UTNFRH_EVPRO_U3_22

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INGENIERÍA INDUSTRIAL
Mayo 2022
Haedo - Argentina
UNIDAD 3
ESTUDIO TÉCNICO
Ing. Eduardo REY
Ing. Santiago ROMANO
Rey – Romano 
Facultad Regional Haedo – Ingeniería Industrial
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Evaluación de Proyectos
1
Objetivos y Generalidades. 
Estudio técnico
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2
Estudio Técnico: conceptos generales
Estudio de MERCADO
Estudio TÉCNICO
Estudio ECONÓMICO
Estudio AMBIENTAL
Evaluación ECONÓMICA
Evaluación de RIESGOS
Evaluación SOCIAL
ESTUDIOS
EVALUACIONES
Evaluación FINANCIERA
cuantificar el costo de operación
Selección mejor alternativa tecnológica
Necesidad de inversiones para el proyecto
Uso eficaz y eficiente de los recursos
Necesidad de recursos y materiales
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Evaluación de Proyectos
3
Estudio Técnico: conceptos generales
Suministra detalles de inversiones, locales, obras necesarias 
Obra civil = f(distribución de los equipos productivos)
Venta de scrap y/o desechos?
Masa crítica técnica:
Equilibrio entre inversión necesaria, costos de fabricación y capacidad
Estudio Técnico contiene al Estudio Organizacional (contratación de personal)
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Evaluación de Proyectos
4
Bases teóricas para el análisis
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5
Diseño de producción basado en la restricción
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Evaluación de Proyectos
6
La Meta (Eliyahu Goldratt)
“…Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo…”
“La Meta” es el primer libro del Dr. Eliyahu Goldratt escrito bajo forma de novela en 1984 para explicar su famosa: “Teoría de la restricciones” (TOC -Theory Of Constraints)
Eli Goldratt es físico de profesión pero especializado en las organizaciones de producción y su mejora continua
El libro fue la solución que encontró para difundir ampliamente su teoría que podría enfrentar (junto con “su” software) el rápido crecimiento de la “amenaza” japonesa en términos industriales.
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7
Restricción en un sistema productivo
250
unidades
Máquina A
Máquina B
Máquina C
Máquina D
0
500
250
400
400
Restricción del Sistema
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Evaluación de Proyectos
8
TOC: principales conceptos
LA META de todas las Empresas: 
GANAR DINERO
RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Identificar las restricciones del sistema. 
Decidir cómo explotarlas.
Subordinar todo a la decisión anterior. 
Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). 
Repetir la secuencia con la siguiente restricción
INDICADORES DE OPERACIÓN
THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas (Money IN)
INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de cosas que pretende vender (Money ON)
GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput (Money OUT)
SISTEMA (LA EMPRESA)
EVENTOS DEPENDIENTES:
(dependen de otros para poder comenzar)
FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS:
(información que no se puede predecir con precisión)
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9
SMED
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10
SMED
DEFINICIÓN
Single Minute for Exchange of Die
Un dígito de minuto para cambio de dispositivos
CONCEPTO
Es un proceso de reducción sistemática de tiempos necesarios para los cambios de modelo en la producción seriada
Es una técnica base de cualquier Sistema de Producción (SP) para lograr la flexibilidad de los medios de fabricación y aumentar la cadencia
En algunos casos (industria metalmecánica) se han logrado reducir los tiempos de cambio de modelo de manera drástica: 360 minutos  9 minutos en el cambio de matrices de estampado
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11
SMED: desarrollo de la técnica
E1
E2
15’
40’
30’
E4
E5
E6
E7
45’
60’
65’
75’
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
1. Determinar: ETAPAS y TIEMPOS
2. Identificar TIME OUT 
 TIME IN
3. Eliminar TIME OUT
4. Reducir TIME IN
PROCESO DE 4 ETAPAS PARA EL CAMBIO DE MODELO
E2
E5
E7
15’
30’
E3
40’
Reducción 50%
E2
E5
7
Reducción 90%
9 minutos
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12
ALGUNAS IDEAS PARA EL SMED
A TENER EN CUENTA
Siempre que sea posible, debe alentarse la generación de nuevas ideas, en lo que respecta a las técnicas de SMED. 
ALGUNAS IDEAS MUY DIFUNDIDAS
 Fijaciones de una sola vuelta
 Agujeros en forma de pera
 Arandela en forma de “U”
 Reducir el número de fijaciones y pernos
 Estandarizar la altura con bloques patrones.
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13
LEAN MANUFACTURING
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14
LEAN MANUFACTURING
DEFINICIÓN
LEAN 			= Esbelto
MANUFACTURING 	= Manufactura / Fabricación
Lean Manufacturing: expresión ampliamente difundida en la industria y los servicios para describir sistemas de producción de bienes o servicios que contemplan la máxima ELIMINACIÓN DE MUDAS (desperdicios) y es animada por LA MEJORA CONTINUA
Se habla también de LEAN THINKING
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Los 7 Mudas
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16
Definición de MUDA
MUDA = Despilfarro
Sobre producción
Defecto
Transporte
Inventario
Sobreproceso
Espera
Movimiento
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MUDA: Distribución típica de actividades
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1º MUDA = Sobre producción
Definición
Más cantidad
Más rápido
Más pronto
Por qué sucede este despilfarro?
Producir más cantidad de la requerida por los clientes
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1º MUDA = Sobre producción
(1) Leveling 	 Planificación de la producción
(2) Tableros de marcha	 Heijunka
(3) KANBAN	 Tarjeta
(4) Visual Management	 Señales simples de entender
Como mejorarlo?
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2º MUDA = Defecto
Fabricar productos o prestar servicios que no alcancen los requisitos de los Clientes (internos o externos)
Feedback Calidad lento y deficiente
Controles de proceso inexistentes
Controles de producto hechos fuera del puesto de trabajo
Operaciones de retrabajo son consideradas como aceptables
Pocos Poka Yoke efectivos
Producto demasiado complejo
Por qué sucede este despilfarro?
OK
NOK
Definición
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2º MUDA = Defecto
(5) Poka Yoke 	Elementos anti-error
(6) Jidoka	No transmitir productos/servicios 	 	 NOK (Ver ejemplo)
(7) Matriz Autocalidad 	Fabricación vs. Detección piezas 	 	 NOK
(8) Six Sigma 	DMAIC; Taguchi y las puertas
(9) FAST 	Function Analysis System Technique; 	 		Producto/Procesos robustos
Como mejorarlo?
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Evaluación deProyectos
3º MUDA = Transporte
Manipulaciones múltiples y almacenamiento de materiales
Largas distancias entre operaciones
Entrega de material fuera de horario
Almacén fuera de sitio
Distancia entre recibo y punto de uso
Manejar inventario excesivo
Por qué sucede este despilfarro?
Definición
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3º MUDA = Transporte
(10) MIFA & MIFD	Material and Information Flow Analysis / 	 Design; tren abastecimiento VER EJEMPLO
	VSM	Value Stream Mapping 
(11) Lay Out	 Cantidad de km/día x componente
(12) Localización	Strategic Supplier Partnership
(13) Análisis de medios  Tasa de ocupación de camiones
(14) Ventanas horarias	 Disciplinar al personal a los 	 	 			proveedores; Milk Run
Como mejorarlo?
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4º MUDA = Inventario (K, L, RM)
Mentalidad de producción masiva
Productividad impredecible
Entrega / envío poco frecuente de materiales
Apertura horaria vs. Talk time
Carencia en Fábrica visual para control
Contenedores / tamaño de lote, grandes
Falta de planificación para el cálculo de Mano de obra
Comprar o guardar más de lo necesario
Por qué sucede este despilfarro?
Definición
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4º MUDA = Inventario (K, L, RM)
(15) Segmentación	Correcto diseño de los valores de stock 	 		VER EJEMPLO
(16) PIC/PDP	Plan Industrial & Comercial / Plan de 	 Producción
IDEM 1º MUDA	Leveling, KANBAN, Heijunka, Visual 	 	 Management
IDEM 3º MUDA	 Transporte: Localización
Como mejorarlo?
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Evaluación de Proyectos
5º MUDA = Sobreproceso
Normas desconocidas o no claras para operadores
Especificaciones del cliente vagas o fluctuantes
Las Áreas tienen metas desalineadas y comunicación deficiente
El concepto de que más es mejor
Añadir operaciones innecesarias en los trabajos a desarrollar
Por qué sucede este despilfarro?
Definición
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5º MUDA = Sobreproceso
(17) VAVE	Value Added Value Engineering
(18) Autocontrol	 Poka Yoke, CAI
Como mejorarlo?
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Evaluación de Proyectos
6º MUDA = Espera
Espera para apoyo, información y/o materiales
Baja efectividad en el equipo en conjunto y mucho tiempo inactivo de las máquinas
Operaciones desequilibradas
Fluctuaciones en el horario de producción continua
Observar máquinas automatizadas
Reuniones sin disciplina
Falta de polivalencia y policompetencia
Esperar materiales o productos de procesos anteriores
Por qué sucede este despilfarro?
ZZZZZ….
Automatic Machine
Waiting Operator
Definición
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Evaluación de Proyectos
6º MUDA = Espera
(19) Diagrama H-M	Balanceo H-M de líneas
(20) Empowerment	Polivalencia y Policompetencia
(21) TOC	Teoría de las restricciones
(22) Flexibilidad laboral	Horarios de comida; Paradas 	 	 programadas
Como mejorarlo?
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Evaluación de Proyectos
7º MUDA = Movimiento
Configuración y organización deficiente del puesto
Normas básicas de ergonomía no respetadas
Trabajo estandarizado no implementado.
Desequilibrio en el trabajo
Desplazamientos (hombre y/o máquina) innecesarios que alargan los tiempos de ciclo
Por qué sucede este despilfarro?
Grrrr!!!!
Los botones están lejos!!!
Definición
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Evaluación de Proyectos
7º MUDA = Movimiento
(23) Células de prod.	Agrupar por producto (no proceso); 	 		forma U (Ver ejemplo)
(24) Ergometría	Auditoría/Estudio de puestos de 	 	 trabajo
(25) Topes mecánicos	Detener movimientos innecesarios en 	 máquinas y equipos
(26) SOS	Standard Operation Sheet
Como mejorarlo?
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Evaluación de Proyectos
Otras herramientas a tener en cuenta…
Industry 4.0
IoT (Internet of Things)
La UBERización de la economía
Producir más x menos
Producir Mejor y más variado
La desaparición de la producción seriada
….
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Selección de factores relevantes
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Factores relevantes: conceptos generales
En el estudio técnico existen diversas maneras de comparar información tecnológica que permiten ayudar a la decisión de la selección de la mejor alternativa
Entre estas técnicas se destaca la tabla comparativa de factores relevantes
Esta tabla tiene por finalidad:
Listar los principales factores que conformarán los agentes decisorios en la selección de proyectos de inversión
Cuantificarlos mediante un “índice de ponderación específica” que permite distribuir la importancia comparativa de cada uno; la suma de los índices deberá ser = 1 (o 100% si se expresa en %)
Asignar la calificación que se otorga a cada proyecto para los factores relevantes (1 a 10)
Calcular las calificaciones ponderadas (Índice x Calificación)
Sumar las calificaciones ponderadas
Comparar y seleccionar el de mayor puntaje
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35
Selección de factores relevantes
Se deberá tener en cuenta aspectos de principal importancia para el éxito del proyecto así como también para máximizar el logro de los objetivos (económicos, productivos, etc.)
Entre los factores relevantes más habituales tenemos:
Materia prima: disponibilidad, suministro, cantidad de proveedores
Mano de obra: disponibilidad, núcleos industriales próximos, oferta de personal calificado
Costo de insumos: de obtención, de aprovisionamiento, de almacenamiento
Costo de vida: transportes, alimentación, vivienda, insumos energéticos
Cercanía del mercado: costos de distribución, presencia en el mercado, aumento de los servicios ofrecidos
Promociones industriales: beneficios fiscales, créditos a baja tasa de interés, creaciones de polos industriales
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36
Tabla ejemplo de Factores relevantes
El Proyecto 3 parece ser la mejor opción considerando los factores relevantes seleccionados por el evaluador
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Determinación de tamaño del Proyecto
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38
Factores del tamaño de un proyecto
La importancia en la determinación del tamaño del proyecto se manifiesta en su incidencia sobre el nivel de inversiones y los costos que se calculen (y su impacto sobre la rentabilidad) 
Las principales variables que participan en la determinación del tamaño son:
Demanda proyectada a futuro
Disponibilidad de insumos
Localización
Plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa
Existen tres situaciones básicas del tamaño respecto al mercado, a saber:
Demanda < Capacidad mínima instalada
Demanda = Capacidad mínima instalada
Demanda > Capacidad mínima instalada
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Economía del tamaño
La relación entre inversiones (I) y el tamaño del proyecto, se define por la siguiente ecuación:
Donde:	It = Inversiónnecesaria para un tamaño Tt de Planta
		I0 = Inversión necesaria para un tamaño T0 de Planta
		Tt = tamaño de planta deseado
		T0 = tamaño de planta base de referencia
En función del factor α se define:
α < 1 = Economía de Escala
α > 1 = Deseconomía de Escala
Ejemplo
Definición de ECONOMÍA DE ESCALA
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40
Costo/Ingresos vs. Volumen
INGRESOS
 [$]
Q0
Volumen
COSTO TOTAL
COSTO FIJO
COSTO VARIABLE
Q1
Q2
Q3
Q4
PERDIDAS
UTILIDADES
UTILIDADES
Efectos de la variación de CF
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Decisiones de localización
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Localización: conceptos generales
La localización adecuada puede determinar el éxito o fracaso del proyecto
Obedece a criterios:
Económicos
Estratégicos
Institucionales
Preferencias emocionales (Sapag – Chain)
Decisión de largo plazo con repercuciones económicas importantes.
En la decisión de localización se debe procurar la disminución y eliminación de MUDAS: transporte, inventario
Se realizan dos etapas: macrolocalización (región, país, ciudad, etc.) y la microlocalización (terreno, parque industrial)
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43
Factores de localización
Algunos se comparten con los factores relevantes.
Entre los principales encontramos:
Factores ambientales
Cercanía del mercado
Costo y disponibilidad del terreno
Topografía de suelos
Estructura impositiva y legal
Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
Comunicaciones
Posibilidad de desprenderse de desechos
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Localización: métodos de evaluación
Tienen mayor validez para la determinación de la macrozona
Método de antecedentes industriales:
Supone que en una zona se instala una planta de una industria similar, esta será adecuada para el proyecto
Limitaciones relacionadas con el análisis estático de este método
Método del factor preferencial:
Se basa en la selección por la preferencia personal de quien debe decidir (ni siquiera del analista)
Método del factor dominante:
Es un concepto puesto que no otorga alternativas de localización.
Ejemplo: minería o petróleo que condiciona la ubicación. En estos casos la alternativa es no instalarse
1. Por factores No cuantificables
Similar al método de factores relevantes (ver explicación en esta presentación) 
Se busca seleccionar a partir de ponderaciones cualitativas
2. Cualitativo por puntos
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Factores para la adquisición de equipos y maquinarias
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46
Conceptos generales
Si las alternativas tecnológicas generaran los mismos ingresos, se debe elegir la alternativa que tenga menor valor actualizado de los costos
Existen dos tipo de costos a analizar:
Costos de Capital
Costos de operación
Generalmente existe un “trade off” entre estos dos valores: cuando sube uno baja el otro.
Esto afectará el calendario de desembolsos y por lo tanto el análisis de flujo de caja
Tasas de descuento BAJAS → mejor alternativas de mayor 			inversión
Tasas de descuento ALTAS → mejor alternativas de mayor 			costos de operación
Cualquier alternativa deberá proporcionar productos en cantidad y calidad requeridas considerando la eliminación o reducción de MUDAS
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Alternativas tecnológicas
Costo Total [$]
Volumen
Q1
Q2
Funciones lineales de costo total de alternativas tecnológicas
CF (A1)
CT (A1)
CT (A2)
CF (A2)
CT (A3)
CV (A1)
CF (A3)
Seleccionar A1
Seleccionar A2
Seleccionar A3
A1 = Alternativa 1
A2 = Alternativa 2
A3 = Alternativa 3
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48
Alternativas tecnológicas
La estructura de costos fijos y variables cambia a distintos niveles de producción
Las alternativas tecnológicas podrían implicar cambios en las características del producto y, por consecuencia, en los precios
Existen otros costos indirectos relevantes como los impuestos y el costo del capital
Limitaciones del análisis de funciones lineales de costo total de alternativas tecnológicas
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Depreciaciones: efectos en el proyecto
La recuperación de la inversión se considerará prorrateada en partes iguales (llamada depreciación) durante todos los períodos de su vida útil para el proyecto
Se debe evitar asignarle beneficios tributarios no atribuibles al proyecto. Esto se determina de la siguiente manera:
Donde:	RI = Valor prorrateado de la inversión
		I0 = Inversión total necesaria en bienes de uso
		VR=Valor residual de los bienes de uso al finalizar el proyecto
		n = períodos del proyecto
La amortización se incluye para aprovechar los beneficios fiscales al declarar una ganancia menor, pero no constituyen una erogación de divisas
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50
Análisis del Layout
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51
Criterios para la determinación del Layout
1. Los productos con mayor valor agregado deben estar cerca de la salida.
Esto es importante, en el marco de un criterio fundamental: que los materiales recorran la menor distancia posible. Evidentemente, este criterio fundamental no podrá ser cumplido por todos los productos. 
Por consiguiente, deberán elegirse los de mayor valor agregado. 
Es conveniente aclarar, que el concepto de valor agregado debe ser entendido en el más amplio y estricto sentido dado con anterioridad. 
De esta manera, pueden ser de mayor valor agregado aquellos productos de gran peso, por los cuales se invierte un monto importante para su movimiento y traslado, que aquellos que tienen mayor precio. 
En otros casos, es importante colocar cerca de la salida aquellos que tienen una venta muy importante, de modo de acercar lo más posible el producto a la mayor cantidad de clientes posibles.
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52
Criterios para la determinación del Layout
2. Acercar las líneas/células que poseen alguna afinidad de proceso. 
Operaciones tales como: el tratamiento térmico, el revenido, el normalizado, la pintura, etc., no pueden, muchas veces, ser realizados en una única línea o célula. 
Incluso, requerimientos de calidad exigen la separación de determinadas células de ensamblado final para no contaminar el producto (zonas libres de polvo). 
3. Contemplar requerimientos especiales de infraestructura. 
Algunos de los procesos productivos requieren la utilización de cierta infraestructura especial o algún equipamiento de apoyo. Ejemplo: campanas de extracción de humos, puentes grúas especiales, etc.
Todas estas necesidades pueden implicar la ubicación de las células o líneas en determinado lugar específico de la planta (cerca de una pared, debajo de una chimenea, etc.), siendo éste el criterio sobresaliente.
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53
Criterios para la determinación del Layout
4. Establecer los espacios de separación entre líneas o células. 
En este sentido, cabe recordar que uno de los principios fundamentales para la reducción de MUDAS es la optimización de los espacios utilizados. 
Sin embargo, es siempre conveniente conservar una distancia mínima de separación entrelas líneas o células, para permitir entre otros: los trabajos de mantenimientos, una correcta circulación de materiales y la identificación clara de la célula como unidad de producción. 
Por consiguiente, se establecerá una separación mínima entre células de no menos de 1000 mm.
5. Considerar los costos generales de movimiento de materiales.
Por ejemplo, si el peso de la materia prima utilizada es muy superior al del producto final obtenido, situación que se da en algunos mecanizados, puede ser de gran utilidad situar la célula dentro de una zona cercana con respecto desde donde procede el material en cuestión.
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54
Criterios para la determinación del Layout
6. Considerar la “fábrica visual”
Se entiende como fábrica visual, a la que permite ser controlada de manera simple, mediante un “golpe de vista”. 
Esto se logra con señales o paneles de información de los principales parámetros a ser controlados por cada sector (Logística, Almacenes, Producción) de modo de ser percibidos desde la mayor cantidad de puntos posibles.
Ejemplo de esto es la ubicación estratégica del SCRAP en el layout de la Planta
En este sentido, siempre que no exista un criterio predominante, procurar distribuir las líneas o células para que sean agradables a la vista, contemplando, cuando sea posible, cualquier aspecto referente a la estética de la planta de fabricación.
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55
Áreas: distribución y cálculo
Reglas prácticas a aplicar
El cálculo de la proporción entre superficie productiva y superficie de almacenaje es, en general:
1 m2 producción / 3 m2 almacenamiento
Esta relación (empírica) varía en función de:
Tipo de industria
Rotación de stock en almacenes
Estructura edilicia
Condiciones especiales de producción y almacenaje
A esto, además, se deben agregar las superficies necesarias para las oficinas y los servicios (comedor, mantenimiento, etc.)
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Estudio organizacional
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Conceptos generales
Para cada proyecto, se debe establecer una estructura organizativa que más se adapte a los requerimientos de su posterior operación
Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado (MOD y MOI)
Es preciso simular el proyecto en operación (ver ejemplo)
Las decisiones de externalizar o no ciertas actividades administrativas (por ejemplo, el “payroll”) podrían afectar substancialmente los costos de los proyectos
Además esto puede conllevar necesidad de mayor infraestructura y, por consiguiente, mayor gasto en inversión lo que podría afectar la rentabilidad del proyecto
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58
Síntesis de análisis 
del Estudio Técnico
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Ejemplo de simulación 
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60
Qué aprendimos hoy?
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61
RM In Transit
Incl. Monoliths
Sub Assy
10 days
26,5 Days RM Inventory incl. In Transit
Supplier 
Mini 
Market
Shop 
Stock
2 hrs
TPA
Pool 
Stock
Customer
1,2 Days WIP Inventory
2,5 Days FG Inventory incl. 1 Day for Customer Requ’d Safety Buffer
Mini 
Market
Shop 
Stock
24 hrs
FG In Transit incl.
Customer Required 
Safety Buffer
2 hrs
12 hrs
Final Assy
30,2 Days Total Inventory
Flat Storage/ 
Supermarket
Receiving
16,5 days
2 days
20 Days Total Inventory
MIFD
Material and Information Flow Design 
TARGET
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Value Stream Mapping
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Segmentation
Segmentación del inventario de materia prima
Stock cíclico
Riesgo con el proveedor
Variación del Cliente
Tamaño del lote entre 2 entregas
El menor entre el transit time y la frecuencia de entrega
Planta de componente: 0
JIT: Dependiendo del Cliente
Frecuencia
Tamaño / MOQ
Frecuencia
Transit Time
Tipo de proveedor
Ordenes y Lead time de producción
Tipo de inventario
Valor
Claves de reducción
Min
Max
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KANBAN (Tarjeta)
Principio de funcionamiento: sólo se produce o se moviliza un producto o componente si tiene su respectiva tarjeta KANBAN
Logros obtenidos
 Reducción casi inmediata de los stocks innecesarios (menos 30% en Almac. y 80% en WIP)
 Mejor herramienta del sistema pull
 Ordena la producción de manera visual
 Requiere mínima inversión en sistemas (ERP o MRPII)
 Aplicable en cualquier actividad : industria o servicios
Puntos Duros
 Requiere una formación previa al personal Logística / Producción
 Atención a la transición con otros sistemas existentes
 Puede generar resistencia al cambio (Cultura Organizacional)
 SIN KANBAN NO HAY PRODUCCION!!!
Cant: 
144
Código: 
7700123456
KANBAN Tarjeta
KANBAN Contenedor
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JIDOKA (Parar al defecto)
Principio de funcionamiento: parar la producción en el puesto y en el momento del defecto. No transmitir el defecto
Brazo automático de detención
Sensor de detección de pasaje de pieza
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CELULAS DE PRODUCCION
Principio de funcionamiento: fabricación agrupado por producto y no por proceso; “one piece flow”
Logros obtenidos
 Calidad: se paso de 3000 a 600ppm de rechazo cliente.
 Productividad: se aumentó 75% pzas/hr.hom
 Superficie productiva ocupada: se redujo en 50%
 Lean Manufacturing: se logró la implementación de los conceptos enunciados por este método de producción
 Visual Management: mejora en la gestión visual de la fábrica
Puntos Duros
 Involucramiento del personal: cambio dentro de la CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Establecimiento de nuevos estándares de tiempo de fabricación
 Timing de implementación: modificación vs. creación
 Continuidad en la producción y en las entregas
 Cambios en los sistemas de costeo estándar de la Empresa
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Evaluación de Proyectos
HEIJUNKA
HEIJUNKA = Leveling = “Alisamiento” / Secuenciamiento de la producción
Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. 
Heijunka permite «alisar» la carga de las líneas mezclando el orden de fabricación de los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalización del trabajo. 
Permite ensamblar modelos diferentes en la misma línea eliminando al mismo tiempo los Mudas gracias a la normalización del trabajo. 
Permite producir en el orden de la demanda del cliente. 
Reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda. 
OBJETIVO:
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Evaluación de Proyectos
HEIJUNKA
Una buena práctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde de línea y maximiza la utilización de medios.
Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las variaciones de ventas- hacia a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos.Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de producción: hay menos variaciones y variabilidad.
Ejemplo: una línea monoproducto de tipo producción masiva cuya demanda disminuye un 30% experimenta una variación del 30%. Con una variabilidad como ésta, es imposible normalizar y, después, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una línea de tipo Lean-manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una disminución del 30% en uno de estos 4 modelos, la línea sólo estará afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbación es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. Es posible la normalización del trabajo hacia el valor añadido y la dinámica Kaizen mejora el estándar constantemente.
CONCEPTOS GENERALES:
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Evaluación de Proyectos
HEIJUNKA
Otra forma de definirla es: 
“la distribución del volumen de producción en un período uniforme de tiempo”
Normalmente Heijunka se usa en conjunto con otras herramientas de la manufactura esbelta.
Heijunka es un concepto elemental que ayuda a traer estabilidad a los procesos de manufactura
CONCEPTOS GENERALES:
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Evaluación de Proyectos
HEIJUNKA BOX
Para construir la “HEIJUNKA BOX” se requiere establecer para una célula / línea de producción y para cada producto:
KANBAN
Talk Time
Set Up Time
Demanda del Cliente
CONCEPTOS GENERALES:
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Evaluación de Proyectos
HEIJUNKA BOX
6:00 7:00
7:00 8:00
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00
11:00 12:00
13:00 14:00
14:00 15:00
Rey – Romano 
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Evaluación de Proyectos
6 Sigma
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Evaluación de Proyectos
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En cualquier proceso productivo o administrativo (incluso en el lanzamiento de bolas de colores) existen numerosos elementos que atentan contra la satisfacción del cliente.
6 Sigma (1/4)
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Evaluación de Proyectos
Interpretación del proceso ejemplo
TOLERANCIA DEL PROCESO
VARIABLES DEL PROCESO
CLIENTE RECHAZA
CLIENTE ACEPTA (pero INSATISFECHO)
CLIENTE MUY SATISFECHO
6 Sigma (2/4)
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Evaluación de Proyectos
Logros y objetivos
6 Sigma
Reducir y controlar las variables del proceso (KPC)
“…La variabilidad es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes…”
6 Sigma
Objetivo de performance de proceso: 3.4 ppm de rechazos
6 Sigma (3/4)
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Evaluación de Proyectos
6 Sigma (4/4)
Todo este método debe estar animado del proceso DMAIC:
Define
Measure
Analysis
Improve
Control
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Evaluación de Proyectos
Qué aprendimos hoy?
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Evaluación de Proyectos
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Gráfico1
	Valor Agregado
	Muda
	Actividad Soporte
Ventas
Con Valor Agregado
40%
Sin VA pero necesario
20%
40
40
20
Hoja1
		Ventas
	Valor Agregado	40
	Muda	40
	Actividad Soporte	20
		Para cambiar el tamaño del rango de datos del gráfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.
Sin VA pero necesario20%
Proy1Proy2Proy3Proy1Proy2Proy3
Materia Prima Disponible 30%8772,42,12,1
MO Disponible 25%89822,252
Costo de los insumos 15%7461,050,60,9
Costo de vida 18%5580,90,91,44
Cercanía del mercado 12%5460,60,480,72
100% 6,956,337,16
Tabla comparativa en función de los factores relevantes
Calificación Calificación Ponderada
Factor relevante
Indice de 
Ponderación
a
ú
û
ù
ê
ë
é
=
0
0
T
T
I
I
t
t
1.558.329
$
30000
60000
000
.
000
.
1
$
64
.
0
US
US
I
t
=
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ù
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é
=
n
V
I
RI
R
-
=
0
5
4
3
2
1
ALMACENES
RECEPCION DE 
MATERIALES
Name
? ref
? days
nb 
areas
? boxes
CUSTOMER or SUPPLIER
CUSTOMER 
or 
SUPPLIER
Name
? ref
? days
Name
? ref
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CUSTOMER or SUPPLIER
Name
? ref
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? 
caddies
A