Resumen M3 y M4 desarrollo emprendedor

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Condiciones para el trabajo en equipo 
 
 
 
Desafíos y problemas durante el crecimiento del emprendimiento: 
• Mantener el enfoque: Es importante no desenfocarse 
del objetivo principal, elegir un camino define la 
identidad que tomará el emprendimiento y permite 
aprovechar mejor el talento. 
• Aumentar gradualmente las unidades de negocio: 
Abarcar varias cosas a la vez, impide que podamos 
especializarnos en una sola, produciendo una 
expansión débil y precaria (improvisada) que afecta la 
sustentabilidad del emprendimiento. 
• Poder identificar a los clientes: Enfocarnos 
excesivamente en vender puede generar una suma de 
clientes, generando que no podamos responder 
eficientemente a todos; se deben analizar y elegir 
correctamente a los clientes. 
• Reorganizar el trabajo y mejorar la comunicación 
interna: Las falencias de comunicación se logran ver, 
ya que, todas las operaciones se complejizan y 
operamos con más personas. Los roles están 
superficialmente establecidos, no están claros los 
canales de comunicación y reporte, los informes no 
están en el momento indicado, entre otras; serán un 
reto crítico para el crecimiento del emprendimiento. 
• Fomentar y desarrollar el management: Como los 
fundadores vienen de estar al frente de todo, 
comienza una delegación ineficiente de tareas; estas se 
asignan precipitadamente y los colaboradores no 
tienen muy claro cómo hacerlas o cuál es su rol real. 
Como consecuencia, se cometen más errores y las 
personas no rinden como debieran. 
• Surgimiento de nuevos líderes: Los fundadores 
deberán estar dispuestos a escuchar nuevas opiniones 
y permitir su surgimiento. Vienen de una costumbre 
en la que hacen absolutamente todo y sienten que 
nadie hará las cosas mejor que ellos; deben ser 
capaces de escuchar nuevas opiniones y aceptar que 
necesitarán nuevos líderes y mandos medios. 
• La reorganización interna de los colaboradores: Todo 
nuevo orden que establezcamos producirá una 
resistencia natural al cambio y muchos de los 
colaboradores no encontrarán su lugar dentro. Se 
deberá comenzar a trabajar en el clima de trabajo, la 
reubicación en otros puestos y el desarrollo personal- 
profesional de estos. 
Liderazgo y delegación de tareas: Una delegación eficiente, dará tiempo y energías a los fundadores para concentrarse en la 
planificación y toma de decisiones estratégicas para el crecimiento del 
emprendimiento; clarifica el orden de los roles y tareas. La comunicación 
efectiva, hace que los miembros se sientan incluidos e interpreten 
correctamente que caminos tomar. Errores: 
➢ Los fundadores delegan tareas, pero siguen liderando a la distancia: Como no confían plenamente en que las cosas se 
hagan bien, imponen que todo debe ser consultado antes de tomar cualquier decisión. 
➢ Los colaboradores no tienen las habilidades, que los fundadores reclaman: Temen y evitan incorporar a personas que 
“puedan”, significarles una competencia digna de quedarse con su emprendimiento. 
➢ Trampa de origen: Cuando se empecinan en delegar el gerenciamiento a colaboradores muy cercanos que no se 
encuentran a la altura, o integrantes de su propia familia que no tienen las habilidades o conocimientos necesarios. 
Realidad Subjetiva: Se alcanza por medio del 
autoconocimiento personal; el objetivo es detectar (para 
luego cambiar) los propios aspectos propios con los que nos 
sentimos cómodos, perjudican nuestra interrelación con 
otros. 
¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Cuáles son nuestras 
debilidades? ¿Qué hemos logrado con nuestra forma de ser? 
 
 
El principal capital de una empresa es el talento de sus 
Realidad Objetiva: Nos permite detectar los cambios de ánimos, 
reglas y tendencias, donde podremos instrumentar políticas o 
medidas, ya sea para mantener el rumbo o cambiarlo (según la 
necesidad). El contexto no debe descuidarse; son claves las 
herramientas continuas que implementemos para obtener, 
procesar y analizar información (estudios de mercado, entrevistas 
con clientes, diálogos, encuestas de satisfacción, entre otras). 
¿Cuáles son los errores/falencias que más se repiten? ¿Cómo se 
encuentra el ánimo y motivación general de todos los miembros 
del emprendimiento? ¿Hay interconexión, sinergia y 
comunicación entre equipos? 
empleados, debemos darles un ambiente adecuado, orden y tiempo. Luego de delegar tareas y responsabilidades, debemos 
dar paso al trabajo en equipo; este nos permite alcanzar la expansión deseada y fomenta la generación de nuevos líderes. 
Condiciones básicas: Sentido de pertenencia – Unidad – Armonía – Cooperación – Empuje – Confianza – Ejecutividad. 
➢ Voluntariedad: Se debe alentar la conformación de grupos con personas que tengan la voluntad de sumarse. Si las 
obligamos, pueden generar problemas (desmotivación, desinterés y conflictos personales). 
➢ Unidad: Una vez conformado, se busca generar un sentido de unión y vinculación efectiva entre ellas. Recursos: 
Desarrollo emprendedor 
Implica que aprendamos a enseñar y supervisar, 
pero dando la libertad para que otros hagan y 
tomen decisiones (facilitadores). 
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Liderazgo: Cuando la unidad depende del carisma y 
personalidad del líder; el problema cae cuando el líder 
desaparece se pierde la unidad. 
Objetivos y tareas a corto plazo: El equipo se mantiene 
unido hasta que se alcanza el propósito por el que fue 
creado, luego se desintegra. El problema se genera cuando 
todos los equipos están unidos solo por una meta común a 
corto plazo, esto alienta el foco en resultados, olvidando la 
motivación, sentido de pertenencia y clima de trabajo 
amigable. 
Programa rector (misión, visión y valores organizacionales): El 
equipo se mantiene unido porque sus miembros entienden todo 
está vinculado con el logro de la misión, visión y valores que 
persigue la organización. Es más duradera y estable, ya que no 
depende de la imposición de un líder u objetivos y tareas a corto 
plazo. Las relaciones deben darse sobre la base de: Respeto e 
inclusión al diferente (tolerancia y reconocimiento) - Apoyo 
mutuo (respaldo responsable y desinteresado; clima basado en 
entusiasmo, fuerza y optimismo) - Sentido de pertenencia 
(identificación de los miembros con la noción de equipo). 
➢ Desarrollo personal continuo: Se debe lograr que los miembros se puedan desarrollar personal, laboral y 
profesionalmente (que aprendan y acumulen conocimientos, para progresar hacia posiciones de mando medio o 
ejecutivas). Favorece la incorporación y potenciación de habilidades: inclusión y desarrollo de otros, resiliencia, tolerancia 
a la presión, etc. 
 
Homogeneidad de perfiles: Todos los miembros tienen afinidad 
entre sí (ideas, formas de pensar, antecedentes académicos o 
experiencia). Tienen un alto desempeño ya que su sentido de 
unión es fuerte y son rápidos para tomar decisiones. El problema, 
es que toman una sola postura y no evalúan otras opciones. 
Heterogeneidad de perfiles: Se da cuando hay personalidades distintas y enfoques variados; logran una complementariedad 
de vistas y actitudes, ampliando las opciones a la hora de decidir. Tienen como desventaja, que la acción y toma de decisiones 
son más lentas. 
Acciones para que los miembros experimenten libertad y asuman 
su responsabilidad: 
Relación que deben establecer los emprendedores líderes con sus 
equipos de trabajo: 
➢ Distribuir el éxito: Los miembros de equipos también deben 
beneficiarse de los logros alcanzados de acuerdo con sus 
desempeños. Ocurre si se les da alguna participación en el 
capital de la empresa. 
➢ Dar el ejemplo e inspirar:Los emprendedores deben ser los 
primeros que se responsabilicen cuando las cosas no salgan 
bien. Deben inspirar a sus colaboradores y transmitirles pasión 
por los sueños y valores que esperan ver en los equipos. 
➢ Entender la faceta humana de los negocios: Se debe propiciar 
un clima de trabajo donde los colaboradores se consideren 
como un ser humano con necesidades y problemas, y que su rol 
es central para sostener todo el negocio. 
➢ Ser reconocidos como líderes: Quienes dirijan, deben tener 
presencia física y mostrarse como iguales, para así generar 
confianza y respeto. 
➢ Lo que deben hacer: Transmitir la cultura del emprendimiento - 
Comunicarse efectivamente - Reforzar autoestima y motivación 
- Generar entusiasmo - Moldear actitudes - Orientar y dar 
pautas - Estimular el desarrollo personal - Mantener relaciones 
saludables y de respeto mutuo. 
➢ Lo que no deben hacer: Evaluar subjetivamente (por simpatía, 
cercanía o amistad) - Consentir la obsecuencia - Ser 
condescendientes con los irresponsables - Generar rivalidades - 
Castigar arbitrariamente - Criticar en público. 
➢ Identificar las capacidades del equipo: Se deben dar más oportunidades a los miembros, sin sobreexplotarlos ni sobrepasar sus 
capacidades. Es importante conocer sus potencialidades y el mejor modo de aprovecharlas sin dañarlas. 
➢ Descentralizar la toma de decisiones: La clave está en dar la posibilidad de que los miembros participen y tomen por sí mismos las 
decisiones, y actuar nosotros como facilitadores y proveedores del soporte necesario para ellas. 
➢ Transparentar la información: Se debe transparentar el funcionamiento del emprendimiento en todos sus niveles. Solo con 
información clara y precisa los miembros del equipo podrán hacer bien su trabajo 
Hábitos de personas altamente 
efectivas: 
✓ Ser proactivo. 
✓ Tener un fin en mente (visión). 
✓ Establecer qué es lo primero. 
✓ Pensar en ganar-ganar. 
✓ Comprender primero para 
luego ser comprendido. 
✓ Buscar la sinergia. 
✓ Mejorar las condiciones. 
 
Matriz de gestión del tiempo 
 
Debemos alentar una conducción que apunte a un 
buen desempeño grupal, que les dé la libertad 
suficiente para actuar y responsabilizarse por lo hecho. 
 
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Debemos propiciar el equilibrio entre la vida personal y emprendedora. 
Compromisos de ventas y share of wallet (SOW): 
1° Cuadrante = Importante y Urgente: Personas que administran crisis y problemas. Destacan aquellas actividades que nos 
exigen una dedicación inmediata porque no las planificamos o previmos antes; EJ: Tareas o proyectos con fechas por vencerse. 
2° Cuadrante = Importante pero no urgente: Planificar y prever, nos da una visión prospectiva, organiza, nos da el espacio 
necesario para ejercitar la escucha y las relaciones, sin poner en riesgo la ejecución y logro de resultados. EJ: Redactar la 
misión personal, planificar estratégicamente a largo plazo, etcétera. 
 
3° Cuadrante = No importante pero urgente: Actividades que engañan al hacernos creer que se tratan de cosas importantes y 
urgentes, cuando lo único que hacen es satisfacer prioridades y urgencias de otros; EJ: Pedidos por teléfono, reuniones, etc. 
 
4° Cuadrante = No importante y no urgente: Reúne actividades que nos hacen perder tiempo, pero que las necesitamos como 
modo de huir del agobio; EJ: Trivialidades, Internet, redes sociales, etc. 
Una vez que establecidas las prioridades, debemos distribuir correctamente el 
tiempo empleado. Para ello, resulta útil la noción del esquema de trabajo 70:20:10. 
Desarrollo del management: Los fundadores deben abocarse a tres cuestiones 
prioritarias: Aumentar la capacidad de respuesta (infraestructura) - Reestructurar 
continuamente - Apoyarse en sistemas de control adecuados. 
Los emprendedores y mandos medios son los primeros que deben revisar sus actitudes y comportamientos en pos de un mayor control 
que garantice: Productos de calidad, suministros en tiempo y forma, inventarios suficientes, costos regulados una atención al cliente 
satisfactoria. 
 
Sistemas de control para emprendimientos Una unidad de negocio a la vez: Se deberá planificar el 
crecimiento de la primera unidad de negocio y evaluar el 
momento en que este se encontrará lo suficientemente sólido 
como para pasar a otra. Desenfocarse o abrir muchos frentes 
difícilmente pueda resultar en el éxito de todos los proyectos a 
la vez. Quien mucho abarca, poco aprieta. 
 
Debemos enfocarnos en los compromisos de ventas que 
podemos cumplir y en aquellas sustentables por encontrarse 
dentro de nuestro core competence. Se debe evitar acumular 
una gran cantidad de clientes a los que no podremos responder 
en tiempo y forma, y cuáles son los clientes que nos reportan 
los ingresos sustentables, para mantenerlos y evaluar los 
sacrificios que se harán para ello. 
Share of wallet (SOW)/Participación en el gasto del cliente: 
Implica conocer el porcentaje de su gasto total en un período 
dado que dedica a la compra de nuestros productos o servicios. 
El objetivo será, alcanzar el 100 % de participación en el gasto 
de nuestros clientes actuales dentro del rubro en el que nos encontramos. Pasos para estimar el SOF de nuestros clientes: 
 
Crear perfiles de grupos: Agrupar a los clientes según 
diferentes criterios de segmentación; datos fácticos (sexo, 
edad, nacionalidad, etc.) y otros provendrán del análisis de 
las conductas de compra. 
 
Analizar los perfiles de grupos: Consiste en comprender el 
detalle de la compra que realiza cada cliente, dentro de 
cada grupo (qué productos o servicios, en qué cantidad y 
con qué frecuencia). Determinará el nivel de compra y el 
diferente nivel de rentabilidad. 
 
Analizar los gastos individuales realizados en el pasado: 
Analizar su gasto de períodos anteriores y compararlo con el 
gasto del período actual. Aquellos que siempre hayan gastado 
poco, pueden tener una estimación sobre la base del promedio 
grupal; aquellos que antes gastaban más que ahora tendrán una 
estimación sobre la base de su gasto histórico. 
 
Actuar: Una vez que esté estimado el share of wallet, es más fácil 
determinar aquellos que nos pueden dar mayor potencial de 
crecimiento; trabajaremos para convencerlos de consolidar sus 
gastos con nosotros. 
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1. Penetración de mercado: Cuando aún pueden explotarse las oportunidades 
que brindan los productos o servicios existentes en el mercado actual. Se 
aumentan las ventas adquiriendo nuevos clientes o aumentando la participación 
en el gasto de los clientes. Nivel de riesgo medio; hay que generar una batalla con 
la competencia, pero sin perder ingresos actuales. Se puede recurrir a cambiar 
horarios de atención al cliente, reducir tiempos de procesamiento de pedidos, 
entre otros. 
2. Desarrollo de mercados: Cuando se pueden explotar las oportunidades que 
brindan los productos o servicios existentes en nuevos mercados. El nivel de riesgo 
es bajo, conocemos todas las potencialidades de nuestros productos/servicios y 
funciona muy bien en el mercado actual. Se puede conducir una investigación de 
mercado, para así determinar si existen mercados potenciales que puedan 
aprovecharse con los productos o servicios existentes. 
3. Desarrollo de productos o servicios: Ocurre cuando se tiene un conocimiento y experiencias suficientes en el mercado 
actual como para explotar una oportunidad detectada. El riesgo es bajo, nuestro conocimiento y experiencia nos permitirá 
un mayor acercamiento a él. Se puede recurrir a reducir costos de manufactura, mejorar la calidad, revisar packaging, etc. 
4. Diversificación: Cuando tenemos lasfortalezas necesarias para explotar nuevas oportunidades, generando un nuevo 
producto o servicio en un mercado en el que aún no participamos. Supone un riesgo alto, iniciamos un nuevo proyecto 
con toda la incertidumbre que ello implica. Se puede recurrir a evaluar habilidades disponibles y fortalezas del equipo, 
para evaluar impacto de nuevos productos y servicios, así como nuevos mercados (Know-How). 
 
Inversiones y dilución: Al realizar nuevas rondas de inversión, tendremos la posibilidad de atraer más inversores; mientras más 
sumemos, más se reduce nuestra participación en la propiedad del emprendimiento (dilución de capital). 
El emprendimiento ha adquirido madurez, pero deberá concentrarse en dos aspectos centrales: 
• Independización del emprendimiento de sus 
emprendedores: Cuando todos los miembros, 
comprenden cuál es el rumbo a seguir y pueden tomar 
decisiones por sí mismos en el marco de 
procedimientos, reglas y políticas preestablecidas. El 
nivel de complejidad que adquirió el emprendimiento 
obliga a los emprendedores a mejorar su 
profesionalización, e incorporar colaboradores más 
preparados; deben de dar un paso al costado para que 
mandos medios profesionales puedan desplegarse. 
 
• Especialización profunda en su core competence: 
Implica clarificar a dónde se quiere llegar, en base a 
conocimientos, experiencia y habilidades adquiridas; 
su objetivo es alcanzar un entendimiento profundo y 
preciso de lo que se quiere hacer. 
 Problemas que pueden perjudicar a la identidad del emprendimiento 
Automatización de procesos: Se debe analizar la 
información de la experiencia generada y determinar qué 
áreas necesitan mejora, prueba de nuevo y, 
estandarización-automatización. 
Motivación de los colaboradores: Puede transformarse en 
un problema, repercute, a la larga, en un aumento de 
desvinculación de miembros, afectando nuestra imagen 
externa. Se deberá trabajar en una profesionalización de 
los procesos de premios y reconocimientos, vinculada con 
un plan de carrera adecuado. 
Conflictos internos: Los conflictos entre nuestros 
colaboradores, pueden llevar a una difícil convivencia entre 
todos. Como consecuencia, terminaremos afectando los 
procesos organizacionales, incrementando los costos y 
arribando precios muy altos para nuestros clientes. 
Descentralización del poder: Si los fundadores no lo 
aceptan, pueden conducir al emprendimiento a una 
parálisis de la gestión y desaceleración de su crecimiento. 
Los fundadores, deberán trabajar los temores generados y 
tener la autocrítica suficiente para reconocer cuando sus 
capacidades ya no están a la altura. 
Diferencias entre fundadores y el directorio: Ante el 
crecimiento generado, los miembros de la junta, inversores 
y accionistas, pueden imponer limitaciones o controles. Si 
los fundadores, no están de acuerdo y se resisten a ellos, 
puede generarse desconfianza y terminar en su 
sustitución/destitución. Se deberá apelar a una 
comunicación abierta, sincera y flexible con los miembros 
de la junta directiva. 
Adaptar los estilos de conducción a la nueva situación: La 
plantilla de colaboradores comienza a crecer, las áreas y 
procesos se hacen más profesionales, los conflictos 
internos están latentes y el management general requiere 
un sinfín de variables a analizar antes de tomar decisiones. 
Los fundadores ya no pueden tomar decisiones solos, 
deberán acompañarse de buenos mandos medios y otros 
de nivel más ejecutivo; tienen que aceptar la 
descentralización de poder y aceptar los nuevos estilos. 
Matriz de Ansoff o matriz producto-mercado 
 
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Descentralización de la autoridad: Bajo un 
sistema extremadamente centralizado, las 
decisiones deben ser tomadas por aquellos 
colaboradores que estén más cerca de los 
problemas. El máximo poder lo tienen los reyes, pero por debajo, está el poder que 
representa los mandos medios. Las reglas, las políticas y los sistemas de control deben ser 
fuertes y acorde a la estrategia general del emprendimiento, para generar esas instancias 
inferiores de poder, que contienen y apuntalan la toma de decisiones. 
 
 
 
Ya implementados los 
sistemas efectivos, damos 
El éxito estará relacionado en como los emprendedores asuman sus nuevos roles y en que se 
relacionen con los nuevos líderes. Se debe mantener una comunicación clara, brindar soporte 
constante, y dar el espacio suficiente para que los nuevos líderes desplieguen sus capacidades. 
lugar que nuestros colaboradores comiencen a prepararse como potenciales líderes. Debemos dotarlos de la autoridad 
necesaria y empoderarlos para que puedan desempeñarse correctamente; la primera cuestiona a atender es la redefinición de 
sus objetivos, incentivos y tácticas. 
Liderazgo facilitador: Implica actuar con humildad, para 
aceptar el liderazgo de otros sin perder de vista la ambición 
de que nuestro emprendimiento siga creciendo más allá de 
nosotros mismos. 
 
Liderazgo de emprendimiento: Decisiones que aún se 
mantienen centralizadas en manos de los fundadores y que 
hacen a la visión estratégica del negocio, mientras que el 
liderazgo de management se vincula con las decisiones 
descentralizadas y que hacen al giro normal del negocio 
Condiciones para que esos nuevos líderes sean las personas indicadas y estén preparadas: Debemos conseguir lo que se conoce 
como the right person in the right place at the right time; determina en sobremanera el éxito de la descentralización. Fuentes 
para buscar los nuevos líderes: Interna (Dentro del emprendimiento) – Externa (Fuera del emprendimiento). 
1. Es recomendable recurrir primero a la fuente interna para buscar a los 
nuevos líderes, al apelar al desarrollo interno de capacidades de liderazgo 
y al mérito como criterio de promoción. Pero si en nuestra plantilla de 
colaboradores no contamos con el perfil requerido o no tenemos el 
tiempo suficiente para capacitar o entrenar a alguien de adentro, 
conviene recurrir a fuentes externas para aprovisionarse de los líderes 
necesarios, lo que implica mayor tiempo de adaptación. 
2. Una vez que la voluntad y el esfuerzo de ser líder se hayan corroborado, deberemos verificar tengan capacidad para 
entusiasmar y movilizar a otros en pos de objetivos comunes, sin necesidad de recurrir a la amenaza, castigo o 
recompensa material, y que a la vez los ayude a desarrollarse más allá de sus limitaciones para que lleguen al mismo nivel 
que el líder o lo superen. Debemos buscar como características personales, que tengan una comprensión holística de la 
realidad en la que se mueven, que demuestren valores éticos y morales atrayentes, que tengan claro sus metas, entre 
otros. Debemos estar atentos a aquellas personas que son capaces de plantear una visión a futuro, trazar rumbos y 
política sobre la base de nuevas tendencias y de influir positivamente en otros. 
 
Tipos de liderazgo 
Liderazgo laissez faire (dejar hacer): El líder da total libertad a los miembros para que tomen decisiones y escojan el mejor modo de trabajo 
y solo interviene para proporcionar los recursos necesarios y contestar consultas cuando son requeridas. Tiene como ventaja la autonomía y 
puede ser efectivo cuando las tareas se organizan correctamente; como desventaja se diluye la imagen del líder, se pierde el control por los 
resultados y la unión del equipo. 
Liderazgo democrático: El líder involucra a todos los miembros en la • Liderazgo democrático consultivo: El líder está atento a las 
toma de decisiones, delega autoridad, se preocupa por los ánimos opiniones del equipo; él toma la última decisión. 
personales, entre otros. La ventaja es que favorece la creatividad y • Liderazgo democrático participativo: El líder permite que el 
unión de equipo; como desventajadebilita la autoridad del líder y equipo tenga voz y voto en la toma de decisiones. 
demora la toma de decisiones. 
Liderazgo autocrático: El líder centraliza la autoridad, dicta la forma de trabajo y limita la participación de los miembros del equipo. La 
ventaja es que unifica el control, pero como desventaja desfavorece la creatividad y la motivación del equipo. 
Liderazgo facilitador o coach: Estilo en el que el líder da instrucciones precisas sobre tareas y funciones, enseña y supervisa, pero da 
libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su potencial. Su rol es de acompañamiento y soporte continuo para que las 
tareas y objetivos puedan ser cumplidos. La ventaja es que favorece equipos de alto desempeño, mientras que puede resultar desventajoso 
cuando los miembros del equipo no están lo suficientemente preparados o profesionalizados para asumir responsabilidades 
Descentralizar la autoridad no quiere decir 
que debamos erradicar completamente la 
centralización en nuestro emprendimiento 
Si uno tiene la voluntad de ser líder, asumirá 
cada dificultad y error cometido como una 
oportunidad para observar los hechos, abrirse 
al feedback, reflexionar honestamente y 
esforzarse en mejorar lo que deba mejorar. 
Cada estilo se debe desplegar según el estado y los objetivos del equipo y de la personalidad de sus miembros. 
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Factores para reducir la resistencia al cambio: 
Cuestiones a atender para mantener la motivación de nuestros colaboradores: 
Grilla administrativa o grilla de liderazgo: Surgen de una visión bidimensional del 
comportamiento del líder según evidencie un interés mayor por las personas 
(Necesidades, intereses, y potencial de desarrollo) o por los resultados (Objetivos 
concretos, eficiencia organizacional y productividad) de su equipo. 
Conducción ineficiente = Bajo interés en el resultado y personas: Modo menos 
efectivo de liderar. No se preocupa porque las tareas se realicen, ni por la satisfacción y 
motivación de los miembros. Líderes: Laissez faire. 
Conducción eficiente en equipo = Alto interés en el resultado y personas: Es el ideal; 
logra que equipos de alto desempeño exploten el potencial de los miembros y asegura 
una alta satisfacción y motivación. Líderes: Transformadores - Facilitadores. 
Conducción equilibrada = Poco interés en el resultado y personas: Queda a mitad de 
camino, el líder se focaliza solo un poco en los objetivos y en la satisfacción/motivación 
de su equipo, generando un desempeño promedio. 
Conducción autoritaria = Alto interés en el resultado y bajo interés en las personas: Los resultados se deben alcanzar sin 
importar los ánimos de los miembros. Se aplican reglas estrictas y premios-castigos como motivación. Líderes: Autocráticos. 
Conducción al estilo club social = Bajo interés en el resultado y alto interés en las personas: Se valora mucho la satisfacción y 
motivación de los miembros; el ambiente de trabajo es distendido, pero no suelen alcanzarse los objetivos por la falta de 
dirección y control. Líderes: Democráticos. 
 
Gestión del cambio: A medida que se incorporan más personas a los equipos y que estamos más cerca de la 
profesionalización, la cultura organizacional va cambiando. Debemos garantizar que el espíritu de trabajo y la historia 
compartida siga vigente, y que la convivencia entre colaboradores (viejos y nuevos) sea pacífica. 
El lado izquierdo contiene los factores del cambio: Inconformidad por la 
situación actual - Visión de un futuro mejor - Primeros pasos que se dan para 
cambiar. 
En el lado derecho encontramos la resistencia al cambio. 
 
 
Comunicar y manifestar la inconformidad: Debemos ser 
claros con todos los niveles, sobre las implicancias del 
nuevo modelo a implementar y las consecuencias en caso 
de no hacerlo. La clave está en ser honestos y 
transparentes sobre la situación en la que nos 
encontramos; su utilidad radica en favorecer el 
descontento y eliminar la medida a través del cambio. 
Compartir la visión estratégica: La visión organizacional y 
la estrategia a largo plazo, deben estar claros y definidos. 
Debemos garantizar que sean conocidas, comprendidas y 
compartidas genuinamente por todos; consiguiendo un 
real compromiso y favoreciendo la identidad común. 
Dar impacto a los primeros pasos: Las primeras medidas a 
implementar en pos del cambio deben tener una alta 
repercusión, de modo que incentive y potencie el cambio. 
Debemos apelar a acciones que hagan rápidamente visible 
su impacto en el cambio, y que definitivamente había una 
situación que requería mejora. 
o Comunicación racional: Los mensajes deben ser claros y demostrar la lógica detrás de cada decisión tomada o a tomar; 
debemos transmitir los beneficios y costos de cambiar a un nivel de mayor profesionalización. 
o Comunicación emocional: Implica apelar a la correcta gestión de buenas/malas noticias, cuidando las sensaciones y 
sentimientos que éstas generan. 
 
 
Cultura y clima organizacional: alentar un entorno de 
trabajo amigable y al que nuestros colaboradores se 
sientan cómodos de llegar día tras día (EJ: Tener un viernes 
al mes disponible, celebraciones informales, entre otros). 
Lo importante a logra en la cultura, es pasar a una 
compañía más compartida por todos. 
Formación profesional: La posibilidad de desarrollarse 
profesionalmente es central para mantener la 
motivación. Debemos demostrar que nos interesa su 
progreso y mejora, que valoramos el aprendizaje y que 
lo fomentamos a través de campañas y alianza con 
instituciones educativas. 
Alineación de objetivos personales con objetivos 
organizacionales: Debemos garantizar que los nuevos 
líderes reconozcan los objetivos personales de los 
miembros (Comunicación directa, instancias formales de 
reflexión y descubrimiento personal). Los líderes deben ser 
capaces de transmitir el propósito de actividad y tarea que 
realizan sus miembros, a fin de que comprendan cuál es el 
sentido del esfuerzo que realizan y el modo en que éste se 
relaciona con su propio desarrollo personal y profesional. 
Si el lado izquierdo de la fórmula es mayor al 
derecho, tendremos un cambio positivo y lo 
contrario ocurriría a la inversa. 
 
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Competencias blandas (Soft): 
Combinación de habilidades, 
atributos y conductas que producen 
un desempeño exitoso en el trabajo 
diario; trabajo en equipo, 
comunicación efectiva, efectividad 
personal, orientación a resultados, 
entre otras. 
Competencias duras (Hard): Conocimientos técnicos que 
pueden ser fácilmente aprendidos en cursos y 
capacitaciones; técnicas de ventas, manejo de un software 
específico, idiomas, etcétera. 
 
Conectividad entre equipos: Debemos transformar el peso del trabajo individual, a uno más colectivo; se debe alimentar la 
idea y ventajas de los resultados logrados en conjunto. Cuestiones a resolver: 
o Pasar de la meritocracia individual a una grupal: Deberemos apelar a la cooperación entre todos los colaboradores, y 
evitar la competencia interna, con nuevos criterios de premios y reconocimientos basados en resultados en equipo. 
o Mantener la visión conjunta en procesos de expansión: El crecimiento y expansión, puede dificultar el espíritu del trabajo 
colaborativo. Mientras más crece el emprendimiento, es posible que más se aíslen los equipos y quieran competir entre sí. 
Debemos fomentar la cultura de vinculación entre áreas/equipos de trabajo y reforzar la idea de un solo y gran equipo, 
independientemente de las funciones que se desarrollen por sí mismos. ¿Cómo logramos esta conectividad?: 
Espacios de integración: Las organizaciones de las oficinas de trabajo deben estar diseñadas y organizadas, de manera que 
generen integración y comunicación. 
Espacios de comunicaciónformal: Los espacios físicos y reuniones periódicas destinadas a la toma de decisiones favorecen 
que los temas importantes sean tratados en su debido momento. Esto también permite la integración y participación de los 
diferentes equipos en cuestiones que involucran a todos. 
 
Espacios de comunicación informal: Espacios que hacen más ágil la comunicación y fomentan la creatividad conjunta; 
comedores, salas de descanso, encuentros, jornadas al aire libre y fiestas informales. Permiten que los colaboradores se 
conozcan entre sí e intercambien opiniones y sugerencias en torno a los trabajos que están realizando. 
 
Institucionalización de la estructura y del trabajo: Formalización del negocio, corolario de todas las sugerencias previas para 
la profesionalización. Supone otorgar independencia y definir su identidad a través de la adopción de mejores prácticas, 
reestructuración formal del trabajo y el establecimiento de órganos de gobierno. 
1º. Debemos realizar una revisión minuciosa de las tareas, con el fin de detectar aquellos procesos que pueden ser 
simplificados mediante la automatización como un modo de desarrollar mejores prácticas. 
2º. Deberemos alcanzar la formalización de la estructura organizacional. Cuando comprendamos aquello en lo que realmente 
somos buenos y definamos qué queremos hacer, la especialización nos exige un mayor nivel de estructuración, 
sacrificando la cuota de flexibilidad a la que estábamos acostumbrados. 
3º. Institucionalización de los órganos de gobierno. Pueden traducirse como un Consejo de Administración, Comité Ejecutivo, 
Comité de Auditoría, Consejo de Asesores, etc; según el tipo de negocio, se requieren para el apoyo y correcta 
gobernanza. Garantizan la independencia y transparencia del emprendimiento, que legitiman la toma de decisiones, el 
accionar y la comunicación en todos los niveles, y dan lugar a un equilibrio de poder y control, asegurando su 
sostenibilidad en el tiempo. 
Disfrute de la plenitud: Momento ideal de éxito empresarial que 
se alcanza cuando ya contamos con una empresa establecida, 
que sabe lo que quiere y tiene la fuerza para seguir explotando 
las posibilidades de crecimiento; instancia de mayor ambición. 
Objetivos: Ser líderes - Expansión a mercados internacionales - 
Alianzas estratégicas - Posicionamiento de marca - Desarrollo 
más profundo de políticas de RSE (Responsabilidad Social 
Empresaria). 
Desafíos: Mantener el crecimiento - Entender las tendencias en 
la industria y cómo aprovecharlas - Trascender los límites del 
mercado de origen - Desarrollar una mentalidad global - 
Comprender los factores de éxito - Establecer buena reputación - 
Mantener alineados a nuestros colaboradores con la nueva 
visión. 
Problemas: Rigidez en la estructura - Aislamiento o 
desvinculación con aliados clave - Crecer en mercados saturados 
- Choques culturales negativos - Colaboradores 
desincentivados/res - Cultura ética débil o no desarrollada. 
Sobre el nivel del mar: Competencias blandas y duras. 
Debajo del nivel del mar: Esta oculto y no es fácil de modificar, la 
personalidad. 
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El emprendedor crea nuevos emprendimientos que luego se 
transforman en empresas, mientras que los intraemprendedores 
crean compañías spin off a partir de proyectos innovadores que 
fueron impulsados y cobijados en las primeras. 
Huir del confort y la vanidad: Se burocratiza la cultura 
organizacional y ya nadie quiere asumir nuevos riesgos; sumando 
la vanidad, vemos que se protege excesivamente el statu quo y 
se pierde totalmente flexibilidad y pasan a valorarse los 
formalismos y la estructura por sobre todo; como consecuencia, 
los productos/servicios terminan envejeciendo, poniendo en 
peligro la sostenibilidad futura. 
Objetivos: La compañía no vaya a la quiebra y recomponer el 
emprendimiento para que destaque por su identidad. 
Desafíos: Mantener el espíritu y energías emprendedoras - 
Asegurar espacios de innovación - Fomentar la insatisfacción con 
la situación actual - Romper estructuras burocratizadas - Infundir 
nuevas metas y sueños en colaboradores. 
Decidir la salida: Los fundadores llegaron hasta este momento 
con la compañía y sus expectativas cambiaron o simplemente ya 
no se sienten preparados para continuar con la visión futura del 
negocio. 
Objetivos: Conseguir que la venta de la compañía se dé por un 
valor que refleje todo el valor incorporado - Asegurar que la 
compañía siga funcionando independientemente - Los 
fundadores logren replantearse nuevos desafíos personales. 
Desafíos: Vender en el momento adecuado de la economía, 
industria, energías y ánimos personales - Descubrir el valor 
máximo de la compañía y conseguir las mejores ofertas - 
Asegurar una transición ordenada con los compradores - Superar 
el sentimiento de pérdida al desprenderse de la compañía 
Problemas: Mentalidad conservadora - Corporativismo 
aristocrático - Luchas por las posiciones - Negación de la realidad 
que presiona por el cambio - Considerar el feedback de los 
clientes como una molestia - Escalada de conflictos a nivel 
personal - Desvinculación de talentos importantes. 
Problemas: Poco atractivo comercial - Desprestigio en la 
industria - Aspectos legales/financieros desordenados - Falta de 
acuerdo entre todos los socios e inversores respecto a la venta - 
Negación de los fundadores por querer vender cuando sus 
energías y capacidades ya no son suficientes - No vender en el 
momento adecuado de la economía e industria. 
En la fase de identificación, debemos capitalizar todo el 
conocimiento y experiencia obtenidos para cortar con las 
bifurcaciones y decidir la vía o camino que tomaremos. 
Compañía Spin off: Nacen en el seno de una organización paraguas, pueden surgir y desarrollarse con riesgos controlados. 
 
Startup: Surge aisladamente, por lo que debe afrontar por sí sola un alto riesgo y posibilidad de fracaso. 
 
Plan de Negocios (PDN): Aporta a la comunicación y marca una 
dirección para que el management team, estén alineados, y que 
el proceso de escritura involucre la participación de todos. 
Planificar estratégicamente, nos permite proyectarnos en el 
futuro, para actuar, coherente y eficientemente. 
Tendencias, ambiente externo y ambiente interno: 
Herramientas para interiorizarse con la situación actual: 
 
Pestel: Implica analizar el impacto de las tendencias en el emprendimiento: Políticas, 
Económicas, Socio-culturales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales. Nos permite 
conocer el entorno en el que se desenvolverá y posibles comportamientos. 
 
FODA: Análisis de factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Al contrastar ambos 
elementos sabremos si estamos en un estado de: Vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas) - Ilusión (mayores 
debilidades, pero con muchas oportunidades); Éxito (mayores fortalezas y oportunidades); Desgaste (mayores fortalezas, pero 
con muchas amenazas). 
 
Fuerzas de Porter: Análisis de aquellas fuerzas que determinan y configuran un tipo particular de rivalidad entre los 
competidores existentes de la industria que se trate; nuevos competidores y/o productos/servicios sustitutivos existentes. 
Según la intensidad de cada fuerza podremos dilucidar cuál es la mejor estrategia de negocio a implementar. 
 
Visión: Descripción de la posición competitiva que la 
empresa desea alcanzar durante un período determinado 
de tiempo y de las capacidades centrales que deberá 
adquirir para llegar hasta allí. 
Misión: Debe reflejar una realidad duradera y no estar 
sujeta a un período de tiempo, debe manifestar losvalores 
y prioridades de sus fundadores. Tiene que contener los 
siguientes elementos: Cuál es/Va a ser el negocio - Quién 
es el cliente - Qué tiene valor para el cliente. 
Valores: Principios de actuación y trabajo que rigen el 
comportamiento de todos los miembros. Sostienen a la 
misión y visión. 
Objetivos: Compromiso de los equipos con el logro de 
tareas de desempeño; exigen resultados que se vinculen 
de manera directa con la visión estratégica y valores 
fundamentales del emprendimiento. Se deben expresar en 
términos cuantificables o mensurables y deben incluir un 
límite de tiempo para su logro. 
 
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Estrategia: Configura una pauta o plan que integra objetivos, políticas y secuencia de acciones principales en un todo coherente. Debe guiar 
la asignación de recursos, aprovechar potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar 
posibles iniciativas de sus competidores. 
Niveles y tipos: o Estrategia corporativa o de negocio: Establece posiciones empresariales y enfoques. Intenta definir el 
negocio en el que se encuentra el emprendimiento, en el que realmente debería participar, la cantidad de recursos que posee y cómo 
distribuirlos. Su objetivo, es obtener una ventaja frente a la competencia para llegar a un mejor desempeño financiero. 
o Estrategia funcional: Su objetivo es apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo; es indispensable. Se orienta al logro de 
objetivos del área funcional. 
o Estrategia operativa: Se orienta a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, agregan 
elementos de apoyo y detalles al plan estratégico general