Pensamiento estratégico y toma de decisión

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Planteo de caso
Pensamiento sistemico
Problemas y toma de decisiones
Matriz de urgencia
Tipos de decisiones
Para repasar
Referencias
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Pensamiento estratégico y toma de decisión
Hoy es la reunión de gestión periódica donde se analizará la evolución del plan. Hay una gran tensión en el
ambiente, porque los indicadores no están en el nivel esperado, hay desvíos y no se cuenta con mucho
tiempo para definir qué hacer. 
A la reunión fueron convocados el gerente general, gerente de Marketing, Recursos Humanos, Producción y
Administración y Finanzas. El objetivo de la reunión es analizar la situación actual y el desempeño del plan. 
Objetivos Indicador Situación actual
  Valor esperado
Valor acumulado a 18 meses de
definido el plan
Desarrollar la plaza de Uruguay
para lograr un 30 % de
participación de mercado en los
próximos 24 meses.
Participación de
mercado
 30 %  20 % 
Aumentar la cantidad de clientes
en un 30 % en el año.
 Nuevos clientes  30 % 15 % 
Alcanzar el 90 % de satisfacción
del cliente y eliminar reclamos en
Cantidad de
reclamos
1-2 %  7 % 
LECCIÓN 1 de 8
Planteo de caso
los próximos 12 meses.
Lograr estar entre las tres
primeras posiciones de la
encuesta great place to work (que
mide el clima laboral y la
satisfacción con la organización
como lugar para trabajar) del
próximo año.
Ausentismo 1-2 % 15 % 
Reclamos salariales 1-2 % 15 % 
 Rotación  5 % 25 % 
 Alcanzar un 15 % de rentabilidad
neta para el cierre del ejercicio.
 5 %  15 % 10 % 
Fuente: Elaboración propia.  
Como puede verse, la situación es complicada, pues la empresa no está cumpliendo con sus objetivos y
pareciera que todos están afectándose entre ellos, lo que genera malestar y conflicto entre las áreas e
impacta en el clima interno y la productividad. La situación es preocupante, y el cliente percibe el malestar y
sus reclamos han aumentado casi un 35 % respecto de la temporada anterior. Los vendedores se quejan de
que no pueden competir con el producto en las condiciones actuales, que los precios son altos y, encima, no
pueden dar financiación a sus clientes. El equipo de administración dice estar cansado de explicarles a los
vendedores que no pueden vender a 30 días ni en cuotas, que la operación debe ser de contado para poder
manejar el dinero y gestionarlo en esta época tan crítica desde la perspectiva financiera; por su parte,
Recursos Humanos manifiesta no dar abasto, el personal reclama permanentemente por la presión laboral,
el nivel de ausentismo subió un 15 % respecto del mes anterior, se registró un 15 % de reclamos por niveles
salariales y la rotación del personal aumentó a 25 %. El gerente de Producción sostiene que han aumentado
el almacenamiento de producto terminado en un 35 %, que cada día es más difícil gestionar los insumos y
materiales que ingresan con los productos en stock.  
Marketing argumentó que es necesario rediseñar la línea de producto principal, cambiando la imagen y
profundizando la línea, además de ser necesaria una campaña masiva en medios de comunicación,
promociones bancarias, financiación para los clientes e invertir en el desarrollo de nuevos productos.
Recursos Humanos sostuvo que para el personal es muy difícil trabajar de esta manera, porque no pueden
rendir igual si el clima interno no es bueno; por otro lado, comentó también la necesidad de aumentar los
sueldos que están desfasados y trabajar en promover la motivación y el clima interno. Además, ya que se
reúnen, querría aprovechar para definir la temática de la fiesta de fin de año. 
El gerente de Administración y Finanzas, muy molesto, plantea: “¡Parece que trabajan para la competencia!
¿En qué empresa están? ¡Mi equipo está trabajando en reducir costos porque al área que le corresponde no
vende! ¡Sin ingresos no hay posibilidad de invertir en nada, menos en publicidad y financiación!  ¿Aumentar
sueldos? ¿Gastar en motivación y clima? ¡Hay prioridades mucho más importantes que esto: hay que reducir
costos, no aumentarlos! La rentabilidad esperada para el cierre de ejercicio es del 15 % y no vamos a llegar”.
Producción afirma que es imposible pensar en rediseñar los productos, pues el rediseño que se plantea
implica cambio de matrices y nuevos costos en la curva de aprendizaje. Por otro lado, consulta: “¿Para qué
quieren diferentes presentaciones del mismo producto? Es más simple trabajar con lo que ya tenemos y
marcar el esfuerzo en la venta”.
Frente a este escenario, el gerente pidió que cada uno analizara su
situación y planteara qué hacer para reencausar el plan.
Evidentemente, el riesgo es muy alto, pues, tal y como plantean Robbins y Couter (2015), las organizaciones
son sistemas donde cada una de las áreas agrega valor a la gestión, siempre y cuando su propósito y
accionar estén alineados con el objetivo de la empresa. Pensar cada subsistema de la organización de
forma independiente implica una mirada lineal y pone en riesgo el desempeño del plan. Si bien por
momentos pareciera que cada una de las áreas tiene objetivos opuestos y contrarios, todos y cada uno de
ellos tomarán sentido según cuál sea el plan o el propósito que se persiga. Por ello, en la implementación del
plan, lo que da sentido a cada decisión es su propósito estratégico.
Retomando el ejemplo anterior, ¿qué sucederá si no se invierte en analizar la tendencia de consumo, en
estudiar el mercado y en brindar atributos que el cliente valora? Seguramente, la situación en el mediano
plazo se agravaría, puesto que los clientes hoy pueden elegir, la oferta del mercado supera a la demanda y
esto exige a las organizaciones llevar al mercado productos y servicios que el cliente valora. Si no hay
ventas, no hay ingresos, y sin estos, la organización no puede hacer frente a sus compromisos y
obligaciones; de esa manera, no podrá continuar y fracasará todo el negocio.
Pero, por otro lado, ¿qué pasaría si Administración y Finanzas no gestiona bien los recursos económicos
financieros de la empresa, si asume inversiones que no puede solventar o si permite sistemas de ventas
(financiación) que descalza a la empresa?, ¿o si Producción no genera la cantidad de producto necesario o,
por simplificar, los procesos no permiten la apertura o profundidad en línea, buscando siempre hacer un
único producto en una única presentación?, ¿y si todo lo anterior funciona bien, pero la gente contratada no
posee la capacidad necesaria para trabajar o están subcontratada o trabajando fuera del sistema laboral
para ahorrar costos sin compromiso, lo que afecta la calidad del producto?
¿Qué harías si fueses cada uno de los gerentes funcionales
(marketing, recursos humanos, producción, administración y
finanzas) y si fueses el gerente general? ¿Qué crees que sucedería
si cada uno desde su área hace lo que considera mejor para su
gestión? 
Como vemos, todas y cada una de las decisiones están involucradas
entre sí, ya sea directa o indirectamente. Para poder gestionar con
éxito la organización, debe primeramente entendérsela como un
sistema para luego poder dirigirla como tal. 
El ejemplo anterior muestra la necesidad de pensar sistémicamente, de abordar a la organización como un
todo; sea desde el lugar en que se trabaje, se tiene que entender cuál es el fin organizacional, cómo cada
área influye en las demás y cómo cada decisión afecta a la totalidad.
El pensamiento sistémico es una habilidad. Senge (2005) sostiene que pensar sistémicamente está
vinculado con la habilidad de poder mirar el bosque sin perder de vista cada árbol. 
Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el planeamiento estratégico y los
niveles gerenciales. Es una competencia y una disciplina que puede entrenarse y desarrollarse.
Habitualmente, nos enseñan cómo pensar de modo lineal, pero quienes trabajamos con sistemas
necesitamos imperiosamente desarrollar esta otra habilidad. 
Peter Senge (2005) establece que pensar sistémicamente es un modo particular de analizar, ver,descubrir e
interpretar la organización, sus subsistemas y el comportamiento que en ella se desarrolla.
La organización es un sistema abierto, social y dinámico, es decir, todas sus partes intervienen, se afectan
entre ellas en busca de un resultado común, influencian y reciben influencia del entorno y están en
permanente evolución.
LECCIÓN 2 de 8
Pensamiento sistemico
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, no
partes.
Concebir la organización sistémicamente implica comprender cuál es el rol de cada área y la integración
entre ellas. Retomando el ejemplo, es importante brindar al cliente lo que este espera, ya que de lo contrario
podrá cubrir su necesidad con otro oferente, pero también es necesario evaluar y gestionar qué valor se
ofrece y cuáles son los costos que ello implica, dado que, de lo contrario, la organización no podrá tener
liquidez ni resultados positivos. Para que el plan tenga éxito, todas y cada una de las áreas de la empresa
deben gestionarse promoviendo el objetivo estratégico.
Kastika (2002), en su libro Desorganización creativa. Organización innovadora, compara el pensamiento
lineal con el sistémico. El pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y encadenadas,
mientras que el pensamiento sistémico comprende la realidad como un todo resultante de la interacción y la
influencia de todas las partes del sistema.
Figura 1: Diferencias entre pensamiento lineal y sistémico
Frente a esta complejidad dinámica, como la denomina Senge
(2005), es impensado alcanzar el éxito organizacional si la gestión
piensa en una única dimensión o de manera lineal. Por eso, el autor
sostiene que el pensamiento sistémico nos permite comprender la
complejidad dinámica de las organizaciones y sus entornos.
Fuente: Elaboración propia.
Siguiendo a Senge (2005), el pensamiento sistémico se caracteriza por lo siguiente:
Para profundizar este tema, puede ver los siguientes artículos:
La autora invita al desafío de atreverse a ver y pensar sistémicamente.  
Ve las totalidades y no las partes.
Implica un modelo circular y no lineal.
Requiere de enfoques más complejos y de interrelaciones.
Permite abordar realidades desde un todo.
Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal.
El enfoque sistémico hace ver el mundo de otra manera.pdf
2.3 MB
Romano, M. (2017). El pensamiento sistémico va hacer ver el mundo de otra manera. Recuperado de:
https://empresa.org.ar/2017/el-enfoque-sistemico-hace-ver-el-mundo-de-otra-manera/ 
El autor propone un resumen integral de lo que implica pensar sistémicamente y los desafíos que deberás
transitar.
Introduccion al pensamiento.pdf
7.3 MB
Osorio Gómez, J. C. (2007). Introducción al pensamiento sistémico. [pp. 9-17 y pp 33-41]  Recuperado de:
http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10373/1/Introduccion%20al%20pensamiento.pdf
 Pensar sistémicamente requerirá aprender nuevos modelos mentales y habilidades y, por
otro lado, desaprender viejos paradigmas. Esto nos llevará a un flujo continuo de
aprendizaje y desaprendizaje. 
https://articulateusercontent.com/rise/courses/qNECzomtAabZa1nvi-wh4gEuEqYFaZ7S/xSfk24w_ndJmt61z-El%2520enfoque%2520sist%25C3%25A9mico%2520hace%2520ver%2520el%2520mundo%2520de%2520otra%2520manera.pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/qNECzomtAabZa1nvi-wh4gEuEqYFaZ7S/DhdJSlWG37EovWLd-Introduccion%2520al%2520pensamiento.pdf
Luego de recorrer los conceptos y los artículos anteriores, nos resulta improbable abordar el proceso de
conducción y dirección de una empresa desde una perspectiva lineal. Tomar decisiones y definir el rumbo de
la organización requiere pensar sistémicamente. 
La toma de decisiones es el proceso por el cual se define el rumbo y el desarrollo de una organización.
Decidir consiste en elegir entre diversas alternativas para llegar al curso de acción adecuada para resolver
un problema. Toda decisión surge de un problema por resolver.
Según Robbins y Couter (2015), hay dos grandes tipos de problemas:
LECCIÓN 3 de 8
Problemas y toma de decisiones
Por problema, según Puchol (2017), entendemos a toda situación
diferente a la esperada o planeada. Estamos frente a un problema
cuando algo que sucede no es lo esperado. No todos los problemas
son iguales ni poseen el mismo impacto en la organización y en su
plan. 
Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se originan y cuáles son
los caminos o las herramientas para resolverlos.
Cada uno de estos problemas implica tomar distintas decisiones: 
Los problemas programados o estructurados → Decisiones tácticas y operativas.
Los problemas no programables o no estructurados → Decisiones estratégicas.
Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su naturaleza,
impacto ni cómo resolverlos. Estos problemas son los que ponen en mayor evidencia las
habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser desconocidos y llenos de
incertidumbre, en la decisión que se tome inciden enormemente las características del
decisor, su tolerancia al riesgo, la visión de mercado que tenga, su capacidad creativa,
etcétera.
Retomando el ejemplo anterior, donde puede verse un claro problema con la participación de mercado, no es
lo mismo ni tiene la misma magnitud decidir a qué mercado dirigirse ni qué atributos brindar que establecer,
por ejemplo, la temática de la fiesta de fin de año o definir nuevos planes para disminuir el ausentismo. 
¿Qué tipo de decisiones resuelven estos problemas?, ¿qué certeza hay en las opciones de resolución y en el
impacto de estas? Las situaciones antes descriptas son ejemplos de un problema programable (ausentismo
y fiesta) y un problema no programable (definición de un nuevo mercado).
Puchol (2017) propone en su libro una matriz que permite valorar las decisiones según dos criterios
fundamentales:
LECCIÓN 4 de 8
Matriz de urgencia
Los problemas antes mencionados son radicalmente diferentes. Por
otro lado el impacto y las consecuencias que generan en la empresa
también, ya que cada uno de ellos está asociado a diferentes niveles
de riesgo e incertidumbre, entonces, ¿qué decisiones tomamos
primero? 
Urgencia.
Figura 2: Matriz urgencia/importancia
URGENCIA IMPORTANCIA 
 Grande Escasa
Grande
Resolver inmediatamente al nivel
adecuado, dedicando todo el
tiempo que sea preciso. 
Delegar al nivel más bajo posible,
indicando que se resuelva
inmediatamente.
Escasa
Aparcar
momentáneamente pero sin
olvidar que hay que
resolverlo necesariamente
al nivel adecuado y
dedicándole el tiempo que
sea menester.
Eventualmente se puede
delegar, siempre que se
cuente con la persona
adecuada.
Aparcar.
Delegar a una persona en
formación para que le sirva de
aprendizaje.Olvidarnos del
tema.
Eventualmente, introducir en el
archivo circular (papelera)
Fuente: Pujol, 2017, p. 203.
Esta matriz permite dar orden y prioridad a la cantidad de decisiones que deben tomarse en la organización.
Por supuesto, las decisiones importantes deberían ser las que marcan el rumbo y la preocupación de los
Importancia.
dirigentes, pero el día a día de la organización y su funcionamiento, presenta a los directivos la necesidad de
resolver temas que son urgentes porque impiden el normal funcionamiento de la empresa. Estos temas
pueden considerarse urgentes, y quitan el tiempo que la empresa tiene para dedicar a pensar y/o resolver
situaciones importantes.
La matriz de urgencia/importancia permite ordenar y dar prioridad de resolución a las decisiones. Las
decisiones estratégicas son importantes, porque afectan a toda la organización y determinan el éxito o el
fracaso de un negocio, es decir, es imperioso que la empresa trabaje en identificar los motivos por los que
tiene problemas en el mercado, ya que, si no lo hace, terminará perdiendo su negocio. El gran desafío surge
en que no siempre hay tiempo para dedicarse a pensar en lo importante y las empresas actúan de manera
reactiva trabajando sobre lourgente, acentuando los inconvenientes y agravando la situación.
Retomando las decisiones iniciales que debía tomar el equipo
directivo, reflexiona sobre los siguientes aspectos: ¿Por dónde
comenzarías?, ¿qué vinculo o relación hay entre estas decisiones?,
¿cómo se impactan o afectan unas a otras?, ¿es momento de
plantear la temática de la fiesta de fin de año? 
En las organizaciones, se toman diferentes decisiones permanentemente. Cuando hay un desvío o una
brecha en el desempeño del plan organizacional, surge el problema y resolverlo implica una decisión. Hay
tantas decisiones por tomar que priorizarlas pasa a ser otra decisión más. Definidos el orden y el criterio de
prioridades, podemos también analizar a qué tipo de decisión nos enfrentamos. 
La envergadura de las decisiones dependen del problema que se resuelva y estos difieren en función de las
siguientes situaciones:
Como plantean Bateman y Snell (2004), las decisiones se toman en diversas condiciones y resuelven
distintos problemas, y la combinación de estas variables generan diversos tipos de decisiones.
LECCIÓN 5 de 8
Tipos de decisiones
La envergadura del desvío o la brecha.
El impacto que la decisión posea en el plan original.
El nivel en que se dé el problema.
El nivel de incertidumbre de la información.
La especificidad del problema.
El plazo que implican los problemas, entre otros.
No se conocen con exactitud el problema, las posibles soluciones ni sus impactos y tampoco se cuenta
con la información necesaria para poder estimar la probabilidad de ocurrencia de las posibles soluciones.
Estas decisiones son influidas por opiniones y habilidades personales y hacen que ocurran como
probabilidad subjetiva.
Se conoce el problema, sus impactos y las posibles soluciones a tal punto que muchas veces está
formalizada la solución al desvío del plan. En estas decisiones, la solución está diseñada, solo hay que
ajustar e implementar.
Según Hellriegel y Slocum (1998), las decisiones dentro de una empresa pueden clasificarse:
RI E SG O : C E RTI D U M BRE :
RI E SG O : C E RTI D U M BRE :
Según el nivel en el que nos encontramos: –
Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la naturaleza del negocio; definen el rumbo de la
organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el logro de su visión y misión. Son decisiones de
largo plazo que afectan e involucran a toda la organización.
Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los niveles medios hacen a la interpretación de
los objetivos de la organización y a la definición de las metas precisas para el cumplimiento de estos.
Son los planes de acción para alcanzar la visión y la misión de la organización. Son la definición de las
planificaciones funcionales (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) de los objetivos y
las metas de los sectores.
Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que involucran etapas y procesos
organizacionales específicos. Estas decisiones tomadas por los colaboradores operativos hacen a
las actividades y a los pasos de los procesos cotidianos de la organización.
Según el tipo de problema: –
Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de
problemas no conocidos e inusuales. Requieren el desarrollo de soluciones innovadoras y creativas
que surgen de un proceso decisorio diferente: el proceso creativo.
Decisiones adaptativas: soluciones a problemas moderadamente inusuales, parcialmente conocidos
y de soluciones probables poco conocidas.
Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de problemas y soluciones relativamente
definidos y conocidos.
Según el plazo que involucran: –
Largo: son decisiones que involucran más de tres o cinco años. Actualmente, con la velocidad de
permanencia de los cambios, los plazos se achican cada vez más. Hoy pensar en largo plazo abarca
un horizonte de tres a más años.
Mediano: decisiones que impactan en un periodo de tiempo menor (p. ej.: un año o un año y medio).
Dependerá siempre del negocio y de la situación que analicemos.
Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización, que afectan a los puestos más
operativos de la empresa.
Según la especificidad: –
Estas últimas cuatro decisiones alimentan el plan estratégico y necesariamente deben vincularse con las
demás funciones de la empresa: recursos humanos, producción, finanzas, etcétera.
Según cual sea la naturaleza y la situación de la empresa, serán las áreas o las funciones específicas que
en ella se desarrollen.
Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al cliente externo y que están a cargo del
gerente comercial o de marketing. 
Decisiones de recursos humanos: son las decisiones vinculadas al cliente interno y que están a
cargo del gerente de recursos humanos. 
Decisiones de finanzas: son las decisiones vinculadas a la gestión de la liquidez y la rentabilidad de la
empresa, que están a cargo del gerente administrativo y financiero. 
Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas con los procesos productivos de la
empresa a cargo del gerente de producción.
Dentro de una organización, se toman múltiples decisiones y entre
ellas hay relación y vínculo. Mientras más arriba nos enfocamos en
la organización, los problemas son menos estructurados, hay mayor
incertidumbre y el plazo involucrado es mayor. Por el contrario, si
nos centramos en los niveles inferiores de la empresa, encontramos
decisiones de mediano y corto plazo, enfocadas en operaciones o en
sectores de la empresa.
Figura 3: Tipos de decisiones en la organización
Fuente: Elaboración propia.
Dirigir es tomar decisiones, es conducir y guiar a la organización hacia su objetivo estratégico. Dependiendo
en qué nivel de la organización nos enfoquemos, será el tipo de decisión que debamos tomar. Los niveles
gerenciales poseen mayores desafíos, ya que sus decisiones involucran el largo plazo, problemas
desconocidos y mayor incertidumbre.
Es justamente en la resolución de estos problemas donde mayor incidencia (y necesidad o requerimiento)
hay de las habilidades humanas de quien toma la decisión. Frente a estos problemas, mayor riesgo se
asume, la visión y la interpretación del mercado es crítica y atrevernos a cambiar viejos modelos puede
resultar en nuevos modelos exitosos.
  Plazo Nivel  Especificidad Problema
Decidir a qué mercado
enfocarse y a qué
segmento de clientes
dirigirse
Largo
plazo
 Estratégico Dirección Innovadora
¿Cómo clasificarías las siguientes decisiones?
Decidir a qué agencia publicitaria contratar para la nueva campaña.1
Decidir incorporar un 10 % más de empleados para poder gestionar el 10 % más de producción.2
Establecer el objetivo de venta mensual de los vendedores.3
Establecer la cantidad de entrevistas que se harán por día.4
 Para poder clasificar estas decisiones, pueden combinarse criterios según el plazo, el
nivel, los tipos de problemas que resuelven, etcétera. 
Decidir incorporar un 10 %
más de empleados para
poder gestionar el 10 %
más de producción
Mediano
plazo
Táctico Recursos
Humanos
 Adaptativa
Establecer el objetivo de
venta mensual de los
vendedores
Corto
plazo
 Operativo Marketing Rutinaria
Establecer la cantidad de
entrevistas que se harán
por día
Corto
plazo
Operativo
Recursos
Humanos
Operativa
Fuente: Elaboración propia.
Para profundizar sobre estos temas, puedes revisar los siguientes artículos en los que podrás ver los
diferentes factores que influyen en la toma de decisiones y cómo contemplarlos en los sistemas de
información y decisiones. 
BI y sus beneficios.pdf
263.9 KB
Ravento, R. (2010). BI y sus beneficios. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?
vid=3&sid=2af1be40-166e-49b2-9b8f-61efa51b7bbe%40sdc-v-sessmgr03
https://articulateusercontent.com/rise/courses/qNECzomtAabZa1nvi-wh4gEuEqYFaZ7S/TDNKBqjaJwDE1pn_-BI%2520y%2520sus%2520beneficios.pdf
El siguiente artículo muestra la incidencia de pensar sistémicamente en la tomade decisiones.
Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las
organizaciones.pdf
172.2 KB
Terlizzi, M. (2014). Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las organizaciones. Recuperado de:
https://mba.americaeconomia.com/articulos/columnas/que-aporta-el-enfoque-sistemico-y-estrategico-las-
organizaciones
 En el capítulo 8 del libro Habilidades Directivas, de Luis Puchol y en el capítulo 6 del libro
Administracion de  Robbins, S y Coulter puedes profundizar estos temas.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/qNECzomtAabZa1nvi-wh4gEuEqYFaZ7S/ZF3VeiXvGJKHgGZ_-Qu%25C3%25A9%2520aporta%2520el%2520enfoque%2520sist%25C3%25A9mico%2520y%2520estrat%25C3%25A9gico%2520a%2520las%2520organizaciones.pdf
SUBMIT
 
LECCIÓN 6 de 8
Para repasar
El pensamiento sistémico es una técnica que permite abordar la empresa
desde una perspectiva integral de la organización y facilita la toma de
decisiones innovadoras.
Verdadero
Falso
Bateman, T. y Snell, S. (2004). Administración, una ventaja competitiva (4.a ed.). MX: McGraw-Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. W. (1998). Administración (7.a ed.). MX: International Thomson Editores.
Kastika, E. (2002). Desorganización creativa, organización innovadora. Buenos Aires, AR: Macchi.
Puchol, L. (2017). El libro de las habilidades directivas (3.a ed.). ES: Díaz de Santos.
Robbins, S. y Couter, M.  (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson.
Senge, P. (2005). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos
Aires, AR: Granica.
LECCIÓN 7 de 8
Referencias
Pensamiento estratégico y toma de decisión.pdf
413.9 KB
LECCIÓN 8 de 8
Descarga en PDF
https://articulateusercontent.com/rise/courses/qNECzomtAabZa1nvi-wh4gEuEqYFaZ7S/0_A2Bpvdr4hvA1y7-Pensamiento%2520estrat%25C3%25A9gico%2520y%2520toma%2520de%2520decisi%25C3%25B3n.pdf