Chiavenato - Cap 10 Teoría de la Contingencia

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Capítulo 10 Teoría de la contingencia
administrativas
Figura 104. Enfoque de contingencia.
organización: la estructura y funcionamiento de la organi-
zación dependen dela interfaz con el ambiente. No existe
una única y mejor manera (thebest way) de organizar.
Las contingencias externas
Esas investigaciones fueron contingentes al intentar com-
prender y explicar la forma en que funcionan las empresas
en distintas condiciones del ambiente que la empresa elige
como su dominio de operación. Tales condiciones son dic-
tadas “desde afuera” de la empresa,es decir, desde su am-
biente. Las contingencias externas pueden ser oportunida-
des e imperativos, o restricciones y amenazas que influyen
la estructura y procesos internos de la organización?
Investigación de Chandler sobre
la estrategia y la estructura
Chandler* realizó una investigación histórica sobre los
cambios estructurales de cuatro grandes empresas esta-
dounidenses (DuPont, General Motors, Standard Oil Co.,
de Nueva Jersey, y Sears Roebuck y Co.) relacionándolas
con la estrategia de negocios para demostrar cómo su es-
tructura fue adaptándose continuamente y ajustándose asu estrategia. La estructura organizacional es el diseño o
forma de organización que la empresa adoptó para inte-
grar sus recursos, mientras que la estrategia es el plano
global de asignación de recursos para atender las deman-
das del ambiente. Esas organizaciones pasaron por un
proceso que consistió en cuatro fases
1. Acumulación de recursos.
2. Racionalización del uso delos recursos.
3. Continuación del crecimiento.
4. Racionalización del usodelos recursos en expansión.
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La estrategia define a la estructura organizacional
Se necesitaron distintas estructuras organizacionales pa-
ra tocar diferentes estrategias y enfrentar ambientes di-e——* Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W. (1973). As Empresas e o Ambiente: Diferen-ciagáoe Integracáo Administrativas, Petrópolis: Ed. Vozes, p. 210.* Chandier Jr, A. (1976). Strategy and Structure: Chapters is the History ofAmerican Industrial Enterprises, Cambridge: The MIT Press, p. 340.5 Chandler Jr., op. cit, pp. 380-396 situacionales ara obtenerAcciones son contingentes de las,Características pi Resultadosorganizacionalesversos. La alteración ambiental es el factor que influyesobre la estructura: “cuando una empresa pertenece auna industria cuyos mercados, fuentes de materias pri-masy procesos productivos permanecen invariables, sonpocaslas decisiones que deben tomarse [...]. Pero cuandola tecnología, mercados y fuentes de suministro cambiancon rapidez, los defectos de la estructura se vuelven másevidentes”Así, distintos ambientes llevan a las empre-sas a adoptar nuevas estrategias, y las nuevas estrate-gias exigen distintas estructuras organizacionales.Investigación de Burns y Stalker sobrelas organizacionesTom Burns y G. M. Stalker,” dos sociólogos, investigarona las industrias inglesas para comprobar la relación entrelas prácticas administrativas y el ambiente externo deesas industrias. Encontraron diferentes procedimientosadministrativos enlas industrias ylos clasificaron en dos78tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”.1. Las organizaciones mecanicistas presentan las si-guientes características:a) Estructura burocrática basada en una minuciosadivisión del trabajo.b) Cargos ocupados por especialistas, con atribucio-nes claramente definidas.c) Decisiones centralizadas y concentradas en la cú-pula de la empresa.d) Jerarquía rígida de autoridad basada en un man-do único.e) Sistema rígido de control: la información sube através de filtros ylas decisiones descienden a tra-vés de una sucesión de amplificadores.f) Predominio dela interacción vertical entre supe-rior y subordinado.9) Amplitud más estrecha del control administrativo.h) Énfasis en las reglas y procedimientos formales.1) Énfasis en los principios universales dela teoríaclásica.2. Las organizaciones orgánicas presentan las siguien-tes características:e———* Ibíd, p. 417 Burns, T. y Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation, Londres:Tavistock Pub. P. 98.* BurnsyStalker, op. cit, pp. 5-6
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Capítulo 10 Teoría de la contingencia
Nota interesante
La adhocracia
En su libro El shock del futuro, Toffler? retoma las con-
clusiones de Burns y Stalker al destacar que la nueva
sociedad del futuro será dinámica y cambiante. Para ali-
nearse con el ambiente mutable y turbulento, las orga-
nizaciones deberán ser orgánicas, estoes, innovadoras,
temporalesy antiburocráticas. Deberán cambiar sus as-
pectos internos con tanta frecuencia que los cargos
cambiarán y las responsabilidades se desplazarán conti-
nuamente. Las estructuras organizacionales serán flexi-
bles y mutables, lo que hará que los departamentos y
divisiones irrumpan súbitamente para integrarse en
otras organizaciones. La flexibilidad aparece en forma
más dramática en los proyectos o en las fuerzas de ta-
rea, en los cuales los grupos se reúnen a fin de resolver
problemas específicos, temporales o evanescentes. Sur-
girá una nueva forma de organización: la adhocracia, lo
opuesto a la burocracia. La adhocracia(del latín ad hoc
= para eso o para este fin) designa a una estructura
flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a
las condiciones ambientales en transformación. Esa or-
ganización temporal (que se agrupa y se disuelve, que
se modifica y se altera a cada momento) hace que las
personas, en lugar de ocupar cargos en la organización,
cambien de un sitio a otro. La jerarquía organizacional
sufrirá un colapso: habrá una exigencia de mayor volu-
men de información dentro de un ritmo más rápido, lo
que derrumbará a la jerarquía vertical típica de la buro-
cracia. Los sistemas deberán ser temporales, adapta-
bles y capaces de cambios rápidos y sustanciales. Los
sistemas deberán ser temporales, adaptables y capaces
de cambios rápidos y sustanciales. La adhocracia se ca-
racteriza por:
1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo,
es decir, autónomos y autosuficientes.2. Autoridad descentralizada, es decir, equipos autoge-
nerables o autoadministrados.
3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.
4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha li-
bertad de trabajo.
Adhocracia es un sistema temporal, variable y adap-
tativo, organizado alrededor de problemas que deben
ser resueltos por equipos de personas extrañas entre sí y
dotadas de habilidades y competencias diversas. Su ori-
gen está en la creación de las fuerzas de tarea durantela
Segunda Guerra Mundial, cuando los militares creaban
equipos ad hoc (aquí y ahora), que disolvían después de
la ejecución de sus misiones específicas y temporales. La
adhocracia significa una trayectoria hacia la “desadminis-
tración” de las organizaciones para liberarlas del exceso
de burocracia.a-—=>* Ibíd. pp. 5-6 Investigación de Lawrence y Lorschsobre el ambienteLa investigación de Lawrence y Lorsch sobre el enfrenta-miento entre la organización y el ambiente provocó laaparición dela teoría de la contingencia. Los autores que-rían saber las características organizacionales necesariaspara enfrentar las condiciones externas, tecnológicas y demercado.nales básicos se presentan por las características de dife-renciación e integración.'* Concluyeron que los problemas organizacio-1. Concepto dediferenciacióneintegracióna) Diferenciación: la organización divide su trabajoen departamentos, y cada uno desempeña unatarea especializada para un contexto ambientaltambién especializado. Cada departamento reac-ciona solamente a la parte del ambiente que esrelevante para su tarea. La diferenciación en elambiente de cada tarea provoca, a su vez, una di-ferenciación en la estructura de los departamen-tos. Por tanto, cuanto más diferenciada sea, tantomás diferenciada será dentro de la organización.Integración: cuanto mayor la diferenciación, tantomayor la necesidad de integración. Loanterior serefiere al proceso opuesto a la diferenciación yque es generado por presiones que provienen delambientedela organización enel sentido de ob-tener unidad de esfuerzos y coordinación entrelos diversos departamentos.[Coe: Te TUETa 1L-]Diferenciación versus integraciónbAl lidiar con ambientes externos, las empresas se espe-cializan en unidades, cada una con la tarea específica deencargarse de un área de las condiciones existentes enel ambiente (unidad de ventas, de producción y de inves-tigación). Cada una de esas tareas se relaciona con unsegmento del universo exterior a la empresa. Esa divisióndel trabajo marca la diferenciación. Pero los departamen-tos deben hacer un esfuerzo convergentey unificado pa-ra alcanzar los objetivos globales de la organización. Deahí la necesidad de integración.Cuanto mayorsea la diferenciación de la organiza-ción, más medios de integración se utilizarán; sin embar-90, cuanto más simples sean los problemas de integra-ción, mayor será la utilización de soluciones simples:comoel sistema formal y relación administrativa directaentre unidades. Ambos estados (diferenciación e integra-ai"9 Lawrencey Lorsch, op. cit., p. 170.
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ETA Capítulo 10 Teoría de la contingencia
Producción unitaria Producción en masa Producción en proceso
u oficina o mecanizada
Entradas Entradas
-
Máquina 1
-
Máquina 2nes aa
Producto AR
— _ E 3
Máquina 1
Máquina 3 Máquina 4 Máquina 4
Producto
% Figura 10.5. Los tres tipos de tecnología de producción.
las que desempeñan operaciones sobre el producto.
La producción requiere de máquinas operadas por el
hombre y de líneas de producción o automatizadas
por robots, como, por ejemplo, las empresas ensam-
bladoras de automóviles.
3. Producción en proceso o automatizada. Es la producción
en procesamiento continuo, en la que uno o pocos
obreros monitorean un proceso total o parcialmente 2.
automático de producción. La participación humana
es mínima y la automatización y robotización son lo
fuerte. Es el caso del proceso de producción de las
refinerías de petróleo, producción química o petro-
química, siderúrgicas, cementeras, etcétera.
Los tres tipos de tecnología (producción unitaria, ma-
siva y de procesamiento continuo) involucran distintos
enfoques en la manufactura delos productos. La tecnolo-
gía extrapola la producción e influye a toda la organiza- 3
ción empresarial.
Las conclusiones de Woodward son las siguientes:"
1. El diseño organizacional se ve afectado porla tec-
nología. Las firmas de producción en masa exitosas
están organizadas en líneas clásicas, con deberes y
responsabilidades definidos, unidad de mando, dis-
tinción entre línea y staff y estrecha amplitud de 4.
e—
—
* Woodward, J. Industrial Organization: Theory and Practice, op. cit., p. 197.
continuo o automatizado
Entradas
Máquina 1
Máquina 2
l
Máquina 3
Máquina 4
L
Producto
control (5 0 6 subordinados para cada ejecutivo).
En la tecnología de producción en masa, la forma
burocrática de organización está asociada al éxito.
En losotros tipos de tecnología (producción unita-
ria y producción continua) la forma organizacional
más viable nada tiene que ver con los principios
clásicos.
Hay unafuerte correlación entre estructura organiza-
cional y previsibilidad de las técnicas de producción.
La previsión de resultados es alta en la producción
por procesamiento continuo y baja en la produc-
ción unitaria (oficina). La previsibilidad del resultado
afecta el número de niveles jerárquicos de la organi-
zación: cuanto menor sea su previsibilidad, tanto
menorserá la necesidad de muchos niveles jerárqui-
cos, mientras que cuanto mayor la previsibilidad, ma-
yor el número de niveles jerárquicos.
. Las empresas con operaciones estables requieren de
estructuras diferentes de las que tienen tecnología
cambiante. Las organizaciones estructuradas y buro-
cráticas con un sistema mecanicista son más apropia-
das para las operaciones estables, mientras que la
empresa innovadora con tecnología cambiante re-
quiere de un sistema “orgánico”y adaptativo.
Existe siempre un predominio de alguna función en
la empresa, como ventas, produccióne ingeniería. La
importancia de cada función en la compañía depen-
de de la tecnología utilizada, como seilustra en la si-
guiente figura.
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Capítulo 10 Teoría de la contingencia
5. Calor y apoyo. La organización puede mantener un
clima frío y negativo de trabajo, o bien, crear un cli-
ma de calor humano, buena camaradería y apoyo a la
iniciativa personal y grupal. Cuanto más calor y apo-
yo haya, mejor será el clima.
6. Conflicto. La organización puede establecer reglas y
procedimientos para evitar choques de opiniones di-
ferentes, o bien, incentivar diferentes puntos de vista
y administrar los conflictos derivados por medio de
la confrontación y la búsqueda de consenso. Cuanto
mayor sea el incentivo a diferentes puntos de vista,
tanto menorserá el clima.
A partir de las variaciones de estas seis dimensiones,
pueden crearse distintos climas organizacionales. Lo im-
portante a señalar es que éste influye poderosamente en
la motivación de las personas y sobre el desempeñoy sa-
tisfacción en el trabajo.
El nuevo diseño organizacional de Colméia
Para mantener la competitividad de la empresa, la dirección
de Colméia estudia el futuro diseño organizacional a ser
adoptado. La estructura departamentalizada funcional se ha
quedado sin aliento y se hace necesario migrar a un nuevo
formato organizacional que sea ágil, flexible, dinámico e inno-
vador. Amélia Medina es la encargada de explicar a los direc-
tores de la empresa cuáles son las alternativas organizacio-
nales, los puntos positivosy las limitaciones para que puedan
tomar decisiones. Si usted estuviese en el lugar de Amélia,
¿cómo procedería?
Apreciación crítica de la teoría
de la contingencia
La teoría de la contingencia representa el enfoque más
reciente de la teoría administrativa. Aun cuando sus raí-
ces se remonten a los primeros estudios de Woodward,” de
Burns y Stalker, de Chandler, de Emery y Trist, 3
de Sherman," de Evan,“ fue hasta 1967, con el trabajo de
Lawrence y Lorsch,* cuando se convirtió en una preocu-
pación consolidada y coherente.e——49 Woodward, op. cit., p. 132* Burns y Stalker, op. cit., p. 65“2 Chandler Jr. y Alfred, op. cit., p. 7843 Emery, F. E. y Trist, E. L. (1965). The Causal Texture of Organizational Environ-ments, Human Relations, 8(2), pp. 21-324 Sherman, H. (1967). It All Depenas: A Pragmatic Approach to Organization,Alabama: University of Alabama Press, p. 87.“5 Evan, W. M. (1966). Organization Set: Toward a Theory of InterorganizationalRelations. En Thompson, J. D. (org.). Approachesto Organizational Design,Pittsburgh: The University of Pittsburgh Press, p. 9846 Lawrencey Lorsch, op. cit., p. 145. Nota interesanteLa integración sistémica de la teoría de la contingenciaLa teoría de la contingencia toma en cuenta todas las teo-rías administrativas dentro del prisma de la teoría de sis-temas, actualizando y redimensionando sus conceptospara permitir una visión conjunta e incluyente. Comodi-cen Scott y Mitchell, “la visión contingencial parece seralgo más que poner el vino viejo en botellas nuevas”.Larelación entre el enfoque contingencial y la teoría de sis-temas se parecea la relación existente entre el enfoqueneoclásico y el clásico en que los neoclásicos extendie-ron la teoría clásica, añadiendo aspectos de las teoríasconductuales y manteniendo intactas sus premisas bási-cas. Así, la teoría de la contingencia aceptó las premisasde la teoría de sistemas con respecto a la interdependen-cia y la naturaleza orgánica de la organización, el carácterabierto y adaptable de las organizacionesy la necesidadde preservar su flexibilidad de cara a las mudanzas am-bientales; sin embargo, como la teoría de sistemas esabstracta y de difícil aplicación a situaciones prácticas, lateoría de la contingencia permite mezclar la teoría conla práctica dentro de una integración sistémica.Los principales aspectos críticos de la teoría de lacontingencia son:1 Relativismo en la administración. Esta teoría rechazalos principios universales y definitivos de administra-ción. La práctica administrativa es situacional y cir-cunstancial. Es contingente, pues depende de situa-cionesy circunstancias diferentesy variadas. Todoesrelativo y todo depende. Nada es absoluto o univer-salmente aplicable. El enfoque contingencial repre-senta el primer intento serio de responder a la cues-tión de cómo lossistemas interactúan e intercambiancon su ambiente. Requiere de habilidades de diag-nóstico situacional y no solamente de habilidadespara utilizar las herramientas de trabajo. Administrarno es sólo indicar lo que debe hacerse, sino analizarpor qué hacer las cosas. La teoría contingencial pro-porciona conceptos, métodos, diagnósticos y técni-cas para el análisis yla solución de los problemas.Bipolaridad continua. Los conceptos de la teoría de lacontingencia se utilizan en términos relativos, comoen un continuo. Los autores no usan conceptos únicosy estáticos en términos absolutos y definitivos, sinoconceptos dinámicos que son abordados en diferentessituaciones y circunstancias y en distintos grados devariación, comoen un continuo variandoentre la teo-ría X yla teoría Y, sistema cerradoy sistema abierto,modelo mecanicista y modelo orgánico, etcétera.e——47 Scott y Mitchell, op. cit., p. 67.
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Capítulo 10 Teoría de la contingencia
Organizaciones
burocráticas
Modelo mecanicista f—— Autoridad —
Organizaciones
adaptativas
Modelo orgánico.
Centrada en la Reglas y Descentralizada y
cúpula. t procedimientos
y dispersa.
Muchos e ue Amplitud y Pocos yimpuestos. de control consensuados.Pequeña y cerrada. Tareas y Amplia y liberal.
Específicas y actividades Compartidas e
rutinarias.
t Equipos y
innovadoras.
Rarísimos. Muchísimos.
4% Figura 10.33. Organizaciones burocráticas y organizaciones adaptativas.
ria organizacional y de los niveles más elevados dela
organización.
Conlos trabajos de BurnsyStalker se pensaba que las
organizaciones podían ser burocráticas o mecanicistas,
por un lado, y adhocráticas u orgánicas del otro. Era como
si existieran sólo dos tipos opuestos de organización.
Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
Rigidez Flexibilidad
Definitivo Adaptabilidad
Permanencia Cambio
Certeza Incertidumbre
Previsibilidad Imprevisibilidad
Ambiente cambiante
Teoría de la contingencia
Adhocracia
Ambiente estable
Teorías tradicionales
Burocracia
4 Figura 10.34. Organizaciones burocráticas y organizaciones
adaptativas.
Con los trabajos de Thompson, se percibió que la or-
ganización posee simultáneamente características meca-
nicistas y orgánicas. Por un lado, los niveles inferiores y
situados en la médula dela organización trabajan dentro
de la lógica del sistema cerrado y por el otro, los nivelesmás elevados y situados en la periferia organizacional, y
que sirven de interfaz para los eventos ambientales, traba-
jan con la lógica del sistema abierto.
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Nota interesante
Las organizaciones como sistemas abiertos y cerrados
simultáneamente
Las organizaciones son, al mismo tiempo, sistemas abier-
tos dotados de componentes de sistemas cerrados. Se
enfrentan a la incertidumbre (ambiente), pero también
necesitan certeza y previsibilidad en sus operaciones
(tecnología). Cada organización requiere de su propia
estructura organizacional, la cual depende de las carac-
terísticas y de la tecnología adoptada.
Comose puede observar enlas figuras 10.35 y 10.36,
la acción administrativa, es decir, el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar, además de ser contingencial
es totalmente diferente conformeel nivel organizacional
considerado.
PreocupaciónSubsistema Principal tarea Contexto
organizacional administrativa
Nivel Relacionar la empre- Imprevisibilidad e
estratégico
Nivel
táctico
Nivel
operacional
%* Figura 10.35. Características de los tres niveles organizacionales.
sa con el ambiente.
Integrar y coordinar
actividades internas.
Cumplir metas y
los programas
cotidianos.
incertidumbre.
Amortiguación de
la incertidumbre.
Previsibilidad
y certeza.
Comportamiento
Extrovertido.
básica
Eficacia de
todo el sistema.
Lógica
Sistema abierto.
Eslabón interno Integración y Sistema
de vinculación. coordinación. bifocal.
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Eficiencia en la SistemaIntrovertido. y ÍAejecución. cerrado.
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Capítulo 10 Teoría de la contingencia
Ambiente
- Mapeo ambiental
+ Selección ambiental
+ Percepción ambiental
+ Consonancia y disonancia
Tipología de ambientes
+ En cuanto a estructura:
- Homogéneo
+ Heterogéneo
«+ En cuanto a dinámica:
+ Estable
« Inestable
Disposiciones organizacionales
« Adhocracia
* Estructura matricial
+ Estructura de equipos
+ Enfoque en redes
Niveles organizacionales
+ Institucional (abierto)
Ambiente general
+ Condiciones sociales
» Condiciones económicas
« Condiciones tecnológicas
» Condiciones culturales
» Condiciones políticas
+ Condiciones demográficas
+ Condiciones ecológicas
Ambiente de tarea
» Proveedores
+ Clientes o usuarios
« Competidores
+ Entidades reguladoras
Tecnología
« Tipología de Thompson:
En eslabones de secuencia
Mediadora
Intensiva
+ Tipología de Thompson y
Bates:
Fija y flexible
Teorías de la motivación
+ Modelo de Vroom
Instrumentalidad entre:
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre ellas
+ Modelo de Lawler
Dinero como expectativa
Apreciación crítica de la
teoría de la contingencia
1. Relativismo en Administración
2.Bipolaridad
3. Énfasis en el ambiente
4. Énfasis en la tecnología
5.Compatibilidad en el enfoque
entre sistemas cerradoy abierto6. Carácter ecléctico e integrador
+ Intermedio
+ Operacional (cerrado)
Producto concreto
Producto abstracto
4%Figura 10.38. Apreciación crítica dela teoría de la contingencia.
GLOSARIO BÁSICO 7ADHOCRACIA Estructura organizacional que hace hinca-
pié en la toma de decisión descentralizada, extrema espe-
cialización horizontal, pocos niveles administrativos, au-
sencia virtual de controles formales y pocas reglas, así
como políticas y procedimientos escritos.
AMBIENTE Todo lo que envuelve a una organización.
AMBIENTE DE TAREAS O MICROAMBIENTE Ambiente
de operaciones específico de cada organización. Segmento
ambiental que está más cerca de la organización y del cual
ésta obtiene sus entradas (proveedores) y donde deposita
sus salidas (clientes y consumidores). Abarca a los competi-
dores (tanto de entradas como de salidas) y a los organis-
mos reguladores.
AMBIENTE ESTABLE Ambiente de las tareas que presen-
ta regularidad y pocos cambios que generalmente son pre-
visibles, por lo que requiere poco cambio organizacional.
AMBIENTE GENERAL O MACROAMBIENTE Ambiente ge-
neral común a todas las organizaciones.
AMBIENTE HETEROGÉNEO Ambiente de tareas confor-
mado por proveedores, clientes, competidores y órganos
reguladores con características diferentes, que requiere
diferenciación de las actividades organizacionales.
AMBIENTE HOMOGÉNEO Ambiente de tareas compues-
to por proveedores, clientes, competidores y órganos re-
guladores con características semejantes, que requiere
estandarizar las actividades organizacionales.
AMBIENTE VARIABLE O INCIERTO, TURBULENTO O INES-
TABLE Ambiente de tareas que presenta muchos cam-
bios, por lo general imprevisibles, y que requiere de mucha
adaptabilidad organizacional.
CÉLULA DE PRODUCCIÓN Unidad autónoma y autosufi-
ciente, que contiene todas las herramientas y operaciones
quese requieren para fabricar determinado producto. Com-
binación de procesos y arreglos de productos, en los cua-
les se encuentran presentes las personas y las máquinas
necesarias.
CELULAR Combinación de procesos y arreglos de pro-
ductos, en los cuales las personas y las máquinas se agru-
pan en células que contienen todas las herramientas y ope-
raciones que se requieren para fabricar un producto o una
familia de ellos.
CONTINGENCIA Algo que puede suceder o no, pero
cuando sucede influye en la conducta de la organización.
ESTABILIDAD Situación del ambiente de tareas que se
caracteriza por la ausencia relativa de fluctuaciones o alte-
raciones.
ESTRATEGIA Medios organizacionales que se emplean
para alcanzar objetivos globales y finales.
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