Unidad 3 Liderazgo

Vista previa del material en texto

Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 1 
 
 
 
 
Administración de empresas turísticas 
 
 
 
6° Semestre 
 
 
 
Programa de la asignatura: 
Habilidades directivas en el turismo 
 
 
 
Clave: 
11143636 
 
 
 
Universidad Abierta y a Distancia de México 
 
 
 
 
 
 
 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 2 
 
 
Índice 
 
Unidad 3. Liderazgo ........................................................................................................... 4 
Presentación de la unidad ...................................................................................... 4 
Propósitos .............................................................................................................. 4 
Competencia específica ......................................................................................... 5 
 3.1. Liderazgo, concepto y componentes ........................................................................ 5 
3.1.1. Teorías de liderazgo ..................................................................................... 6 
3.1.2. Evolución de teorías ................................................................................... 12 
3.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es “influencia” ............................. 13 
3.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo ............................................... 14 
Actividad 1. Estilos de liderazgo .......................................................................... 16 
 3.2. Motivación ............................................................................................................. 16 
3.2.1. Teorías contemporáneas de la motivación ................................................. 20 
3.2.2. Comportamiento y motivación .................................................................... 22 
3.2.3. ¿Quién motiva al motivador? ...................................................................... 24 
Actividad 2. Motivación ........................................................................................ 25 
 3.3. Manejo de emociones ............................................................................................ 25 
3.3.1. Definición de inteligencia emocional ........................................................... 26 
3.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo ............................................... 27 
3.3.3. Componentes emocionales en acción ........................................................ 32 
Actividad 3. Inteligencia emocional ...................................................................... 34 
 3.4. Locus de control .................................................................................................... 34 
3.4.1. Definición de locus de control ..................................................................... 35 
3.4.2. El locus de control: una dimensión de orientación al cambio ...................... 35 
3.4.3. Interpretación de las señales externas........................................................ 36 
3.4.4. Hacia el desarrollo del locus de control interno ........................................... 37 
3.4.5. Los individuos con un locus de control interno ............................................ 37 
 3.5. Comunicación asertiva ........................................................................................... 38 
3.5.1. Fundamentos de la comunicación efectiva ................................................. 39 
3.5.2. Desarrollo de la habilidad para comunicarse .............................................. 41 
3.5.3. Desarrollo de la habilidad para escuchar .................................................... 44 
3.5.4. La escucha activa ....................................................................................... 45 
3.5.5. Habilidad para dar y recibir realimentación ................................................. 46 
 3.6. El conflicto en las negociaciones ........................................................................... 47 
3.6.1. Principios básicos de negociación .............................................................. 48 
3.6.2. Elementos estratégicos de la negociación .................................................. 49 
3.6.3. El proceso negociador ................................................................................ 50 
3.6.4. Técnicas de negociación ............................................................................ 51 
Actividad 4. Liderazgo ......................................................................................... 53 
 3.7. Actitudes existenciales y toma de decisiones ........................................................ 54 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 3 
 
3.7.1. Actitud ante el estrés .................................................................................. 54 
3.7.2. Valores personales ..................................................................................... 57 
3.7.3. La escala de valores ................................................................................... 57 
3.7.4. Toma de decisiones .................................................................................... 59 
 Autoevaluación ............................................................................................................. 61 
 Evidencia de aprendizaje. Apolo 13 .............................................................................. 62 
 Autorreflexiones ............................................................................................................ 62 
 Cierre de la unidad ....................................................................................................... 63 
 Para saber más ............................................................................................................ 63 
 Fuentes de consulta ..................................................................................................... 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 4 
 
 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Presentación de la unidad 
 
Bienvenido(a) a la unidad 3 de la asignatura Habilidades directivas en el turismo, durante 
la cual analizarás las competencias directivas aplicadas a empresas relacionadas con la 
actividad turística, tomando como base los temas de liderazgo, motivación, manejo de 
emociones, locus de control, comunicación asertiva, conflicto en las negociaciones, 
actitudes existenciales y toma de decisiones, ya que hoy en día las empresas del turismo 
requieren garantizar su éxito en el mercado, un mercado altamente competitivo y en el 
que se requieren líderes que tomen decisiones acertadas que las guíen hasta la obtención 
de su meta. 
 
El desarrollo de las habilidades directivas en el turismo es una tarea obligada para los 
líderes de las organizaciones y los compromete a garantizar resultados óptimos, por lo 
que es necesario que aprendas todo al respecto, que adquieras los conocimientos 
teóricos, las habilidades y actitudes que te permitan dirigir con efectividad las 
organizaciones y llevarlas a la competitividad en el sector turismo. Por lo anterior, esta 
asignatura es de suma importancia en la adquisición de las herramientas necesarias para 
el desempeño de tu carrera profesional. 
 
 
Propósitos 
 
 
Al finalizar la unidad podrás: 
 Identificar las nuevas tendencias en las teorías 
gerenciales y estilos de liderazgo. Conocer las motivaciones de los seres 
humanos basados en las fuentes teóricas. 
 Reconocer la importancia del locus control y el 
manejo de las emociones. 
 Determinar cuáles son las técnicas de 
negociación más adecuadas de acuerdo a las 
circunstancias. 
 
 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 5 
 
 
 
 
Competencia específica 
 
 
Analizar las competencias directivas del área turística 
para distinguir la habilidad de liderazgo, identificando 
la motivación, los pilares de la inteligencia emocional 
y los procesos de negociación a nivel dirección. 
 
 
3.1. Liderazgo, concepto y componentes 
 
El éxito en cualquier empresa se logra a través del trabajo en equipo, considerando a éste 
como un grupo de personas que trabajan conjuntamente para lograr los objetivos de la 
organización, pero para que esto sea posible, se debe elegir a una persona que dirija y 
organice el trabajo, un líder, quién será el motor que impulse y ordene las fuerzas, para 
que de esta manera se consigan los resultados esperados o deseados por todo el 
conjunto. Asimismo, para que las organizaciones garanticen su éxito y permanencia en el 
mercado, este líder deberá ser capaz de aplicar su liderazgo con efectividad hasta 
llevarlas a ser verdaderamente competitivas. Pero ¿qué es el liderazgo? Según Robbins y 
Judge (2009), “el liderazgo es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una 
visión o el establecimiento de metas”. La forma de influir puede ser formal, como aquella 
que otorga la ocupación de un puesto directivo en una organización y que viene 
acompañada de cierto grado de autoridad y poder sobre un grupo de personas; mientras 
que el liderazgo informal es aquel que se da cuando el líder, sin disponer necesariamente 
de esta autoridad jerárquica, tiene la capacidad de decidir la actuación del grupo con base 
en la influencia que ejerce y que viene determinada por la "autoridad moral" que tiene 
sobre el resto del equipo. En tanto, Koontz y Weihrich (2012) describen el liderazgo como 
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de manera voluntaria y 
entusiasta en el cumplimiento de metas grupales: 
• Es el don de guiar y dirigir 
• Es el arte de guiar a los demás 
• Es la influencia personal ejercida en una situación 
 
Por lo tanto, el liderazgo implica influir en las personas para lograr aquellos cambios que 
se proyectan dentro de una organización, así como coordinar los esfuerzos del personal 
hacia el logro de los objetivos establecidos. 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 6 
 
 
Los líderes establecen la dirección del grupo de trabajo mediante el planteamiento y 
desarrollo de una visión del futuro; después lo comunican a las personas y buscan 
inspirarlas para que superen los obstáculos que se pudieran presentar (Kotter, citado en 
Robbins y Judge, 2009). 
 
Vale la pena resaltar que no todos los líderes son directivos, ni tampoco todos los 
directivos son líderes, por lo que no hay garantía alguna de que el hecho de nombrar a 
alguien director le dará la habilidad de dirigir con eficacia. Lo que caracteriza al líder es 
su habilidad para conducir equipos, consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor 
de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, 
mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). 
 
Hoy en día se necesitan líderes que desafíen lo establecido y que inspiren a los miembros 
de la organización a alcanzar sus objetivos. También se necesitan gerentes con las 
características de un gran líder que coadyuven a la formulación de planes de trabajo 
detallados, creen estructuras organizacionales eficientes y que dirijan con éxito las 
actividades cotidianas. 
 
Así pues, sobre el liderazgo se han desarrollado teorías, dimensiones y redes gerenciales. 
Entre las teorías más importantes se tienen diferentes enfoques que describen las 
características específicas del liderazgo dentro de un contexto determinado y entre las 
que se encuentran: la teoría de los rasgos, las basadas en el comportamiento y las 
basadas en la contingencia. 
 
Todos los conceptos y la teorización del liderazgo llevan a establecer la relación del líder 
con sus seguidores, los resultados y las situaciones, sin olvidar las influencias del medio 
ambiente y las tendencias en la nueva era del conocimiento y las infocomunicaciones. 
 
Por lo anterior, en el siguiente apartado se abordarán las teorías de liderazgo, la evolución 
de dichas teorías, la premisa fundamental del liderazgo y algunos mitos asociados al 
respecto. 
 
 
3.1.1. Teorías de liderazgo 
 
A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías relacionadas con el liderazgo, 
todas tuvieron aplicación en el momento histórico de su concepción, lo que no quiere decir 
que han dejado de ser aplicables, pero es un hecho que en la actualidad, las nuevas 
generaciones han evolucionado y las características del liderazgo y de quién lo ejerce 
también. Aquí se presentan algunas de las teorías básicas: 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 7 
 
Teoría de los rasgos 
A través de la historia, personajes importantes como: Buda, Napoleón, Mao, Churchill, 
Thatcher, Reagan, entre muchos otros, han sido descritos como líderes en términos de 
sus características, por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue primera ministra de Gran 
Bretaña, por lo general se describía como digna de confianza, llamada “La dama de 
hierro” por su carácter firme y decidido. 
 
Los primeros estudios sobre el liderazgo se basaron en el supuesto de que los líderes 
nacen, no se hacen y a través de múltiples investigaciones realizadas se han buscado las 
características o rasgos que lograran diferenciar a los líderes de sus seguidores, y a los 
líderes efectivos de los no efectivos. En este sentido, la teoría de los rasgos intenta 
explicar las características distintivas que representan la eficacia del liderazgo. Se 
consideraron para ello los rasgos físicos y psicológicos, así como algunas cualidades 
personales tales como la energía, apariencia, agresividad, confianza en sí mismo, 
persuasión y dominio, con la idea de identificar los rasgos comunes que poseen los 
líderes exitosos. Dentro de las investigaciones realizadas sobre esta teoría, quienes 
poseían estas cualidades podían ser promovidos a puestos de liderazgo. Entre los años 
30 y 40 se realizaron cientos de estudios de rasgos para distinguir estas cualidades 
necesarias, sin embargo, a la fecha no existe una lista universal de los rasgos que debe 
poseer un líder exitoso, como tampoco los rasgos de personalidad que garanticen el éxito 
(Lussier y Achua, 2011). 
 
Hacia la década de los 90, se concluyó que la mayoría de los líderes no son como otras 
personas, sin embargo las características particulares que se habían encontrado variaban 
mucho de un estudio a otro, lo que provocó mucha confusión en el tema. Pero cuando los 
investigadores comenzaron a organizar y agrupar dichas características las cosas 
comenzaron a cambiar, quedó claro que la mayoría de éstas que habían surgido en los 
distintos análisis del liderazgo, se podían clasificar dando como resultado un apoyo 
consistente y significativo para identificar a un líder. 
 
Hasta ahora existen varios métodos para clasificar la personalidad de un líder, el modelo 
de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el más aceptado debido al 
respaldo de su investigación y a su confiabilidad. Este modelo describe las siguientes 
dimensiones como los principales rasgos que debe poseer un líder: 
 
 Extroversión: declaraque quienes poseen rasgos de personalidad fuertes desean 
asumir responsabilidades. Este rasgo dominante despierta el interés de un 
individuo por sobresalir y liderar a través de la competencia y la influencia, a 
diferencia de quienes no lo poseen y prefieren ser seguidores. A las personas 
extrovertidas se les considera abiertas, gustan de conocer a nuevas personas, son 
asertivos y están dispuestos a confrontar a las demás personas. 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 8 
 
 Afabilidad: abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas. Resulta 
fácil convivir con estas personas, son dignas de confianza, compasivas y gentiles, 
amigables y sociables. Quienes registran este tipo de personalidad son altamente 
sociables y pasan la mayor parte del tiempo con personas y tienen muchos 
amigos. 
 Ajuste: abarca los rasgos relacionados con la estabilidad emocional, que se 
refieren al autocontrol y mantener la calma, soportar la presión, estar relajado, ser 
seguro y positivo. 
 Escrupulosidad: se relaciona con los rasgos de las personas que generan los 
logros, se consideran responsables y por consiguiente dignos de confianza. Otros 
rasgos de una alta escrupulosidad son la credibilidad, conformidad y organización. 
Las personas con estos rasgos siempre están dispuestos al trabajo arduo, a 
dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir metas y alcanzar el éxito. 
 Apertura a la experiencia: este rasgo caracteriza a las personas por estar 
abiertas al cambio e intentar cosas nuevas, son imaginativos, inconformes, poco 
convencionales y autónomos (Lussier y Achua, 2011:34-35). 
 
Teorías basadas en el comportamiento 
Para la época de los 50, las investigaciones sobre liderazgo tomaron otro rumbo, dejando 
los rasgos para enfocarse ahora en el comportamiento de las personas en su trabajo. En 
este aspecto, ahora las investigaciones se enfocaban en encontrar el mejor estilo de 
liderazgo identificando el comportamiento de los líderes efectivos de los que no lo eran. 
 
Otro de los aspectos tomados en cuenta como parte del comportamiento fue la naturaleza 
del trabajo. Esta teoría se enfoca entonces en explicar los diferentes estilos de liderazgo 
desarrollado por los líderes efectivos definiendo la naturaleza de su trabajo. 
 
Los estudios realizados en esta época analizaron la relación existente entre el 
comportamiento del liderazgo y las formas de medir la efectividad del mismo, sin embargo 
los resultados no determinaron el mejor estilo de liderazgo aplicable para todas las 
situaciones gerenciales. En esta teoría del comportamiento se presentan “Los 10 roles 
gerenciales de Mintzberg”, destacado investigador de administración, que dedicó gran 
parte de su trabajo a encontrar las formas para clasificar el comportamiento de los 
gerentes, observando los diferentes roles que desempeñan en sus trabajos para facilitar 
la compresión acerca del liderazgo. Actualmente esta teoría es de las más utilizadas para 
capacitar a los líderes, ya que los roles aplicados en las tareas de un gerente describen 
posibles comportamientos que Mintzberg clasifica como: 
 Relaciones personales, los roles interpersonales tienen que ver con la gente, 
tanto subordinados como personas que no pertenecen a la organización y otros 
deberes de índole protocolario y simbólico. Los tres roles representan figura de 
autoridad, líder y enlace. 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 9 
 
 Transferencia de información, este rol informativo consiste en recibir, almacenar 
y difundir información. Los tres roles lo incluyen como supervisor, difusor y vocero. 
 Toma de decisiones, giran en relación a la toma de decisiones, en este caso los 
roles son de empresario, manejador de disturbios, distribuidor de recursos y 
negociador. 
 
Considerando todos estos roles en los desempeños de un gerente, Mintzberg concluyó 
que todas sus actividades coinciden en la relación con las demás personas, con la 
organización y con lo que hay fuera de ella. Señaló además que dentro de estas 
actividades están el rol de reflexionar y actuar, hacer las cosas que deben, 
desempeñarse en forma adecuada y participar (Robbins y Decenzo, 2002: 7-8). 
 
Sobre la teoría del comportamiento se han realizado estudios importantes en la 
Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, se te sugiere revisar la lectura del 
documento llamado Liderazgo, que se presenta en la sección Para saber más con el fin 
de profundizar en el tema. 
 
La teoría de los rasgos y las basadas en el comportamiento se consideraron como teorías 
universales que intentaron encontrar el mejor estilo de liderazgo. 
 
Teorías basadas en la contingencia 
En la época de los 60 se determinó que no existía un mejor estilo de liderazgo aplicable 
para todas las situaciones, por lo que surgió la teoría del liderazgo por contingencia, que 
intenta explicar el estilo de liderazgo apropiado, basado en el líder, sus seguidores y la 
situación. Esta teoría explica qué rasgos y qué conductas serán las más adecuadas por 
parte de un líder para actuar en una situación determinada y que dé como resultado un 
liderazgo de éxito. Enfatiza que los factores que desencadenan una situación determinada 
son de suma importancia para determinar la actuación de un líder, la naturaleza del 
trabajo desempeñado, el entorno y las características de los seguidores. Con estas 
investigaciones además se pretendía descubrir a qué grado el trabajo de los gerentes 
puede variar entre los diferentes tipos de organizaciones, los niveles gerenciales y la 
cultura de la organización (Lussier y Achua, 2011). 
 
El modelo de liderazgo por contingencia se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo 
de una persona está orientado a las tareas o las relaciones, determina además si la 
situación (relación entre el líder y el miembro, la estructura de la tarea y el poder por 
posición) concuerda con el estilo del líder para maximizar su desempeño. Dentro de las 
diferentes culturas en ocasiones se prefieren líderes autocráticos o líderes gerenciales. 
Hay diferentes enfoques de la contingencia, los cuales son: 
 El modelo de Fred Fiedler 
 La teoría situacional de Hersey y Blanchard 
 La teoría del camino — meta 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 10 
 
 
El modelo de Fred Fiedler 
El primer modelo de contingencia para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler. El modelo 
de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la 
coincidencia apropiada entre el estilo de vida del líder y el grado en que la situación le da 
control a éste (Robbins y Judge, 2009). 
 
Fielder identificó tres variables que determinaban la efectividad del liderazgo: 
1. Las relaciones líder-miembro, determinan el grado de seguridad, confianza y 
respeto que los trabajadores tienen hacia su líder. 
2. Estructura de la tarea, es el grado en el cual las tareas del trabajador son 
estructuradas. 
3. Poder del puesto, es el grado de influencia que el líder tiene sobre aspectos 
como la contratación, el despido, la disciplina, los ascensos y aumentos de salario. 
(Robbins, 1998:433). 
 
Fielder sostuvo en su teoría que entre mejor fuera la relación líder-miembro, se podría 
estructurar mejor el trabajo y tendría más poder, más control e influencia sobre ellos. 
(Robbins, 1998). 
 
La teoría situacional de Hersey y Blanchard 
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre 
los especialistas en desarrollo gerencial y es la llamada Teoría del Liderazgo Situacional 
(TLS), se estima que ha sido incorporada a los programas de capacitación parael 
liderazgo en más de 400 de las 500 compañías de la revista Fortune, y sus elementos 
capacitan a más de un millón de gerentes al año de diferentes organizaciones. 
 
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores. 
Señala que el liderazgo exitoso se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo 
correcto. Para entender mejor este aspecto aclaremos que los seguidores son quienes 
aceptan o rechazan al líder, sin que importe lo que haga éste, la eficacia depende de las 
acciones de los mismos seguidores. Respecto a la disponibilidad de los seguidores, 
Hersey y Blanchard señalan que se refiere al grado de aptitud y disposición de las 
personas para cumplir con una tarea específica. 
 
La TLS considera que la relación líder-seguidor es similar a la relación padre-hijo, ya que 
así como el padre debe renunciar al control de sus hijos conforme se hacen adultos y 
responsables, un líder también lo debe hacer. 
 
Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos del líder. El 
comportamiento más eficaz depende de la aptitud y motivación del seguidor por lo que la 
teoría dice: 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 11 
 
 Si el seguidor es incapaz y no está dispuesto a realizar una tarea, el líder 
necesita darle instrucciones claras y específicas. 
 Si los seguidores son incapaces pero están dispuestos, el líder necesita 
desplegar mucha orientación a la tarea para compensar su falta de habilidad y 
mucha orientación para hacer que ellos “compren los deseos del líder”. 
 Si los seguidores son capaces pero no están dispuestos, el líder necesita utilizar 
un estilo participativo, motivante y de apoyo. 
 Y si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el líder no necesita hacer 
mucho. 
 
En resumen, la teoría de liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo, toma en cuenta 
la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lógica que los líderes 
pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivación de éstos (Robbins y Judge, 
2009:395-396). 
 
La teoría del camino — meta 
La teoría del camino-meta fue desarrollada por Robert House, y toma elementos de las 
investigaciones acerca del liderazgo de la Universidad de Ohio State, sobre la estructura 
de iniciación y la consideración, así como de la teoría de las expectativas acerca de la 
motivación. 
 
La esencia de esta teoría radica en que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus 
seguidores información, apoyo y otros recursos necesarios para que logren sus metas. El 
término camino-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la ruta 
para auxiliar a sus seguidores de ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo 
y hacer su jornada más fácil al quitar las piedras del camino. 
 
House identificó cuatro comportamientos de los líderes: 
 El líder directivo, hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, 
programa el trabajo por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo 
cumplir las tareas. 
 El líder apoyador, es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus 
seguidores. 
 El líder participativo, consulta a sus seguidores y usa sus sugerencias antes de 
tomar una decisión. 
 El líder orientado al logro, establece metas difíciles y espera que sus seguidores 
se desempeñen a su máximo nivel (Robbins y Judge, 2009:396-397). 
 
A diferencia de Fielder, House supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder 
muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en función de la situación. 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 12 
 
Ahora bien, conocer estas teorías te permitirá reflexionar sobre los diferentes estilos de 
liderazgo y en un futuro seleccionar el que consideres más efectivo para tu vida 
profesional. 
 
 
3.1.2. Evolución de teorías 
 
El liderazgo se ha estudiado a través de los años desde diferentes perspectivas, sin 
embargo todas éstas coinciden en que es un proceso natural en donde una persona 
llamada líder influye sobre un grupo de personas a los que se les denomina seguidores. 
Este proceso de influencia se describe a través de las características y conductas del líder 
por apreciaciones y atribuciones de los seguidores y por el contexto en el que éstos se 
desenvuelven. 
 
Sin lugar a dudas, el liderazgo es un atributo crucial que ejerce o puede ejercer el líder 
que en principio acepta y tiene la misión y el poder para hacerlo con objetivos estratégicos 
claros, generalmente a mediano y largo plazo; sin embargo, Ferrer y otros (2000:51) 
determinan que “el liderazgo no solo depende en forma directa de las personas que lo 
ejercen, sino también del medio en el que se desenvuelven y de la organización en la que 
se desempeñan”. 
 
Pretender concretar los términos líder y liderazgo es una misión casi imposible, se tienen 
tantas definiciones, enfoques y conceptos como autores y teóricos que han hablado del 
tema. Lo cierto es que el líder es quien ejerce la función del liderazgo, quien da el toque y 
“marca” el estilo de gerencia en la organización que representa. 
 
A medida que evoluciona la administración y el papel de los líderes en las organizaciones, 
es natural que también evolucionen las teorías del liderazgo. Conocer cómo han 
evolucionado las teorías del liderazgo durante el transcurso de los años permitirá 
seleccionar la más adecuada para nuestra organización. Una de las primeras teorías que 
se aplicó a partir de 1930 es la llamada teoría con enfoque de rasgos, en donde se afirma 
que el líder nace no se hace. En 1940 empieza a surgir una nueva teoría con un enfoque 
conductual, también conocida como la teoría de los estilos, ya que se concentra en el 
estudio de los diferentes estilos de cada líder, su conducta y comportamiento. Ya para 
1960, el enfoque situacional empieza a posicionarse en las grandes empresas, esta teoría 
trata sobre las distintas situaciones que se le presentan al líder. Recientemente surge la 
teoría con enfoque transformacional, en la cual se incluyen los rasgos y las conductas del 
líder, así como las variables situacionales, ha sido considerada como la teoría que abarca 
más aspectos que las anteriores. 
 
Ahora bien, para conocer la teoría del liderazgo y los nuevos paradigmas, consulta el 
documento llamado Los líderes en el siglo XXI, que es un artículo que trata sobre dos 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 13 
 
temas fundamentales del liderazgo: la teoría del liderazgo y los nuevos paradigmas 
sociales que deben afrontar los gerentes y los colaboradores líderes de las 
organizaciones internacionales en cualquier momento, contexto y situación. 
 
 
3.1.3. Premisa fundamental del liderazgo, todo es “influencia” 
 
La gente tiene muchos conceptos erróneos acerca del liderazgo, cuando escuchan que 
alguien tiene un título impresionante o una posición directiva, suponen que la persona es 
un líder, a veces es cierto pero los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del 
liderazgo, el verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado, sólo 
procede de la influencia, y ésta no puede imponerse sino que debe ser ganada. Lo único 
que un título puede garantizar es un poco de tiempo -sea para aumentar su nivel de 
influencia sobre otros o para eliminarlo- (Maxwell, 2008:27-28). 
 
Ahora bien, ¿cómo se mide la efectividad de un líder?, ¿son poderosos, carismáticos e 
impresionantes a primera vista? Los líderes más importantes del siglo XX, no han 
mostrado ante la sociedad el poder real que han ejercido, un ejemplo de ello es la madre 
Teresa de Calcuta, una mujer frágil,dedicada a servir a los pobres. Fue considerada 
como una gran líder, gracias a la influencia que ejerció sobre muchas personas. 
 
Se dice que si uno no tiene influencia no es posible dirigir a los demás (Maxwell, 2008). El 
trabajo de la madre Teresa consistió en haber percibido necesidades y hacer algo al 
respecto, levantó una organización con muchas filiales en el mundo entero que incluía 
más de cuatro mil elementos, sin considerar la gran cantidad de voluntarios que tenía. 
Dirigió a sus seguidores, quienes sirvieron en veinticinco países de cinco continentes. 
Solo en Calcuta estableció un hogar para niños, un centro para atender a personas con 
lepra, un hogar para personas moribundas y desvalidas, y un hogar para gente que sufre 
tuberculosis o de trastornos mentales. Este tipo de organización tan compleja solo puede 
ser establecida por un verdadero líder. La madre Teresa se ganó el respecto de personas 
de toda clase social de todos los países, la respetaban y la escuchaban cuando hablaba. 
Ella tenía las características de un verdadero líder. 
 
El liderazgo es influencia, nada más y nada menos (Maxwell, 2008:27). La influencia del 
líder en el equipo se da considerando las siguientes etapas: 
 
Etapa Como líder se 
tiene(n): 
Las personas siguen al líder por: 
1. Posición Derecho Obligación 
2. Permiso Relaciones Deseo de hacerlo 
3. Producción Resultados Lo que ha hecho por la organización 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 14 
 
4. Desarrollo de personas Reproducción Lo que ha hecho por ellas 
5. Personalidad Respeto Lo que es y lo que representa 
Escalera del liderazgo. Basado en Maxwell (2008). 
 
En donde: 
Nivel 1. Posición: 
Es el nivel inferior, donde el líder tiene ciertos derechos que vienen con ese título, dirige a 
las personas basado en su posición. Ellos seguirán al líder (o persona a cargo) 
únicamente dentro de los límites de su descripción del trabajo. 
 
Nivel 2. Permiso: 
En este nivel el líder comienza a dirigir más allá de su posición porque ha desarrollado 
una relación con la gente que desea dirigir. El líder trata con dignidad y respeto a las 
personas, los valora y se preocupa por ellas. Ellas comienzan a confiar en él, y por 
consiguiente le dan autorización para que los dirija. Lo siguen por decisión propia. 
 
Nivel 3. Producción: 
Debido a los resultados alcanzados en su trabajo, a su contribución al equipo de trabajo, 
los colaboradores elijen a una persona-líder para que sea éste quien los dirija. 
 
Nivel 4. Desarrollo de personas: 
Se llega a este nivel cuando el líder se enfoca en desarrollar a los demás. Su agenda está 
orientada en las necesidades y requerimientos de las personas que dirige, ser mentor 
para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y agudizar sus propias habilidades de 
liderazgo. El líder valora a sus colaboradores y ellos lo siguen por respeto y gratitud. 
 
Nivel 5. Personalidad: 
Solamente los demás pueden colocar a una persona (líder) allí, y lo hacen porque esa 
persona ha sobresalido en los primeros cuatro niveles, se ha distinguido como un gran 
líder por un periodo de tiempo relativamente largo. El individuo se ha ganado la reputación 
de un líder de quinto nivel. 
 
A continuación se describen algunos mitos que han surgido alrededor de la función de 
liderazgo. 
 
 
3.1.4. Algunos mitos asociados al factor liderazgo 
 
Acerca del tema del liderazgo y los líderes, han surgido algunos mitos a lo largo del 
tiempo, que impiden al factor influencia desplegarse plenamente en un individuo, estos se 
refieren a ideas erróneas que hacen las personas sobre este tema y que a continuación 
se presentan: 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 15 
 
 
1.- El mito de la administración 
Uno de los errores que se han difundido señala que la administración y el liderazgo son lo 
mismo. La diferencia principal entre estos dos aspectos radica en que el liderazgo 
consiste en influir en las personas para que realicen su trabajo; mientras que la 
administración se enfoca en los sistemas y procesos de una organización. La labor de 
liderazgo está más enfocada en las personas, mientras que la administración a los 
procesos empresariales. 
 
2.- El mito del empresario 
Este mito supone que todos los vendedores y empresarios son líderes, pero no siempre 
es así. La labor de éstos no los convierte en líderes, ejercen funciones de persuasión pero 
las personas no los siguen ni tampoco tienen influencia sobre ellos a largo plazo. 
 
3.- El mito del conocimiento 
Ante la frase de que el “conocimiento es poder”, muchas personas consideran que el 
poder es la esencia del liderazgo. Por naturaleza, se considera que quien posee 
conocimientos e inteligencia es líder, pero eso no se da de forma instantánea. En algunas 
empresas y universidades existen personas que tienen amplios conocimientos e 
inteligencia y no necesariamente tienen capacidad de dirigir. Se dice que el coeficiente 
intelectual (IQ) no equivale a liderazgo. 
 
4.- El mito del precursor 
Otro de los mitos establece que todo el que está frente a una multitud es líder, pero ser el 
primero no implica ser líder. Existen muchas personas que han sido las primeras en lograr 
hazañas importantes, tal es el caso de Sir Edmund Hillary, quien fue el primer hombre en 
llegar a la cumbre del monte Everest, él tuvo muchos seguidores de su hazaña pero no lo 
convirtieron en líder. Para ser líder no solo se requiere ir al frente, sino tener seguidores 
que adopten su visión y trabajen por un fin común. 
 
5.- El mito de la posición 
Se considera el peor error que existe de los conceptos acerca del liderazgo, ya que a éste 
no lo hace la posición. Stanley Huffty sostiene con base en este mito que “no es la 
posición la que hace al líder; sino el líder quien hace la posición”. Algunas personas que 
han perdido su posición dentro de las organizaciones y continúan sus labores en otras 
empresas o en forma independiente, son seguidas por empleados o por compañías por la 
influencia que ejercen en ellos (Maxwell, 2008). 
 
De los mitos expuestos se puede concluir que si un líder no tiene influencia y respeto en 
un grupo, no es un verdadero líder. 
 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 16 
 
Actividad 1. Estilos de liderazgo 
 
La presente actividad tiene como finalidad distinguir los estilos de liderazgo, para lograrlo, 
realiza lo siguiente: 
 
1. Descarga y contesta los siguientes test: 
 Estilo de liderazgo 
 Nivel de madurez 
 
2. Descarga y analiza el documento llamado Caso. Liderazgo. 
 
3. Con base en los documentos antes mencionados, ingresa al foro y comparte con tus 
compañeros(as) lo siguiente: 
- Resultados obtenidos en los test 
- Respuestas a las preguntas que se encuentran al final de la lectura del caso 
- Comparación de tu estilo de liderazgo y el de Ada aplicado en el caso 
- Tu conclusión con respecto a los estilos de liderazgo 
 
4. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comenta las participaciones de dos de tus 
compañeros(as). 
 
* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluación para saber qué 
aspectos se tomarán en cuenta para su revisión. 
 
 
3.2. Motivación 
 
La motivación es uno de los temas que se investiga con más frecuencia al igual que 
liderazgo, es una de las labores más importantes de la dirección y a la vez una de las más 
complejas, ya que es a través de ésta que se logra que los empleados desarrollen sus 
labores con responsabilidad, agrado y de acuerdo a los estándares establecidos. 
 
 
 
 
De acuerdo con Munch (2010), motivar significa mover, conducir, impulsar ala acción. Es 
a través de la motivación que se logra obtener el compromiso y la lealtad de los 
trabajadores en una empresa, de ahí la importancia de que un líder busque tener a sus 
seguidores siempre motivados, garantizando con ello excelentes resultados. 
 
¿Qué es la motivación? 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 17 
 
La motivación es una de las habilidades directivas que debe desarrollar un gerente para 
que a través de las relaciones interpersonales logre trabajar en equipo, mantener un 
espíritu de colaboración y cooperación para alcanzar objetivos comunes, esta habilidad 
se aplica para influir en las demás personas y se visualiza a partir de una efectiva 
conducción del grupo con fines predeterminados. 
 
Existen varias teorías sobre cómo motivar a los empleados, aunque para los trabajadores 
la motivación supone una compensación de carácter económico, hay algunas otras 
formas de motivarlo que serán mucho más valiosas y/o le pueden proporcionar mayor 
satisfacción, éstas tendrán una repercusión a más largo plazo, como por ejemplo 
reconocerle su esfuerzo y dedicación a su labor nombrándolo el empleado del mes, (mes 
con mes él se esforzará por seguir conservando este reconocimiento) o dándole las 
facilidades para que se supere a través de una beca para seguir estudiando, etc. 
 
Actualmente todas las organizaciones tienen considerado dentro de sus programas de 
trabajo uno de estímulos para sus colaboradores, que incluyen de manera justa 
compensaciones económicas y reconocimientos al desempeño de su trabajo como 
estrategia para aumentar la productividad en la empresa. 
 
Hay que recordar que la motivación es un proceso en el que inciden la intensidad, la 
dirección y la existencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un 
objetivo. La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Sin embargo, 
es importante considerar que para que esta intensidad conduzca a resultados favorables 
en el desempeño del trabajo, es necesario que el esfuerzo se canalice en una dirección 
que beneficie tanto a él como a la organización. El esfuerzo que debemos buscar es el 
que está dirigido hacia las metas de la organización y es consistente con éstas. Por 
último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, que es la medida del tiempo 
durante el cual alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecerán en 
una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo y en consecuencia su satisfacción y 
realización. 
 
Ahora bien, es importante conocer cómo se llegó a esas conclusiones, por lo que es 
sustancial analizar las teorías y evolución del concepto de motivación. 
 
Una de las teorías más conocidas sobre la motivación es la que trata sobre la jerarquía 
de las necesidades, enunciada por Abraham Maslow en 1940, esta teoría se basa en 
cuatro supuestos: 
1. Sólo las necesidades no satisfechas motivan. 
2. Las necesidades de las personas están ordenadas respecto a su prioridad 
(jerarquía), que va de las necesidades básicas a las complejas. 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 18 
 
3. Las personas no estarán motivadas para satisfacer una necesidad de nivel 
superior a menos que las necesidades inferiores hayan sido al menos satisfechas 
en forma mínima. 
4. Las personas clasifican en cinco clases sus necesidades, las cuales se presentan 
en orden jerárquico del nivel inferior al superior (Lussier y Achua, 2011:81). 
 
Jerarquía de las necesidades: 
1. Fisiológicas: éstas son las necesidades primarias o básicas de las personas: aire, 
comida, refugio, sexo y alivio o evasión del dolor, así como otras necesidades 
corporales. 
2. Seguridad: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, el individuo se preocupa 
por su seguridad. Busca condiciones de trabajo seguras, seguridad corporal (salud), 
seguridad familiar (casa), así como el cuidado de la protección contra los daños físicos 
y emocionales. 
3. Pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas buscan amor, amistad, 
aceptación y afecto. La pertenencia también es conocida como necesidades sociales. 
4. Estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el 
ego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento 
de confianza personal y prestigio. 
5. Autorrealización: es el máximo nivel de necesidad, consiste en revelar el potencial 
completo de una persona. Para hacerlo se busca el crecimiento, el logro y el desarrollo 
profesional. Permite convertirse en aquello de lo que uno es capaz de ser (Lussier y 
Achua, 2011:81-82). 
 
Así que de acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, hay que entender en qué 
nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades 
de este nivel o las superiores. Maslow también clasificó las cinco necesidades en 
órdenes mayores y menores: 
- Menores: las fisiológicas y de seguridad. 
- Mayores: las sociales, de estima y autorrealización. 
 
De acuerdo con Blanchard (1971), las necesidades superiores se satisfacen en forma 
interna (dentro de la persona) y las inferiores satisfacen la parte exterior (salarios, 
contratos, etc.). 
 
Otro autor importante es Douglas McGregor, quien propuso su punto de vista sobre la 
naturaleza de las personas en su teoría X y teoría Y. Estas teorías son dos series de 
supuestos relativos a la naturaleza de las personas basadas en términos neutrales 
evitando conceptos como buenos y malos (Koontz y Weihrich, 2012). 
 
McGregor consideró los supuestos más tradicionales en la teoría X: 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 19 
 
 Los seres humanos promedio sienten inherente desagrado por el trabajo y lo 
evitarán si pueden. 
 Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, 
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que 
realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales. 
 Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la 
responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante 
todo. 
 
En cuanto a los supuestos de la teoría Y, consideró los siguientes: 
 El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de 
jugar o descansar. 
 El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para 
generar el esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Las personas se auto 
dirigen y auto controlan de acuerdo con los objetivos con los que estén 
comprometidos. 
 El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las 
recompensas asociadas a su logro. 
 Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a 
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla. 
 La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, 
inventiva y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye 
de manera amplia en la población. 
 En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo 
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales (Koontz y Weihrich 
2012:389,390). 
 
Existe otra teoría, la teoría de los dos factores, también llamada teoría de motivación e 
higiene, fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg (Chiavenato, 2009), 
basándose “en la certeza que la relación entre un individuo con su trabajo es elemental y 
que su actitud hacia su trabajo puede determinar el éxito/fracaso del individuo”, establece 
que la motivación de las personas hacia el trabajo depende de dos factores: 
 Losfactores higiénicos 
 Los factores motivacionales 
 
Los factores higiénicos contemplan las condiciones de trabajo que rodean a la persona, 
incluyen su ambiente laboral, instalaciones y condiciones físicas, salarios, prestaciones 
sociales, políticas de la organización, estilo de liderazgo, clima laboral, las relaciones 
entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de 
crecimiento, entre otras. En la práctica todos estos aspectos se utilizan como motivadores 
pero se consideran factores limitados para influir en las personas, debido a que solo 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 20 
 
evitan la insatisfacción, por su efecto no consiguen elevar de manera sustancial ni 
duradera la satisfacción de las personas. Los factores higiénicos se relacionan con los 
factores externos al individuo y con sus necesidades primarias. Por otro lado, los factores 
motivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con él. 
Estas producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles de 
excelencia. Cuando estos factores son óptimos elevan en forma sustancial la satisfacción 
de las personas y cuando son limitados acaban con ella. Los factores motivacionales 
reflejan las condiciones internas del individuo y conducen a sentimientos de satisfacción 
y realización, se relacionan con las necesidades secundarias. 
 
Herzberg concluyó en su teoría que los factores responsables de la satisfacción de las 
personas son distintos a los que generan insatisfacción y están desligados unos de otros. 
 
Existe otra teoría llamada teoría de las necesidades de McClelland, que fue desarrollada 
por David McClelland y sus asociados. Se centra en tres necesidades: 
- Realización: es la necesidad de éxito competitivo, la búsqueda de la excelencia, la 
lucha por el éxito y la realización en relación con determinadas normas. 
- Poder: es la necesidad de controlar a las personas e influir en ellas, hacer que 
otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos. 
Produce el efecto de estar al mando. Las personas con necesidad de poder 
prefieren situaciones competitivas y de estatus, suelen preocuparse más por 
aspectos como el prestigio y la influencia que por el desempeño eficaz. 
- Afiliación: se inclina hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, 
buscan amor y aceptación de los demás, buscan amistad, les gusta cooperar y la 
comprensión recíproca (Chiavenato 2009: 246-247). 
 
A continuación se revisarán algunas otras teorías de la motivación que representan el 
pensamiento actual y que tratan de explicar la motivación de los empleados dentro de una 
empresa. 
 
 
3.2.1. Teorías contemporáneas de la motivación 
 
Antes de entrar de lleno en las teorías contemporáneas de la motivación, es necesario 
mencionar que se les llama así porque representan el pensamiento actual que trata de 
explicar la motivación de los empleados. A continuación se exponen las principales: 
 
La teoría de la evaluación cognitiva 
Propone que la introducción de premios explícitos, como un salario, por hacer un trabajo 
que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la 
labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Las implicaciones principales de esta 
teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas. 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 21 
 
 
Históricamente, los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores 
intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos, como un 
salario elevado, pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente: plantea 
que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a 
fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen 
porque a los individuos les gusta su trabajo. 
 
La teoría de la eficacia personal 
También llamada teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social, sostiene que entre 
mayor es la eficacia personal, mayor confianza se tiene en la capacidad propia para 
realizar una tarea con éxito, por lo tanto, en las situaciones difíciles existe la posibilidad de 
que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras 
que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más esfuerzo para vencer el 
desafío. Además, los individuos con eficacia personal alta responden con el esfuerzo y la 
motivación a la realimentación negativa, mientras que aquellos con poca eficacia 
probablemente reduzcan su esfuerzo cuando se les proporcione alguna realimentación 
negativa. 
 
La teoría del establecimiento de metas 
Surgió a finales de la década de 1960, cuando Edwin Locke propuso que las intenciones 
de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo. 
Señaló que los altos logros motivan a los individuos a participar en forma consciente en el 
establecimiento de metas. Afirma que las metas específicas incrementan el desempeño; 
que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto 
que las metas fáciles; y que la realimentación genera un desempeño mejor que la 
ausencia de ella (Robbins, 1998). 
 
La razón por la que las personas hacen mejor su trabajo cuando reciben realimentación 
es porque les ayuda a identificar las diferencias entre lo que han hecho y lo que deben 
hacer, es decir, la realimentación actúa para guiar el comportamiento. Pero no toda la 
realimentación tiene el mismo poder, se ha visto que la realimentación autogenerada con 
la que los empleados vigilan su propio progreso es un motivador más poderoso que la 
realimentación que se genera externamente. 
 
La teoría del reforzamiento 
Propuesta por Skinner, afirma que para motivar a los empleados no se requiere identificar 
y entender las necesidades, ni comprender cómo los empleados adoptan conductas con 
el propósito de satisfacerlas. Esta teoría establece que mediante las consecuencias del 
comportamiento, las personas estarán motivadas a conducirse en formas 
predeterminadas. Utiliza la modificación del comportamiento para incitar a los empleados 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 22 
 
a realizar las tareas asignadas, señala que el comportamiento se aprende a través de las 
experiencias. 
 
La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La 
primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de un individuo los 
que dirigen sus acciones y la segunda plantea que el reforzamiento condiciona al 
comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. La teoría del reforzamiento 
ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que le pasa a la persona 
cuando ejecuta cierta acción (Lussier y Achua, 2011: 92-93) 
 
La teoría de la equidad 
De J. Stacy Adams, sostiene que los empleados buscan una equidad social en las 
recompensas que reciben por su desempeño. En esta teoría, los empleados comparan lo 
que aportan a sus empleos, por ejemplo: esfuerzo, experiencia, antigüedad, estatus e 
inteligencia, contra lo que obtienen de ellos como: salarios, aumentos, prestaciones, 
elogios, promociones, reconocimiento, etc., en relación con los de otras personas (Lussier 
y Achua, 2011: 87). 
 
La aplicación de esta teoría no es fácil porque pueden desconocerse el grupo de 
referencia del empleado y las recompensas que recibe por su desempeño, por lo que 
Lussier (2011:88) recomienda considerar lo siguiente: 
 Los gerentes debenestar conscientes de que la equidad se basa en la percepción 
y esto puede no ser correcto. Este aspecto puede ser muy subjetivo y manejarse 
el favoritismo entre el jefe y los subordinados. Se recomienda que todos sean 
tratados por igual. 
 Las recompensas deben ser equitativas y proporcionales a su trabajo, quienes 
trabajan más deben recibir más por su trabajo y quienes trabajan menos en la 
misma proporción. Cuando el trabajador percibe que es tratado de forma injusta, 
de inmediato se presentan problemas de moral y desempeño. 
 El desempeño superior debe ser recompensado. Cuando un sistema de incentivos 
es utilizado en una empresa deben establecerse estándares de desempeño claros 
que especifiquen cómo alcanzar estos incentivos. Los gerentes deben dar a 
conocer entre los empleados quiénes alcanzan estos incentivos y por qué 
aumentaron sus méritos. 
 
 
3.2.2. Comportamiento y motivación 
 
Terence Mitchell, conocido investigador del comportamiento organizacional, produjo un 
amplio modelo conceptual, denominado Modelo de motivación del rendimiento laboral, 
en el que explica cómo influye la motivación en el comportamiento y en el rendimiento 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 23 
 
laboral. Este modelo integra elementos de varias teorías que identifican las causas y 
consecuencias de la motivación. 
 
 
 
 
 Habilidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Habilitar, limitar 
 
 
Modelo de motivación del rendimiento laboral. Tomado de Kinicki y Kreitner (2003:143). 
 
El modelo muestra que las aportaciones individuales y el contexto laboral son dos 
categorías clave de factores que influyen en la motivación. Incluye que los empleados 
tienen capacidades, conocimientos laborales, disposición, rasgos, emociones, estados de 
ánimo, creencias y valores en el entorno laboral. Éste último abarca el ambiente físico, las 
tareas del trabajo, el enfoque organizacional de reconocimientos y retribuciones, la 
idoneidad del apoyo de supervisores y el coaching, y la cultura organizacional. 
 
Explica también que estas dos categorías de factores influyen unos en otros y en los 
procesos motivacionales de despertar, dirección y persistencia. Los comportamientos 
motivados reciben efecto directo de la capacidad del individuo y sus conocimientos del 
trabajo (habilidades), así como de su motivación y una combinación de factores del 
contexto laboral habilitadores y limitantes (Kinicki, 2003:142-143). 
Aportaciones individuales 
Capacidades, reconocimiento del 
trabajo 
Disposiciones y rasgos 
Emociones, estado de ánimo y 
afectos 
Creencias y valores 
Contexto laboral 
Ambiente físico 
Diseño de tareas 
Recompensas y refuerzo 
Apoyo de supervisiones y 
coaching 
Normas sociales 
Cultura organizacional 
 
Procesos de motivación 
Despertar Atención Intensidad 
 y y 
 Dirección Persistencia 
Comportamientos motivadores 
Enfoque: dirección, lo que hace 
 
Intensidad: esfuerzo, cuánto lo intenta 
 
Calidad: estrategias de tareas, la forma 
de hacerlo 
 
Duración: persistencia, cuánto tiempo se 
insiste en algo 
 
Rendimiento 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 24 
 
 
 
3.2.3. ¿Quién motiva al motivador? 
 
Es común escuchar que el directivo o líder de la organización es el encargado de motivar 
a sus empleados a través de ciertas acciones y teorías que ya se han analizado en este 
tema. Si motivar significa mover y conducir a la acción, esta es una actividad que recae en 
manos de quien sin duda dirige una empresa, pero ¿qué o quién motiva a los directivos o 
líderes de una organización? 
 
Al igual que los trabajadores y colaboradores, el directivo, empresario o líder tiene 
motivadores tanto intrínsecos como extrínsecos, en cuanto al uso de un sistema de 
reconocimientos, elogios y recompensas. Para un profesionista, el dinero está en un lugar 
bajo en su lista de prioridades debido a que generalmente se encuentra bien remunerado, 
siendo más importantes en su escala de valores las expectativas profesionales. 
 
Entre las expectativas y motivaciones profesionales del directivo se encuentran: 
 Ocupar puestos superiores dentro de la organización (posibilidad de ascensos). 
 Recibir reconocimientos por el éxito de los proyectos desarrollados. 
 Obtener una residencia cerca de la empresa. 
 Tener la posibilidad de ocupar una jefatura en donde tenga a su cargo un equipo 
de trabajo numeroso. 
 Obtener el reconocimiento de que su trabajo en la empresa es importante, así 
como fuera de ella. 
 Que la experiencia profesional que está adquiriendo sea de gran relevancia tanto 
para él como para la empresa. 
 Que tenga la posibilidad de participar en la toma de decisiones significativas y 
vitales para la empresa. 
 Que tenga la posibilidad de realizar viajes financiados por la empresa. 
 
Las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente tienen un 
efecto sobre el rendimiento no son sólo las económicas o materiales, sino las que 
estimulan a las personas a crecer profesionalmente (Madrigal, 2009:195-196). 
 
Así pues, el trabajo motivacional de un directivo tiene un doble sentido: en primera 
instancia, mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado hacia las metas de la 
organización; y en segunda instancia, por la búsqueda de sus propias necesidades 
profesionales de realización, reconocimiento, responsabilidad, posibilidades de mejora y 
crecimiento (Díaz, citado en Madrigal, 2009: 195-196). 
 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 25 
 
Actividad 2. Motivación 
 
La presente actividad tiene como finalidad identificar la motivación de los individuos hacia 
el logro de objetivos, para llevarlo a cabo realiza lo siguiente: 
 
1. Busca y analiza el vídeo Como Motivar al Personal de la Empresa por José Holmer 
Torres, subido el 15 de octubre del 2009. 
 
2. Descarga y lee el documento llamado Caso. Motivación. 
 
3. Contesta las preguntas que se te presentan en el documento. 
 
4. Ingresa al foro y discute con tus compañeros los resultados que obtuviste. 
 
5. Agrega una conclusión respecto a las formas de motivación que pudieron haberse 
ocupado para dicho caso. 
 
6. Una vez que hayas compartido lo solicitado, comenta las participaciones de dos de tus 
compañeros. 
 
* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluación para saber qué 
aspectos se tomarán en cuenta para su revisión. 
 
 
3.3. Manejo de emociones 
 
Hoy en día, todas las empresas requieren de personas altamente capacitadas que den 
cumplimiento a los objetivos organizacionales. Esto en realidad suena sencillo, sin 
embargo, no sólo se requiere que estas personas tengan conocimientos, habilidades y 
aptitudes superiores, sino también que sean seres entregados al desarrollo de nuevas 
competencias, que los conduzcan por un sendero competitivo y altamente efectivo. Uno 
de esos caminos hacia la competitividad es poseer la habilidad para actuar con 
inteligencia, que “se refiere a la capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para 
resolver los problemas y tomar decisiones” dentro de la organización (Lussier, 2011: 39). 
 
Para alcanzar un alto desempeño laboral se requiere que el líder tome decisiones de 
manera inteligente, que beneficien tanto al equipo de trabajo como a la organización. De 
igual manera, es importante considerar que los seres humanos somos entes sistémicos 
que,así como poseemos un “cerebro”, poseemos “corazón”. Las emociones son parte 
fundamental de lo que somos y del trabajo, es imposible dejar en el perchero nuestras 
emociones. No se debe pensar en las emociones como algo que estorba, sino como una 
parte de la inteligencia, más allá de la razón y la lógica. Un elemento de la inteligencia, 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 26 
 
que si se aprovecha de manera adecuada, se podría convertir en el fundamento de una 
mayor productividad y eficacia. 
 
Conforme avanza la tecnología, los procesos y procedimientos que se aplican dentro de 
las empresas se hacen cada vez más complejos y, por lo tanto, se le exige al trabajador la 
utilización de más recursos cognitivos, emocionales y físicos, por lo que la Inteligencia 
Emocional (IE) se convertirá no en algo que debe conocerse, sino en toda una serie de 
capacidades indispensables. 
 
 
3.3.1. Definición de inteligencia emocional 
 
La Inteligencia Emocional (IE), o Coeficiente Emocional (CE), es una derivación del 
Coeficiente Intelectual (CI), y se refiere a la capacidad de trabajar bien con las personas, 
es esencial para las relaciones fructíferas (Lussier y Achua, 2011:40). La IE incrementa 
el desempeño en el empleo, ya que puede superar al CI cuando se trata de logros 
personales. 
 
La inteligencia emocional se encuentra conformada por la inteligencia intrapersonal y la 
interpersonal, y juntas determinan la capacidad de dirigir la propia vida de manera 
satisfactoria. Se trata de dar un uso inteligente de las emociones, pues determina como 
nos manejamos nosotros mismos y como nos relacionamos con los demás (Madrigal, 
2009). 
 
Daniel Goleman (1999), padre de la inteligencia emocional, la define como “el conjunto 
de habilidades que sirven para expresar y controlar los sentimientos de la manera más 
adecuada en el terreno personal y social. Incluye por tanto, un buen manejo de los 
sentimientos, motivación, perseverancia, empatía o agilidad mental. Justo las cualidades 
que configuran un carácter con una buena adaptación social”. 
 
La IE incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emoción con precisión; 
contactar con los sentimientos y/o generarlos para facilitar la comprensión de uno mismo 
o de otra persona; entender las emociones y el conocimiento que otras personas tengan y 
que nos compartan y regular las mismas para promover nuestro crecimiento emocional e 
intelectual. Las emociones son parte integral de la naturaleza humana. El aprendizaje 
emocional no consiste en sólo dejar que los sentimientos fluyan, sino en aprender a 
comprenderlos y mejorarlos. 
 
La inteligencia emocional está ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas, 
su magnitud y sus causas, y la habilidad emocional es la capacidad de saber dirigir los 
sentimientos en beneficio del desarrollo personal y en la calidad de vida. 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 27 
 
El aprendizaje emocional permite saber cómo, dónde y cuándo expresar los sentimientos 
y cómo éstos afectan a los demás. También ayuda a las personas a asumir la 
responsabilidad de los efectos de sus sentimientos, además favorece el espíritu de 
comunidad, despierta la conciencia sobre la importancia de esa sensibilidad y mejora las 
relaciones humanas (Chiavenato, 2009: 160-161). 
 
 
3.3.2. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo 
 
La IE permite desarrollar la capacidad para trabajar de forma efectiva con otras personas, 
esta capacidad lleva a los líderes a obtener resultados importantes a través de un 
adecuado desempeño de las personas dentro de su trabajo, por lo que se requiere que el 
líder sea el primero en desarrollar este tipo de habilidades. 
 
Según Madrigal (2009), la inteligencia emocional se está empezando a valorar más en el 
mundo empresarial, ya que refleja cómo nos manejamos nosotros mismos y cómo lo 
hacemos con los demás. Explica cómo el desarrollo del coeficiente intelectual permite 
adquirir cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo y perseverancia entre otras, 
necesarias para aportar valor a la organización. 
 
En estudios realizados por Daniel Goleman, gurú de la inteligencia emocional en 
empresas de éxito mundial, se analizaron tres aspectos en sus directivos: aptitudes 
técnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional, 
encontrando en los resultados que el coeficiente emocional resultó ser lo más importante 
y determinante que las otras dos categorías. Esto significa que la importancia de la 
inteligencia emocional en el directivo es prioritaria dentro de una organización, porque de 
ello depende el éxito de la misma, así como la emoción, la pasión, el énfasis y el 
sentimiento positivo o negativo con el que trabaje el directivo y, por consiguiente, su 
equipo de trabajo (Madrigal, 2009:36). 
 
La madurez emocional de los directivos se considera importante para apoyar mejor a los 
integrantes de su equipo de trabajo y de esta forma generar un aprendizaje en su 
empresa. Entre mayor sea la madurez emocional de éstos, más competentes serán para 
apoyar a sus trabajadores al enfrentar sus problemas emocionales o en su defecto, para 
reorientar estas emociones tanto al logro de sus objetivos individuales, como a los del 
grupo dentro de la empresa. 
 
En una empresa se requiere que el directivo o líder controle sus emociones y las sepa 
aplicar en el momento preciso y de manera adecuada. La inteligencia emocional ayuda 
al directivo a desarrollar una disciplina personal nueva que le permite mostrar una imagen 
más humana y de mayor calidad personal. 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 28 
 
Robert Cooper afirma que existen cuatro pilares de la inteligencia emocional. Esta 
propuesta no descarta o limita los primeros estudios realizados, por el contrario, los 
complementa en una forma más dinámica y concreta, además de que permite una rápida 
orientación hacia la aplicación del concepto del factor liderazgo. A continuación se 
presenta un esquema que muestra los cuatro pilares, los cuales se pueden traducir en 
habilidades que se pueden ir desarrollando de manera paulatina y ascendente para 
mejorar en el trabajo y en la vida personal. 
 
 
Pilares de la inteligencia emocional. Tomado de Cooper (1998). 
 
La inteligencia emocional en el directivo debe considerar aspectos como: conocimiento 
emocional, honestidad emocional, energía emocional, retroinformación emocional, 
intuición práctica, aptitud emocional, profundidad emocional y alquimia emocional. Todos 
estos determinan que entre más alta sea, tendrá más habilidad y facilidad para percibir 
cuando está surgiendo un conflicto y la manera más idónea de detenerlo. 
 
Conocimiento emocional 
El conocimiento emocional es el punto de partida, éste no proviene del intelecto, sino del 
funcionamiento del corazón, del cual proviene la energía que nos hace reales y nos 
motiva para identificar y perseguir nuestro potencial único y propósito, es decir, nuestros 
talentos y misión. Se concentra en aprender el alfabeto, la gramática y el vocabulario del 
CE, y reconocer, respetar y valorar la sabiduría de las sensaciones. 
 
Honestidad emocional 
Uno de los elementos del conocimiento emocional, es la honestidad, la cual impide 
practicar toda tentativa de falsificar. Al contrario de la opinión popular, “ser honesto” no es 
un juego mental de poner buena cara a las cosas, de ser políticamente correcto, es 
prestar atención a lo que el corazón dice que es verdad. 
 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales yAdministrativas Administración de empresas turísticas 29 
 
Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando está reñido con lo 
que el pensamiento trata de racionalizar, pero en este campo es donde nace el 
conocimiento emocional: en aprender a ser consiente de los pensamientos, reconociendo 
al mismo tiempo la voz interior. 
 
Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemos 
reales y aprendemos a hacer frente, no sólo a los aspectos brillantes y expansivos de los 
sentimientos humanos, sino también a los otros aspectos del corazón de donde provienen 
nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar poderosos sentimientos que pueden 
ser catalizadores del cambio, jamás nos veremos obligados a examinar detenidamente 
quiénes somos, de qué somos capaces y a dónde vamos. 
 
Energía emocional 
Para hablar de la energía emocional, debemos conocer los circuitos de energía. Podemos 
decir que los circuitos de energía funcionan dentro de nosotros en distintos niveles, 
existiendo un circuito vital, un circuito afectivo, un circuito mental y un circuito de índole 
superior o psíquico. 
 
Circuito vital: La energía puramente vital se compone de lo que constituye nuestro 
instinto, nuestra propia necesidad de conservación biológica, es decir, nuestra necesidad 
de comer, respirar, descansar, necesidad de tipo sexual e impulso de combatividad 
inherente en todos nosotros. Todo esto forma un gran conjunto al que denominamos 
‘circuito vital’ y que posee una gran importancia, ya que cuanto más cómoda y confortable 
sea nuestra vida, y cuanto más sofisticada sea a causa de una educación y unas 
convenciones sociales determinadas, menos se habrá desarrollado nuestra capacidad 
combativa. Cuando este circuito vital funciona en nosotros de manera plena, nos 
encontramos bien capacitados para la acción física y poseemos una mayor disposición 
para la lucha y la euforia. 
 
Circuito afectivo: Funciona de una manera similar al anterior. Necesitamos recibir y 
expresar afecto, y solamente a través de este circuito de expresión y recepción, va 
creciendo en nosotros la energía afectiva, la fuerza con la que vivimos lo afectivo, la 
potencia, la estabilidad, la solidez y profundidad de nuestra dinámica afectiva. 
 
Lo afectivo no es solamente aquello que nos sirve para relacionarnos con los demás, sino 
que es lo que en realidad nos hace disfrutar de la vida. Así pues, si tenemos bloqueado y 
reprimido el circuito afectivo, por muy bien que funcionemos en otros niveles, nos 
encontraremos aislados y solos; nos daremos cuenta de que nuestra vida no tiene 
sentido, y esto se va manifestando como algo profundamente negativo. 
 
Circuito mental: Para que funcionemos bien en este circuito, es necesario que 
empleemos nuestra mente de forma adecuada a través del proceso natural de la 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 30 
 
comprensión y la reflexión, podemos también, desarrollarlo con ejercicios lógicos o de 
análisis. 
 
Circuito superior o psíquico: Este circuito superior necesita desarrollarse mediante una 
práctica constante de la intuición y la afectividad superior, manifestando un equilibrio entre 
los circuitos anteriores. 
 
Retroinformación emocional 
Este es el medio para ganar el control de nuestros procesos del cuerpo para aumentar la 
relajación, para disminuir el dolor, y para desarrollar modelos más sanos, más eficaces de 
hacer frente a los problemas de nuestra vida. 
 
La retroinformación nos da la información sobre nosotros. Es un proceso educativo para 
aprender habilidades de la relación mente-cuerpo. El aprender a reconocer respuestas 
fisiológicas y alterarlas en nuestro favor, no es diferente a aprender a jugar tenis o a tocar 
el piano (requiere por tanto, de práctica). Con la práctica, nos familiarizamos con nuestras 
reacciones psicofisiológicas asociadas a la tensión (nervios, ansiedad), y aprendemos a 
controlarlas mejor. 
 
Intuición práctica 
La intuición es percepción más allá de las sensaciones físicas. Está íntimamente 
vinculada con la inteligencia emocional y sirve a la creatividad. Descubre posibilidades 
escondidas. Sirve de inspiración, es la respuesta súbita a una interrogante. 
 
Pitirim A. Sorokin llegó a ser uno de los grandes sociólogos-filósofos de nuestro siglo, 
dedicó la vida a un análisis comprensivo de la sociedad humana y afirmó que la crisis a la 
que hacemos frente hoy, requiere un enfoque distinto de adquirir conocimiento más allá 
de la razón y los cinco sentidos tradicionales. En este sentido, hay tres formas de verdad: 
sensorial, racional e intuitiva. La más fundamental, esencial y profunda es la intuitiva. La 
intuición se construye sobre este fundamento de honestidad emocional. Requiere que uno 
se diga a sí mismo la verdad sobre lo que está sintiendo. Sólo cuando puedas mantenerte 
en contacto con esa fuente interior, puedes desarrollar una fuente de conocimiento más 
allá de tus pensamientos. 
 
Aptitud emocional 
Así como la aptitud física crea fuerza, resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la aptitud 
emocional crea las correspondientes cualidades en el corazón y permite poner en práctica 
las destrezas del conocimiento emocional, desarrollando mayor autenticidad y 
credibilidad. 
 
La confianza es una de las principales característica de la aptitud emocional. Se compone 
de autenticidad, resistencia, renovación e insatisfacción constructiva. Esas cualidades 
Habilidades directivas en el turismo 
Unidad 3. Liderazgo 
 
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 31 
 
enriquecen nuestras facultades personales y nuestro carácter, así como los sentimientos 
que los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de nosotros forja su auténtico 
destino en la vida y en el trabajo. 
 
La confianza, que muchas veces se pierde víctima de nuestra propia falta de voluntad o 
de capacidad para aceptar los sentimientos, se ha convertido en el principal factor de la 
competitividad, entre las personas, las empresas e incluso entre países. La confianza es 
más que una buena opinión o actitud, es en lo que debemos basar nuestros sentimientos 
y acciones. Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la depositamos en los 
demás y a cambio ganamos la suya. Entonces, ese sentimiento se convierte en lo que 
cimienta esas relaciones. Además abre el camino para un diálogo franco. En cambio, la 
falta de confianza nos hace perder mucho tiempo y esfuerzo en salvaguardar, 
inspeccionar, dudar, verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al trabajo creativo y 
cooperativo, que genere valor añadido. 
 
La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipos u 
organizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que éstos la 
manifiestan, así como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones y la credibilidad que 
infunden. Está probado que la confianza en las relaciones laborales depende sobre todo 
del contacto emocional entre las personas. A menos que hagamos algo concreto para que 
la confianza sea más profunda y se extienda, abarcando nuestras relaciones de trabajo y 
organizaciones, nos quedaremos solos, sin una auténtica comunidad. 
 
Profundidad emocional 
La profundidad emocional tiene que ver con: 
- Destacar el rasgo fundamental del carácter del sujeto. 
- Descubrir y fomentar el potencial y el propósito que le son propios y que definen 
su destino. 
- Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa, la consciencia y la 
responsabilidad. 
- Aprovechar la solidez de los talentos. 
- Aumentar la influencia que ejerce la persona más allá de su autoridad, posición y 
cargo. 
 
Saber, que es la herramienta más eficaz para influir sobre los demás sin tener que 
aprovechar la autoridad ni ejercer ningún control sobre