intervienen únicamente cuando las tareas no son bien ejecutadas como un modo de desincentivar el fracaso y los comportamientos no deseados. 
· El supuesto que subyace es que las personas se ven motivadas únicamente por premios y/o castigos, un intercambio/transacción. La limitación es la falta de un Factor Emocional y Social en la relación.
LÍDERES TRANSFORMACIONALES despiertan un interés colectivo y una guía para alcanzar metas grupales, crea lazos emocionales basados en la inspiración y la confianza.
· Tienen una clara visión sobre la organización a futuro, visualiza objetivos deseables, sabe cómo alcanzarlos y reflejan determinación y confianza.
· El carisma que poseen genera que los seguidores se sientan orgullosos de pertenecer a un equipo, logra seguidores comprometidos y estimula la auto actualización y la creatividad. 
· Detecta las necesidades de desarrollo de los seguidores, los acompaña y guía en su proceso. 
· Intenta reducir el margen de error por medio de diagnósticos y evaluaciones, pero cuando éstos se producen, los transforma en experiencias de aprendizaje.
EL NIVEL MESO –GRUPAL – LAS ORGANIZACIONES
· Son Unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos (ETZIONI).
CARACTERÍSTICAS: 
· Compuestas por individuos y grupos de individuos.
· Están orientadas a una serie de fines (resultados esperados).
· Para alcanzar los fines, se divide el trabajo en funciones y tareas, las cuales son asignadas a unidades de trabajo.
· Para asegurar que los esfuerzos se vinculen de modo armónico en el alcance de los objetivos, existen funciones integradoras y coordinadoras.
· Las organizaciones presentan una continuidad a través del tiempo (existen más allá de sus miembros).
EL ORGANIGRAMA – ORGANIZACIÓN FORMAL
· Representación gráfica de la estructura formal de una organización. 
· Muestra cómo se divide el trabajo. No los niveles de descentralización de poder, ni cómo se compone la organización informal
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL - KRACKHARDT Y HANSON
· Red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización formal.
· Emerge espontánea y naturalmente entre los que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
3 tipos de Redes: 
Redes de Asesoramiento o Expertos: los demás dependen de ellos para resolver problemas, brindan información técnica.
Redes de Confianza: Comparten información delicada y se apoyan en las crisis, para resolver problemas dentro de la organización.
Redes de Comunicación: Aquellos que hablan regularmente sobre cuestiones de trabajo.
· El surgimiento de una organización informal es inherente a cualquier organización y su formación es ineludible. 
· Puede ser un propulsor, un recurso o un obstáculo si es mal gestionado.
· El desafío radica en comprenderla y aprovecharla para el logro de los objetivos.
· Realizar un análisis de las redes informales permite detectar los actores relevantes en la organización. Para la toma de decisiones acertadas para la organización. 
· El análisis de redes se realiza por medio de encuestas a los trabajadores, para detectar a los actores que cumplan los tipos de redes mencionados. 
· Se puede dar que los vínculos sean o no recíprocos o bidireccionales.
· Se pueden detectar que los vínculos son débiles cuando deben ser fuertes, según la organización o para el correcto funcionamiento de las tareas, según las posiciones, 
Vacíos en las Redes y otros problemas a partir del análisis de redes:
Relaciones Implosivas: Sólo se vinculan aquellos que hablan con la misma unidad de trabajo sin vínculos con las otras unidades. 
Patrones Irregulares de Comunicación: Se vinculan con otras unidades de trabajo, pero no con su propia unidad de trabajo. 
Estructuras Frágiles: Cuando lo esperable por la organización y determinado por el organigrama no se da, por ejemplo Gerentes que no se relacionan con el Gerente Gral.
Vacíos de la Red “Agujeros Estructurales”: Los vínculos esperables, deseables que deben existir, están ausentes. 
Corbatas de “Lazo” o Gatekeepers: Agentes que reciben vínculos de otras unidades de trabajo. Actúan como intermediario en la comunicación. Le brinda poder informal, ya que controla el flujo de información. 
 
LOS GRUPOS
Dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y reunidos para lograr objetivos específicos (ROBBINS Y JUDGE) 
LOS GRUPOS FORMALES: Aquellos que surgen de la estructura formal de la organización, es decir, de la forma en la que el trabajo se divide en funciones y tareas, se asigna a diferentes unidades de trabajo y se logra luego la coordinación del mismo. 
LOS GRUPOS INFORMALES: Surgen espontáneamente conforme los individuos se vinculan e interactúan entre sí.
ETAPAS EN LA CONFORMACIÓN DE LOS GRUPOS
Independientemente de que el grupo sea de naturaleza formal o informal, estas agrupaciones de individuos suelen atravesar distintas etapas en su conformación:
· De Formación: Cuando se crea el equipo para responder ante una determinada necesidad.
· Tormentosa: 
· Normatividad:
· Desempeño: El grupo alcanza su máximo desempeño. 
· Suspensión:
PROPIEDADES DE LOS GRUPOS
Moldean la conducta de sus miembros, ayudan a explicar y predecir el comportamiento individual:
• Los roles
• Las normas
• El estatus
• El tamaño
• La cohesión
• La diversidad
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO • KATZENBACH Y SMITH (2005) 
Un elemento que permite distinguir entre grupos y equipos de trabajo radica en los resultados del desempeño: 
EL DESEMPEÑO DE UN GRUPO se encuentra supeditado a los aportes que sus miembros hacen como individuos. El foco está puesto en las responsabilidades individuales.
EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO incluye tanto los desempeños individuales como los llamados “productos de trabajo colectivo” (sinergia de equipo). El foco está puesto en las contribuciones y responsabilidades conjuntas.
LOS EQUIPOS - GIL, RICO Y SÁNCHEZ-MANZANARES
Tres Elementos Principales:
Los Inputs o “Insumos”: Conjunto de recursos, INTERNOS como las competencias de los miembros y EXTERNOS como la estructura de recompensas diseñada por la organización.
Los Procesos: Reflejan los mecanismos psicosociales que utilizan los miembros del equipo combinados con los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado y superar los obstáculos.
Los Outputs o “Productos”:Los resultados alcanzados. La eficacia del equipo involucra los resultados de trabajo y el rendimiento, también la satisfacción de sus miembros. 
UNIDAD 4 – NIVEL ORGANIZACIONAL
Comportamiento Organizacional reconoce especialmente el carácter de las organizaciones como “organismos sociales vivos” que poseen dinámicas propias, intrincadas y complejas, que trascienden a las ocurridas en el nivel individual y grupal.
SCHEIN “Conjunto de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar, sentir y reaccionar a esos problemas”.
Cuatro variables clave que influyen en la Conformación de la Cultura: 
• La historia y las experiencias comunes. 
• El tiempo y la repitencia/reproducción de conductas.
• La transmisión en la interacción social y socialización de nuevos miembros.
• La influencia en los comportamientos y toma de decisiones.
Schein: La cultura existe en tres niveles, ordenados según su grado de superficialidad y visibilidad para el observador:
• LOS ARTEFACTOS: Elementos más visibles y tangibles de la cultura. Ejemplos: el espacio de trabajo, la tecnología, los códigos de vestimenta, los mecanismos de toma de decisiones.
• LOS VALORES: Son normas con contenido ético que definen “el deber ser” organizativo e influyen fuertemente en el comportamiento humano. Aquello que la organización sostiene que es “bueno”, “deseable” y “justo”. Ejemplo: calidad, innovación, responsabilidad social.
• LAS PRESUNCIONES BÁSICAS SUBYACENTES: Supuestos profundamente arraigados. “Teorías en uso”. El núcleo más duro de la cultura y su propia esencia. Poco debatibles, casi indiscutibles y “demasiado obvias”. Ejemplo: “los empleados son todos vagos”, “los hombres son más resolutivos”, “los jóvenes son más creativos”.
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Define fronteras, pues crea diferencias entre la organización y las demás, constituyendo una especie de “personalidad organizacional”.
• Favorece la construcción de identidad (¿quiénes somos y para qué existimos?) y de sentido de pertenencia entre sus miembros.
• Impulsa el compromiso de los individuos hacia algo más grande que su propio interés individual. 
• Mejora la estabilidad del sistema social.
• Brinda un marco de referencia para la construcción de sentido que orienta a los miembros en su percepción, interpretación y reacción a los eventos organizacionales.
EL TRABAJO COMO FUENTE DE ENFERMEDAD:
· 
· Consumo problemático de sustancias.
· Depresión, Crisis de angustia
· Trastornos del estado de ánimo
· Trastornos de ansiedad
· Estrés laboral
· Síndrome de Burnout
· Acoso Laboral
· Mobbing
LA TEORÍA DE RECURSOS Y DEMANDAS LABORALES (D-RL)
El impacto del trabajo en la salud ocupacional. Dos grandes categorías:
DEMANDAS LABORALES: Aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren un esfuerzo sostenido de invertir recursos personales, (energía física y mental, cognición, emociones) y generan costos fisiológicos y psicológicos. 
· Tienden a producir daños en la salud física y mental de los empleados al favorecer la experimentación de estados psicológicos negativos.
· Por Ejemplo: Exigencias físicas, emocionales (medico malas noticias a una persona), energía cognitiva, mentales, miedo a perder el trabajo.
RECURSOS LABORALES: Cuando los puestos de trabajo imponen a los trabajadores demandas laborales elevadas, la organización debería brindar RECURSOS LABORALES ELEVADOS, son aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que le ayudan al trabajador a enfrentar las demandas del trabajo, son funcionales para la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el desarrollo personal. 
· Tienden a conducir a la experimentación de estados positivos, como resultado de la motivacionales.
· Por Ejemplo: Las compensaciones, el clima laboral, reconocimiento laboral, la capacitación, los buenos líderes.
PEIRÓ Y RODRÍGUEZ argumentan que el LIDERAZGO asumido por los supervisores es un RECURSO LABORAL que puede asumir un rol fundamental: 
· Un mal liderazgo puede constituir situaciones de “TENSIÓN” (situaciones potencialmente estresantes) cuando el mismo resulta inadecuado o ineficaz.
· Puede modular/ amortiguar (en otras palabras “mitigar”) el impacto negativo de distintas demandas sobre la salud de las personas, dado que es una fuente de apoyo material, informativo, afectivo, etc. para sus subordinados frente a situaciones difíciles de resolver.
· Pueden crear condiciones para prevenir la tensión y potenciar la salud en las organizaciones.
LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
· Demandas relacionadas con el trabajo que por exceso, defecto o combinación constituyen una amenaza para la integridad física, social y/o psicológica de los individuos. 
· No sólo emergen cuando las DEMANDAS LABORALES SON ELEVADAS, sino cuando los RECURSOS LABORALES son percibidos como insuficientes (mala remuneración, pocos recursos)
· Se producen cuando existe un DESBALANCE ENTRE LAS DEMANDAS LABORALES Y LOS RECURSOS LABORALES.
CUATRO DE LOS MODELOS DE Riesgos PsicoSociales - NEFFA:
Los modelos son representaciones simplificadas para demostrar cómo funcionan los balances o desbalances entre recursos y demandas, y los efectos sobre la salud de las personas: 
EL MODELO DEMANDA-CONTROL - KARASEK: Trabajo con altas demandas psicológicas, sin control o autonomía sobre el ritmo, pausas, ni el propio estilo de trabajo. No tiene poder en la toma de decisiones. Esto puede conducir a estrés Laboral (desbalance entre DEMANDAS Y AUTONOMIA)
EL MODELO DE DESEQUILIBRIO DEMANDA-RECOMPENSA - SIEGRIST: propone que el estrés laboral o el riesgo de padecerlo se produce cuando un trabajo es altamente demandante y la recompensa no es suficiente, constituye un factor con consecuencias negativas sobre la salud. Desbalance entre Las demandas Psicológicas y las recompensas 
EL MODELO DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL – MOORMAN: Propone que el estrés laboral o el riesgo de padecerlo se produce cuando la persona siente que se vulneran ciertas reglas de justicia organizacional. Asignación de recursos, relaciones procedimientos, normas compartidas de justicia. Percepción de quiebre a las normas implícitas o explicitas de la Organización.
Por ejemplo que no le den ascenso a quien se lo merece. Un trato justo entre las relaciones. 
El MODELO ISTAS - MONCADA: Indica que el conjunto de exposiciones a riesgos laborales y las condiciones laborales, tienen gran influencia en la satisfacción laboral. Tienen que ver con el desarrollo de la Autoestima y la Autoeficacia.
Según el modelo ISTAS los riesgos psicosociales emergen de: 
FACTORES DE DEMANDAS LABORALES:
Exigencias Psicológicas En El Trabajo: Requieren un esfuerzo sostenido. 
· Físicas: Hs extras, trabajos de fuerza no cuidados.
· Exigencias Psicológicas Cuantitativas: Sobrecarga de trabajo. 
· Exigencia Psicológicas Emocionales: de esconder emociones, transferencia emocional que debe manejar.
Doble Presencia: Situaciones en las que el trabajador siente que tiene que estar en su casa y en su trabajo al mismo tiempo. Esto sucede con trabajos que son muy demandantes y generan un derrame negativo sobre el hogar y sus relaciones familiares, generando así conflicto entre el trabajo y la flia.
Inseguridad Sobre El Futuro: Preocupaciones sobre la continuidad laboral o modificaciones de las condiciones laborales.
FACTORES DE RECURSOS LABORALES:
Control Sobre El Trabajo: Autonomia, toma de decisiones en la ejecución de su trabajo.. 
Apoyo Social Y Calidad Del Liderazgo: Formar vínculos con los pares subordinados o superiores. Contención, acompañamiento, vinculación social. 
Estima = Compensaciones: Tiene que ver con el grado de compensación que puede ser material, simbólico, beneficios, que recibe el empleado ante el trabajo realizado.
EL ROLDE LOS RECURSOS PERSONALES: Es la manera en el cual los individuos procesan o experimentan y responden a los estresores laborales. Reflejan la percepción de la capacidad propia para controlar e influir en el entorno.
· Afectan el proceso de Percepción, Exposición Y Respuesta a los riesgos psicosociales.
· Condicionan las percepciones sobre los riesgos psicosociales. Personas que trabajan bien bajo presión, personas que no, personas exigentes, autoeficacia.
· Condicionan las estrategias de afrontamiento al estres, por ejemplo evadir o resolver, hacer frente a un conflicto o a un riesgo. 
EL ESTRÉS
• Reacción fisiológica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación que se percibe como amenazante y requiere adaptación.
• No es, en esencia, positivo ni negativo, sino que sus efectos sobre el individuo dependen de la interacción de numerosos factores. 
• EUSTRÉS O ESTRÉS POSITIVO: es un proceso natural y habitual de adaptación, que consiste en una activación a corto plazo con el objetivo de resolver una situación concreta “potencialmente estresante”. Examen, ascenso, entrevista de Trabajo, mudanza.
• DISTRÉS O ESTRÉS NEGATIVO: es aquel que supera el potencial de equilibrio del organismo durante prologados períodos de tiempo, causando fatiga, mayores niveles de ansiedad, irritabilidad e ira.
CONSECUENCIAS INDIVIDUALES DEL DISTRÉS LABORAL 
Emocionales/Afectivas: disengagement, insatisfacción, irritabilidad, falta de compromiso, desvinculación.
Conductuales: abuso de sustancias, ausentismo, desempeño inefectivo, comportamiento violento.
Físicas: fatiga crónica, migrañas, problemas respiratorios, trastornos gastrointestinales, pérdidas de peso, problemas de sueño, dolores musculares, problemas cardiovasculares
SÍNDROME DE BURNOUT - “QUEMARSE EN EL TRABAJO” – DISTRES LABORAL
Síndrome psicológico que se manifiesta en una profunda falta de energía y en la sensación de “no dar más”, al sentir que se han agotado la totalidad de los recursos emocionales disponibles. Agotamiento Emocional: Sentirse emocionalmente vacío y agotado, en su intento por afrontar demandas laborales que le desbordan. 
Despersonalización: Insensibilidad, falta de empatía, endurecimiento emocional, distanciamiento y desinterés ante los usuarios del servicio que brinda, tratándolos en forma insensible y deshumanizada.
Ineficacia Profesional: Creencias negativas, sentimientos de incompetencia y fracaso. 
· Se suele examinar el Inventario de Burnout de MASLACH en conjunto con entrevistas clínicas.
EL WORK ENGAGEMENT – EUTRES LABORAL
Consiste en un estado mental positivo, persistente y relacionado con el trabajo que se refleja en niveles elevados de:
Vigor: Energía, persistencia y resiliencia mental, frente a la presencia de situaciones adversas.
Dedicación: Implicación con la tarea, inspiración, entusiasmo, orgullo, y sentido de significado.
Absorción: Total concentración en el trabajo, sentir que el tiempo “pasa volando”.
· Se suele examinar con el Utrecht Work Engagement Scale (UWES), en conjunto con entrevistas clínicas.