Praxis 06 Motivación en las Organizaciones - yesica Navarro

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COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL
PRAXIS Nº6
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Mgter. Mabel Beatriz Albesa
Dr. Germán Dueñas Ramia
Año: 2013
Contador Público Nacional y Perito Partidor
Licenciatura en Administración
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PRAXIS N° 6:
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN
En estos prácticos trabajaremos sobre temas ya abordados en las clases teóricas, profun-
dizándolos y conectándolos con las realidades organizacionales.
Objetivos 
 — -Esclarecer aspectos ambiguos de algunas teorías sobre motivación.
 — -Comprender cómo la motivación individual influye en el comportamiento de 
los sujetos que trabajan en una organización.
 — -Comprender cómo los conocimientos sobre motivación ayudan a los directivos 
a describir y explicar los comportamientos individuales y colectivos.
 — -Comprender que las decisiones de los directivos, sobre problemas motivacio-
nales de los empleados, no pueden ser tomadas desde creencias u opiniones 
personales, sino que, requieren de consulta e investigación serias sobre las rea-
les necesidades de los mismos.
DESARROLLO
1. Revisión de conceptos sobre conductas motivada, frustrada y adaptada.
2. Explicitación de las diferencias ente “necesidad” y “deseo”.
3. Revisión del recorrido conceptual de las “Series Complementarias”.
4. Revisión de principios que rigen la Teoría de Maslow. Ejemplificación de toda la 
jerarquía de necesidades.
5. Revisión de la Teoría de Herzberg. Ejemplificación de los elementos que inte-
gran los Factores Higiénicos y Motivadores y los comportamientos resultantes.
6. Explicitación de las relaciones entre comportamientos resultantes de la Insatis-
facción y No Satisfacción con los Síntomas de Frustración.
7. Análisis de casos.
4 Comportamiento organizacional - praxis 6
CONDUCTA MOTIVADA
CARACTERÍSTICAS DE LA CONDUCTA MOTIVADA
 — Posee un aspecto subjetivo (necesidad) y un aspecto objetivo (incentivo)
 — Es anticipadora de la satisfacción
 — Constituye un medio para un fin
 — Se valora como tal en función de que alcance ese fin
BARRERA CONDUCTA FRUSTRADA
ELEMENTOS PARA EL REPASO TEÓRICO
Toda conducta humana tiene una razón de ser, una causa.
La motivación es el motor, la razón o el por qué de la conducta.
El trabajo es una conducta humana.
Por lo tanto el trabajo realizado por el hombre, debe tener una motivación, un por qué, 
una razón de ser, una causa. 
MOTIVAR ES: 
Poner en actividad un interés o necesidad a través de estímulos externos: los incenti-
vos.
Despertar el interés, la atención y el compromiso del personal hacia los objetivos y 
valores de la organización.
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N
I
I
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
5Comportamiento organizacional - praxis 6
NECESIDADES Y DESEOS
Necesidad
 — Es lo que es imprescindible para uno. Es imperioso y vital. Crea un estado interno 
de tensión. 
 — Es un estímulo pulsional que va a buscar cancelar la tensión, por medio de la 
satisfacción. 
 — Se relaciona con funciones vitales (fisiológicas e innatas).Por lo tanto su satisfac-
ción depende de objetos específicos y depende de la especie.
 — Parte de una vivencia de carencia. Cuando la carencia llega a un determinado nivel 
(intenso) se transforma en necesidad.
 — Pueden ser modificadas por la cultura y otros factores, pero no creadas ni anuladas.
Deseo
 — Es la aspiración con vehemencia al conocimiento, posesión o disfrute de algo. Se 
puede postergar en el tiempo. 
 — Es anhelar una satisfacción para una necesidad, a través de un objeto específico. 
La necesidad en sí, puede estar satisfecha o no.
 — Pero desear no tiene que ver tanto con el objeto específico, como con la necesidad 
de completud. Como la completud no existe, no se logra nunca. Todo logro termi-
na siendo frustrante, reiniciándose nuevamente el ciclo de deseo.
CONDUCTA FRUSTRADA
SINTOMAS DE FRUSTRACIÓN
AGRESIÓN: Conducta violenta o de ataque, directa o indirecta hacia otra persona, 
instalaciones o maquinarias.
REGRESIÓN: Conducta que evidencia una vuelta hacia conductas evolutivamente su-
peradas.
FIJACIÓN: Repetición de conductas que alguna vez fueron útiles, pero que en el mo-
mento presente no conducen a nada. Son inoperantes.
RESIGNACIÓN: Conducta de rendición o abandono en el que se da un bloqueo de la 
agresión útil y de todo intento de mejorar las condiciones actuales
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6 Comportamiento organizacional - praxis 6
CONDUCTA INADAPTADA
PERSISTENCIA EN LA REPETICIÓN DE CONDUCTAS FRUSTRADAS.
CONDUCTA ADAPTADA
N NI I
Is
 — Las causas de la conducta difieren de una persona a otra: son personales, o sub-
jetivas.
 — En cada sujeto existen aspectos orgánicos, historias, circunstancias e influencias 
que determinan una predisposición a reaccionar de manera diferente ante situa-
ciones semejantes. 
 — Series complementarias de la motivación y la conducta (s. Freud)
1 FACTORES HEREDITARIOS Y 
CONGÉNITOS (Constitución)
4 FACTORES ACTUALES
(Desencadenantes)
2 EXPERIENCIAS
INFANTILES
5 EFECTOS (Conductas)
3 DISPOSICIÓN
7Comportamiento organizacional - praxis 6
Primer factor
1 FACTORES HEREDITARTIOS
 Y CONGÉNITOS (Constitución)
Hereditarios: Lo que se transmite a través de los genes.
Congénitos: Todo lo que ocurre en el curso de la vida Intrauterina.
Segundo factor
2 EXPERIENCIAS INFANTILES
Ocurren en la época de formación de la personalidad y por lo tanto ejercen una in-
fluencia decisiva.
tercer factor
 
3 DISPOSICIÓN
Es la resultante de la acción de los dos primeros factores.
Es un factor actual integrante del campo presente de la conducta.
Constituye la personalidad del sujeto.
1 – FACTORES HEREDITARTIOS Y
CONGÉNITOS (Constitución)
2 - EXPERIENCIAS INFANTILES
cuarto factor
 
4 FACTORES ACTUALES
 (Desencadenantes)
Sucesos que aparecen en el transcurso de la vida del sujeto.
3 - DISPOSICIÓN
5 EFECTOS (Conductas)
cuarto factor
 
5 EFECTOS (Conductas)
Son las conductas observables del sujeto.
3 - DISPOSICIÓN
4 – FACTORES ACTUALES
(Desencadenantes)
8 Comportamiento organizacional - praxis 6
ESTUDIO DE LAS NECESIDADES
Autorrealización
Estima
Afiliación-aceptación
Estabilidad-seguridad
Fisiológicas
Necesidades fisiológicas.
Necesidades de estabilidad y seguridad.
Necesidades de afiliación o aceptación.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorealización
TEORÍA DE NECESIDADES de DAVID MC CLELAND
Agrupa las necesidades en tres niveles:
 — Las necesidades de AFILIACIÓN constituyen el deseo de relaciones interpersona-
les amistosas y cercanas, gustar y ser aceptado por los demás.
 — Las necesidades de PODER se refieren al deseo de influir en otros; de hacer que 
se comporten de una forma en que no se hubieran comportado; de controlar a 
los demás.
 — Las necesidades de LOGRO se relacionan con el deseo de sobresalir y luchar por 
el éxito.
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW
TEORÍA DE CLAYTON ALDERFER O TEORÍA ERG o ERC
Parte de las necesidades establecidas por maslow, pero las reagrupa en tres tipos de 
necesidades centrales. Ellas son: necesidades de existencia, relación y crecimiento 
(growth).
 — Existencia: hacen referencia a lo que proporciona los requerimientos básicos para 
la existencia material. 
 — Relación: incluyen los deseos de establecer relaciones interpersonales importan-
tes y lograr en ellas un cierto status. 
 — Crecimiento: incluyen los deseos de desarrollo personal, estima social, autoesti-
ma y autorealización
9Comportamiento organizacional - praxis 6
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN – HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG
Herzberg concluye que lo opuesto a las satisfacción no es la insatisfacción, como se 
creía, sino que lo opuesto a la “satisfacción” es la “no satisfacción”, y lo opuesto a la 
“insatisfacción” es la “no insatisfacción”. 
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVADORES
 — Políticas de la compañía
 — Supervisión
 — Relaciones interpersonales
 — Condiciones de trabajo
 — Salario
Características del trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Crecimiento
Reconocimiento 
Logro 
FACTORES HIGIÉNICOSFACTORES MOTIVADORES
No insatisfacción Insatisfacción
Satisfacción No satisfacción
Cuadro comparativo
HERZBERG MASLOW ALDERFER MC CLELAND
Factores
Motivadores
Necesidades
Superiores
Autorealización 
Estima
Crecimiento Realización
Poder
Factores
Higiénicos
Necesidades
Adquiridas
Sociales
Seguridad
 Relación
 Existencia
Afiliación
Necesidades
Inferiores
(Innatas)
Fisiológicas
10 Comportamiento organizacional - praxis 6
TEORÍA X –Y DE MC GREGOR
Propone dos grupos de posiciones diferentes respecto a los seres humanos.
La teoría x considera que las pesonas son perezosas, que les disgusta el trabajo y pro-
curan evitarlo, les disgusta asumir responsabilidades por lo tanto debe obligárselos 
a cumplir.
La teoría y considera que las personas ven el trabajo como natural, tanto como el 
descanso o el juego, que buscan asumir responsabilidades, que son creativas, que 
pueden ejercer autodirección y tomar decisiones innovadoras.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Considera que los empleados hacen comparaciones entre los insumos (lo que cada 
uno aporta) y los resultados (lo que obtiene) en sus puestos,en relación con otros:
 — Auto-interno: el mismo empleado en otro puesto en la misma org.
 — Auto-externo: el mismo empleado en igual o diferente puesto pero en otra orga-
nización.
 — Otro-interno: otro empleado en la misma organización
 — Otro-externo: otro empleado en otra organización
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM
La fortaleza de la tendencia a actuar depende de la expectativa de que el acto sea se-
guido por una respuesta x, y de lo atractivo que ese resultado sea para el sujeto.
ESFUERZO DESEMPEÑO: probabilidad percibida por el individuo de que 
ejercer una cantidad dada de esfuerzo, conducirá a un determinado desempeño.
DESEMPEÑO RECOMPENSA: grado en el cual el individuo cree que el des-
empeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.
RECOMPENSA META PERSONAL: grado en el cual la organización premia 
las metas personales del individuo y lo atractivas que esas recompensas potenciales 
son para el individuo.
TEORÍA DE EVALUACIÓN COGNITIVA DE R. CHARMS
Considera que cuando se otorgan recompensas extrínsecas a una persona por desa-
rrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés intrínseco en la misma 
tarea.
11Comportamiento organizacional - praxis 6
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE EDWIN LOCKE
Considera que las intensiones de trabajar hacia una meta son fuente de motivación.
Las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuánto esfuerzo tendrá que 
hacer.
Existen dos factores importantes a tener en cuenta: 
Habilidad (autoeficacia: creencia del individuo en que es capaz de realizar la tarea) y 
aceptación de la meta (compromiso).
Teoría del REFORZAMIENTO de SKINNER
La gente aprende a comportarse para conseguir algo que quiere o evitar algo que no 
desea.
La tendencia a repetir uncomportamiento está influenciada por el refuerzo.
El refuerzo positivo incrementa la posibilidad de que el comportamiento se repita.
El comportamiento que no es recompensado o es castigado es menos probable que 
se repita.
12 Comportamiento organizacional - praxis 6
ESTUDIO DE LOS INCENTIVOS
Los incentivos son “lo que satisface las necesidades”.Pueden clasificarse en:
 — Reales y sustitutivos
 — Positivos y negativos
 — Económicos y no económicos
INCENTIVOS REALES
Son aquellos que “realmente” satisfacen la necesidad; son los que “determinan” una 
conducta considerada; son aquellos hacia los que se dirige la conducta. Son específicos.
Tanto las necesidades innatas como las adquiridas se satisfacen con incentivos espe-
cíficos y es importante considerar que varían de una persona a otra.
INCENTIVOS SUSTITUTIVOS
Son aquellos a los que la persona se dirige cuando no puede alcanzar el incentivo real, 
y para evitar la frustración. 
El incentivo sustitutivo debe tener alguna relación con el incentivo real y su efectivi-
dad depende de sus propiedades para satisfacer la necesidad; es decir, para que un 
incentivo sustitutivo sea efectivo debe satisfacer la necesidad. También los incentivos 
sustitutivos varían de persona en persona.
INCENTIVOS POSITIVOS
Son aquellos que satisfaciendo la necesidad, tienen una influencia positiva, atrayente 
y que produce placer. Constituyen un premio o recompensa.
INCENTIVOS NEGATIVOS
Los incentivos negativos no satisfacen las necesidades. Causan dolor o displacer, por 
lo cual se tiende a alejarse de ellos. Influyen fundamentalmente para que se deje de 
hacer algo, con el objeto de evitar un castigo. 
Tienen el efecto de apartar o alejar al individuo de su conducta, de impedir una con-
ducta.
13Comportamiento organizacional - praxis 6
INCENTIVOS ECONÓMICOS
El dinero en sí mismo, no constituye un incentivo, sino por ser un medio de intercam-
bio para conseguir objetos que sí son incentivos reales o sustitutivos.
Aunque varios trabajadores reciban la misma liquidación de haberes, no están tra-
bajando por las mismas cosas, cada uno pretende satisfacer con el mismo dinero, 
distintas y personales necesidades.
INCENTIVOS NO ECONÓMICOS
Los incentivos no económicos apuntan a satisfacer otras necesidades semejantes a 
aquellas que el individuo satisface a través del juego, con el mismo esfuerzo y ener-
gía, pero sin remuneración económica, y sólo por el placer que implica.
Constituyen incentivos no económicos:
 
 — Elogio
 — Conocimiento de los resultados
 — Conocimiento del progreso
 — Sana competencia
Bibliografía básica
 — Albesa, B.M. (2006) Motivación y Trabajo. Serie Cuadernos Nª123. Facultad de Cien-
cias Económicas UNCuyo.
 — Bleger, J. (1975) Psicología de la conducta. Ed Paidós. Buenos Aires.
 — Filippi, G. (2000) El aporte de la Psicología del Trabajo. EUDEBA. Buenos Aires.
 — Maier,N. (1960) Psicología Industrial. Ed Rialp. Madrid.
 — Pithod, A. (1993). Comportamiento organizacional. Psicología de las organizacio-
nes. Editorial Docencia. Buenos Aires.
 — Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y 
aplicaciones. Prentice Hall. México.
14 Comportamiento organizacional - praxis 6
ANÁLISIS DE CASOS
Caso 1: TRACTORES LEADER S.A.
a-Lea atentamente el texto. Subraye los segmentos que le parezcan relacionados con 
la motivación o la desmotivación en el trabajo.
b-Lea atentamente las preguntas planteadas. Analice las preguntas desde la Teoría de 
Herzberg.
LEADER S.A. tiene una exitosa trayectoria de 20 años en la fabricación de tractores de 
grandes dimensiones, tanto motores como chasis.
Sin embargo, desde hace varios años, la insatisfacción del personal se puede pal-
par: ausentismos, tardanzas, rumores, quejas, huelgas, intranquilidad generalizada.
La empresa tiene un plantel de 900 empleados, la mayoría de los cuales trabaja 
en forma individual en una impresionante línea de montaje, realizando un número 
pequeño de operaciones repetidas decenas de veces al día. 
Todas las fases del montaje están estrechamente relacionadas, dependiendo el ren-
dimiento de cada trabajador del rendimiento del que le precede, de modo tal que, un 
atraso en una etapa puede producir la detención completa de la línea. Es entonces 
necesario que los operarios se ajusten al promedio de producción fijado y que realice, 
en la secuencia que ha sido previamente determinada (por la gerencia de producción) 
como la más rápida, todas las operaciones necesarias para completar su parte de la 
tarea. Así está vedada, para los trabajadores, la posibilidad de implementar cambios 
o innovaciones.
Durante las horas de trabajo (horario corrido con turnos), es imposible que los em-
pleados mantengan alguna conversación o interacción: la atención y concentración 
deben ser continuas y sostenidas. Por este motivo, los Supervisores realizan su tarea 
con “mano férrea”, vigilando y controlando, más que enseñando o auxiliando.
Por otro lado, la planta fabril es bastante ruidosa y en muchos sectores, la tempe-
ratura es muy elevada,pero se mantiene limpia y bien iluminada.
Los salarios que se pagan son similares a los pagados en industrias afines. (Salario 
por Convenio). 
A principios de este año el directorio decidió acabar con los problemas comporta-
mentales frecuentes en la empresa. Para ello nombró a un ingeniero industrial como 
Jefe de Relaciones Industriales, otorgándole plenos poderes.
El nuevo Jefe diseñó un programa que, según él, sería una solución segura. Entre 
otras cosas, el programa consideraba la colocación de música funcional en toda la 
planta, la contratación de un psicólogo para atender al personal, la instalación de un 
buffet al que podrían asistir los empleados durante el cambio de turno, el alquiler de 
un inmenso espacio verde que se acondicionaría como camping y el alquiler de un 
servicio de transportes para los empleados interesados en concurrir, con sus familias, 
a dicho camping.
Los trabajadores quedaron gratamente sorprendidos por los cambios introduci-
dos, los que aceptaron gustosamente. Sin embargo, al cabo de unos meses perdieron 
todo interés en ellos y las relaciones con la empresa volvieron a ser tensas. No tarda-
ron en aparecer nuevos motivos de conflicto: “que la música les ataca los nervios”…
”que la cafetería vende productos malos y caros”…”que el psicólogo es un espía cuya 
única función es obtener información para la empresa”…”que el camping queda muy 
lejos y le faltan servicios”. Muchos empleados llegaron a proponer la eliminación de 
todos los cambios y que su costo se agregara a los salarios. 
En definitiva, el ausentismo no pudo ser eliminado y la tensión y las huelgas volvieron.
15Comportamiento organizacional - praxis 6
Responda 
1- Enuncie todos los elementos, que a su criterio, y sólo a modo de hipótesis, apa-
recen en la descripción del caso como causantes de insatisfacción. 
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2- Esos elementos que Ud. ha hipotetizado ¿entre qué tipo de factores, de la Teoría de 
Herzberg, pueden incluirse?
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3-Enuncie las consecuencias comportamentales que se describen. ¿Qué tipo de conduc-
tas son?
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4-¿ Cuáles fueron los cambios implementados por el Director de Relaciones Industriales? 
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16 Comportamiento organizacional - praxis 6
5-Según la teoría de Herzberg, ¿a qué tipo de factores estuvieron dirigidos los cambios?
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6- Enuncie otros ejemplos de ese tipo de factores. 
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7- ¿Qué efecto produjeron los cambios?
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8- ¿Por qué falló el plan propuesto por el nuevo jefe de Relaciones Industriales?
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17Comportamiento organizacional - praxis 6
Caso 2: CASO ROBERTO
a Lea atentamente el texto. Subraye los segmentos que describen hechos que han 
marcado la vida de Roberto. Subraye, de otro modo, los segmentos relacionados con 
su forma de trabajo antes y después de los cambios en la oficina.
b Lea atentamente las preguntas planteadas. 
Roberto tiene 25 años. Hace 2 años ha obtenido el título de Analista de Sistemas, 
con un muy buen promedio, más aún teniendo en cuenta que desde tercer año de la 
secundaria ha trabajado para pagar sus estudios.
Roberto proviene de una familia obrera, con un padre distante afectivamente, su-
mamente exigente y controlador en cuanto a los rendimientos de cada uno de sus 
hijos, que nunca valoraba sus logros sino que destacaba los errores y lo que podrían 
haber logrado si se hubieran esforzado más.
Roberto trabaja desde hace 4 años en el Departamento de Informática de una en-
tidad pública.
Esperaba que cuando obtuviera su título recibiría un ascenso. Esto no ocurrió; a pe-
sar de ello, continuó cumpliendo con sus tareas con esmero y dedicación, aportando 
originalidad y creatividad en su grupo de trabajo.
Un cambio de autoridades ha producido una reestructuración de la oficina: las 
tareas están fuertemente estructuradas, la interacción y los roles se han tornado am-
biguos y sólo ha quedado claro el rol autoritario del nuevo Jefe. 
 Roberto ha disminuido sus rendimientos, ha perdido la capacidad de resolver 
situaciones a través de su creatividad y además ha desmejorado la relación con sus 
compañeros, está tenso y desinteresado.
Cuando el Departamento de Recursos Humanos recibe la evaluación que realiza 
el nuevo jefe de Roberto sobre su desempeño actual, queda muy sorprendido y se 
plantea si en esta situación está interviniendo aquel ascenso que nunca llegó. Como 
Roberto está muy bien conceptuado dentro de la organización, y con el objeto de esti-
mularlo, se le comunica su ascenso, el que implicaba un aumento relativo de sueldo.
Después de unos meses la calidad del trabajo de Roberto no ha cambiado.
Es entonces cuando el Director de Recursos Humanos, preocupado por esta situa-
ción, decide tener una entrevista personal con Roberto.
Ante el interés del Director, Roberto relata que desde que se produjeron los cam-
bios en la oficina ha perdido el interés en el trabajo; “está todo tan armado que en 
realidad, nadie sabe qué tiene que hacer ni cómo hacerlo para dejar satisfecho al 
nuevo Jefe… no se puede pensar, todo hay que hacerlo exactamente como lo establece 
él, no considera la forma en que trabajábamos antes…paraél todo estaba mal…vive 
amenazando…casi todos sienten que nunca es suficiente lo que se hace”.
El Director le hace ver que los informes no dicen que todos hayan bajado sus rendi-
mientos, sólo él. Roberto se sorprende por este dato y comienza a recordar las situa-
ciones en que estaban algunos de sus compañeros antes de los cambios y después: 
-unos trabajaban lo mínimo e imprescindible…esos están trabajando más y mejor;
-para dos de sus compañeras mujeres, el trabajo en esa oficina es fundamental 
ya que son sostén de familia, por miedo están aceptando las “durísimas” reglas del 
juego;
-otros han comentado que comparados con la gente que trabaja en el mismo pues-
to de trabajo en el ámbito privado, ellos reciben mejor sueldo, reconocimiento de 
antigüedad, obra social, menos horas de trabajo y que, por lo tanto, “les conviene 
aguantar”.
18 Comportamiento organizacional - praxis 6
El Director de RR.HH. repite reflexivamente las expresiones vertidas por Roberto 
sobre sus compañeros:
“esos trabajas más y mejor”….”miedo”….”reglas durísimas”…”les conviene aguan-
tar”… 
y le pregunta casi violentamente: “qué le hace sentir a Ud. el nuevo Jefe?
Roberto responde con mucha ansiedad “¡que soy un inútil!!!!!!!”
Volviendo a su tono reflexivo, el Director le pregunta si alguna vez en su vida se 
había sentido así?
En una mezcla de vergüenza y dolor, Roberto comienza a relatar pormenorizada-
mente las múltiples ocasiones en que su padre lo hizo sentir así; como toda su ado-
lescencia fue un intento por vencer esos sentimientos depresivos, poder superarse y 
confiar en sí mismo; como ahora que ya había alcanzado su título universitario, creía 
haber superado su pasado, pero que sólo siente que la historia se repite, que la acti-
tud del nuevo jefe de la oficina lo hace sentir tan inseguro e incompetente como antes 
y que ya no sabe cómo salir de esto.
Responda
1- ¿Cuáles son los síntomas comportamentales que presenta Roberto en la actualidad?
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2- ¿Cuál parece ser la teoría motivacional que inspira al nuevo Jefe?
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3- ¿Qué disfuncionalidad organizativa ha provocado el comportamiento del nuevo Jefe?
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4- ¿Desde qué Teorías de la Motivación podrían comprenderse las actitudes de los com-
pañeros de Roberto, ante los cambios en la oficina?
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5- Identifique los distintos Factores de las Series Complementarias, en la situación moti-
vacional de Roberto.
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6- Desde la Teoría de Herzberg (Motivación-Higiene), ¿en qué estado motivacional se 
encuentra y qué Factores están causando los comportamientos de Roberto?
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7- Analice los comportamientos de Roberto desde la Teoría de las Expectativas (Víctor 
Vroom).
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