raquealfaro,TrabajoenEquipoyServicioalCliente2010_n2

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Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
COMPONENTES ESENCIALES DEL TRABAJO EN EQUIPO Y 
EL SERVICIO AL (A LA) CLIENTE(A)(A) INTERNO(A) Y 
EXTERNO(A)1 
 
Máster Luis Roberto Rosales Castillo2 
 
 
Resumen 
 
 El artículo analiza una serie de componentes básicos para el servicio 
al(a la) cliente(a) desde el punto de vista del mercadeo. 
 
 Inicia con la explicación de varias características que se requieren 
para que en una empresa se cristalice el trabajo en equipo que, al fin y al 
cabo, será el que proporcione el éxito o el fracaso de aquélla. Esas 
características a saber son: vinculación laboral, cooperación, 
compañerismo, comunicación, motivación y liderazgo. 
 
 Posteriormente, el artículo presenta un apartado donde se examinan 
las relaciones humanas y el manejo de conflictos en las organizaciones, 
haciendo énfasis en las actitudes, aptitudes y tipos de personalidades que 
manifiestan los seres humanos como parte de su esencia. 
 
 Por último, este texto incluye una sección en la que se destacan 
conceptos relacionados con el servicio al(a la) cliente(a) y las técnicas de 
ventas que existen hoy. 
 
Palabras clave 
 
Mercadeo, Trabajo en Equipo, Clientes(as), Servicio al (a la) cliente(a), 
Ventas, Motivación, Relaciones Humanas, Manejo de Conflictos. 
 
Abstract 
 
 The article examines a range of components for the customer service 
from the point of view of marketing. 
 
 It start with the explanation of several features that are required for 
a company to crystallize teamwork that finally, after all, will be provided by 
the success or failure of that company. These features are named: 
engagement, cooperation, companionship, communication, motivation and 
leadership. 
 
 
1 Recibido el 14 de mayo del 2010, aprobado el 16 de setiembre del 2010 
2 Formador para el Trabajo 1D. Regional Oriental. Instituto Nacional de Aprendizaje. 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
 Subsequently, this article presents a section which explores human 
relationships and conflict management within organizations, with 
emphasis on attitudes, skills and personality types that present human 
beings as part of its essence. 
 
 Finally, this text includes a section that highlights concepts related 
to customer service and sales techniques that exist today. 
 
Keywords 
 
Marketing, Teamwork, Customer, Customer Service, Sales, Motivation, 
Human Relations, Conflict Management. 
 
Definición del problema 
 
 El desarrollo de las organizaciones públicas y privadas requiere un 
ajuste importante en la forma de manejo de sus relaciones internas de 
trabajo. Existe un problema de enlace y comunicación entre las distintas 
unidades de trabajo. Cada área trabaja en forma independiente y la 
posibilidad de integrarse con otras áreas no se realiza de forma estratégica 
ni cíclica. Cuando se dan problemas de gestión administrativa, cada área 
se defiende y tiende a culpar a otras unidades de conflictos generados 
precisamente por esa falta de enlace directo y de cumplimiento de 
objetivos grupales. 
 
 Por lo anterior, este artículo pretende rescatar los conceptos de 
trabajo en equipo y servicio al (a la) cliente(a), especialmente el servicio al 
(a la) cliente(a) interno(a) - colaboradores(as) -. Dicho rescate está en 
función de ligar estos conceptos para mejorar la comunicación y el enlace 
de áreas, de cumplir objetivos grupales y de resolver eficientemente 
conflictos interdepartamentales o personales, inclusive. El flujo cíclico de 
trabajo en equipo convertiría el verticalismo empresarial en un modelo 
horizontal, con una participación más activa del personal hacia metas 
claras, bien comunicadas y así lograr que pequeños problemas de gestión 
administrativa no se conviertan en crisis, por falta de esa integración 
organizativa. 
 
 Por lo tanto, este artículo está dirigido a personal de supervisión, 
jefaturas, gerencias y direcciones administrativas. No obstante, dada la 
importancia del tema, cualquier funcionaria o funcionario es receptor(a) de 
la información aquí escrita para lograr un efecto multiplicador en sus 
organizaciones. 
 
 
 
 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
I. Introducción 
 
 Desde tiempos inmemoriales, el ser humano ha tratado de explicarse 
continuamente la mejor forma de conseguir metas, objetivos o logros 
grupales. Esto conlleva una energía especial que produce en las personas 
un deseo de obtener, a través de la contribución de cada miembro de la 
organización, un punto de equilibrio general para todo el grupo. 
 
 Esa energía, la cual hace que cada miembro dé lo mejor de sí, es lo 
que se conoce como sinergia. La sinergia es la capacidad de hacer que 
cada miembro de un equipo vea cómo su esfuerzo se despliega en función 
de los(as) demás y no solo de forma individual. 
 
 El ejemplo más claro se visualiza en un partido de fútbol, en el cual 
un equipo pierde un(a) jugador(a) por expulsión y aun así es capaz de 
ganar el juego, dado que el resto de jugadores(as) asumen una conciencia 
multiplicadora que incrementa el rendimiento individual, a pesar de contar 
con menos elementos, en cantidad. 
 
 Existen varias etapas para consolidar equipos de trabajo eficaces, las 
cuales se analizarán de forma ordenada y continua a través de este 
documento. 
 
II. Estrategia: Misión, Visión Y Valores 
 
 El tener claro un propósito a futuro y la existencia de un 
procedimiento amplio, sencillo y permanente, componen los ingredientes 
comunicativos principales para orientar al grupo por un camino que 
todos(as) conozcan; que todos(as) sepan cuál es la senda por donde va a 
transitar la acción formativa. 
 
 Es realmente clave empezar en esta fase a delinear un modelo hacia 
el cual llegar. 
 
 Es imposible conseguir un objetivo si existen intereses opuestos o 
rencillas en el mismo grupo. Éstas deben limarse antes a través de 
algunas reuniones de carácter abierto, donde todos(as) los(as) miembros 
expongan sus criterios e inquietudes y, en forma directa, franca y 
respetuosa, determinen sus desacuerdos o incomodidades para con otras 
personas. 
 
 Una vez superado este proceso de unificación de intereses, se deben 
canalizar todos los esfuerzos para que el grupo elija sus propios objetivos 
de forma democrática y consensual; por ejemplo, entre jefes(as) y 
subalternos(as) o, mejor dicho: entre líderes y colaboradores(as). 
 
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 Las estructuras de mando requieren el apoyo de sus 
colaboradores(as). Efectuar reuniones de planeamiento y no considerar a 
todos(as) los(as) integrantes del grupo provoca un error grave en la 
intención de manejar correctamente la orientación del grupo. De lo 
anterior se desprende que no existe un medio posible de acuerpar un 
equipo si no se consolida un buen objetivo común. 
 
1. Vinculación Laboral 
 
 Apatía, pereza, chismes, hipocresías o rumores malsanos son los 
enemigos número uno de la capacidad de vinculación laboral que un 
equipo de trabajo eficiente debe tener. 
 
 De ser posible, el grupo debe compenetrarse constantemente a 
través de reuniones o convivencias laborales fuera de la empresa, para irse 
conociendo mejor, superar errores, fortalecer virtudes y apoyar valores 
humanos como el respeto, la confianza y la solidaridad. 
 
 Involucrarse significa poner todo lo mejor de sí, dar más del 100%, 
luchar por los resultados y objetivos aun cuando las circunstancias sean 
adversas, aprender a equivocarse para luego hacer las cosas mejor. Una 
persona involucrada con el equipo está automotivada, optimista, con 
iniciativa y espera con ansias poder participar de todas las acciones 
desplegadas por éste. 
 
2. Cooperación 
 
 La cooperación es una forma de garantizar el cumplimento de 
objetivos, a través de una actitud proactiva del grupo concada uno(a) de 
sus miembros. Si se explica en detalle lo anterior, debe plantearse que la 
manera de cooperar en un equipo se realiza mediante conductas básicas: 
sin egoísmo, sin envidia y con genuino interés. 
 
 Si el grupo actúa basado en chismes, relativos a satisfacer egos 
personales o logros falsos, no habrá ningún punto de cohesión que 
contribuya a que el(la) funcionario(a) dé lo mejor de sí; por el contrario, 
cada quien dará su mínimo esfuerzo y supeditará su trabajo al que los(as) 
demás hayan desplegado. 
 
 En otras palabras, la base del equipo queda frágil para avanzar y se 
generaría un estancamiento producto de la ausencia de cooperación 
manifiesta en pequeños detalles; es decir, cada “quien jala para su saco” y 
obtendrá beneficio personal de participar del equipo, pero no aportará o 
compartirá, pues no le interesa el bienestar del equipo, sino el suyo. 
 
 
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3. Compañerismo 
 
 La certeza de que el proceso de trabajo en equipo continúe 
exitosamente depende mucho de un factor que la mayoría de autores(as) 
llaman el sentimiento de pertenencia. 
 
 Si mostramos el disfrute y el orgullo de pertenecer a un club, una 
sociedad, una organización comunal, etc., significa que lo hacemos 
experimentando el deseo de sentirnos parte de ese equipo. El 
compañerismo representa un sentimiento de ayuda, al margen de que no 
corresponda a un solo miembro realizar el trabajo. 
 
 El compañerismo surge de la necesidad de producir resultados 
conjuntos sin importar de dónde provengan. Un(a) buen(a) compañero(a) 
estará siempre dispuesto(a) a corregir errores ajenos porque sabe que lo 
importante es el logro grupal. 
 
 Si hay diferencias de criterio respecto a un proceso o tarea, se 
destinará gran parte del esfuerzo a mejorar sin buscar culpables de fallas 
o perder el tiempo en la búsqueda de explicaciones sin sentido. El 
compañerismo permite un campo de acciones tan grande que la necesidad 
de sobresalir de algún miembro no opacará el deseo de sobresalir de todo 
el grupo. 
 
4. Comunicación 
 
 Comunicar es la forma de satisfacer las demandas de las personas, a 
partir del conocimiento que tengamos de éstas. Es una forma de ver la vida 
en función de la importancia que tienen los(as) demás en ella. Asimismo, 
es una filosofía de atención pormenorizada a las solicitudes de 
nuestros(as) compañeros(as). No existe una forma única de definir este 
concepto. En realidad, se trata de una preocupación que motiva nuestro 
accionar para agradar y escuchar o resolver las inquietudes existentes. 
 
 Actualmente, el trabajo en equipo se ha vuelto más complejo, por lo 
cual la comunicación es un medio básico para humanizar las relaciones 
entre los(as) miembros. Mercadear se ha convertido en un proceso donde 
le debemos dar al(a la) consumidor(a) un "plus" o valor agregado, de tal 
manera que él o ella lo perciba como tal. Este valor agregado, será un 
mecanismo de defensa para competir con buenas bases. De ahí que el 
servicio al(a la) cliente(a) se convierte en ese valor agregado, que no existe 
una forma única de caracterizarlo, sino un fundamento práctico en 
relación con cada tipo de negocio. 
 
 Hace más de 20 años, el(la) cliente(a) soportaba estoicamente todo lo 
que se le diera o se quedaba callado(a), si no le parecía el trato recibido al 
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comprar algún artículo. Actualmente, las personas reciben y disponen de 
mayor conocimiento para decidir acerca de sus opciones de compra. 
Tienden a comparar precios, calidad, servicio, facilidades de pago, 
amabilidad, etc. Eso se explica porque tienen elementos diversos para 
escoger, lo cual significa que estamos en una era de cambio mercadológico 
y de concepción del servicio. 
 
 Dado lo anterior, el(la) cliente(a) espera recibir más de lo que paga 
porque ese valor adicional, a fin de cuentas, es lo que decantará en su 
escogencia final. Así, una empresa no debe asustarse si perdió un(a) 
cliente(a) solo porque un(a) funcionario(a) le hizo mala cara o no le atendió 
bien al teléfono. Todo lo contrario, deberá estar muy preocupada dicha 
compañía si no logra controlar esos pequeños detalles que hoy marcan 
diferencia. Es importante el trabajo en equipo para marcar esa diferencia. 
 
5. La motivación y el trabajo en equipo 
 
 La motivación es el proceso de gratificación que la persona 
experimenta, cuando una serie de acciones orientadas a su favor le 
generan un mejoramiento real en su condición individual. 
 
 Al ser un proceso, la motivación no se puede dilucidar en una 
connotación social; es decir, un mejoramiento del proceso de motivación 
para una persona, no necesariamente lo es para otra. 
 
 El ámbito personal de la motivación es distinto al laboral; por 
ejemplo, una persona puede motivarse por alguna situación particular en 
su interior: el nacimiento de un(a) hijo(a), estar enamorado(a), un nuevo 
trabajo, un viaje, un premio de lotería, un cambio espiritual-religioso, etc. 
No obstante, en el plano laboral las condiciones son distintas, de hecho, 
un(a) individuo(a) puede estar motivado(a) en el nivel personal y no 
necesariamente en el nivel laboral. Este fenómeno es lo que el autor 
norteamericano Robbins determina como la disonancia cognoscitiva por 
regresión múltiple; es decir, la persona enfrenta doble papel y entra en 
conflicto consigo misma, pues por un lado tiene motivaciones personales, 
pero por otro lado se siente desmotivada en el trabajo. 
 
6. Liderazgo 
 
 El concepto de líder que ha prevalecido hasta nuestros días se ha 
centrado en los paradigmas de las empresas con una visión fragmentada 
de la realidad, por una competencia despiadada y destructiva. 
 
 El presente y el futuro de la humanidad requieren enfoques 
radicalmente diferentes, que hagan énfasis en el desarrollo humano y, 
como producto conforme, organizaciones cuyo centro sea “el hombre y la 
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mujer”. Así, las ganancias y el éxito empresarial podrán ser fruto de la 
creatividad, el ingenio humano y la innovación, puestos al servicio de 
los(as) clientes(as), los(as) compañeros(as) de trabajo, la comunidad y 
los(as) accionistas como fuente de excelencia. 
 
 No hay que olvidar que el desarrollo del liderazgo debe iniciar con el 
conocimiento de las capacidades del ser humano, como un(a) individuo(a) 
integral y estrechamente interconectado(a) con toda la naturaleza. 
Producto de ese reconocimiento, el(la) individuo(a) debe descubrir dentro 
de sí la mayoría de las respuestas que se formulan cuando se habla de 
liderazgo. 
 
 Podemos definir líder como la persona o entidad que está a la cabeza 
de una organización. 
 
 Las funciones de un(a) líder pueden ser variadas y dependerán de las 
acciones a seguir para que la organización logre los objetivos. Sin embargo, 
se debe clarificar que el(la) líder tiene que conocer los objetivos y las metas 
perseguidas por el grupo. En general se establecen las siguientes metas: 
 
 El logro de los objetivos de la organización 
 Integración 
 Cohesión del personal 
 Satisfacción de necesidades del personal 
 
 Para la consecución de los objetivos el(la) líder es quien planifica, 
organiza y controla las actividades desarrolladas en la empresa. El (la) 
líder establece políticas, normas, procedimientos y métodos además de que 
realiza una continua evaluación. Asimismo, integra los recursos escasos 
de forma racional, de manera que distribuye el trabajo, asigna tareas y 
delega tanto autoridad como responsabilidad. 
 
III. Relaciones Humanas y Manejo de Conflictos 
 
 Se entiende por relaciones humanas la disciplina que estudia las 
actividades, actitudes, conductas e interrelaciones resultantes del trato 
entre personas y grupos. 
 
 El(la) individuo(a) en la búsqueda de comprensión, aceptación y 
participación,trata de compenetrarse con otros(as) individuos(as) y grupos 
definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más 
inmediatas. En su comportamiento, influyen el ambiente, las diversas 
actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. 
 
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En la organización, surgen las oportunidades de desarrollar 
relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las 
interacciones que se presentan necesariamente, la comprensión de la 
naturaleza de esas relaciones humanas permite al(a la) administrador(a) 
obtener mejores resultados de sus trabajadores(as). 
 
 Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a 
una gran variedad de situaciones, para satisfacer sus necesidades y 
mantener un equilibrio emocional. 
 
 El(la) individuo(a) en cierta medida, puede satisfacer, en el nivel 
individual o grupal, las necesidades fisiológicas, de seguridad, de 
pertenecer a un grupo, de estima y de autorrealización. 
 
 Además, las personas pueden tomarse como portadoras de 
características propias, habilidades, capacidades, conocimiento, 
motivación, entre otros. Cada una de ellas cuenta con personalidad, 
expectativas y objetivos individuales que satisfacer. 
 
 El hombre y la mujer, como seres sociales, participan y 
constantemente se encuentran relacionados(as) con otras personas o 
grupos, con quienes tratan de mantener su identidad y su bienestar 
psicológico. Algunas veces, utilizan las relaciones con otras personas para 
conseguir información de sí mismos(as) y del ambiente en donde viven. 
Cabe señalar que el comportamiento humano es activo en su propósito, 
orientación y conocimiento; debe de adaptarse y estar preparado para los 
constantes cambios competitivos que actualmente se están llevando a cabo 
en nuestro medio. Además, se han realizado algunas investigaciones y se 
ha comprobado que el comportamiento de los seres humanos obedece 
generalmente a sus motivaciones, tanto internas como externas, y algunas 
veces es determinado por la existencia de normas. 
 
1. Actitudes 
 
 La actitud es una forma de conducta o comportamiento. Se 
caracteriza de la siguiente forma: 
 
 Actitud asertiva 
 Actitud no asertiva 
 Actitud agresiva 
 
 
 
 
 
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a. Actitud asertiva: 
 
 La asertividad se define como la afirmación del yo, la defensa 
positiva de los derechos del(de la) individuo(a), sabiendo que debe existir 
respeto por los derechos de los(as) demás. 
 
 Una conducta asertiva es propia de una persona con confianza en sí 
misma, ésa que le proporciona seguridad en las relaciones con otros seres. 
 
 En el ambiente laboral, es frecuente observar este tipo de conducta, 
por ejemplo; si el(la) jefe(a) envía memorandos de procedimientos y los(as) 
colaboradores(as) no están totalmente de acuerdo, la conducta asertiva 
que procede es solicitar una reunión con la jefatura para obtener puntos 
de concordancia y demostrar la necesidad de los cambios en dichos 
procedimientos. 
 
b. Actitud no asertiva: 
 
 La actitud no asertiva se caracteriza porque la persona se muestra 
con gran inseguridad al expresar puntos de vista o al realizar alguna 
acción; siente temor de contradecir a otras personas (aunque tenga la 
razón) y de protestar o reclamar sus derechos. 
 
 Generalmente, ante actitudes no asertivas, otras personas solo 
reaccionan negativamente y se aprovechan de la sumisión e inseguridad de 
quienes presentan esas actitudes. 
 
 En este tipo de conducta, se reconoce un sinnúmero de tipologías de 
personas: 
 
 Tímido(a): este tipo de individuo(a) es asertivo(a) en la empresa, pero 
no consigo mismo(a). Se caracteriza por ser responsable y 
respetado(a) en su trabajo, aunque siente temor ante nuevas 
responsabilidades y no es capaz de enfrentar una situación por sí 
mismo(a). 
 Entretelones: estos(as) individuos(as) realizan un excelente trabajo, 
aunque otros(as) obtienen todo el crédito, ya que ellos(as) temen 
presentarlo como suyo. 
 Quejoso(a): pasa quejándose sobre la organización, el trabajo y sus 
compañeros(as), pero nunca es tan sincero(a) como para enfrentarse 
a otros(as) y decírselo cara a cara. 
 Explotado(a): sonríe dulcemente, dice a todo que sí. No sólo trabaja 
en exceso, sino que utiliza su propio tiempo para dárselo al trabajo. 
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Esta persona no ha aprendido hasta la fecha a decir no a peticiones 
irrazonables. 
 Sobrestimado(a): es el tipo de individuo(a) que centraliza las tareas 
en el puesto, que desconfía de los(as) demás y que no delega 
autoridad ni responsabilidad. 
 Inmóvil: es el(la) individuo(a) que no expresa lo que piensa, por 
temor a ser tomado(a) en cuenta en alguna tarea. Por lo tanto, se 
mantiene silencioso(a) y al margen. Además, no le gusta que lo(a) 
responsabilicen de algunas funciones ni que le aumenten el ritmo de 
trabajo. 
 Individualista: es el(la) individuo(a) que siempre defenderá sus 
propios intereses y que en las reuniones acapara la palabra. Su 
libertad individual está por encima de los(as) demás y es 
paternalista. No existe para él o ella la delegación de autoridad o 
responsabilidad, con tal de mantener el control absoluto en la 
organización. 
 Espontáneo(a): es la persona que vive el momento. No planea, no 
organiza y reacciona como producto de las necesidades diarias. 
 Acomodado(a): es el(la) individuo(a) que siempre está de acuerdo 
con todo lo que le beneficie. Este tipo de gente elige el camino o la 
solución que no presente mayores problemas. Nunca critica a los(as) 
compañeros(as) para no exponerse a la crítica. 
 Autosuficiente: este(a) individuo(a) tiene una respuesta para todo, 
nada ignora y nunca da explicaciones. Centraliza toda acción por 
temor a delegar. 
 
c. Actitud agresiva: 
 
 La respuesta agresiva evidencia la inseguridad de la persona, ya que 
resuelve situaciones intimidando a otros(as). Este tipo de conducta supone 
irrespeto a los derechos de los(as) demás y problemas de temperamento. Si 
se prolonga dicha agresividad, se puede convertir en una agresión física 
hacia otros(as) individuos(as). 
 
 Las conductas analizadas anteriormente son generadas 
involuntariamente. Se expresan tanto en la postura del cuerpo, la mirada, 
el tono de voz y, en general, en todos aquellos gestos que llevan implícita 
comunicación no verbal. 
 
2. Aptitudes 
 
 "No sé bien cuáles son mis capacidades...". La aptitud tiene que ver 
con la facilidad, ocurrencia, autonomía, intuición, confianza, imaginación 
para un determinado tipo de tareas o actividades. 
 
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a. Aptitud innata y habilidades desarrolladas 
 
 La aptitud innata se asoma en cualquier etapa de la niñez-
adolescencia. Al ser estimulada, a nuestros ojos, podría ser reconocida 
antes, pero ésta se desarrollará donde ya existe y se asomará cuando sea 
el momento (con un funcionamiento igual al de la estimulación del aparato 
motriz). 
 
Donde no existe esa aptitud innata, en el mejor de los casos, se 
desarrollará una capacidad (habilidad desarrollada), pero no una aptitud. 
Por ejemplo, si yo no tengo aptitudes para la música pero estimulan en mí 
esta característica, yo, por mi esfuerzo y quizás hasta por gusto, puedo 
llegar a aprender la teoría o a tocar un instrumento bastante bien. Si logro 
esa capacidad o habilidad, puedo aprender todo lo que me enseñen; sin 
embargo, distinto es que yo además de lo anterior, sea ocurrente, tenga 
intuición, me tenga confianza, sea capaz de seguir avanzando solo, e 
imprimirle un sello personal a esta habilidad musical. En la persona que sí 
tiene esta aptitud (aptitud innata), asomarán inmediatamente estas 
actitudes, la aptitud estaba allí, aún sin estimulación, pronta a 
desarrollarse ante cualquier estímulo.Las aptitudes innatas son las importantes de reconocer en uno(a) 
mismo(a). 
 
b. Aptitud vs Interés 
 
 Cabe destacar que las aptitudes de una persona son como una cajita 
de herramientas a la cual la persona siempre recurre para solucionar lo 
que le toque enfrentar. Son útiles para una variedad de tareas o 
actividades; por esto, es que a veces llegan a confundirse los intereses con 
el agrado que le produce a la persona obtener buenos resultados en esas 
actividades. 
 
c. Aptitud sin "techo". 
 
 Además no se trata de que una persona tenga o no tenga una 
determinada aptitud, todos(as) las tenemos pero en diferentes grados. Lo 
importante es que la persona sienta que no tiene techo en dicha aptitud; 
es decir, que se sienta suficientemente fructífera para no sospechar un 
tope en ella. 
 
 Como ejemplo de lo anterior, si a mí se me ocurre cómo hacer una 
buena combinación de colores, sé reconocer cuando algo está en armonía 
o no; pero, de ahí a lograr un diseño propio que me satisfaga, no, no creo 
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poder llegar a tanto. Aquí tengo un "techo". En cambio, puedo ser un(a) 
gran generador(a) de imágenes, diseños, etc., tanto que mi imaginación 
vaya mucho más rápido que lo que yo pueda ir realizando, de manera que 
no vea o no vislumbre un tope o "techo" en esto. 
 
d. ¿Cómo reconocer tus aptitudes? 
 
 ¿En qué tipo de actividades se puede decir lo siguiente? 
 
• Me siento ocurrente en esto. 
• Aquí me siento capaz, me tengo confianza en este tipo de cosas. 
• No necesito mayor ayuda, siento que de alguna manera yo lo 
resuelvo. 
• Puedo avanzar solo(a), yo puedo seguir adquiriendo por mí 
mismo(a) este tipo de conocimiento o habilidad, no necesito que 
siempre alguien me esté enseñando. 
• Para estas cosas tengo intuición. 
• Intervengo y opino con seguridad. 
• Imagino con facilidad la situación en estas cosas. 
• Me resulta natural hacerlas, fluyen en mí con mayor facilidad que 
el resto de las cosas. 
• Siento una certeza de poder con ellas, aunque aún no sepa cómo. 
• Yo "tomo las riendas" del asunto. 
• Los desafíos de este tipo los enfrento con esperanza. 
• Me gustaría hacer esto a mi manera. 
 
 Cuando se reconoce la (las) actividad(es) en las que esto ocurre, se 
debe tratar de identificar cuáles aptitudes son las que destacan en ellas. 
 
3. Manejo de conflictos y tipos de conflictos 
 
a. Manejo de conflictos 
 
 El manejo de conflictos se considera, por especialistas del 
“management”, entre las habilidades principales que debe tener un(a) 
directivo(a), en cualquier nivel que trabaje. 
 
 En una encuesta internacional realizada a inicios de los años 
noventa, se preguntó a 1.500 directivos(as) de empresas de tres 
continentes: ¿Cuáles serán las habilidades principales que debe tener el 
(la) directivo(a) del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron: 
 
1. Formulación de estrategias 
2. Dirección de recursos humanos 
3. Negociación y solución de conflictos 
4. Mercadotecnia y ventas 
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 Una encuesta sobre el mismo tema fue realizada a fines de los 
ochenta por el Centro Europeo para la Formación de Directivos con sede 
en Madrid. Ésta se llevó a cabo entre consultores(as) de diferentes 
capitales europeas y dio resultados parecidos a los anteriores, pero en otro 
orden: 
 
1. Formulación de estrategias 
2. Dirección de marketing 
3. Dirección de recursos humanos 
4. Negociación y solución de conflictos 
 
 En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sitúa entre las 
cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva. Entre las razones 
que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que 
se producen en el entorno donde actúan las organizaciones, pues éstas por 
su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de 
confrontaciones; la transferencia, en los niveles inferiores, de un conjunto 
de decisiones, en busca de mayor capacidad de respuesta a situaciones 
cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, 
que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con 
especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas 
“estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección y promueven 
una mayor celeridad en la toma de decisiones. 
 
 Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe 
centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos(as) 
especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en 
los cuales se interconectan diferentes partes de un proceso o la propia 
entidad con el entorno. En estas condiciones, el(la) directivo(a) asume una 
posición más de mediador(a) que de árbitro(a), lo que requiere 
determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. 
 
 Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar 
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la 
organización y llegar a destruirla. Pero, también pueden: revelar 
deficiencias; expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha 
estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); 
evidenciar errores en decisiones y ofrecer señales de problemas que, de 
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. 
 
b. Tipos de conflictos 
 
 Para sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los(as) 
directivos(as) en el manejo de conflictos, los(as) especialistas clasifican las 
posibles causas de conflictos de la siguiente forma: 
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 b.1. Conflictos basados en intereses sobre: la competencia actual o 
percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el 
contenido o procedimientos de trabajo; la forma mediante la que se 
evalúan el trabajo y las personas. 
 
 Las posibles intervenciones de los(as) directivos(as) recomendadas en 
conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y 
evaluar las tareas; concentrarse en los intereses y no en las posiciones de 
las personas; así como desarrollar soluciones que integren los intereses de 
las diferentes partes. 
 
 b.2. Conflictos estructurales que se dan por la percepción de 
autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores 
ambientales que dificultan la cooperación. 
 
 En estos casos, las posibles intervenciones de los(as) directivos(as), 
que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y 
responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; 
establecimiento de procesos de toma de decisiones que resulten aceptables 
para las partes; modificación de estilos de influencia, menos “coerción” y 
más persuasión. 
 
 b.3. Conflictos de valores que suceden por diferentes criterios para 
evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas 
cosas; metas y valores específicos diferenciados. 
 
 Las posibles intervenciones de los(as) directivos(as) pueden dirigirse 
a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, 
estimular esto; identificar “súper objetivos” que puedan compartir las 
partes o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la 
definición del problema en términos de “valores”. 
 
 b.4. Conflictos de relaciones que ocurren por: comunicaciones 
pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes 
emociones; estereotipos e incomprensiones. 
 
 Entre las recomendaciones que se hacen al(a la) directivo(a) para 
actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer 
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover 
la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar 
comunicaciones efectivas; cambiar estructura y roles. 
 
 b.5. Conflictos de información que acontecen por ausencia o 
limitacionesde información; diferentes criterios sobre lo que es más 
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relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las 
decisiones y de las situaciones. 
 En estos casos, las posibles intervenciones de los(as) jefes(as) 
pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar 
el proceso de recolección y distribución de información; utilizar 
expertos(as), “opiniones externas”. 
 
c. Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia. 
 
 Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los(as) especialistas 
en “management” sugieren que los(as) directivos(as) utilicen tres métodos o 
estrategias para enfrentarlos: 
 
 c.1. Reducir el conflicto, cuando éste va adquiriendo un carácter 
disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus 
resultados. 
 
 Entre las cosas que se pueden hacer para esto se encuentran: 
sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas” por otras 
que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en 
situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); 
hacer cambios organizativos, que eliminen las situaciones generadoras de 
confrontaciones. 
 
 c.2. Resolver el conflicto, cuando resulte imprescindible eliminar la 
situación de éste, porque su permanencia puede resultar negativa. En este 
caso, el(la) directivo(a) puede utilizar tres estrategias: 
 
 Dominio o supresión por la vía de la “autoridad” o de “la mayoría”: 
en la práctica, esto reprime el conflicto; no lo resuelve sino que lo 
transfiere a lo que los(as) especialistas llaman “conflicto oculto o 
latente”. 
 
 Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, 
aplicar determinadas reglas y compensar. 
 
 Solución integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas partes 
así como encontrar una solución que las satisfaga; actuar como 
mediador(a). 
 
 c.3. Estimular el conflicto, cuando la ausencia de confrontaciones 
pueda generar la inercia de la organización, con lo cual se pone en peligro 
la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. 
 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
 Entre las técnicas que el(la) directivo(a) puede aplicar para esto 
están: acudir a personas ajenas a la organización (quienes no pierden 
nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de 
las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la 
competencia interna, entre otras. 
 
4. Valores personales y empresariales 
 
 La reflexión sobre valores personales y empresariales muestra una 
opinión dividida: un 55% de los(as) ejecutivos(as) y empresarios(as) 
consideran que los valores personales no son distintos de los 
empresariales, mientras un 45% opina lo contrario. 
 
 En un contexto en el que la sociedad está migrando de una cultura 
con valores universales a otra en la que los valores y la ética son subjetivos 
y relativos (basada en la conveniencia individual), es confuso definir tales 
valores. 
 
 Hoy, las empresas han avanzado en la definición y difusión de 
valores empresariales, sin abordar los valores personales. La excelencia y 
la honestidad son los valores ampliamente definidos por las empresas y 
reflejan el compromiso por hacer las cosas correctamente. Sin embargo, la 
persona es una sola y tanto el entendimiento de sus valores como la 
alineación e integración de éstos con los valores empresariales, resulta 
clave para disminuir la brecha entre estos últimos y el accionar de cada 
individuo. Lo anterior se identifica como el principal dilema ético. 
 
 Resulta interesante observar que la creencia de que las personas se 
separan en dos mundos (la vida personal – que se deja atrás una vez 
cruzado el umbral de la empresa – y la vida laboral – lo contrario –), está 
evolucionando al entendimiento de un ser integral. 
 
 En definitiva, lo que hoy están haciendo las empresas es un paso 
importante para avanzar hacia la construcción de culturas organizativas, 
que guían sus decisiones con base en sus valores y que eligen hacer lo 
correcto. Lo antes dicho se logra cuando existe una profunda convicción 
por parte de las personas acerca de cuáles son los valores (o antivalores) 
que guían su comportamiento. Esta convicción requiere esfuerzo, no sólo 
de las empresas sino de toda la sociedad (como parte de ella, familias, 
colegios profesionales, gremios, institutos de educación, entre otros), así 
como conciencia de nuestra responsabilidad personal. 
 
 La tendencia del mundo corporativo a situar la ética en el centro de 
las decisiones empresariales ha impactado de diversas maneras. Por 
ejemplo, hoy, en los procesos de selección de personal, dos de las cinco 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
características más importantes de selección son de carácter ético: 
integridad y moral personal. 
 
 
5. Tipos de personalidad 
 
 Cuando el estilo de comunicación de la empresa coincide con la 
psicología del(de la) consumidor(a) se obtiene una combinación muy 
poderosa que, potenciará enormemente el mercadeo de sus productos y 
servicios. 
 
 Posiblemente ya se sepa, pero generalmente se acepta que hay 
cuatro tipos principales de personalidad: extrovertida, afable, analítica y 
pragmática. 
 
 Extrovertida: es una persona cuyo escritorio probablemente esté 
desordenado, quien deja los proyectos 75% listos y luego se distrae 
con un nuevo proyecto. Es una persona que comunica sus ideas con 
entusiasmo y encanto, toma decisiones instantáneas, odia el 
“papelerío” y las “rutinas aburridas” de la vida cotidiana: llenar 
formularios, hacer trámites, consolidar los estados bancarios, etc. 
Habitualmente llega tarde a las reuniones, eventos y fiestas; le 
encanta entretener a los(as) clientes(as) y siempre tiene unos 
salvapantallas hermosos y muy interesantes. 
 
 Afable: una persona que desempeña el rol de “pacificadora”, busca 
continuamente una situación “ganar-ganar” en todos los aspectos de 
la vida. Una persona que probablemente no sea ambiciosa ni 
competitiva, pero se siente muy feliz de apoyar y dar ánimo a los(as) 
que lo son. Es alguien a quien no le resulta fácil decir “no” y quien 
posiblemente forme parte de cada comité (ya sea que quiera o no). 
Esta persona toma una decisión si se ve “forzada”; pero en caso 
contrario, tardará semanas en hacerlo o prefiere que otros(as) lo 
hagan. 
 
 Analítica: “la persona de los aparatitos”. Tiene múltiples PDAs 
(siglas en inglés de personal digital assistants, asistentes 
personales), por si uno falla, varias computadoras, por la misma 
razón. Adora la puntualidad. Cuando se le cuenta que se compró 
algo, no va a redondear la cifra, dirá exactamente cuánto dinero 
pagó. Le encanta trabajar con hojas de cálculo, hacer gráficos y 
proyecciones. Nunca tomará una decisión en el momento. Esta 
persona comprará un auto en función del ahorro de combustible, del 
costo de mantenimiento, del valor de reventa, de la depreciación y de 
otros factores, nunca “porque es de un azul adorable”. 
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 Pragmática: una de esas personas “que se hacen cargo”. Su visión 
coincide con la forma en que probablemente se harán las cosas. 
Escucha otros puntos de vista por cortesía o curiosidad intelectual, 
pero seguirá haciendo las cosas “a su manera”. No es de las 
personas que se toman los rechazos en el trabajo como algo 
personal. No está interesada en lo “fascinante que pueda ser un 
proyecto”, solo en cuánto va a costar, cuánto va a producir o cuán 
pronto puede ser implementado. Esta persona a menudo no tiene 
fotos de familiares o amigos(as) en su escritorio (poco profesional), el 
cual se encuentra perfectamente ordenado. 
 
 Ahora bien, durante años los(as) entrenadores(as) de venta nos han 
inculcado quelas personas “compramos con la emoción, pero justificamos 
la compra mediante la lógica”. No obstante, habiendo estado en contacto 
con muchas personalidades analíticas, sencillamente no creo en eso. Un 
contador amigo jamás compró nada basado en las emociones; al contrario, 
le gusta analizar las hojas técnicas de varios proveedores, sopesar los 
costos de cada propuesta, considerar las opciones. Y como su personalidad 
también tiene una parte de afable, le deja a la esposa la toma de las 
decisiones, pero con los datos que él le provee (los que han sido filtrados 
por su componente pragmático). 
 
 Como el ejemplo previo nos muestra, ninguna personalidad es 
“pura”. Todos tenemos una mezcla de los cuatro tipos de personalidad en 
determinado porcentaje. No obstante, tenemos una fuerte preferencia 
hacia un tipo u otro. Así, yo soy una persona extrovertida con cierta 
inclinación analítica. No puedo decirle la cantidad de proyectos de 
marketing que he dejado a medio hacer, cada uno casi listo para comenzar 
a poner en funcionamiento; pero, en la lista de espera, justo detrás de la 
“idea más excitante que jamás haya tenido”. No sólo eso, también me 
gusta profundizar en el conocimiento de Dreamweaver para ver cómo pulir 
mi página web, optimizarla para un mejor posicionamiento, mejorarle el 
código, etc. 
 
6. Capacidad para llevarse bien con los(as) demás 
 
 Vivimos en un mundo donde cada vez más necesitamos 
relacionarnos con los(as) demás. Todas nuestras actividades necesitan del 
concurso con otras personas, de manera que éste nos ayude a alcanzar 
nuestros objetivos. 
 
 No podemos triunfar sin contar con el apoyo de los(as) demás. 
Muchas veces nuestros fracasos se deben a que no contamos con el apoyo 
de otras personas. Más bien, casi siempre fracasamos porque otras 
personas actúan en contra de nuestros propósitos. ¿Por qué? 
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Sencillamente porque, por algún motivo, no logramos ganarnos la simpatía 
o la buena voluntad de los(as) demás. 
 
 Es muy cierto que a diario nos toca tratar con personas difíciles, de 
mal genio y trato hostil, las cuales resultan muchas veces inmanejables. 
Pues bien, incluso a estas personas debemos aprender a cómo tratarlas y 
a lograr su colaboración, en vez de convertirlas en nuestras enemigas. En 
nuestro mundo desarrollado, contamos con la tecnología necesaria para 
cambiar hasta el cauce de un río rebelde. Este admirable desarrollo de la 
ciencia también se ha dado en lo que respecta al conocimiento de la mente 
humana y es por ello que la psicología igualmente ha desarrollado métodos 
eficaces, que nos pueden ayudar a lograr unas satisfactorias relaciones 
humanas con toda clase de personas. 
 
 Durante muchos años, el cómo tratar a la gente ha sido un tema 
apasionante, en el cual han opinado los(as) más destacados(as) 
pensadores(as), orientadores(as) y psicólogos(as) sociales. Todos(as) han 
querido encontrar algo así como la receta mágica para lograr un trato 
efectivo con los(as) demás. Sin embargo, dicha receta mágica no ha 
aparecido por ninguna parte y esto se debe a que sencillamente no existe 
tal receta mágica para lograr llevarnos bien entre todos(as). No es posible 
determinar una serie de reglas fijas sobre cómo tratar a las otras personas 
las cuales puedan ser aplicables directamente a todos(as) los(as) 
individuos(as). 
 
 La razón por la cual no puedan existir reglas fijas o mágicas para 
tratar por igual a los(as) demás es muy concreta: la naturaleza humana no 
lo permite. Las personas somos seres sociales quienes constantemente 
estamos interactuando con gran variedad de individuos(as), lo cual nos 
lleva a un proceso de adaptación social muy activo que nos obliga a estar 
cambiando nuestras actitudes personales ante el comportamiento de 
los(as) demás, en un esfuerzo por entenderlos(as) y lograr una convivencia 
razonable. 
 
 Ahora bien, si aceptamos esta idea de que no existen reglas fijas 
para tratar a las demás personas, entonces, ¿qué podemos hacer para 
mejorar nuestras relaciones interpersonales? Podemos hacer mucho más 
de lo que pensamos. De hecho, las librerías están llenas de libros que de 
una u otra forma tratan de enseñarnos cómo llevarnos bien con los(as) 
demás. Sin embargo, muchos de estos libros nos hablan de como deberían 
ser las relaciones humanas, más en un plano idealista que realista. 
Todos(as) quisiéramos que nuestras relaciones con los(as) demás fueran 
agradables y estaríamos dispuestos(as) a aprendernos unas cuantas 
reglas, a manera de trucos, y a aplicarlas automáticamente en nuestro 
trato con las demás personas. 
 
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 Solamente podremos aprender a llevarnos bien con los(as) demás, en 
la medida en que también aprendamos a comprender algunos principios 
básicos de la naturaleza humana, cuando comprendamos el por qué la 
gente se comporta de la manera como lo hace. No necesitamos ser 
psicólogos(as) para lograr entender los motivos que impulsan a la conducta 
humana. Todos(as) podemos lograrlo si partimos de nosotros(as) 
mismos(as). Hagámonos un autoanálisis acerca del por qué de nuestro 
propio comportamiento. Miremos cuáles son las cosas que más nos 
desagradan o molestan y tratemos de descubrir por qué dichas cosas nos 
desagradan. También miremos cuáles son las cosas que más nos gustan y 
nos causan felicidad, tratando de descubrir por qué nos agradan. 
 
 Se puede aprender a tratar bien a los(as) demás. No se trata 
simplemente de seguirles la corriente a las personas para que no se 
molesten con nosotros(as). ¡No, de ninguna manera! Todos(as) somos 
diferentes y por ello no siempre vamos a pensar igual ni a estar todos(as) 
de acuerdo. Pero si cada uno(a) de nosotros(as) logra comprender qué es lo 
que generalmente gusta o disgusta al ser humano, podremos entonces 
actuar de acuerdo con dichos principios y adaptarnos a cada situación en 
particular. 
 
 En resumen, si se desea tratar bien a los(as) demás, lograr ser 
tratado de igual manera y además recibir colaboración, no se debe olvidar 
lo siguiente: 
 
¡NUNCA DIGA O HAGA NADA QUE PUEDA HERIR 
EL ORGULLO PERSONAL DE LOS(AS) DEMÁS! 
 
IV. Servicio al (a la) cliente(a) 
 
 Un buen servicio al (a la) cliente(a) puede llegar a ser un elemento 
promocional tanto para las ventas tan poderosas como para los 
descuentos, la publicidad o la venta personal. 
 
 Atraer un(a) nuevo(a) cliente(a) es aproximadamente seis veces más 
caro que mantener uno(a), por lo que las compañías han optado por poner 
por escrito la actuación de la empresa. 
 
 Se ha observado que los(as) clientes(as) son sensibles al servicio que 
reciben de sus suministradores(as), ya que significa que el(la) cliente(a) 
obtendrá al final menores costos de inventario. 
 
 El o la vendedor(a) debe estar preparado(a) para evitar que las 
huelgas y desastres naturales perjudiquen al (a la) cliente(a). 
 
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 Todas las personas que entran en contacto con el(la) cliente(a) 
proyectan actitudes que afectan a éste(a): el(la) representante de ventas al 
llamarle por teléfono, el(la) recepcionista en la puerta; el servicio técnico al 
llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en las dependencias y el 
personal de las ventas que, finalmente, logra el pedido. Consciente o 
inconsciente, el(la) comprador(a) siempre está evaluando la forma 
mediante la cual la empresa hace negocios, trata a los(as) otros(as) 
clientes(as) y cómo esperaría que le trataran a él o ella. 
 
1. Cliente(a) interno(a) – externo(a) 
 
 En un momento se es "servidor(a)" y en el instante siguiente se es 
"cliente(a)". En verdad, la única forma de poder conseguir, una empresa, 
mejorar el servicio al (a la) cliente(a) es haciendo comprender al dueño o 
dueña, a los(as) gerentes, a los(as) supervisores(as) y al personal de todonivel, en primer lugar, el concepto de "cliente(a) – servidor(a)" y en segundo 
lugar, el de "cliente(a) interno(a)". Esto no puede conseguirse por milagro 
de la noche a la mañana y constituye parte del proceso de "capacitación 
permanente". 
 
 Este proceso de enseñar a "servir" debió iniciarse en los hogares, 
cuando el niño o la niña comenzaron a caminar. Lamentablemente, 
nuestra permisiva cultura nos enseñó otra cosa. Para introducir el 
concepto de servicio de forma rápida, en una empresa, ha demostrado ser 
eficiente el iniciar explicando el concepto de "cliente(a) interno(a)". He 
tenido experiencias positivas en este sentido. Parto señalando que la 
empresa es una red formada por diversos elementos en la cual todos estos 
están conectados. Esos vínculos internos se conectan con los elementos 
fuera de la empresa, que pueden ser "clientes(as) externos(as)" o 
proveedores(as). 
 
 La parte más difícil siempre es hacer entender a los(as) gerentes, 
supervisores(as) y ejecutivos(as) que ellos(as) son servidores(as) de su 
personal ("su cliente(a) interno(a)"), en gran cantidad de ocasiones, durante 
la jornada de trabajo. Y no solo eso es difícil, también lo es hacer entender 
a los(as) ejecutivos(as) en general, que el "cliente(a) externo(a)" es el que 
paga los salarios, incluido el del dueño o dueña del negocio. 
 
 
2. Reglas para manejo de cliente(a)s 
 
 No haga esperar al (a la) cliente(a), salúdelo(a) de inmediato. 
 Dé atención total, sin distracciones o interrupciones. 
 Haga que los primeros 30 segundos cuenten. 
 Sea natural, no falso(a) o robotizado(a). 
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 Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo). 
 Sea agente de su cliente(a) (si no puede usted resolver el problema, 
ayude para ver quién puede). 
 Piense, use su sentido común para ver cómo puede resolver el 
problema del(de la) cliente(a). 
 Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada). 
 Haga que los últimos 30 segundos cuenten (deje una buena 
impresión). 
 Manténgase en forma, cuide su persona. 
 El(la) cliente(a) es la persona más importante en la empresa. 
 El(la) cliente(a) no depende de usted, sino que usted depende del(de 
la) cliente(a). Usted trabaja para sus clientes(as). 
 El(la) cliente(a) no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de 
su trabajo. 
 El(la) cliente(a) le hace un favor al visitarlo(a) o llamarlo(a) para 
hacer una transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor 
sirviéndole. 
 El(la) cliente(a) es una parte de su empresa, como cualquier otra, 
incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera 
su empresa, sus clientes(as) se irán con usted. 
 El(la) cliente(a) no es una fría estadística, sino una persona con 
sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al (a la) cliente(a) 
mejor de lo que desearía que a usted lo(a) traten. 
 El(la) cliente(a) no es alguien con quien discutir o ganarle con 
astucia. 
 Su trabajo es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de 
sus clientes(as) y, siempre que sea posible, disipe sus temores y 
resuelva sus quejas. 
 El(la) cliente(a) se merece ser tratado(a) con la mayor atención, la 
cortesía y el profesionalismo que usted pueda brindarle. 
 El(la) cliente(a) es la parte más vital de su empresa o sus negocios. 
Recuerde siempre que sin sus clientes(as) no tendría actividades de 
negocio. Usted trabaja para su clientela. 
 El(la) cliente(a) es siempre la persona más importante en la oficina, 
ya sea en persona, por teléfono o por correo. 
 
3. Manejo de objeciones 
 
 El manejo de objeciones consiste en la capacidad que tiene una 
persona para hacer frente a los argumentos que puede presentar un 
potencial (a la) cliente(a) al momento de tratar de venderle un producto. 
 
 Un ejemplo de una objeción puede ser cuando un(a) potencial 
cliente(a) nos dice que el producto que le estamos ofreciendo, lo ha visto en 
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la competencia a un menor precio o que no cuenta con una determinada 
característica que a él o a ella le gustaría que tuviera. 
 
 Toda vez que intentemos vender nuestro producto, habrá objeciones, 
pues no existe el producto perfecto ante los ojos del(de la) consumidor(a). 
 
 Puede haber objeciones: 
 
 Al precio: cuando el(la) cliente(a) no reúne las exigencias de orden 
económico. 
 Al producto: cuando el(la) cliente(a) se resiste a cambiar el producto 
o la marca que usualmente compra, cuando el producto no está 
dentro de sus prioridades de compra o cuando el(la) cliente(a) no 
encuentra razones suficientes para realizar la compra. 
 A la empresa: cuando el(la) cliente(a) no confía en el negocio o la 
empresa a la cual representamos. 
 Al respaldo y soporte del producto: cuando el(la) cliente(a) no está 
conforme con los servicios de posventa que le ofrecemos. 
 Al vendedor(a): cuando el(la) cliente(a) no confía en la persona que le 
ofrece el producto. 
 
 Todas estas objeciones son manejables, menos las referidas al 
vendedor(a), en las que lo único que nos queda es sustituir a éste(a). 
 
 Podemos definir dos tipos de objeciones: 
 
 Dudas: se dan cuando el o la cliente(a) da objeciones; pero, aun así, 
está interesado(a) en el producto o servicio. 
 Excusas: se dan como pretexto para no realizar la compra. En ese 
caso, debemos poner punto final a la presentación o entrevista de 
venta pues, de lo contrario, estaríamos perdiendo el tiempo. 
 
a. Cómo lidiar con las objeciones 
 
 Ahora veamos algunos consejos y estrategias para hacer frente las 
posibles objeciones que pudieran surgir: 
 
 Debemos prepararnos bien, antes de presentar nuestro producto o 
entrevistarnos con el(la) cliente(a). Debemos conocer bien nuestro 
producto, sus puntos fuertes y débiles; tratar de prever las posibles 
objeciones y tener listas las respuestas que podríamos brindar. 
 
 Ante una objeción, debemos controlarnos y mantener la calma, 
nunca debemos polemizar ni discutir con el(la) cliente(a). Debemos 
recordar que una objeción no es una invitación a polemizar, sino que 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
puede ser un reclamo vedado del(de la) cliente(a) para que le 
brindemos más información. 
 
 Ante una objeción, es preciso mantener siempre una actitud 
tranquila y de diálogo, sin perder la disposición de brindar mayor 
información, siempre procurando que el(la) cliente(a) gane confianza. 
Para lograr esto, debemos sustituir el afán de vender por el deseo de 
servir al (a la) cliente(a). 
 
 Ante una objeción, debemos asentir el reclamo, darle la razón al (a 
la) cliente(a), y luego revertir el comentario, mediante la búsqueda 
rápida de una ventaja que pueda contrarrestar su argumento. 
También podríamos asentir la objeción y luego brindar información 
sobre un nuevo aspecto, procurando que el(la) cliente(a) acepte la 
nueva propuesta. 
 
 Hecha la objeción, podemos optar por pedirle al (a la) cliente(a) más 
explicaciones e interrogarlo(a) sobre su argumento particular, 
procurando conocer sus razones. De ese modo, no sólo obtenemos 
información que nos permita adaptar la presentación o entrevista al 
(a la) cliente(a), sino que también, humanizamos la relación, pues 
demostramos interés por sus opiniones. 
 
 Una estrategia ante una objeción puede ser demorar la respuesta. 
Hay clientes(as) que objetan desde el inicio del contacto, sin contar 
con toda la información. En esos casos, podemos hacer un 
comentario como el siguiente: “Su objeción es interesante, pero 
permítame explicarle algo que aún no le he comentado…” 
 
 Otra estrategia puede ser ignorar la objeción. Esta estrategia solo es 
válida cuando el(la) cliente(a) pretende ponernos en una situación 
ridícula, para lucirse frente a sus compañeros(as), o cuando muestra 
una conducta y unos comentarios a todas luces groseros. En ese 
caso, debemosinterrumpir y luego continuar con la presentación o 
explicación, como si no hubiera tenido lugar su comentario. 
 
 Por último, debemos ser amables por encima de las circunstancias. 
Si se tuviera que negar algún comentario equivocado u ofensivo, 
debemos hacerlo cortésmente y decirle al (a la) cliente(a) que su 
opinión es respetable, pero quizá no compartida por otros(as) 
clientes(as). 
 
4. Manejo de clientes(as) enfadados(as) 
 
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 No cuesta mucho hacer que una persona se enfade. Por ejemplo, 
basta con ofrecerle una expectativa y no cumplirla. El(la) cliente(a) 
enfadado(a) puede optar por tres opciones: reprimir la ira y sufrirla en su 
interior; dirigirla contra lo que tenga más a mano o formular una queja. 
El(la) cliente(a) que se queja presenta las siguientes características: 
 
 Ha decidido no pasar por alto el fallo del producto o servicio que le 
hemos ofrecido. 
 Ha decidido no calmarse, no templar los ánimos dentro de sí, está 
dispuesto(a) a hablar. 
 Ha vencido ya el temor a parecer ridículo(a). 
 
El(la) cliente(a) enfadado(a) merece una reacción respetuosa y se le 
debe ofrecer ésta (aun cuando el fallo no sea de nuestro producto o 
servicio). 
 
 La mejor respuesta a un(a) cliente(a) que se queja es reconocer que 
está enojado(a) y lo podemos manifestar diciéndole: "Veo que está usted 
enfadado(a)". Habitualmente, el(la) cliente(a) que formula una queja tiene 
que escuchar frases como ¿Quién lo atendió?", o, lo que es peor, un 
silencio del que no recibe respuesta. 
 
 Por el contrario, un servicio de calidad debe atender al(a la) cliente(a) 
enfadado(a) y en esta segunda fase debemos expresar pesar y satisfacción, 
mimándole con frases como: "Siento mucho que haya tenido usted un 
problema y me alegro de que me lo haya hecho saber". La empresa debe 
considerar que, sólo si conoce las quejas, puede atenderlas debidamente 
(sólo de un 5% a un 10% de los(as) clientes(as) manifiesta sus quejas a la 
empresa). Un problema conocido es un problema medio resuelto y, aunque 
no es agradable recibir una queja, debo controlarme y repetir que el(la) 
cliente(a) me está haciendo un favor al exponerla. 
 
 En la actualidad, los(as) ciudadanos(as) estamos acostumbrados(as) 
a que distintos entes nos traten deprisa y con desprecio. Así, si tratamos 
de forma amable y con consideración, sorprenderemos. 
 
 Desde esta tercera fase, debemos transmitir al(a la) cliente(a) 
enojado(a) que nos preocupamos por las necesidades de las personas. Es 
el momento de decir algo positivo: "Voy a ocuparme personalmente de 
resolver su problema". 
 
V. Técnicas de Venta 
 
 Un concepto general, con la técnica de ventas, se transforma en una 
formación modular que permite al(la) vendedor(a) modificar sus hábitos, 
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con lo cual descubre la importancia de cada módulo, en el conjunto global 
de la entrevista de ventas. 
 
 La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base 
fundamental del quehacer de toda empresa y, para que sea exitosa, tiene 
que conocerse una serie de principios y técnicas que le dé a dicha empresa 
el carácter de arte y ciencia. 
 
 La venta, como arte, tiene por objeto que todo el producto, para ser 
vendido, tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al(a la) 
cliente(a), contar con un acabado o presentación que a primer golpe de 
vista influya o motive para la adquisición de ese producto. 
 
 La venta, como ciencia, tiene que estar basada en los principios de la 
estadística, la oferta y la demanda. 
 
1. ¿Qué es un(a) cliente(a)? 
 
 ¿Qué es un(a) cliente(a)? ¿Qué importancia tiene para nuestra 
empresa? Las respuestas parecen obvias, pero en ocasiones descuidamos 
la atención y los cuidados que nuestros(as) clientes(as) se merecen. 
 
 El(la) cliente(a) es protagonista de la acción comercial. Dar una 
buena respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o 
propuesta es imprescindible. El(la) cliente(a) es, por muchos motivos, la 
razón de existencia y garantía del futuro de la empresa. 
 
a. Tipos de clientes(as) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliotecas. Vol. XXVIII, No. 2 Julio-Diciembre, 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b. Apertura de venta 
 
 La venta de los productos debe estar de acuerdo con la oferta y la 
demanda que, en la última instancia, va a regular el movimiento del 
producto en el mercado. 
 
 La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las 
diferentes reglas de juego que el(la) vendedor(a) pone en marcha, con el fin 
de que su producto pueda ser adquirido por el público usuario. 
 
 La venta, como toda actividad, ha pasado por un profundo proceso 
de transformación. El concepto de que el(la) vendedor(a) es un(a) simple 
impulsor(a) de los productos o servicios que vende ya dejó de tener validez. 
 
 Respecto a las fases de la venta, se deben tener en cuenta claridad 
de expresión, veracidad y capacidad de convencimiento. También, deben 
considerarse los elementos de la demostración y no distraerse: hacer que 
el(la) cliente(a) pregunte, destacar que tenemos productos de calidad y 
proporcionar toda la información que el(la) cliente(a) necesita. 
 
 Vendedor(a) 
 
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El(la) vendedor(a) se ha convertido en un(a) profesional que debe 
estar preparado(a) para resolver problemas de sus clientes(as), de manera 
que vincule íntimamente su empresa con el mercado. 
 Es necesario especificar dos aspectos en relación con el tema que se 
está desarrollando "¿Qué es la venta?" y "¿Qué aptitudes debe reunir un(a) 
vendedor(a) profesional?": 
 
a. Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el(la) 
vendedor(a) de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los 
requerimientos del(de la) comprador(a), con beneficio mutuo y en forma 
permanente". 
 
b. Un(a) vendedor(a) profesional, según los(as) autores(as) 
especializados(as) y expertos(as), debe reunir condiciones fundamentales 
que incluyen: 
 
 Estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia. 
 Capacitarse de acuerdo a un plan de entrenamiento coherente y 
organizado. 
 Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su 
actividad. 
 Asignar verdadero valor a sus servicios. 
 Mantener su integridad, independencia y dignidad. 
 Ajustarse a un código de ética establecido y aceptado. 
 Aspirar permanentemente a la perfección de su trabajo. 
 
Otros factores que un(a) vendedor(a) profesional debe tener en cuenta son: 
 
 Usar el tiempo en forma efectiva, asignando prioridades. 
 Planificar y controlar sus resultados para mejorar el rendimiento. 
 Persuadir continuamente a otras personas. 
 Saber negociar condiciones adecuadas. 
 
Recomendaciones para el(la) vendedor(a) 
 
 Evitar hablar de sucesos importantes. 
 Justificar el precio del producto con la calidad y la higiene de éste. 
 Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo así como ser amigable 
y transmitir buenos modales. 
 Preguntar y esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una 
respuesta inmediata. Por ejemplo, podría preguntar: 
o ¿Le gustaría llevar un poco más? 
o ¿Cree que esto le alcance? 
o ¿Encuentra nuestro precio competitivo? 
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 Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el(la) 
cliente(a) se pueda irritar. 
 
 
¿Cómo debe ser la presentación personal del(de la) vendedor(a) 
 
 Saludar al (a la) cliente(a). 
 Tener una sonrisa amistosa. 
 Mantener una apariencia agradable. 
 En la medida de lo posible,dar su nombre. 
 Utilizar preguntas abiertas para conocer las necesidades del(de la) 
cliente(a). 
 Denotar respeto mediante el lenguaje corporal. 
 Identificar cuándo tratar de tú o de usted al (a la) cliente(a) 
 Utilizar el plural y no el singular cuando se refiera a su tienda. 
 
c. La venta como servicio 
 
 La venta de un producto o servicio es un proceso de negociación, 
cuyo objetivo principal es el cierre de su transacción. Un(a) vendedor(a) 
puede tener un bagaje importante de conocimientos teóricos, pero la 
práctica es la que mide su efectividad. 
 
 La finalidad es vender un volumen adecuado, de manera tal que se 
produzca una ganancia suficiente para la empresa. Para vender un bien o 
un servicio, lo principal es conocer a profundidad lo que se está ofreciendo. 
 
2. Prospectación 
 
 Existen variadas y raras técnicas de prospectación de ventas. No es 
necesario aplicar todas, pero sí conocerlas; ya que hay vendedores(as) 
profesionales que basan su prospectación en una o dos técnicas y sus 
resultados son sumamente brillantes. 
 
 Algunas técnicas de prospectación son las siguientes: 
 
a. El cambaceo: 
 
 Es una de las más antiguas formas de vender. ¿En qué consiste? El 
(la) vendedor(a) escoge al azar un lugar donde va a ofrecer su producto; 
puede ser algún edificio, centro comercial, alguna calle, etc. Esta técnica 
tiene la posibilidad de que muy pocas personas se atrevan a llevarla a cabo 
(por vergüenza; tonto, pero cierto) y al final del día se tienen a 3 o 4 
clientes(as) nuevos(as). 
 
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Algunos(as) de los(as) vendedores(as) de seguros de vida más 
exitosos(as) del mundo, se basan en el cambaceo. El multimillonario 
norteamericano Donald Trumph admitió haber utilizado esta técnica en 
sus inicios. 
b. Puerta a puerta: 
 
 Para esta técnica se debe identificar a qué nivel social pertenece el 
mercado en el cual se trabaja. Una vez identificado el(la) vendedor(a) se 
concentra en una colonia o fraccionamiento y toca la puerta para exponer 
su producto. Deberá ir muy bien presentado(a) y estar preparado(a) para 
dejar información de manera rápida y explícita; ese(a) vendedor(a) no debe 
preocuparse si se le cierran algunas puertas, pues es totalmente normal, 
más bien no debe dejar el día sin haber tocado 20 puertas y tendrá al final 
 2 o 3 prospectos calificados(as) que le pueden comprar su producto. 
 
c. Por recomendación: 
 
 Esta técnica es una de las mas efectivas, ya que al(a la) cliente(a) o 
prospecto se le pide que recomiende al(a la) vendedor(a) ante 2 personas de 
su mismo nivel socioeconómico para hablarle del producto. La técnica de 
prospectación por recomendación da un alto número de cierres. También 
es conocida como cadena interminable. 
 
d. Ferias y exposiciones: 
 
 Este tipo de prospectación es muy poco apreciado por los(as) 
vendedores(as), ya que la compañía les asigna un horario para que 
atiendan su stand o local de ventas y ellos(as) sienten la obligación de 
atender. Sin embargo, esta técnica es una oportunidad de realizar nuevos 
prospectos e inclusive hacer cierres de venta, pues las personas que 
asisten están relacionadas directamente con el producto o servicio. Esto 
debe aprovecharse para llamar a los(as) interesados(as) y concretar una 
cita con ellos(as) pocos días después de haberles tomado sus datos, para 
que recuerden el producto. 
 
e. Colegas de venta: 
 
 Hay agrupaciones de personas en clubes o grupos de interés que 
intercambian información, las cuales nos pueden ayudar y a las cuales 
nosotros(as) podemos ayudar. Si no se encuentra alguno es válido reunir 
uno propio. Como ejemplo, un(a) vendedor(a) de seguros puede 
intercambiar prospectos con un(a) vendedor(a) de bienes raíces, 
ejecutivo(a) de cuenta bancaria, etc. Así que se podría propiciar algún 
desayuno mensual con gente conocida de nuestro trabajo diario, con el fin 
de compartir información interesante que nos ayude a abrir una nueva 
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cuenta para la compañía o a conocer un grupo de nuevos(as) ricos(as) a 
quienes vender. 
 
 
 
3. Capacidad de convencimiento del(de la) cliente(a) 
 
 Los y las vendedores(as) necesitan saber cómo reconocer las señales 
de cierre del(de la) comprador(a), incluyendo los comportamientos físicos 
(es decir, el lenguaje corporal), las declaraciones o comentarios y las 
preguntas. Los y las vendedores(as) pueden utilizar una de varias técnicas 
de cierre. Los cierres más frecuentes son: 
 
 Directo: el o la vendedor(a) le pide al (a la) cliente(a) que le compre. 
Esto depende del artículo. Por ejemplo, alguien que venda billetes de 
lotería, solicita que le adquieran un número. 
 Indirecto: se apela a la carencia de las ventajas. El o la vendedor(a) 
induce al (a la) cliente(a) y éste(a) decide la compra del producto. 
 Alternativo: el o la vendedor(a) le ofrece al (a la) cliente(a) una 
alternativa secundaria que tiene por efecto producir un "sí": 
"¿Prefiere color azul o verde?... ¿Contado o crédito?". 
 Previsible: el o la vendedor(a) da por descontado que el o la 
cliente(a) ha decidido la adquisición, en función del interés que ha 
mostrado por algún diseño o tamaño. Así la conversación se traslada 
a las cantidades, el transporte, la facturación, la fecha de entrega, 
etc. 
 Aludir a pérdidas: en este caso, se indica lo que perderá el o la 
comprador(a). Este cierre puede tener zona exclusiva, el flete es 
bonificado, la oferta es limitada, la próxima partida de productos 
puede demorar mucho por inconvenientes en la importación, etc. 
 Referido: el o la vendedor(a) trata de impulsar el final de la venta 
tras el relato de un caso similar al del(de la) cliente(a), comenta el 
caso de una situación muy parecida, con excelentes resultados. 
 Resumen: el o la vendedor(a) sintetiza y destaca los puntos que 
agradaron y causaron una buena impresión al(a la) cliente(a) 
durante la conversación, y puntualiza que solamente falta formalizar 
el pedido. 
 Estímulo: el o la vendedor(a) tiene preparada alguna atención 
especial (descuentos, un exhibidor llamativo para los productos, u 
otro servicio adicional) que entusiasme al(a la) cliente(a) para 
provocar su decisión de compra. 
 
 Un problema básico que se presenta en muchos(as) vendedores(as) 
es que no invitan al(a la) comprador(a) a solicitar el pedido. Siguen todos 
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los pasos previos a la perfección; pero, por alguna razón, no proponen el 
cierre de la venta. 
 
 No hay que dejar nunca "para mañana" el cierre. Es fundamental 
tratar por todos los medios que el o la cliente(a) compre "hoy". El o la 
comprador(a) se "enfría", olvida las promesas de compra y suele utilizar 
este artilugio para no comprar. 
 
4. Técnicas de cierre de ventas 
 
 Las técnicas de cierre son la parte más importante de la venta. No 
existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades 
pueden presentarse en cualquier momento y se debe estar atento a 
captarlas. Cuando surge la oportunidad se tiene que lograr que el o la 
cliente(a) compre. 
 
 Se recomienda que el o la profesional de ventas siga un curso de 
oratoria para obtener confianza, afianzar su personalidad y sentirse 
seguro(a) de lo que está ofreciendo ante los y las clientes(as) con mucha 
firmeza. También se recomienda estudiar un curso de ventas. 
 
 Algunas técnicas de cierre de ventas son: 
 
 Cierre básico: “¿Se lo envío entonces?” Este cierre es el más sencillo 
y directo. Se caracteriza porque la respuesta del(de la) comprador(a) 
es un sí o un no y por esto se debe estar muy seguro(a) de la venta, 
al utilizarlo, puesto que se puede correr el riesgo de que un no acabe 
con ella. 
 Cierre con alternativas: “¿Con tarjeta o en efectivo?” En este tipo 
de cierre se le ofrecen, al o la vendedor(a), varias alternativassobre 
distintos aspectos (formas de envío, modo de pago…), antes de cerrar 
la venta. Este tipo de cierre se puede realizar cuando la venta es 
menos segura que en el primer tipo de cierre, lo que permite 
concretar algunos aspectos antes de cerrar la venta. Además, el o la 
cliente(a) tiene la sensación de que es él o ella quien tiene el control 
de la situación. 
 Cierre por preocupación: “¿Te envío 30 unidades? Es que solo nos 
quedan 50 y tardan varias semanas en proveernos…” Es un cierre 
poco lícito, pero uno de los más usados. Se da cuando el o la 
vendedor(a) informa, en el mismo momento del cierre, la posibilidad 
del daño del producto en el transporte, el escaso número de 
unidades del producto que se vende, etc. 
 Cierre a la desesperada: tras la negación de compra y ante la 
necesidad de vender el producto, no nos quedará otra que usar este 
cierre. Se trata de involucrar al(a la) comprador(a) en la venta, 
aunque se haya salido hace tiempo al rechazar la compra. Un buen 
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método es pedirle explicación del porqué no ha comprado, de cuáles 
han sido los fallos de la empresa a la hora de vender, o los fallos del 
producto. De esta forma, el o la comprador(a) estará más tiempo 
“dentro de la venta” e incluso, si se acepta alguna de sus 
recomendaciones, se puede llegar a vender el producto que parecía 
imposible de vender a este(a) cliente(a) antes del cierre. 
 
 
5. Seguimiento posventa 
 
 Puede denominarse la fase de "relaciones públicas". Es una nueva 
oportunidad para seguir presente en una cuenta y generar más negocios 
basados en la confianza producida. 
 
 Lo importante es buscar siempre nuevas oportunidades para 
convertirse, cada vez más, en un(a) consejero(a) confiable. 
 
 Se debe seguir definiendo planes estratégicos a largo plazo para la 
cuenta, cada vez que surjan nuevos productos. Además, es preciso 
mantener informados(as) a los(as) contactos de dicha cuenta. 
 
 En cada cuenta es necesario sopesar los éxitos del pasado para 
encontrar nuevas posibilidades y contactos, sobre todo en el nivel 
ejecutivo. 
 
 Resulta sumamente importante iniciar nuevas negociaciones tras 
seguir las fases de detección de prospectos, de contacto inicial, de análisis 
y de recomendaciones. 
 
 En una cuenta existente, las fases permiten llegar a resultados 
concretos más rápidamente dado que: 
 
 La reputación adquirida facilita mucho la labor de selección de 
nuevos prospectos. 
 Los conocimientos en torno a la cuenta facilitan el planeamiento de 
nuevas oportunidades. 
 El conocimiento de la cuenta permite analizar necesidades más 
rápida y acertadamente. 
 
 Se debe tomar en cuenta lo siguiente: 
 
 Conocer la cuenta a detalle. 
 Buscar nuevas oportunidades. 
 Proporcionar información a nuevos(as) contactos. 
 Usar los datos de nuevos(as) conocidos(as) de la cuenta. 
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 Hacerse conocido(a). 
 Relacionarse en todos los niveles. 
 Obtener información personal de los(as) contactos. 
 Mantener el nivel aunque no tenga nuevas ventas. 
6. Técnicas para el servicio al (a la) cliente(a) por teléfono 
 
 Nombre: lo primero es decir el nombre y demostrar el deseo de 
ayudar al (a la) cliente(a). 
 Claridad: ante todo, hablar con total claridad, sin prisas, con una 
pronunciación clara de las palabras (pero sin demostrar falsa 
afectación). 
 Trato: procurar que la voz resulte agradable, amistosa y cordial, 
pero cuidándose de no caer en el exceso de familiaridad (se es, ante 
todo, un(a) profesional, un(a) representante de la empresa). 
 Cortesía: ser pródigo(a) en el uso de “muchas gracias”, “por favor” y 
cualquier otra expresión similar; mantener en todo momento un 
tono de exquisita cortesía, incluso si el o la interlocutor(a) está 
molesto(a). 
 Información: si responde a una pregunta, se debe ofrecer toda la 
información que solicite el o la interlocutor(a) ( ser amplio(a) en 
explicaciones). 
 Nombre del(de la) cliente(a): repetir cuantas veces se pueda el 
nombre del interlocutor. 
 Velocidad: adaptar la velocidad de las palabras a las del o de la 
interlocutor(a). 
 Pausas: utilizar inteligentemente las pausas para respirar y permitir 
que el o la interlocutor(a) lo haga; en especial, utilizar las pausas 
para señalar la importancia de alguna parte de lo que está diciendo. 
 Comprensión: si no se comprende algo de lo que dice el o la 
interlocutor(a), se deberá pedir explicaciones; es mejor aclarar las 
cosas en el momento que dar pie a malos entendidos. 
 Sonreír: aunque al o la empleado(a) no le parezca, su interlocutor(a) 
telefónico(a) notará la sonrisa. 
 Interrupciones: nunca se deberá interrumpir la conversación sin 
antes solicitar la autorización del(de la) interlocutor(a). 
 Hablando con clientes(as): el o la empleado(a) deberá 
acostumbrarse a utilizar frases y palabras positivas y expresivas que 
fortalezcan la imagen de la empresa. 
 Prudencia: se deben evitar reacciones impulsivas (pensar antes de 
hablar). 
 Calma: mantener la calma, aunque el o la interlocutor(a) no lo haga; 
no contrariar en ningún momento a la persona que llama, sino 
dejarla hablar hasta que exponga por completo el motivo de su 
llamada. 
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 Responsabilidad: no rehuir los problemas, no pasárselos a otros(as) 
si se puede resolver la situación. 
 Educación: no comer, beber, mascar gomas, mientras atiende la 
llamada. 
 Personalización: es importante que el o la interlocutor(a) perciba 
que el o la empleado(a) está hablando únicamente con él(ella). Se 
deberán utilizar todos los elementos que permitan transmitir esa 
sensación. 
 Profesionalidad: el o la empleado(a) deberá recordar siempre que es 
un(a) profesional y que, como tal, debe manejar sus conversaciones 
telefónicas. 
 Brevedad: en lo posible, el o la empleado(a) deberá ser breve en sus 
conversaciones. 
 Cierre: esperar el momento adecuado para cerrar la conversación; 
en ningún momento, dejar al(a la) cliente(a) “con la palabra en la 
boca”. 
 
7. Técnicas de venta por Internet 
 
 No hay nada escrito sobre el marketing en Internet. Lo que funciona 
para unos(as), fracasa para otros(as). Imposible establecer reglas 
inamovibles en un medio cuya principal característica es el cambio. Antes 
de pensar en las ventas a gran escala, las miles (o millones) de visitas, es 
necesario poner los pies en la tierra y resolver lo básico. He aquí tres 
formas para conseguirlo. 
 
 Se trata sólo de algunas sugerencias que pueden ayudar a que el 
contacto con futuros(as) clientes(as) y la presentación de nuestra página 
web sean verdaderas herramientas de ventas. Desestimar el valor que 
actualmente ofrece Internet sería un error; no aprovecharlo, también. 
 
a. Ofrecer un regalo irresistible 
 
 Aunque no se trata de una idea precisamente nueva, es una de las 
mejores formas de hacerse de una lista de clientes(as). El truco está en 
ofrecer PDFs, suscripción a revistas o publicaciones digitales, acceso a 
podcasts o videocasts restringidos, que son baratos, fáciles de entregar, y 
perfectos motivos para recolectar la dirección de correo electrónico del(de 
la) visitante de nuestra página. 
 
b. Enviar e-mails impecables 
 
 Esta es otra recomendación que podría sonar obvia, pero mejor 
tenerla muy clara antes de apretar el botón “enviar”. Las ideas deben estar 
perfectamente estructuradas, el asunto debe ser atractivo, el texto del 
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mensaje debe quedar claro de inmediato y su ortografía tiene que ser 
intachable. Incluso, la misma plantilla del correo tiene que expresar la 
filosofía y los valores de la empresa; tanto el mensaje como el diseño deben 
ser acordes con el público al que están dirigidos. Son pequeños detalles 
que pueden hacer la diferencia a la hora de