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Resumen DEL Canvas 3 y 4. Cultura Organizacional
Cultura Organizacional (Universidad Empresarial Siglo 21)
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Brenda Profumo
RESUMEN DEL CANVAS 3° Y 4° MODULO, DE CULTURA ORGANIZACIONAL
MODULO 3
LECTURA 1
LA ESCUELA COGNOSCITIVA Y ESTRUCTURALISTA
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE IDEAS
BASE IDEOLOGICA
Cuando hablamos de la cultura como sistema de ideas, si bien algunos de ellos difieren mucho 
entre sí, todos tienen un factor común: la identidad.
Esta identidad es el principio que rige, como columna vertebral, en todo sistema. Hace a 
los procesos, estructuras y, finalmente, a los productos y servicios brindados por las 
organizaciones.
Si bien cada organización cuenta con su personalidad e identidad corporativa, no 
podemos dejar de lado la cultura que la rodea. De hecho, todo sistema tiene, como rasgos 
culturales, aspectos propios de la sociedad a la cual pertenece.
Al hablar de cultura, no solo hacemos referencia a los comportamientos, actitudes, 
mitos, símbolos, tradiciones y costumbres, sino también, en un campo más amplio, a
un sistema de control formado por procesos, formulas y normas que dirigen el 
comportamiento y actuar de quienes forman parte de la organización: el contexto.
Existen diferentes teorías que estudian las culturas organizacionales como sistemas de ideas 
(Etkin, 1994):
1) la escuela cognoscitiva;
2) la escuela estructuralista;
3) la estructura de equivalencia mutua;
4) la escuela simbólica.
Veamos cada una de ellas a continuación
*La escuela cognoscitiva: Esta escuela concentra su atención en el estudio del conocimiento, 
en analizar los procesos de pensamiento que intervienen en las personas al momento de 
aprender. Su objetivo es conocer cómo aprenden, qué aprenden y para qué lo hacen. 
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Brenda Profumo
En el proceso cognoscitivo, actúan numerosos factores, entre ellos los modelos mentales y 
juicios que cada persona o sistema tiene incorporado. En función de ellos, será mayor la apertura 
o la facilidad de aprender.
 En el proceso de generar conocimiento, destacamos la percepción que tiene el sujeto del objeto 
o de lo que observa, la memoria para recordarlo y el proceso de aprendizaje en sí. 
Cuando las personas perciben algo, recuerdan, identifican, entienden, priorizan, ordenan a 
través del uso de sus sentidos; están realizando un complejo proceso cognitivo, ya que no solo
se utiliza la intelectualidad, sino también la biología.
La manera en que una persona interpreta el mundo que la rodea, la información que entra 
en sí misma, influirá directamente en cómo percibirá y que sentirá la segunda vez que se enfrente 
con una situación, hecho o cosa en particular.
La escuela cognoscitiva, también conocida como gestáltica, se ocupa de estudiar 
cómo las personas perciben el entorno, el mundo, el contexto que las rodea; cómo 
interpretan e incorporan esa información, y cómo la guardan, recuerdan y utilizan.
Esta escuela considera que las percepciones y el conocimiento que tiene una persona influyen 
directamente en sus acciones. 
Esto, que hemos visto desde el plano individual de cada ser humano, lo proyectamos a los 
sistemas organizacionales de los cuales forman parte, y observamos cómo estas personas 
incorporan la cultura del sistema, responden a las normas y actividades, e interactúan entre 
sí.
*La escuela estructuralista: Esta escuela se concentra en el estudio de las organizaciones como 
sistemas sociales desde dos perspectivas:
diacrónica
sincrónica
En este enfoque, se refiere a la lengua como permanente, involuntaria y ajustada a un 
sistema (el enfoque sincrónico). Y por otra parte, el enfoque diacrónico está constituido por el 
habla que es sistemática, voluntaria y espontánea.
A partir del estudio de los elementos nombrados anteriormente, es posible conocer, analizar y 
describir las causas de los diferentes hechos que no solo comunican, sino que también se 
adaptan a principios y valores. Estas actitudes pueden ser conscientes o inconscientes.
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Brenda Profumo
Cuando hablamos de estructura, la escuela se refiere a todas las actividades, percepciones, 
modelos y valores que hacen a la constitución de la persona.
Aquello que suceda en la cultura de una organización es reflejo fiel de su sistema de 
símbolos, el cual, a su vez, es influido por los modelos mentales y juicios de sus actores.
La escuela estructuralista se caracteriza por el análisis de la lingüística, cuyo 
objetivo es analizar la lengua y conocer cómo funciona la mente de las personas en
el proceso de pensamiento, lógica y habla.
Los símbolos, signos, valores y percepciones son productos de la mente humana.
Nacen en ella. Dicho esto, podemos sostener que la cultura es una creación de la mente que se 
manifiesta de manera distinta de acuerdo a sus creadores o fundadores.
LECTURA 2
BASE IDEOLÓGICA
LA ESTRUCTURA DE EQUIVALENCIA MUTUA
*La escuela de equivalencia mutua: cuenta y está formada por lineamientos-guía no explícitos, es 
decir que no están asentados en un lugar particular. Sin embargo, son compartidos por 
algunos grupos de personas que tienen un interés común, y que, a través del trabajo conjunto, 
actúan para su consecución.
Según la escuela de equivalencia mutua, existe un denominador común entre los 
miembros de una organización social: tiene que ver con el conocimiento 
estandarizado acerca de comportamientos esperables ante determinadas 
situaciones. Es decir, se espera que las personas actúen o respondan de cierta 
manera ante determinadas circunstancias.
En este tipo de organizaciones de equivalencia mutua, al ser fácil para los individuos 
predecir las conductasy así funcionar de manera eficiente, no es necesario contar con 
personas que tengan las mismas creencias o percepciones. Se aprecia la diferencia.
En este tipo de culturas se valoran los intereses propios por encima de los grupales o 
compartidos, y las empresas son vistas como puentes que acercan a sus miembros a 
conseguirlos. De esta manera, cada individuo con miras a alcanzar su objetivo particular se 
encuentra automotivado, lo que genera mayor impacto en la motivación general.
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Cuando surge un conflicto, se apela a la mediación como recurso.
No existe la planificación a largo o mediano plazo. Siempre es a corto plazo.
*La escuela simbólica: Esta teoría considera que la cultura de una organización social es
consecuencia de una serie de aspectos que la han definido, y la definen. Estos aspectos se 
relacionan con:
su historia;
el entorno que la rodea y donde se halla inserta;
sus fundadores;
sus recursos humanos, tecnológicos y materiales.
Los elementos previamente mencionados hacen a la cultura; a ello se suman sus símbolos, signos y
mitos, entre otros aspectos.
En esta escuela, a diferencia de la anterior, se prioriza el sentimiento compartido por el 
logro de objetivos comunes.
Como su nombre lo indica, se hace referencia al estudio de los signos y símbolos que 
conforman la cultura, y que, a su vez, comparten sus miembros.
Los símbolos y patrones culturales no surgen espontáneamente, sino que son consecuencia 
de la tradición, la trayectoria, la historia, y el paso de generación en generación.
LECTURA 3
LENGUAJE Y COMUNICACIÓN 
La comunicación es un elemento primordial en las relaciones humanas. Desde el principio de 
la humanidad, de alguna u otra manera, las personas se comunican. Todo ello por la necesidad de 
intercambiar información o relacionarse. 
La comunicación es parte del sistema de interrelaciones humanas, y de ella dependerá el éxito de 
las mismas.
A través de la comunicación, las personas adquieren la información necesaria sobre la 
empresa. Ese intercambio se produce en las relaciones de la organización con el ambiente, y en las
que establece con su entorno. La comunicación es básica para alcanzar metas, y a medida que las 
estructuras se hacen más complejas surge la necesidad de mayor coordinación y 
comunicación.
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La comunicación tiene una serie de funciones, entre ellas, satisfacer necesidades. Entre 
sus utilidades podemos mencionar: 
relacionarnos y vincularnos con otros;
obtener información;
tomar decisiones.
Robbins (1999) distingue cuatro funciones de la comunicación:
control: las organizaciones tienen líneas de autoridad y guías a respetar por los 
empleados;
motivación: manifestar al empleado cómo está desempeñando su actividad;
expresión emocional: la comunicación que tiene lugar dentro del grupo muestra sus 
frustraciones y virtudes;
información: los individuos necesitan información para tomar decisiones.
Para alcanzar una comunicación efectiva, el emisor debe tener en cuenta una serie de 
aspectos:
valorar la importancia de la información;
empatía en el mensaje;
selección del código adecuado;
elegir el canal adecuado;
esperar la respuesta del receptor.
La comunicación organizacional, también conocida como comunicación interna, es la que 
trataremos en este punto. Este tipo de comunicación consiste en la emisión y flujo de 
mensajes en el interior de la organización, y es lo que la diferencia de la comunicación externa.
 Las constantes transformaciones dadas en el mercado llevan a las empresas a implantar una 
importante comunicación interna, a modo de apoyar cambios y a adaptarse a ellos.
La comunicación es una herramienta estratégica dentro de la empresa, ya que es un 
instrumento de subordinación a través del cual se transmiten los objetivos, planes, y proyectos. 
También se comparte la identidad y la cultura organizacional.
Para desarrollar una estrategia de comunicación interna, el primer paso es conocer la política 
comunicativa de la organización que, como señala Andreau Pinillos (1998), es la encargada de 
informar y ponerla en escena en la alta dirección. 
Una planificación de la comunicación interna permite conocer y comprender el mercado interno, y
ayuda a los trabajadores a reforzar su posición en la empresa.
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Brenda Profumo
Una buena gestión de la comunicación interna colabora con la estabilización y la regulación del 
clima laboral, a la vez que ayuda a que afloren debilidades y problemáticas de la organización. Al 
conocer esto, la organización puede enfrentarse a esas circunstancias y resolverlas.
En el mundo actual, globalizado y de gran intercambio cultural, la comunicación 
interna atenderá y planificará la gestión de la diversidad cultural cada día más, tanto desde 
el desarrollo interno de la organización como desde su actividad en varios países.
Existen diferentes tipos de comunicación:
descendente
ascendente
horizontal
La comunicación descendente se produce cuando se transmite información desde posiciones 
jerárquicamente superiores hacia inferiores. Es la comunicación utilizada por la dirección 
con el fin de informar, dirigir y controlar al personal de niveles inferiores.
Los procedimientos más comunes desplegados por los niveles jerárquicos más elevados son: 
reuniones de trabajo, grupos de formación, memorando, manuales de procedimientos, cartas 
personales, folletos y encuentros personales.
La comunicación descendente se utiliza para transmitir información acerca de la realidad por la 
que atraviesa la organización en el presente, las relaciones formales generadas y creadas en la 
organización, y la información relacionada a objetivos, políticas y proyectos.
La función principal de la alta dirección es la toma de decisiones. Otra función importante 
es definir objetivos, metas y planes de acción estratégicos.
Para la consecución de los objetivos, la dirección debe definir su equipo de trabajo y asignar 
roles que aseguren alcanzar las metas y objetivos de manera productiva (eficaz y 
eficientemente), adaptándose a los cambios y necesidades del medio que la rodea.
El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere de cierta experiencia y 
competencias que se vinculan con llevar a cabo un análisis de pertinencia y oportunidad.
Luego, se requiere la habilidad para transmitir esas decisiones con el fin de que sean ejecutadas.
En las comunicaciones directivas es común escuchar información referida a:
A) lineamientos vinculados al hacer;
B) recursos;
C) planificación estratégica, táctica y operativa;
D) objetivos y estrategias empresariales;
E) instrucciones operativas;
F) procedimientos organizacionales.
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Es importante dar cuenta, al momento de transmitir información, del tipo o clase de comunicación
de la que se trata, ya que los receptores deben poder distinguir si es una comunicaciónde tipo 
formal o más bien informal.
Una comunicación efectiva tiene características claves: debe ser oportuna (es decir,
darse en el momento adecuado, ni antes ni después), ser pertinente (es decir, 
resultar importante para quien la escucha), y debe estar ajustada y alineada a las 
decisiones que se vienen tomando en la organización y a aquellas que están 
planificadas.
Para generar una comunicación efectiva es necesario el compromiso y liderazgo directivo, 
para que todos los miembros de la organización estén involucrados en la misma.
Entre los contenidos de la comunicación descendente, mencionamos al comienzo, que se 
encuentran aquellos referidos y vinculados a normas, fines, guías y lineamientos a seguir y 
alcanzar.
Las normas institucionales tienen una relación directa con la autoridad, con sus directivos; son 
definidas por ellos y transmitidas desde su voluntad como algo que se debe cumplir.
No son validadas, por ende es difícil comprobar si son certeras o no. Basta con saber que nacen de 
la dirección para tener que cumplirlas y considerarlas correctas.
Si deseamos lograr el compromiso de parte de quienes forman parte de la organización, es 
necesario dar explicaciones sobre por qué se debe actuar de determinada manera.
Si bien es correcto tener modelos y esquemas mentales que nos delimiten y marquen como 
debemos actuar, hay que tener ciertos cuidados porque pueden condicionarnos y 
obstaculizarla creatividad y el pensamiento, y generar un ambiente de poca participación, ya
que las decisiones solo se vincularán a los modelos mentales de quienes toman las decisiones, y 
a sus expectativas.
Un modelo mental o juicio, como vimos, no viene de una investigación o un saber fundado, sino 
que no se conoce su origen. Esto produce una escasa vinculación con la realidad y el mundo 
que rodea a la organización.
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Brenda Profumo
El sistema apunta a que la comunicación sea lo más efectiva posible. Sin embargo, muchas 
veces aparecen barreras (como los modelos mentales ya vistos) que no hacen posible ese 
resultado.
Las barreras comunicacionales, probablemente, sean uno de los problemas menos deseados por 
las organizaciones, ya que impiden el desarrollo coherente de las mismas.
Veamos otra de las barreras: las emociones. En la cotidianeidad, tenemos que enfrentarnos a 
diferentes emociones que derivan de las personas y de las situaciones que repercuten 
directamente en el actuar organizacional y que tienen, en muchos casos, más peso de 
lo que está estricta y objetivamente planificado.
Las emociones socio-afectivas vinculan a las personas con su trabajo y su equipo, y generan 
sentido de pertenencia y unión con la organización.
LECTURA 4
CLIMA DE TRABAJO
La importancia del concepto de clima radica en una realidad psicosocial, ya que se transforma en 
un suceso contextual de influencia y liderazgo, y se configura como una variable entre las 
estructuras y procesos de la organización, y los comportamientos individuales.
El clima es una realidad cada vez más trascendental en el mundo de la organización.
Surge de las relaciones existentes entre los diferentes departamentos de la estructura y 
constituye un nexo entre el individuo y el ambiente de trabajo.
Que un clima sea considerado bueno o malo por parte de los integrantes de la organización 
depende de la percepción subjetiva y de los juicios que realicen los mismos miembros.
El clima organizacional determina la forma en que una persona percibe su desempeño laboral, 
rendimiento, eficacia, y satisfacción.
El clima tiene las siguientes características:
varias realidades y aconteceres;
es continuo, es decir, se mantiene a lo largo del tiempo;
es subjetivo, ya que se basa en juicios y percepciones personales.
En la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las cualidades, propiedades 
normalmente permanentes de un entorno laboral, que son vivenciadas por los miembros y 
que influyen sobre su comportamiento en el trabajo.
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Es importante, cuando hablamos de clima, tener en cuenta dos elementos:
A grandes rasgos, los factores que componen al clima laboral son:
1) Estructura organizacional: integrada por puestos y unidades relacionadas entre sí
que hacen a la organización.
2) Características formales de la organización: su objetivo es producir de la manera 
más rentable. Esto se realiza atendiendo a un grado de especialización en las funciones.
3) Estilos de dirección: el establecimiento de procesos de comunicación eficaces entre los 
grupos de trabajo y de superiores permiten que los miembros se identifiquen 
correctamente con los objetivos. Cada persona responde a las situaciones de manera 
única y particular, en función de sus interpretaciones y valores.
Dicho lo anterior, podemos afirmar que el clima es propiedad de la persona y, al mismo tiempo, 
una variable del sistema que integra a la persona en la organización.
¿Cómo SE PUEDE MEDIR EL CLIMA LABORAL?
a) Salud: tiene que ver con aspectos relacionados a las condiciones médicas donde se 
realizan las tareas.
b) Equidad: valoración del sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la 
discriminación.
c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo. 
d) Nivel de expresión: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión.
e) Ingresos: el nivel de retribuciones y compensaciones que la organización brinda 
a sus colaboradores.
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f) Calidad de actividades: los elementos que califican a la actividad laboral tanto en su 
desarrollo como en su calidad. 
g) Nivel de formación: nivel de programas de formación y desarrollo ofrecidos por la 
organización.
h) Prestigio: La imagen que tiene la organización, tanto interna como externamente, 
incide en el clima, al igual que el grado de implicación de sus miembros.
Aquí algunos ejemplos representando los ítems anteriores
SALUD: ¿Considera a su lugar de trabajo un lugar limpio, cuidado y con las condiciones de 
higiene adecuadas?
EQUIDAD: ¿Considera que su jefe tiene la misma relación con usted y con sus 
compañeros?
SEGURIDAD: ¿Cuál es el índice de siniestralidad de la empresa?
NIVEL DE EXPRESION: ¿Qué dirección tiene la comunicación en la empresa?
NIVEL DE INGRESOS: Respecto de su mismo puesto en otras empresas, ¿su salario es igual,
menor o mayor?
CALIDAD DE ACTIVIDADES: ¿Tiene la posibilidad de trabajar con autonomía respecto a la 
toma de decisiones?
NIVEL DE FORMACION: En la empresa, ¿existen capacitaciones?
 PRESTIGIO: ¿Se siente identificado con la empresa?
¿Qué HERRAMIENTAS SOM UTILES Y FUNCIONALES PARA MEDIR EL CLIMA LABORAL?
Existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas de clima, aunque una gran mayoría de 
ellas se basa en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del 
individuo sobre la organización.
También se puede evaluar a través de expertos observadores externos o también mediante 
grupos..
¿PARA QUE LE SIRVE A UNA ORGANIZACIÓN MEDIR EL CLIMA LABORAL?
“Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo estriba en la 
importanciade lograr las metas y los fines planificados, y en alcanzar un nivel elevado de 
satisfacción laboral”(Guillen Gestoso, Gala León y Velásquez Martínez, 2000, p. 169).Para ello, 
es necesario crear estabilidad, dentro del sistema, que aporte métodos para obtener 
información sobre:
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nivel de actitudes de los miembros: esto implica analizar la actitud de los integrantes al 
momento de recibir pedidos de las autoridades, la percepción que tienen los individuos 
acerca de los objetivos y de la organización en general.
nivel de conflictos: los conflictos y problemas que repercutan en el clima y el 
desempeño de los trabajadores.
desarrollo del sistema para plantear nuevos roles y objetivos: indagar acerca de las 
políticas, procesos y procedimientos que se requiere llevar a cabo para alcanzar 
los productos y servicios de la organización.
¿Qué VENTAJAS TIENE MEDIR EL CLIMA?
¿Qué APORTA A LA ORGANIZACIÓN MEDIR EL CLIMA?
Hay tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:
El nivel de vinculación de los trabajadores en los procesos de trabajo.
El manejo de conflictos.
La toma de decisiones.
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Repasando lo visto sobre el clima hasta ahora, podemos dividir en cuatro grandes grupos las 
variables que luego subdividiremos en el análisis.
La primer variable se relaciona con la libertad e independencia que tiene el trabajador para 
realizar su tarea. A medida que las responsabilidades son mayores, y en función de su 
ubicación en la estructura organizativa, mayores la autonomía que posee. La cantidad de niveles 
que tiene a cargo, y de los que depende, también son un indicador a tener en cuenta al momento 
de relevar el clima.
Lo ideal, al momento de actuar como consultores o analistas de clima, es realizar un 
instrumento lo más completo posible en el cual se evalúen la mayor cantidad de factores
En Argentina, en los últimos años, las empresas están cada vez más interesadas en contar 
con un clima de trabajo satisfactorio. Esto se debe a que las nuevas generaciones tienen nuevas
exigencias y necesidades a la hora de buscar un empleo y priorizan:
un sistema de recompensas ajustado al desempeño;
posibilidades de crecimiento y desarrollo;
ser escuchados, y que la empresa responda a sus necesidades;
empresas con trayectoria y prestigio;
organizaciones que les brinden beneficios;
trabajo flexible;
modalidades homeworking;
empresas con tecnología de avanzada;
organizaciones con departamentos de responsabilidad social y políticas de 
inclusión;
intercambios;
escuelas empresariales;
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planes de carrera.
Es importante contar con una política definida estratégicamente para atraer y retener al capital 
humano talentoso, y una de ellas es hacer foco en el clima de trabajo:
definir canales adecuados de comunicación;
dar retroalimentación al desempeño;
reconocer el buen desempeño;
retribuir el conocimiento y esfuerzo;
buena relación entre superiores y subordinados;
trabajo en equipo;
flexibilidad y adaptabilidad;
gestión por competencias.
MODULO 4
LECTURA 1
CULTURA Y PROCESOS DE CAMBIO
CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
“Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que 
todo siga como está”.
 Bernard Shaw (citado en Ritter, 2008, p. 74).
“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado porque el futuro va a ser 
diferente. Y realmente tenemos que conseguir desaprendernos de la manera en que 
manejábamos el pasado para manejar el futuro”.
 Charles Handy (citado en Ritter, 2008, p. 74).
CULTURA Y PROCESO DE CAMBIO
Cuando hablemos del cambio, a partir de este momento, lo haremos refiriéndonos precisamente 
al cambio cultural, es decir, a un cambio profundo que abarca, comprende y engloba a la 
totalidad de la organización. El mismo debe atravesar y penetrar en cada una de las 
personas que la integran, porque lo que se pretende es justamente modificar esas 
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presunciones, supuestos y creencias subyacentes que se encuentran intensamente arraigadas 
en ellas. Es una tarea ardua, dado que no consiste en un hecho inmediato y puntual, sino que, por 
el contrario, se trata de un proceso que demanda tiempo y requiere de planificación.
Para que exista o se produzca un cambio, siempre debe existir un factor que lo impulse o 
motive, dado que, de lo contrario, este no ocurriría. Yes a partir de esta reflexión que los 
autores llegaron a plantear y distinguir tres modelos de cambio según el motivo que lo origina:
1) el modelo del proceso evolutivo general;
2) el modelo del proceso de adaptación al entorno;
3) el modelo del proceso terapéutico.
EL MODELO DEL PROCESO EVOLUTIVO GENERAL
El cambio es considerado como algo inevitable, algo que va a suceder sí o sí, lo queramos o no, y 
que lleva a las personas a transitar por distintas etapas o estadios de evolución en los que se les
demanda o exige desarrollar cierto tipo de pensamiento y comportamiento, diferente al 
anterior.
Por tomar un ejemplo dentro del ámbito organizacional, se pueden mencionar las etapas 
en las que se ve inmerso y transita un emprendedor desde el momento que decide poner en 
marcha su proyecto y crear su propia empresa, hasta convertir la misma en una pyme, 
luego en una empresa grande, y finalmente en una multinacional o empresa global. Esto lleva al 
emprendedor a pensar y actuar de manera diferente, en la medida en que va avanzando y 
transitando cada etapa de evolución.
EL MODELO DEL PROCESO DE ADAPTACION AL ENTORNO
Según este modelo, el cambio surge como respuesta a determinados hechos, eventos o 
acontecimientos del entorno. Es decir, como resultado de hacerle frente a determinados 
fenómenos y situaciones que ocurren en el contexto externo a la empresa.
EL MODELO DEL PROCESO TERAPEUTICO
Según este modelo, el cambio surge como consecuencia de querer intentar mejorar el ambiente 
interno de la organización y, por qué no, también la integración de los miembros de la 
empresa.
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A diferencia del modelo anterior, el cambio aquí surge como respuesta a una demanda o 
necesidad interna, o por un genuino deseo de mejorar la situación actual de la organización. 
Nada ocurre porque sí; si hay estabilidad en una organización no significa que nada ocurre en 
la misma, sino que, por el contrario, se está trabajando arduamente para mantener las cosas como
están, es decir, para que sigan así, tal vez como un signo de satisfacción.
Por último, el hecho de describir un cambio como verdaderamente ocurrido depende, en la gran 
mayoría de los casos, de los objetivos perseguidos, por lo que se recomienda explicitar y detallar 
de la manera más clara posible lo que se pretende lograr con la implementación de cada 
cambio, para así poder, luego, medir la efectividad.
LECTURA 2
FUERZAS Y RESISTENCIAS PARA EL CAMBIO
La resistencia es explicable y entendiblecomo inherente a la naturaleza humana, dado que 
genéticamente las personas se oponen a los cambios porque estos representan gran 
incertidumbre, desconcierto y ambigüedad, lo cual les ocasiona angustia y estrés por ver 
peligrar su equilibrio, comodidad, zona de confort, seguridad y estabilidad alcanzada hasta 
el momento.
Elliot Jaques(1965, citado por Ritter, 2008) subraya que:
Jaques demostró que el cambio de los mecanismos culturales de una organización 
moviliza las angustias, independientemente del riego concreto de la realidad implicada 
por el cambio. 
Más allá de la relación entre las organizaciones y los mecanismos de defensa contra las 
angustias, el problema del cambio implica una problemática particular, que recuerda que la 
dialéctica cambio-conservación es una hipótesis básica de los grupos de individuos. (p. 104).
Otra barrera que se puede mencionar a la hora de implementar cambios en el mundo de 
las organizaciones, está dada por la falta de compromiso por parte de los gerentes medios 
que, en lugar de ser potenciadores del cambio, de difundirlo y propagarlo, muchas veces 
no ayudan a que éste ocurra y lo boicotean.
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Entre otras barreras que se pueden encontrar en los procesos de cambio cultural se hallan 
las siguientes:
1) La impaciencia por parte de la conducción.
2) La incapacidad de cambio por parte del personal.
3) La complejidad propia del proceso.
Otra de las barreras que suele existir es la que se presenta en los casos de fusiones o 
adquisiciones de empresas. La población representada por la empresa que fue comprada o 
absorbida siente que todo lo que aprendió en tiempos pasados, y aquello por lo cual se la valoraba
y premiaba, ahora ya no le sirve, quedó atrás, es obsoleto, y se ha vuelto inútil para el presente.
Esto los lleva a competir y rivalizar con sus compañeros de trabajo, por lo que se crea un clima
de hostilidad. Además, el sentimiento de resistencia al cambio y el resentimiento creado en 
ellos puede llevarlos a desobedecer e ignorar los cambios surgidos por la fusión, a hacer las cosas
de la misma forma en que estaban acostumbrados, o a sabotear los esfuerzos de la 
empresa por intentar lograr una armoniosa integración.
Para resolver esta cuestión se recomienda prestar especial atención a la comunicación 
empleada en el proceso.
A raíz de lo mencionado, también se puede considerar como barrera al cambio la falta de 
retroalimentación debidamente proporcionado.
Por último, otra de las barreras que se puede señalar en la implementación de cambios en una 
organización es la vigorosidad y fortaleza de la cultura vigente, dado que mientras más 
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arraigada e internalizada se encuentre en la mente de la gente, más dificultosa será la 
desaprensión de la misma y mayor la resistencia en aceptar la que está por venir.
A esta altura de la lectura, se considera oportuno mencionar algunos problemas más 
recurrentes durante los procesos de cambio:
los falsos rumores;
los comportamientos antagónicos de los empleados;
una mayor fluctuación del personal;
un aumento de enfermedades relacionadas al estrés;
un mayor deterioro en el proceso de toma de decisiones;
una baja en la productividad;
un aumento de ausentismo, de corta duración;
un mayor nivel de quejas y reclamos por parte de los consumidores;
huelgas.
LECTURA 3
LA PRESION DEL CAMBIO
En un mundo globalizado y cada vez más competitivo como el actual, las empresas no 
pueden dejar de moverse, no pueden permanecer fijas y estáticas. Por el contrario, deben ser 
proactivas y anticiparse a los cambios del entorno y a las estrategias de sus competidores; de otro 
modo, dejarían de existir o podría peligrar su existencia.
Esto es así porque los clientes de hoy no son como los de tiempos anteriores. Los de ahora están 
cada vez más informados, actualizados y exigentes. Ello, sumado a la feroz competencia por 
querer acaparar mayor porción o segmentos de mercado, lleva a las empresas a tener que 
cambiar para poder sobrevivir. Esta situación requiere que los directivos estén 
permanentemente informados sobre lo que ocurre en el mercado y todas sus variables 
implicadas, para poder anticiparse a hechos o acontecimientos que puedan llegar a producirse e 
impactar sobre sus negocios.
Hoy las organizaciones que desean perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistémicas y 
abiertas a la introducción de nuevos cambios.
En estos días, aquello se ha convertido en una constante más que en la excepción, y es 
considerado, por las empresas, como un estado natural e inevitable, inherente a todas las 
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organizaciones. Está a la orden del día y las lleva a pensar en reinventarse permanentemente para 
poder sobrevivir en este mundo tan volátil, dinámico, complejo y vertiginoso.
Las empresas deben instalarse positivamente, y de manera prolongada, en la mente de los 
consumidores. Esta lucha despiadada y descarnada las lleva, muchas veces, a tener que innovar 
permanentemente y a crear alianzas estratégicas eficientes.
Cabe remarcar que este tipo de competencia, que acontece en los tiempos actuales, se halla 
motivada e influenciada por determinados factores que serán descriptos a continuación:
1) la gran habilidad y las destrezas de las nuevas compañías para entrar en el mercado;
2) la presión de los proveedores sobre los costos de los competidores;
3) el poder de los clientes que ejercen gran influencia sobre las empresas competidoras;
 4) los bienes y servicios sustitutos que roban participación y terreno a los productos 
tradicionales;
5) las empresas rivales que realizan cada vez más y mejores actividades competitivas.
Se puede decir que la globalización ha cambiado los caminos y las formas de alcanzar las 
metas propuestas, ha logrado que estos sean cada vez más complejos y difíciles de transitar, y ha 
convertido a las empresas en unas máquinas innovadoras tendientes a generar nuevas 
competencias, por lo que es necesario aprender a gestionarlas para poder adelantarse y 
anticiparse a los nuevos problemas.
A continuación, se representa una comparación entre el nuevo y el viejo paradigma de la 
organización:
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Así como la cultura de una organización se forja con tiempo y paciencia como un árbol de 
lento crecimiento, así de difícil será también de modificar esa cultura cuando las 
circunstancias lo exijan. Dado que la madera de más lento crecimiento es también la más 
dura de cortar. (Ritter, 2008, p. 100).
Situaciones que ameritan y requieren la planificación e implementación de un cambio:
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LECTURA 4
ETAPAS DEL CAMBIO PLANIFICADOPara lograr cambios verdaderamente efectivos y duraderos, se recomienda emplear o tomar 
como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por Edgar Schein (1991). 
Consiste en: descongelarla situación actual que se quiere modificar; introducir cambios, y re-
congelarla nueva situación que se pretende alcanzar. Desarrollamos cada una de ellas a 
continuación.
1)El descongelamiento: en esta etapa se debe hacer evidente la necesidad del cambio, y 
trabajar sobre dos aspectos claves. Primero, crear insatisfacción y descontento o 
desconformidad con el estado actual. Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado.
Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicación delas siguientes tácticas:
a)La invalidación: consiste en hacer que las personas de la organización se den cuenta 
de que lo que vienen haciendo hasta el momento anda mal, no funciona, no está 
dando resultados.
b)Introducción a la culpa o angustia: consiste en hacer que las personas sientan que son 
responsables de que las cosas no anden bien, que no salgan o no funcionen como se 
esperaba, pero que aun así pueden intervenir para mejorarlo.
c)Crear seguridad psicológica: consiste en hacerle ver a las personas que el hecho de 
reconocer la situación actual, asumir su cuota de responsabilidad por la misma y admitir la 
necesidad de cambio, no implica una pérdida de prestigio y valoración hacia él. No 
significa una humillación, ni una situación vergonzante, sino como una actitud 
valiente, valorable y admirable. Permite que, a partir de la reflexión, se puedan introducir 
cambios y mejoras en la organización.
Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar un modelo de cambio con el 
cual la empresa se identifique y desee alcanzar. Será usado como parámetro, guía y referente en 
los pasos posteriores, direccionando todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo, 
algunos de estos modelos pueden ser los programas de calidad total, de reingeniería, de 
competencias, entre otros.
2)Introducción de cambios: en esta etapa, se enseñan y transmiten todos los conocimientos, 
competencias y comportamientos que deben internalizar, aprender, asimilar e incorporar las 
personas acordes al nuevo modelo.
Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente táctica que consiste en: 
designar un agente de cambio, que puede ser un consultor externo a la empresa, encargado de
llevar a cabo la capacitación y elegir diferentes programas de entrenamiento y formación.
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3)Re-congelamiento: esta etapa consiste en implementar y poner en marcha los 
conocimientos y comportamientos aprendidos en la etapa anterior. Se da cuando las personas 
efectivamente operan el cambio, es decir, cuando se comportan según los nuevos patrones 
aprehendidos que se convierten en nuevos hábitos dentro de la organización, pasan a formar 
parte de la nueva cultura.
Para la implementación efectiva de este último paso se recomienda seguir las siguientes 
sugerencias:
a) Estimular de manera constante el comportamiento deseado o requerido a través de 
recompensas, premios y elogios.
b) Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación del desempeño, y sistema de 
recompensas en función de los nuevos patrones.
c)Involucrar a los altos directivos de la compañía para que se comprometan, prediquen
a través del ejemplo, y se conviertan en un modelo a imitar y seguir por todos.
Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, menciona la 
importancia que adquiere la gerencia media en el proceso de cambio para que este se dé de 
manera exitosa y efectiva, dado que las organizaciones que han logrado consumar una 
reingeniería exitosa lo han hecho precisamente con las gerencias medias a su favor, jugando
un rol clave dentro del mismo.
Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo en que la 
empresa venía desarrollándose, y aspira a incurrir en procesos de cambio, como ser reducir 
costos, focalizarse en el cliente, ser más flexible y dinámica, debe potenciar el rol de los 
gerentes o mandos medios.
Según Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el éxito de la organización
es:
1) Olvidarse de las operaciones del día a día: llevan a perderse en pequeñeces y perder 
el foco dela gestión global de la compañía.
2) Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia: mirar hacia arriba les proporciona 
una visión holística y de conjunto que es necesaria para luego poder resolver cuestiones 
más sustantivas.
3) Comprender la estrategia del negocio
4) Participar a todos los niveles de la organización, explotando sus experiencias 
tanto técnicas como organizacionales.
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5) Manejar el cambio y las personas en conjunto
6) Utilizar su rol de “experto del cambio”.
7)Convertirse en un visionario del pragmático: implica poder traducir o 
transformar conceptos estratégicos y abstractos en acciones concretas y específicas, 
asesorar a los empleados sobre cómo hacerlo y sobre las dificultades que pueden 
presentarse en ese proceso de transformación.
8) Convertirse en un “maestro del cambio”.
Según Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores más importantes que 
intervienen en los procesos de cambio se encuentran:
1) La posibilidad de ejercer influencia
2) La libertad de innovar
3) La disposición de trabajar en equipo
4) El grado de satisfacción: este punto hace foco en que la gente debe sentirse conforme y 
satisfecha tanto con su trabajo.
5) El deseo de cambio.
6) La disposición de asumir responsabilidad: las personas deben estar predispuestas a 
realizar cambios: deben poseer la suficiente actitud, motivación y compromiso para hacerlo.
7) El sentido de visión común: este punto indica que las personas deben saber hacia dónde 
se dirige la empresa, y el rumbo u orientación que pretende seguir. Deben poseer una 
imagen de futuro entusiasta, realista y consistente.
8) El aprovechamiento de la retroalimentación.
9) La conciencia sobre las normas cambiantes y/o disfuncionales.
10) El incremento de la interacción y comunicación.
11) La disposición a confrontar ideas: al sacar a la luz los diferentes supuestos, 
conceptos, ideas, creencias, valores, sentimientos y actitudes se eliminan los 
obstáculos o impedimentos para lograr una interacción efectiva.
12) La capacitación.
13) La participación.
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14) La responsabilidad creciente: este punto está relacionado con determinar o 
delimitar las responsabilidades de quienes vigilan y monitorean, con la finalidad de 
mejorar el desempeño y el desarrollo organizacional.
Para saber cuál sería la estrategia de comunicación que debe adoptarse y desarrollarse ante una 
crisis, hay que saber el tipo de cultura que posea cada organización:
El actuar de cada organización estará dado por el tipo de cultura que posea la misma. Es 
fundamental realizar un diagnóstico que nos arroje indicadores para representar a qué tipo 
pertenece la misma:
En el caso de estar frentea una cultura débil-disfuncional, la intervención requerida será 
urgente, y tendrá como objetivo salvar a la organización.
En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria la acción inmediata para vencerlas 
resistencias.
Si la cultura es débil-funcional, se deberá marcar el nuevo rumbo para tratar de crear nuevos 
significados.
Por último, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran fortaleza, ya que los 
significados son compartidos por todos los miembros, constituyendo así una guía clara para 
interpretar la realidad.
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Es también importante desarrollar el Modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por 
Kotter (1995):
Paso 1: crear sentido de urgencia
Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando así un deseo de urgencia alrededor de la
necesidad del cambio para despertar la motivación.
¿Cómo actuar?
identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;examinar las  
oportunidades;
fomentar el la retroalimentación
iniciar el proceso de comunicación;
solicitar apoyo de clientes y líderes.
Paso 2: formar una poderosa coalición, redes de personas comprometidas
Continúa la comunicación: hay que convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto 
implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. 
Para gestionar el cambio, es necesario liderarlo.
¿Cómo actuar?
identificar los líderes;
pedir compromiso emocional a los líderes;
trabajar en equipo;
identificar áreas débiles dentro del equipo.
Paso 3: crear una visión para el cambio
Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que se les 
ofrecen cobran sentido. Se deben vincularlas ideas del cambio y los conceptos estratégicos con 
una visión general entendible por todos.
¿Cómo actuar?
determinar los valores fundamentales para el cambio;
elaborar un resumen que aglutine los propósitos;
crear una estrategia para ejecutar la visión;
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redactar y comunicar dicha visión.
Paso 4: comunicar la visión
Lo que se haga con la visión después de crearla, será clave para su éxito. Un mensaje, 
posiblemente, encuentre resistencias.
El plan de comunicación interna es una de las herramientas imprescindibles para la gestión del 
cambio, y no hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicarla. 
Cuando la visión se mantenga viva en la mente de todos, todos la recordarán.
¿Cómo actuar?
hablar con frecuencia de la visión del cambio;
responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente;
aplicar la visión en todos los aspectos;
vincular todo el proceso.
Paso 5: eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias
Hay que poner en marcha la estructura para el cambio, comprobar constantemente 
las barreras que existan, y detectar resistencias. La eliminación de los obstáculos puede 
potenciar a las personas que ejecutarán la gestión.
¿Cómo actuar?
identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio;
observar la estructura organizada;
otorgar reconocimiento y recompensa;
articular medidas para eliminar barreras.
Paso 6: asegurarse logros a corto plazo
Sin dudas, pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario brindar a la empresa la sensación de
que ganar es una fase temprana en el proceso de cambio. Es importante crear metas a corto plazo.
¿Cómo actuar? 
crear proyectos de éxito asegurado;
elegir metas a corto plazo y controlar los costes;
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analizar cuidadosamente los pros y las contras de cada fase.
Paso 7: construir sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy 
tempranamente.
¿Cómo actuar?
después de cada logro, analizar qué ha salido bien;
fijar más metas para aprovechar el impulso;
mejorar continuamente.
Paso 8: anclar el cambio en la cultura
 Los gestores del cambio deben formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa
determina qué hacer, por lo que los valores deben mostrarse frecuentemente a los implicados 
para mantenerlos vinculados al deseo del cambio.
¿Cómo actuar?
comunicar los avances cada vez que se ofrezca la oportunidad;
incluir valores de cambio;
implementar el reconocimiento;
crear planes para sustituir a los líderes principales.
En cualquier caso, un liderazgo transformador que además, sepa gestionar el aprovechamiento 
del talento de las personas, y un sistema de comunicación interna que obedezca a los 
objetivos del cambio son la clave para una gestión organizacional eficiente.
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