MOD 9 - AUDITOTIA DE LA GESTION CAP HUMANO Y COMPETENCIAS

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CURSO DE AUDITORÍA MÉDICA
MÓDULO 9: AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
 Objetivos
 Introducción
 Cultura organizacional
• Cultura como una perspectiva de análisis multidimensional
• Relación entre individuo y colectivo
• Cultura dominante, subcultura y contracultura
• Valores laborales
• Tipos de organización
• Clima organizacional
• Conclusiones
 Auditoría de los recursos humanos
• Áreas que integran el sector de los recursos humanos
• Planificación de calidad en la gestión de los recursos humanos
• Selección del personal
• Estimación de la demanda de personal
• Investigación del mercado laboral
• Tipos de capacitación
 La carrera profesional
• Análisis del puesto de trabajo: el nomenclátor de puestos
 Perfil profesional: el médico
 Competencias
 Atribuciones, habilidades y destrezas
 Relaciones entre la planificación de los recursos humanos y la auditoría
• Relación entre niveles y objetos de planificación
• Evaluación del impacto y su relación con las políticas y estrategias
• Auditoría de resultados y su relación con las estrategias
• Auditoría de productos y su relación con la planificación operativa
• Auditoría de procesos y su relación con la planificación operativa
• Auditoría de procesos y su relación con la programación
• Conclusiones
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ÍNDICE
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 Indicadores en la gestión de los recursos humanos
• Clasificación
 - Estándares para recursos humanos
 Criterios para definir lo adecuado
 Estándares de estructura, procesos y resultados
• Clasificación
 - Estándares de estructura
 - Estándares de procesos
 Certificación de especialidades
• Listado de especialidades médicas
 Conclusiones
 Bibliografía
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ÍNDICE
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OBJETIVOS
La lectura de este material teórico le permitirá alcanzar los siguientes objetivos:
• Considerar cuáles son los factores más importantes del talento humano a través de la gestión de competencias 
en las diferentes etapas de adquisición y desarrollo de los recursos humanos.
• Conocer las modalidades de control de la productividad y calidad de los recursos humanos en salud.
• Valorar las particularidades de los recursos humanos profesionales de los distintos sectores involucrados en el 
ámbito de los sistemas de salud.
• Calcular los planteles de las áreas profesionales, técnicas y de mantenimiento.
• Recordar las diferentes modalidades de contratación y remuneración de los recursos humanos en salud con 
base en la evaluación del desempeño y otras particularidades.
INTRODUCCIÓN
Generalmente, cuando se habla de cultura se hace referencia a “los modelos de desarrollo reflejados en un sistema 
de sociedad compuesto de conocimientos, ideología, valores, leyes y un ritual diario”. 
La palabra cultura se utiliza frecuentemente para referirse a un sistema de creencias y prácticas. Sin embargo, 
este concepto no conlleva necesariamente dicha postura. De hecho, se reconoce la complejidad de este fenómeno 
y se lo vincula con el hecho de que diferentes grupos de personas tienen distintos modos de vida.
La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones básicas, 
comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y que brindan sentido a la pertenencia, 
la participación y las contribuciones de los integrantes de la institución.
La cultura se expresa a través de varias características:
• Manifiesta maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad.
• Otorga sentido a los supuestos implícitos de toda organización y a aquellas concepciones en las cuales no es 
necesario utilizar normas oficiales o expresar de manera manifiesta.
• Produce una especie de personalidad particular en cada institución.
Los factores que forman la cultura son las tradiciones de grupos, la historia, las contingencias enfrentadas y las 
perspectivas particulares asociadas con cada formación profesional y ámbito institucional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los estudios sobre los antecedentes de la cultura son numerosos. En el ámbito específico del estudio de las 
organizaciones, dichos estudios se remontan a los años 30 del siglo pasado. A fines de la década de 1970, el 
profesor británico Andrew Pettigrew analizó los procesos asociados con la creación de culturas organizacionales 
y los asimiló con el nacimiento de las organizaciones. 
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A partir de este trabajo se empezaron a difundir los estudios sobre culturas organizacionales. Según Pettigrew, 
los fines, el compromiso y el orden en una organización se generan a través de los sentimientos y acciones de su 
fundador, así como también desde la amalgama de creencias, ideologías, lenguajes, rituales y mitos.
El hombre es concebido como creador de símbolos (formaciones lingüísticas, relaciones) o actos que multiplican 
significados, evocan emociones o impulsan la acción. No solo es considerado como un creador y administrador del 
significado sino también es productor de:
• Lenguajes: sistema de significados vocales que tipifican e integran la experiencia en un todo significativo que 
sirve para lograr efectos prácticos.
• Ideologías: conjuntos de creencias acerca del mundo, de cómo funciona, que sirven de base para la acción.
• Ritos: conjunto de actividades, movimientos corporales y gestos que son utilizados simbólicamente para expresar 
un significado que contiene un mensaje.
La cultura es considerada como el sistema de significados aceptados pública y colectivamente en un grupo y 
tiempo dado, ya que permite interpretar la propia situación e impulsa a la acción (Fig. 1).
Figura 1. Representación gráfica de la cultura de una organización.
 Cultura como una perspectiva de análisis multidimensional
Para comprender exhaustivamente el fenómeno organizacional se deben analizar distintas dimensiones a partir 
de perspectivas estructurales, políticas, simbólicas y desde los recursos humanos. La perspectiva simbólica 
abandona la racionalidad y muestra que esta es una construcción mediatizada por símbolos. Asimismo, supone que 
las organizaciones están inundadas de preguntas sin respuesta ni solución, repletas de sucesos incomprensibles 
e imposibles de manejar. Siempre que sea este el caso, los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar 
significado al caos, claridad a la confusión y predictibilidad al misterio.
Cuando un individuo entra a una organización, debe cumplir con ceremonias o rituales que muestran el orden 
existente y ayudan a mantener el statu quo.
Las organizaciones son conjuntos de rituales, mitos, ceremonias y otras actividades simbólicas que expresan 
valores y creencias, dan claridad, cierta certidumbre y explicación a los comportamientos organizacionales.
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En definitiva, la cultura es considerada como un proceso, mientras que la organización es definida como un lugar 
donde se expresan temores, alegrías y expectativas que producen emociones, aquietan el espíritu y reducen 
incertidumbres y preocupaciones. En pocas palabras, la organización provee una base para compartir los sucesos 
y seguir adelante.
Desde esta perspectiva se estima que cada grupo y organización necesita la guía de los símbolos y las actividades 
simbólicas. Para esto hay que tener en consideración una serie de principios que sirven como guía:
• Es importante la manera en la que un miembro se hace parte de un grupo.
• Un grupo se mantiene más integrado a través de aquel ejemplar que da las órdenes.
• Las anécdotas y los cuentos transmiten historia y valores.
• El humor reduce la tensión y estimula la creatividad.
• Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los valores.
• Las contribuciones de los actores de la cultura informal son desproporcionadas en relación con sus roles 
formales.
• El alma es el secretodel éxito.
Se define a la cultura como un proceso progresivo y actual de la construcción de la realidad cuyas características 
la presentan como un fenómeno activo y vivo que se crea y recrea. En síntesis, una cultura que no es solo un simple 
conjunto de normas, valores y ritos de sociedades de organizaciones.
 Relación entre individuo y colectivo
Las sociedades pueden o bien ser individualistas (con respecto a los lazos entre las personas, uno se ocupa de sí 
mismo y de su familia próxima), o bien ser colectivistas (las personas se integran a grupos altamente cohesionados 
y son protegidos durante toda la vida a cambio de una inquebrantable lealtad).
 Cultura dominante, subcultura y contracultura
Las organizaciones son pequeñas sociedades que poseen sus propios patrones o modelos de cultura dominante, 
subculturas y contraculturas. La cultura representa la percepción común de los miembros de la organización; sin 
embargo, su influencia en la organización no es uniforme.
En la creación de la cultura los fundadores tienen un gran impacto en la organización. La cultura no se impone, sino 
que se desarrolla durante el transcurso de la interacción social.
En las organizaciones existen sistemas de valores diferentes y competitivos que conforman un mosaico, más que 
culturas organizativas uniformes. Los distintos grupos tienen puntos de vista diferentes acerca del mundo en 
general y de la naturaleza de la organización a la que pertenecen.
En particular, la generación de subculturas profesionales dificulta las comunicaciones entre unos y otros. Los 
grupos étnicos crean divisiones subculturales dentro de la organización; de ahí surgen diferentes normas y modelos 
de comportamiento que impactan crucialmente en el funcionamiento cotidiano de la organización.
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También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la fidelidad de los miembros de la organización. No todo 
el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses del lugar donde trabaja. Por ejemplo, esto ocurre en 
la política a través de la cual los miembros ascienden en su carrera. Asimismo, otros intereses específicos resultan 
de coaliciones sustentadas por una serie de valores.
Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas de oposición a los valores dominantes de la organización. 
Los sindicatos son promotores de contraculturas. Aquí es donde se observa una batalla por el control ideológico; 
los sindicatos que defienden los intereses del trabajador y se contraponen con los de la empresa, impuestos por 
los dirigentes empresariales. Estos grupos de interés tienen su propia historia cultural que varía de industria a 
industria y de organización a organización. La filosofía, los valores y las normas de los sindicatos ejercen un fuerte 
impacto en la cultura, subcultura y contracultura que caracterizan la vida de una organización.
En síntesis, la cultura de una organización se caracteriza por varios factores:
• Comportamientos observados.
• Normas que rigen a la organización.
• Valores dominantes aceptados.
• Filosofía que orienta la política de la organización.
• Reglas de juego.
• Clima que se establece en la organización.
Estas son respuestas que se han aprendido para resolver problemas de subsistencia en el medio y conforman una 
integración interna que tienen que ver con:
• Ideas sobre la relación con el entorno: tipos de entorno y posición frente a los entornos.
• Naturaleza de la verdad y la realidad: criterios de decisión para llegar a la verdad, el enfoque sobre el pasado y 
el futuro, el largo y corto plazo, la percepción del espacio, la disposición de las cosas, el tipo de construcción y 
la distancia jerárquica.
• Naturaleza del género humano: esencialmente bueno o malo, los sistemas de incentivos y control se fundan 
sobre la percepción en relación con el género humano.
• Naturaleza de la actividad humana: puede ser fatalista, reactiva o proactiva.
• Naturaleza de las relaciones humanas: autocracia, paternalismo, participación y delegación.
• Valores: remiten a las presunciones básicas y a las creencias que ellos han generado al identificar el deber en 
la organización.
• Artefactos culturales: rituales, ceremonias, normas, pautas, símbolos, mitos, historias, anécdotas, leyendas, 
héroes, redes culturales, lenguajes y materiales producidos y observados en la organización.
El nivel de los productos es el nivel más visible de la cultura, dado que proviene de su entorno físico y social. En este 
nivel se considera el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones 
artesanales y la conducta expresada por sus miembros.
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El nivel de los valores es la idea de lo que debe ser. Ante una situación determinada o problema, por ejemplo, 
alguien de un grupo (un líder) puede tener convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre el modo de 
tratarla; entonces podría proponer una solución en función de estas convicciones. Este hecho se denomina visión, 
dado que el líder estima la solución propuesta como una creencia o como un principio. Sin embargo, el grupo no 
puede sentir la misma convicción hasta que la visión no se admita colectivamente como una solución válida al 
problema; en ese caso se hablaría de una visión compartida.
Entonces, si la solución prospera, el valor pasa progresivamente por un proceso de transformación cognoscitiva 
hasta convertirse en una creencia y, posteriormente, transformarse en una presunción. El nivel de las presunciones 
básicas remite a aquello que ha llegado a ser tan admitido que son pocas las variaciones que pueden hallarse al 
aplicarse en una unidad cultural. Estas presunciones orientan a las conductas y enseñan a los miembros del grupo 
la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. A su vez, resultan difíciles de confrontar, incluso indiscutibles.
La cultura resuelve los problemas básicos del grupo en relación con la integración de sus procesos internos y la 
adecuación al medio con el objetivo de afianzar la capacidad de supervivencia y adaptación.
 Valores laborales
Los valores laborales son las convicciones que tienen los miembros de una organización al preferir cierto estado 
de cosas por encima de otras, las cuales repercuten en su comportamiento dentro de la organización.
Los miembros de una organización son capaces de priorizar de diversas maneras los valores laborales. Los valores 
laborales se agrupan en cuatro categorías:
• Básicos: mejora de ingresos, estabilidad laboral, ambiente físico agradable, solidez organizativa y poco estrés.
• Sociales: buena relación de trabajo con el jefe, cooperación grupal, tiempo libre y equidad en el trato.
• Reconocimiento: crecimiento en la carrera profesional, empleabilidad, valoración del trabajo, ser consultado 
por el superior y trabajar en una empresa con prestigio. 
• Autorrealización: trabajos importantes para la empresa, tareas desafiantes, trabajo creativo, libertad para 
realizar las tareas, trabajos importantes para la comunidad, posibilidad de aprendizaje de nuevas tareas y de 
dejar una huella.
 Tipos de organización
El carácter cultural de una organización puede ser analizado a partir de la sociabilidad y solidaridad.
Por un lado, la sociabilidad se define como el aprecio y el respeto entre los miembros de la organización. Por otro 
lado, la solidaridad hace referencia a las relaciones producidas por tareas comunes, intereses mutuos y objetivos 
compartidos que benefician a las partes involucradas, ya sea que estas se agraden personalmente o no.
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A partir de estas dimensiones es posible elaborar la siguiente tipología:
• Organización en red: 
 - Es una cultura de amabilidad y amistad.
 - Los miembros se conocen y se aprecian, tienen empatía, se comportan de manera informal y se encuentran 
en disposición de ayudar.
 - Posee mucha flexibilidad.
 - Su aspecto negativo destacado es la tolerancia al bajo rendimiento.
 - Los objetivosy sus cumplimientos pueden ser negociados.
 - Pueden existir problemas para identificar un enemigo ante situaciones de competencia y momentos de crisis. 
• Organización comunal: 
 - Es una cultura basada en la amistad y el compromiso con la organización.
 - Presenta una vocación de trabajo con énfasis en los resultados.
 - El líder marca el tono y las prioridades de la organización, pero también congrega a los miembros para trabajar 
mancomunadamente.
 - Se sigue a una persona y a una causa.
 - El problema radica en que es difícil mantener conjuntamente la solidaridad y sociabilidad; es por ello que suele 
predominar una de ellas.
• Organización fragmentada: 
 - No tiene cultura, más que la del individuo.
 - Es una colección de operadores independientes.
 - Se aprecia a las ideas como propulsoras del éxito.
 - Permite la libertad y la creatividad.
 - Está orientada a la meritocracia, por eso se basa, en su interior, en la justicia.
 - Los aspectos disfuncionales pueden ser el cinismo generalizado, la crítica excesiva a los demás, el egoísmo y 
la arrogancia de sus miembros.
 - La poca identificación con la organización puede llevar a que surjan problemas para la contratación y retención 
del personal.
• Organización mercenaria: 
 - Sus miembros trabajan solo por dinero.
 - Es una cultura agresiva preocupada por el logro de los objetivos con el valor para superar conflictos y aceptar 
el cambio.
 - El peligro radica en la intranquilidad e implacabilidad que tienen sus miembros.
 - Solo importa lograr los objetivos dejando de lado el bien común.
Las organizaciones pueden tener varias culturas a la vez, pero predomina una de ellas. No existe un mejor tipo de 
cultura sino que esta depende del contexto de trabajo. Además, cambian los líderes, el tipo de trabajo, el entorno, 
etcétera, y con ello los tipos culturales. En tal sentido, cada tipo cultural tiene un ciclo de vida.
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 Clima organizacional
El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que suponen tener influencia sobre 
las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organización.
De una manera más o menos temporal estos elementos afectan la predisposición del trabajo individual, grupal o 
solidario, así como también al logro de los objetivos y la realización de las actividades organizacionales.
El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, en el conflicto o la cooperación que 
exista entre los distintos miembros de la organización. De la misma manera, el clima se expresa en la confianza 
que manifiestan los integrantes en las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan el desempeño de las 
tareas y en el grado de acuerdo con los criterios de decisión. En síntesis, el clima presenta su reflejo en las actitudes, 
las motivaciones, la orientación hacia los medios disponibles, la evaluación de los obstáculos organizacionales y el 
sentimiento de identidad institucional.
La forma de observar el clima organizacional es analizando la dedicación, la cooperación, las formas en que se 
enfrentan las dificultades organizacionales y los valores que se ponen en juego en los procesos decisorios. El buen 
clima organizacional se detecta si existe una cohesión grupal y una percepción de creatividad, si se visualizan 
posibilidades de crecimiento y una realización personal y profesional. 
Las principales dimensiones para analizar el clima de la organización son: 
• Comunicación existente.
• Compromiso entre sus miembros.
• Participación interna.
• Sentido de pertenencia.
• Convivencia, pluralismo y respeto dentro de la institución.
• Integridad y probidad.
• Imagen externa.
• Capacitación interna.
• Posibilidades de autonomía para la realización de las tareas.
• Estabilidad laboral.
• Formas de convivencia en el lugar de trabajo.
• Beneficios que se reciben por el trabajo realizado.
• Grado de satisfacción en el trabajo que tienen los miembros.
• Premios y recompensas percibidas.
• Expectativas de desarrollo futuro.
• Estilo de la supervisión.
• Rendimiento laboral.
El clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura organizacional.
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 Conclusiones
El cambio en la organización se produce por necesidades de la estrategia de la organización para el logro de sus 
objetivos. Pareciera que solo este factor interno conduce al cambio; sin embargo, muchas veces aparece impuesto 
por otros factores:
• Factores internos:
 - La organización está en crisis.
 - Se plantean conflictos entre las distintas subculturas.
• Factores externos:
 - El entorno competitivo ha cambiado y exige a la organización una adecuación.
Cabe señalar que no existe un tipo ideal de cultura y los cambios que se producen han de ser en función del 
diagnóstico realizado y el tipo de cultura que se quiera instaurar en función del contexto de trabajo.
Para obtener un cambio se proponen una serie de consejos prácticos:
• Disminuir:
 - Sociabilidad: deshacer camarillas, no tolerar comentarios negativos o insultos.
 - Solidaridad: introducir medidas cualitativas de comportamiento y eliminar células solidarias.
• Aumentar:
 - Sociabilidad: utilizar recompensas.
 - Solidaridad: crear un sentido de finalidad común, desarrollar el conocimiento de la competencia, introducir 
mecanismos de incomodidad, unir acciones a resultados y exigir un compromiso hacia la acción.
Se entiende que el cambio de cultura es uno de los mayores desafíos que puede tener el líder de una organización 
dado que “las relaciones sociales son frágiles y complejas, y cambiarlas también”.
AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS
En la administración hospitalaria se denominan recursos humanos al conjunto de empleados (profesionales y no 
profesionales) y colaboradores de una organización.
El concepto de recursos humanos, fuera del contexto de una función o departamento de una empresa, es sinónimo 
de capital humano. Frecuentemente, también se utiliza el término de recursos humanos para referirse al sistema o 
proceso de gestión que se ocupa de:
• Seleccionar a los diversos integrantes del equipo de salud.
• Contratar de acuerdo con la legislación vigente.
• Capacitar a los empleados profesionales y no profesionales según las habilidades y destrezas necesarias para 
desempeñarse en el puesto de trabajo.
• Emplear y retener al personal que la organización necesita para lograr sus objetivos.
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El objetivo principal es alinear al área de recursos humanos con la estrategia de la organización, lo que permitirá 
implantar la estrategia organizacional junto con las personas que sean consideradas como recursos eficaces 
capaces de llevar a cabo el éxito organizacional.
No se administra a las personas ni a los recursos humanos, se administra con las personas, considerándolas como 
agentes activos dotados de inteligencia, creatividad y con habilidades y destrezas para cumplir con su función.
 Áreas que integran el sector de los recursos humanos
En términos generales, la función del sector de los recursos humanos está compuesta por áreas tales como 
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante su permanencia 
en la institución de salud. Dependiendo de la empresa o institución donde dicho sector opere, pueden existir otros 
grupos que desempeñen distintas responsabilidades. Estos pueden relacionarse con aspectos como:
• Administración de la nómina de los empleados.
• Asistencia laboral.
• Control de licencias.
• Registro de legajos individuales.
• Manejo de relaciones con sindicatos.
Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los recursos humanos, ya 
que se deben considerar otros conceptos como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, 
la negociación y la cultura organizacional.
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere a las políticasy prácticas que son imprescindibles 
para manejar las relaciones personales. Esto también ocurre en sus necesidades y en la selección de candidatos, 
la aplicación de programas de inducción, administración de sueldos, incentivos, servicios y comunicación dentro 
de la empresa.
Una gestión eficaz de los recursos humanos genera, como proceso en cadena, los siguientes beneficios:
• Mejora y aprovecha las capacidades y habilidades de los trabajadores.
• Aumenta el rendimiento, la calidad y la producción, tanto del trabajador como de la organización.
• La buena relación entre los trabajadores crea motivación y buen clima.
• La buena relación interpersonal entre los trabajadores y el sector de recursos humanos hace que todos se 
sientan escuchados y valorados.
• La renovación o creación de los puestos es implementada de forma armoniosa para todos.
• Los puestos de trabajo son ocupados por personas competentes para el puesto y son compatibles con el equipo 
de trabajo.
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El departamento de recursos humanos se dedica, exclusivamente, a todo lo relacionado con la gestión del personal. 
Entre sus actividades principales es posible mencionar:
• Proceso de selección y contratación del personal.
• Seguimiento y la formación permanente.
• Creación de canales de comunicación eficientes.
• Creación y mantenimiento de un buen clima laboral.
• Motivar al personal para incentivar la eficiencia y la satisfacción en el trabajo.
• Bonos, incentivos, premios, ausencias, reemplazos, jubilación y despido.
• Gestión de las nóminas y relación con los representantes sindicales.
 Planificación de calidad en la gestión de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos es el proceso en el que se analiza y determina la previsión de las 
necesidades relacionadas con los recursos humanos de una organización.
Sus objetivos generales son:
• Eficacia en los recursos humanos: conseguir los mejores resultados, tanto en los procesos de selección y 
capacitación, como en los incentivos o el clima laboral.
• Eficiencia en los recursos humanos: colaborar con la organización en la obtención de beneficios al menor costo 
posible.
• Equidad en los recursos humanos: asegurar los derechos del trabajador (personal obrero, empleados 
administrativos, profesionales universitarios y no universitarios, cuadros intermedios medios y directivos) en 
función del cumplimiento de la normativa vigente.
• Accesibilidad de los recursos humanos: medir, a partir del cumplimiento de la trasparencia, los mecanismos 
de selección de cargos o funciones (jerárquicas y directivas), además de toda forma de discriminación o 
discrecionalidad en las tareas.
Es conveniente que, al elaborar las visiones, no solo sean estudiadas bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino 
que también sea analizada la posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas restrictivas. 
Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que puedan producirse. Su flexibilidad permitirá tomar 
las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. La amplitud y la flexibilidad son dos de las 
características esenciales en la planificación de los recursos humanos.
Sus objetivos específicos son:
• Determinar las necesidades de personal.
• Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las necesidades anteriores, siempre 
y cuando se cumpla con la legislación vigente.
• Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.
• Asegurar la buena marcha del grupo y de las relaciones entre los empleados.
• Asegurar un alto rendimiento.
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• Administrar las nóminas y los pagos extra o incentivos a los empleados (la administración corresponde al 
administrador contable de la organización).
• Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
• Combatir la discriminación.
• Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
• Trabajar en la motivación de los empleados.
 Selección de personal
En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos identificados previamente. 
Es importante distinguir entre la competencia y la cualificación profesional.
La competencia profesional está vinculada con el desempeño profesional, no es independiente del contexto y 
expresa los requerimientos humanos valorados en la relación del hombre-trabajo. 
La cualificación profesional se definecomo el conjunto de competencias profesionales que son relevantes para el 
empleo, que pueden ser adquiridas mediante la formación a través de la experiencia laboral.
Un individuo es una persona cualificada y preparada, capaz de realizar determinadas tareas laborales; dispone de 
todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.
La selección de personal tiene distintos pasos:
• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los candidatos que pasaron por la etapa anterior a 
través de evaluaciones técnicas o psicológicas.
• Asignar una puntuación a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
• En función de la puntuación, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso, se debe considerar la importancia de la confiabilidad de los instrumentos en 
la medición de las capacidades de los posibles candidatos, así como también los títulos obtenidos, la trayectoria 
laboral, entrevistas, etcétera. En la validación de los resultados de las evaluaciones se asigna una puntuación y se 
puntualiza la habilidad concreta para realizar el trabajo.
Para llevar a cabo el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y evaluaciones confiables, 
donde el postulante pueda demostrar si es capaz de realizar el trabajo. Asimismo, estos instrumentos deben 
validarse con los contenidos y la aplicación de los conocimientos que los postulantes deben tener en cuanto a la 
práctica. Cabe destacar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
La búsqueda laboral siempre se genera a partir de una vacante. El departamento de recursos humanos debe decidir 
si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato y a tiempo parcial o completo. Una vez tomada 
esta decisión, se da a conocer la vacante para atraer a individuos con las características necesarias para el puesto.
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El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos llevados a cabo para atraer candidatos potencialmente 
cualificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.
La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atraídas para abastecer de manera adecuada las 
necesidades presentes y futuras de la organización en el ámbito de los recursos humanos.
El reclutamiento requiere una cuidadosa planificación que consta de tres fases:
• Investigación interna de las necesidades de la organización: en relación con las personas se consideran las 
descripciones y perfiles de los puestos de todas las áreas y niveles de la organización.
• Investigación del mercado laboral: se descubre qué puede ofrecer la persona.
• Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar: se definen las técnicas a utilizar, las cuales pueden ser:
 - Pases de servicio.
 - Concursos.
 - Selecciones internas.
Para los médicos y otras profesiones universitarias que requieren de una alta capacitación y calificación, el 
mecanismo óptimo de reclutamiento es el concurso, porque conlleva una oposición de antecedentes y una entrevista 
personal que permite evaluar a todos los postulantes y conocer sus antecedentes.
 Estimación de la demanda de personal
Las necesidades de personal son una variable que depende de la demanda estimada del producto. Las relaciones 
entre esas dos variables están influidas por las variaciones producidas en la productividad, la tecnología, la 
disponibilidad interna y externa derecursos financieros, además de la disponibilidad de personal en la organización. 
Este modelo emplea previsiones basadas en datos históricos de producción y está dirigido al ámbito operativo de 
la organización.
Es necesario tener en cuenta, en el cumplimiento de los objetivos de calidad, posibles imprevistos como las 
estrategias de los competidores, la situación del mercado de clientes, las huelgas o la falta de materia prima, que 
podrían modificar las necesidades previstas.
 Investigación del mercado laboral
El proceso definido como reclutamiento se ocupa de atraer a las personas que posean las características que 
requiere una vacante.
El mercado laboral es el espacio donde se encuentra a los posibles candidatos que están fuera de la empresa o los 
que ya se encuentran trabajando en la organización.
El reclutamiento interno tiene muchas ventajas:
• Es más económico y rápido.
• Presenta un elevado índice de validez y de seguridad.
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• Es una fuente poderosa de motivación.
• Aprovecha las inversiones de la organización en la capacitación.
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia.
En esta instancia se requiere que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan ser 
promovidos a un nivel superior. Esto puede generar un conflicto de intereses.
Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una administración de manera incorrecta, se puede llegar a una situación en 
la cual la persona alcanza un nivel de incapacidad. Antes de que recursos humanos cambie a esta persona, es 
necesario que se platique con el superior jerárquico del empleado y el responsable del área, tanto del sector donde 
se encuentra el empleado como el sitio donde exista la vacante.
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Es el proceso en el cual se adquieren 
conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La persona puede buscar capacitarse en áreas que le proporcionen el conocimiento y el desarrollo de habilidades 
de acuerdo con las necesidades de su ámbito personal o de trabajo. Como consecuencia, en el transcurso del 
tiempo mejorará sus aptitudes y capacidades laborales. Esta actividad le proporcionará a la persona un perfil más 
preparado y profesional, así como una mayor confianza al solucionar un problema o reto laboral.
 Tipos de capacitación 
Existen tres tipos de capacitación fundamentales:
• Capacitación para el trabajo: está dirigida al trabajador que desempeñará una nueva actividad, ya sea por su 
reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
• Capacitación promocional: está destinada a aquellos trabajadores que tienen la posibilidad de ascender de 
puesto.
• Capacitación en el trabajo: está encaminada al desarrollo de habilidades, conocimiento y actitudes en los 
trabajadores, con el fin de que ejerzan sus actividades laborales de la mejor manera posible, creando una 
competitividad en la organización.
Cada organización debe realizar su plan anual de capacitación, que incluye todas las actividades dirigidas 
a la capacitación de los trabajadores de la institución. Una buena capacitación puede traer beneficios a las 
organizaciones, como mejorar su imagen y la relación con los empleados. Además, se aumenta la productividad y 
calidad del producto. Para los empleados también hay beneficios, por ejemplo, el aumento en la satisfacción del 
empleo y el desarrollo de sentido del progreso.
La capacitación otorga muchos beneficios en el contexto laboral: 
• Mejora la eficiencia a través del incremento de la productividad y calidad de trabajo.
• Aumenta la rentabilidad de la organización.
• Incrementa la autoestima del trabajador.
• Ayuda a solucionar problemas.
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• Reduce la necesidad de control.
• Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
• Facilita que el personal se identifique con la empresa.
LA CARRERA PROFESIONAL
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones encaminadas a distribuir 
equitativamente las cantidades presupuestadas, para retribuir al personal en un período determinado, de acuerdo 
con los méritos y la eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, 
y con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, 
pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.
La carrera profesional es una permanente reivindicación en el ámbito de las profesiones universitarias. La mejor 
experiencia se produce en aquellas organizaciones donde se asocia al incremento salarial con la movilidad horizontal 
y vertical del profesional.
Por un lado, la movilidad vertical consiste en los cambios progresivos en la situación del profesional aplicados 
según la adquisición de habilidades, destrezas y requisitos relacionados con el puesto de trabajo. Esta movilidad 
comprende las maestrías, los doctorados, las especializaciones y otros cursos de formación profesional. Asimismo, 
requiere una antigüedad mínima en la organización.
Por otro lado, la movilidad horizontal se establece en la antigüedad calificada, donde el profesional adquiere grados 
de antigüedad por la actividad laboral, la evaluación del desempeño y la acreditación de puntos por cumplimiento 
de objetivos de la capacitación. Lo importante es conocer los requisitos a cumplir para lograr las promociones y el 
incremento salarial correspondiente.
Existen varias formas de evaluación:
• Sistema de gradación de puestos: varias personas, por lo general en las reuniones de comité o en paritarias, 
evalúan las descripciones de los puestos de trabajo y los clasifican según el orden de importancia para la 
organización; luego se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
• Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los 
puestos; este sistema se utiliza poco en la administración pública y en las fuerzas armadas.
• Sistema de comparación de factores: consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, 
pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo (una vez determinadas las cantidades 
monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la 
retribución total).
• Sistema de puntos: es el método más común, en este sistema se analizan los puestos evaluando la cantidad de 
pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto, etcétera. En lugar de usar cantidades monetarias 
para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan 
puntos para determinar las ponderaciones.
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 Análisis del puesto de trabajo: el nomenclátor de puestos
Después de diseñar el puesto hay que identificar las tareas, los deberes y las responsabilidades esperadas a realizar 
en el trabajo. Asimismo, se establecen las habilidades que la persona debe poseer para cumplir correctamente con 
las tareas que se le soliciten. Este proceso se conoce como análisis del puesto de trabajo, es sumamente importante 
porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que 
tiene la organización con respecto al puesto. Esto hace que la organización sea beneficiada dado que contrata a 
personas altamente calificadas y evita problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el análisis de puestos de trabajo se dispone de dos factores:
• La descripción del trabajo: resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo; incluye 
una lista de detalles.
• Las especificaciones del trabajo: habilidades necesarias y detalladas para cumplir satisfactoriamente con el 
puesto (perfil).
Cuando la descripcióny la especificación de trabajo son muy detalladas, esto ayuda a mejorar la calidad del servicio 
y llevan a la organización a un nivel mayor de desempeño. Cada una tiene un fin, una política y una manera distinta 
de trabajar. Es por esto que, a pesar de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a 
fondo la necesidad de la organización.
Si esta herramienta se utiliza adecuadamente, también puede servir para otros procesos de la organización como, 
por ejemplo, para establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones 
de su puesto, planificar las acciones formativas en función de las pautas que se establezcan para el trabajo o para 
promover a los empleados.
PERFIL PROFESIONAL: EL MÉDICO
El concepto de perfil profesional es el conjunto de objetivos que definen y organizan una actividad en las exigencias 
y requisitos necesarios para ser desarrollados y ejercidos. Este perfil describe las áreas de actividad compleja; esto 
significa ejercer una determinada profesión, y al mismo tiempo llena los requisitos básicos para su desarrollo.
Un perfil profesional consta de varias partes:
• Estudio descriptivo de la carrera.
• Trabajo a realizar.
• Exigencias profesionales.
Las exigencias profesionales constituyen el perfil, de tal manera que el perfil profesional es el conjunto de elementos 
o rasgos desarrollables, que caracteriza a la persona en su integración individual y en su actividad funcional.
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Los componentes de un perfil provienen de tres áreas:
• La orientación humano-profesional (ser).
• La formación intelectual (saber).
• El desempeño operativo idóneo (saber hacer).
Todos los perfiles profesionales constan de una cantidad variable de rasgos. Estos rasgos son de diferentes tipos 
con respecto a las necesidades apreciadas por la sociedad, ya sea por parte del profesional que ejerce la profesión, 
de los usuarios de los servicios de esos profesionales, o de las necesidades consideradas por los encargados de 
formarlos.
En la lista de necesidades expresadas en rasgos se derivan diferentes tipos de objetivos: generales, específicos 
y operacionales. A partir de un determinado perfil profesional, se puede organizar todo el proceso de formación 
profesional y emplear una evaluación curricular.
COMPETENCIAS
Las competencias son las características propias del profesional médico, surgen de sus responsabilidades y se 
aplican a su perfil como miembro del equipo de salud. Son exigidas por parte del empleador e incluyen habilidades 
(el qué hacer) y destrezas (el cómo hacer).
El nivel de exigencia es universal y contempla niveles de responsabilidad. Desde el punto de vista de la calidad 
deben mantenerse los criterios de universalidad, equidad, eficiencia y eficacia y no tienen que ser influenciados 
por ningún tipo de factor.
Para añadir, el profesional médico puede ser:
• Amable.
• Comprensivo.
• Decisivo.
• Empático.
Tendrá que presentar ciertas aptitudes para ejecutar diversas acciones:
• Tomar decisiones.
• Ejercer liderazgo.
• Redactar informes.
Deberá tener la capacidad para:
• Trabajar en equipo.
• Calmar y tranquilizar a la gente.
• Comunicar información compleja de un modo directo.
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• Poseer atención al detalle.
• Trabajar bajo presión.
Es importante enseñar a los médicos, que están estudiando cursos generales o una especialidad, habilidades 
prácticas para resolver problemas.
Estos y otros aspectos son los que deben reflejarse en la confección del curriculum vitae, donde se da por 
entendido que la aprobación de un curso acreditado, la culminación de un doctorado o la finalización de un período 
de capacitación supervisado (por ejemplo, la residencia) son méritos suficientes para anunciar la adquisición de 
habilidades técnicas o cognitivas.
Finalmente, la estructura del hospital debe incluir un desarrollo detallado sobre la composición de los recursos 
humanos con el perfil correspondiente y la función que desempeñará el profesional.
ATRIBUCIONES, HABILIDADES Y DESTREZAS
Las atribuciones profesionales indican la capacidad potencial que poseen los profesionales de una determinada 
especialidad, basadas en los conocimientos teóricos y prácticos que han recibido durante sus estudios.
En la misma línea, dichas atribuciones son el marco jurídico o legal dentro del cual se desenvuelve el ejercicio 
profesional. Por lo tanto ninguna entidad oficial, particular o corporativa podrá poner trabas a las actividades que 
desarrolle cualquier profesional dentro del marco de sus atribuciones.
La atribución es una facultad que corresponde a una determinada persona, grupo o institución. Se dice que un asunto 
es la atribución de una persona cuando es su responsabilidad atender ese asunto, es decir, cuando debe hacer 
frente a esa obligación y no puede actuar con indiferencia porque le involucra directamente como protagonista.
Esto está relacionado con las competencias adquiridas por una persona a través de un proceso de capacitación u 
aprendizaje. En las organizaciones hospitalarias, que contienen un gran número de individuos con un alto nivel de 
capacitación profesional, es fundamental mantener el acatamiento de las competencias adquiridas por cada uno 
de los miembros actuantes en el hospital.
En el equipo de trabajo cada trabajador se debe ocupar de aquellos asuntos que le corresponden directamente; 
es decir, para lo que está capacitado. El buen funcionamiento del trabajo en equipo muestra eficacia cuando cada 
persona se centra en las metas que están directamente bajo su control (las competencias propias).
El cargo que ocupa el empleado de una empresa determina competencias concretas que son inherentes al puesto 
que desempeña. El profesional cumple con su cometido concreto. Cada persona tiene ciertas rutinas y tareas que 
realiza en su día a día, es decir, labores que se convierten en hábitos de la implicación personal de la realización 
del proyecto en el que el sujeto está comprometido. 
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El profesional médico egresado con el título de médico estará habilitado para:
• Anunciar, prescribir e indicar.
• Planificar o ejecutar acciones para la preservación, tratamiento y recuperación de la salud de las personas.
• Efectuar asesoramiento público y privado, así como actuaciones periciales.
Estas atribuciones son propias de la formación del programa de estudios realizados, cuyo proceso culmina la 
obtención del título de médico.
En cuanto a los procedimientos terapéuticos y diagnósticos, extraordinarios y especializados, se trata de atribuciones 
específicas de los médicos habilitados por la aprobación de cursos, residencias y otras condiciones establecidas.
El médico puede desempeñarse en dos grandes campos: el preventivo y el curativo. Por un lado, en el campo 
preventivo el médico tiene dos funciones básicas:
• Instruir a individuos, instituciones, comunidades y equipos sanitarios sobre los métodos que deben utilizar para 
evitar la enfermedad y preservar la salud.
• Preparar y realizar campañas sanitarias y programas de educación para la salud.
• Promover investigaciones acerca de las enfermedades endémicas y epidémicas.
Por otro lado, en el campo curativo el médico puede dedicarse a la clínica o la cirugía, ya sea general o especializada. 
También, puede especializarse en el estudio y tratamiento de una enfermedad o de un sistema orgánico determinado, 
así como también realizar docencia e investigación.
Además de los campos preventivos y curativos (y el asesoramiento público y privado), la investigación y la docencia 
son posibilidades para el desarrollo laboral del médico.
Los médicos solo podrán ejercer su profesión en los locales o consultorios previamente habilitados, en instituciones 
o establecimientos asistenciales o de investigación habilitados, o en domicilios de pacientes. Toda actividad médica 
en otros lugares no es admisible, salvo casos de fuerza mayor o fortuita.
RELACIONESENTRE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA AUDITORÍA
Se sostiene con frecuencia que no se puede controlar ni evaluar sin haber planificado antes y que, a su vez, no 
se puede planificar sin haber establecido las políticas. La planificación, en términos muy simplificados, puede ser 
descrita como el proceso mediante el cual se adoptan decisiones sobre: 
• Direcciones en las que se debe tratar de ir (las políticas).
• Caminos deseables o convenientes para hacerlo (las estrategias).
• Especificaciones en cuanto a la forma y los recursos necesarios para hacerlo (los planes).
• Oportunidad y condiciones particulares en que se utilizarán los recursos disponibles (programación de las 
actividades).
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Sin duda la planificación de los recursos humanos es un proceso complejo que comienza en el nivel macro y en 
plazos más extendidos, algo que usualmente se denomina planificación estratégica. Por otra parte, se encuentra 
la planificación operativa, que incluye la formulación de los planes y la programación de las actividades.
En un sentido más amplio, el término planificación se refiere a decisiones relativas al futuro (por ejemplo, 
desprecarización laboral), así como el término control tiene que ver con el pasado (ausentismo anual).
Del mismo modo ocurre con el control. La “planificación estratégica hacia afuera” de las organizaciones se relaciona 
con los resultados que se pretenden lograr, mientras que la “planificación estratégica hacia dentro” se vincula con 
el uso de los recursos y el diseño de la organización misma donde tienen lugar.
Según este esquema, la “planificación hacia fuera” en el nivel estratégico contempla:
• Grandes decisiones sobre aquellos aspectos del contexto en que la organización tratará de producir impacto a 
través de los resultados que se proponga como objetivos.
• Destinatarios a quienes se proponga dirigirse.
• Prioridad o importancia que asigne a los mismos a la hora de la asignación concreta de los recursos y esfuerzos.
En cambio, la “planificación estratégica hacia dentro”, en el nivel estratégico, se relaciona con la política 
organizacional que es expresada en el modelo organizativo.
 Relación entre niveles y objetos de planificación
Dentro de la relación entre niveles y objetos de planificación se reconocen dos tipos de niveles: 
• Nivel estratégico:
 - Estrategias.
 - Resultados a lograr y usuarios a satisfacer.
 - Cursos de acción elegidos para lograr los resultados.
 - Estructura organizativa necesaria.
 - Planificación.
 - Productos y metas.
 - Actividades y recursos necesarios.
 - Asignación de responsabilidad por metas y recursos (presupuesto).
• Nivel operativo: 
 - Objetos de planificación.
 - Programación.
 - Actividades y recursos disponibles.
 - Asignación de responsabilidad por actividades y recursos disponibles.
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Por una parte, el nivel estratégico de la planificación, desde el punto de vista externo, presenta los resultados a 
lograr mientras que, desde el punto de vista interno, contempla la organización necesaria para conseguirlos. Por 
otra parte, dentro del nivel operativo de la planificación, en términos de producto, la relación con el exterior debe 
establecerse tarde o temprano. Al hablar de producto se hace referencia a los resultados concretos y definidos de 
modo tal que sea posible relacionarlos con los recursos que se necesitará invertir en su consecución.
La forma en que debe realizarse el trabajo necesario para la obtención de los productos puede, a su vez, expresarse 
en términos de actividades mediante las cuales se consumen los recursos necesarios.
Esta es la esencia de la planificación: establecer operativamente qué se trata de hacer (producir determinada 
cantidad de productos de determinada calidad) y cómo se debe hacer (con qué actividades y con cuáles y cuántos 
recursos).
La asignación de metas y de recursos requeridos para su ejecución es uno de los papeles esenciales que cumplen 
los sistemas presupuestarios. Sin embargo, en el nivel que hemos llamado planificación operativa existe un estado 
más bajo: la programación.
La programación es la previsión del uso de los recursos disponibles.
De forma paralela, es posible distinguir la programación de la planificación. Esta distinción no es en absoluto 
trivial: la planificación presupone un deber ser de acuerdo con las condiciones en cada campo, o al menos de lo 
considerado como razonablemente deseable. Ahora bien, la programación toma en cuenta lo que, efectivamente, 
se cree posible en cada circunstancia.
La planificación es el establecimiento de los recursos necesarios para la producción de determinados resultados.
En el plano de los recursos humanos, la planificación operativa es un instrumento específico que requiere expertos 
conocedores de los diferentes campos de actividad. En contraposición, la programación es relativamente neutra 
y utiliza metodologías similares que sirven para programar cosas tan disímiles como, por ejemplo, la construcción 
de un edificio o la realización de una cirugía de corazón.
En el plano organizativo la programación es la herramienta cotidiana de la coordinación (es decir, la supervisión de 
primera línea), mientras que la planificación operativa es el instrumento de la gerencia. La planificación estratégica 
es el soporte para la toma de decisiones de la conducción.
Afirmaciones como: “no se puede controlar ni evaluar sin haber planificado antes y que, a su vez, no se puede 
planificar sin haber establecido las políticas” pueden ser consideradas ciertas, pero solo parcialmente si se desea 
que lo controlado esté relacionado con lo planificado. Es evidente que no solo es preciso haber planificado sino 
también es necesario que el enfoque de la evaluación sea compatible con aquel que se haya empleado en la 
planificación.
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No obstante, la planificación no es la única fuente de patrones de referencia políticos, estratégicos o técnicos. 
También existen reglas en cada especialidad, las expectativas de los usuarios y otros actores relevantes; por lo 
tanto, se permite controlar y evaluar sin haber planificado antes.
En resumen, puede decirse que cuando existe la planificación (en sus diferentes niveles) se constituye uno de los 
posibles patrones de comparación de los procesos de control y evaluación. Cuando hay evaluación, tales patrones 
deben provenir de otras fuentes, como la satisfacción de los usuarios, decisores o “jueces válidos”.
 Evaluación de impacto y su relación con las políticas y estrategias
La palabra impacto se refiere a los efectos de las acciones llevadas a cabo (relacionadas con la calidad y con los 
recursos humanos) como objeto de las políticas (la calidad de los procesos).
Estos efectos deben entenderse como la contribución de las acciones con base en la calidad de los aspectos 
relacionados con los recursos humanos, un aspecto que ha sido influido por otros factores tales como la economía, 
la cultura o la seguridad.
En este contexto, la efectividad de la gestión de los recursos humanos es entendida en la medida en que produce 
efectos deseados sobre el objeto de la política que le da sentido. El nivel inmediatamente inferior al de las políticas, 
en el análisis del impacto, está vinculado con la efectividad de las estrategias.
Por ejemplo, con respecto a la mejora de la calidad de la gestión de los recursos humanos, mejorar los niveles de 
capacitación del plantel profesional de la institución es una estrategia. Es decir, es un curso de acción seleccionado 
entre otros posibles. Evidentemente, al igual que la calidad en la eficiencia o en la accesibilidad, eso depende de 
muchos factores (económicos, circunstanciales, epidémicos y otros). Producir buenos resultados en materia de 
gestión del equipo de salud es una forma indirecta de contribuir a mejorar la salud de los pacientes. En este caso 
corresponde la aplicación del concepto de efectividad como criterio evaluativo, aunqueahora con respecto a los 
indicadores de salud (por ejemplo, mortalidad, morbilidad) en una dimensión un poco menos amplia.
Se debe destacar la definición operacional de los objetos de análisis, ya que la eficiencia o accesibilidad en la 
planificación de los recursos humanos son conceptos muy difíciles de definir en términos prácticos, porque se 
refiere a concepciones políticas y lineamientos sobre los cuales es preciso llegar a acuerdos.
Sin embargo, una vez establecidas las convenciones conceptuales al respecto, se construyen indicadores que 
miden la calidad de los recursos humanos. Los problemas técnicos, por su parte, se relacionan con la validez de los 
criterios de medición con respecto a los conceptos a que dieron lugar.
Finalmente, los costos de obtención y del análisis de información adecuada para las mediciones de efectividad por 
lo general son elevados.
 Auditoría de resultados y su relación con las estrategias
La evaluación de los resultados toma en cuenta la medida en que se logran aquellas cosas que el estado del 
conocimiento afirma que serán efectivas para aplicar las estrategias.
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Habría que evaluar si con los servicios que se prestan se obtienen o no los resultados deseados, es decir, la medida 
en que los pacientes se curan cuando reciben atención médica.
En esta sección tendremos en cuenta los conceptos de producto y resultado:
• Producto: transformación inmediata de la situación preexistente que se logra mediante el uso de los recursos.
• Resultado: estado deseado al que el producto contribuye.
A modo de ejemplo: la curación de las cardiopatías en los pacientes hospitalizados sería un resultado esperado, 
mientras que los servicios concretos de atención cardiológica serían considerados como productos. Sin embargo, 
en un nivel más concreto que aquel referido a las estrategias, la relación causa-efecto (en este caso entre producto 
y resultado) se ve afectada por otras variables como la igualdad de la calidad de la atención médica.
No obstante, la relación causa-efecto entre la atención médica específica y la curación de los pacientes es más 
directa y medible que aquella que, sin duda, también presenta una relación entre la atención médica y el nivel 
medio de salud de la población. En ambos casos se trata de una relación de efectividad.
La medición de la efectividad de los resultados es la esencia de la evaluación de resultados, tanto en el ámbito 
público como en el privado.
La evaluación de resultados, mientras sea entendida como una evaluación de efectividad, presupone expectativas 
con respecto a la probabilidad del logro y la necesidad de dichos resultados por parte de alguien, ya sea la sociedad 
en su conjunto o usuarios individuales.
La presencia o percepción de tales expectativas es un embrión de planificación estratégica sin la cual no es posible 
evaluar los resultados.
 Auditoría de productos y su relación con la planificación operativa
El control y la evaluación de productos, con respecto a la verificación de patrones técnicos cuantitativos y 
cualitativos, se aplican en las observaciones y mediciones concretas.
Los productos son los bienes, servicios o ejecución de actividades que resultan de la aplicación de los recursos.
Los productos hospitalarios, a diferencia de los resultados, contemplan los diagnósticos, altas y bajas. Se clasifican 
en:
• Objetos tangibles: objetos concretos como óbitos, neumonías, etc.
• Servicios concretos: alojamiento, servicios de salud u horas de consultorio.
• Actividades concretas: en casos especiales actividades que realizan los investigadores científicos o docentes.
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Si bien las actividades concretas no se traducen necesaria o inmediatamente en bienes o servicios, sí son objeto 
de asignación de recursos. Es decir, se presupone que podrán producir resultados y efectos y que son controlables 
en términos de producto.
Las tecnologías de supervisión de los productos (o control de la producción) se hallan ampliamente difundidas y 
presentes en mayor o menor medida en todas las organizaciones. Supervisar los productos implica compararlos 
con estándares o especificaciones técnicas existentes según la naturaleza del producto.
Por ejemplo, existen normas técnicas sobre los aspectos a tener en cuenta para controlar la calidad de la 
capacitación del sector profesional. Tales estándares forman parte del conocimiento disponible, indican los 
aspectos significativos para el control y su cumplimiento suele ser tomado como una medida de la calidad de los 
productos.
Cuando estos estándares técnicos (además de la cantidad a producir) han sido previstos en alguna planificación 
operativa (planes de producción o similares), el control de los productos incluye una comparación con lo planificado; 
en ese caso se puede utilizar un índice muy difundido: la eficacia.
Estos efectos son entendidos como eficacia en la medida en que se ha producido la cantidad planificada de 
productos y con la calidad prevista (independientemente de los recursos que se hayan utilizado).
 Auditoría de procesos y su relación con la planificación operativa
La evaluación de procesos es la verificación, con respecto a patrones técnicos cuantitativos y cualitativos, de la 
realización de las actividades concretas mediante las cuales se consumen recursos.
Los patrones de referencia empleados en el control de los procesos surgen de las tecnologías de la producción 
y a partir de lo que se esté produciendo. Estas son las “reglas del gremio” para la confección de la contabilidad, 
la elaboración de trabajos de investigación y los cursos dictados y concluidos con la cantidad de abandonos o 
reprobados, la elaboración de diagnósticos o cualquier otra actividad.
Existen, entre otros, tres tipos de evaluación de los procesos particularmente significativos: 
• Control de actividades y recursos.
• Eficiencia.
• Cumplimiento de planes.
La evaluación de la calidad y del cumplimiento de estándares del proceso evita el desaprovechamiento de los 
recursos (o la disminución del valor de los mismos) y una eficiencia real (la relación entre el uso de los recursos y 
lo producido).
Un indicador a considerar es el cumplimiento de los planes. La relación entre la eficiencia prevista en la planificación 
y la real.
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El primer tipo de evaluación de procesos consiste en el control de actividades y recursos y su correspondiente 
comparación con lo reglamentado en la materia de que se trate.
El segundo tipo de evaluación de procesos se aplica a la eficiencia e incluye un elemento adicional: la relación 
entre los recursos realmente empleados y los productos (bienes o servicios) realmente logrados. Los controles de 
eficiencia no toman en cuenta las causas sino solo los hechos. 
Puede ocurrir que las causas de la disminución de la eficiencia sean internas, como conflictos gremiales que 
impiden mantener el nivel de atención, o bien externas como una menor demanda.
De todos modos, resulta obvio que la disminución del índice de eficiencia implica una mayor necesidad de recursos 
destinados a la misma producción o una menor producción con los mismos recursos. Al igual que el control de 
actividades y recursos, el control de la eficiencia tampoco toma en cuenta los planes, sino más bien la ejecución.
El cumplimiento de planes contiene al tercer tipo del control de procesos, para el cual no existe una palabra de uso 
corriente equivalente a la eficacia o eficiencia. Los planes operativos y sus expresiones presupuestarias consisten 
en la fijación de metas de producción y la previsión o asignación de recursos. Por lo tanto, por definición los planes 
operativos prevén una determinada eficiencia planificada.
Luego, en la realidad se logra producir determinados productos y se utilizan determinadas cantidades de recursos. 
Consecuentemente, se verifica una determinada eficiencia real. La comparación entre lo planificado y lo realizado 
puede expresarse como la relaciónentre la eficiencia planificada y la real.
Entonces, el cumplimiento de los planes es un índice de eficacia ya que considera a la eficiencia planificada como 
un resultado a lograr y expresa la medida en que se ha conseguido. Sin embargo, a diferencia del indicador de 
eficacia que no toma en cuenta los recursos, supone la producción y los recursos con respecto a lo planificado y 
realizado.
 Auditoría de procesos y su relación con la programación
Finalmente, el nivel más detallado, tanto de la planificación como del control, es el de la programación. Como se 
mencionó anteriormente, este nivel consiste en la previsión de la secuencia y oportunidad en el uso de los recursos 
que se establece o se prevé que estarán disponibles.
La programación es la planificación más detallada posible de actividades y debe responder, por una parte, a una 
solución de compromiso entre las normas técnicas sobre el uso de los recursos y la ejecución de actividades y, por 
otra parte, a las disponibilidades reales de los recursos.
Tanto los hospitales como las compañías aéreas o los supermercados deben programar sus actividades de manera 
tal que cada una de ellas se articule con las restantes: los médicos y las aulas deben hallarse disponibles en la 
oportunidad en que se disponga de las clases programadas.
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La secuencia de relaciones complejas entre las actividades de procesos programadas para determinados momentos 
y las oportunidades de que se lleven a cabo realmente se puede medir como cumplimiento de programación.
El término más difundido, que se refiere al cumplimiento de lo programado, es “justo a tiempo” (just in time), uno 
de los principios fundamentales de la gestión de la calidad total.
 Conclusiones
En resumen, si el objetivo último de los sistemas de planificación es establecer cómo las políticas han de convertirse 
en programas concretos de actividades, para utilizar los recursos concretos de la manera deseada, la finalidad de 
los sistemas de control y de la evaluación es identificar qué nexos han existido entre los recursos empleados y los 
efectos producidos.
INDICADORES EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La selección de los indicadores se relaciona con la disponibilidad de los datos, la cobertura de la actividad, la 
calidad de la información básica, la amplitud y la precisión requeridas. El responsable de la toma de decisiones 
tiene a su disposición un conjunto de indicadores no tan amplio y hay que tener en cuenta que no existen múltiples 
indicadores de propósitos.
Cabe destacar que, pese al notable avance logrado, aún persisten las restricciones en los resultados para medir la 
calidad por diversas razones:
• Ausencia de procesos documentados y registrados en las organizaciones.
• Ausencia de manuales de procedimientos y guías de prácticas clínicas.
• Dificultades sobre los tipos de resultados a evaluar.
• En qué punto hay que utilizarlos.
• Dificultades para medir el impacto del proceso realizado.
• Aplicación deficiente de algunos criterios.
• Larga espera para reflejar cambios lentos.
• Lineamientos escasos sobre el tema de los recursos humanos.
• Influencia de factores ajenos a la atención médica.
El futuro de la evaluación de la calidad está orientado a:
• Medir y demostrar.
• Pasar de medidas estructurales a énfasis en los resultados.
• Identificar indicadores validados en las distintas disciplinas.
• Orientar estándares de acreditación a la efectividad de la organización.
• Medir resultados clínicos para mejorar la toma de decisiones.
• Desarrollar sistemas de información epidemiológica.
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• Orientarse al usuario.
• Involucrar a la población en las estrategias de gestión de calidad.
• Hacer énfasis no solo en las instituciones sino también en el sistema para garantizar la continuidad y oportunidad.
 Clasificación
Según el esquema clásico de Donabedian, existen indicadores de:
• Estructura/proceso: convenio/modificaciones.
• Proceso/resultado: eficacia/número de egresados. 
• Estructura/resultado: carrera de especialización/ingresos al hospital.
Con respecto a los indicadores específicos y otros referidos a los tiempos y necesidades para la producción se 
considera:
• Plantel real/aprobado.
• Personal/cama (médicos, enfermeras).
• Tiempo médico y de enfermería por paciente al día.
• Rendimiento de horas profesionales y técnicas.
• Índices de rotación, sugerencias y quejas.
• Índices de ausentismo total, por enfermedad y accidente laboral.
• Horas destinadas a la formación del personal.
• Ritmo de promoción.
• Mecanismos para evaluar el desempeño.
• Recompensa por calidad.
 Estándares para recursos humanos
Los estándares destinados a recursos humanos son cinco:
 → Plantel:
• Nivel: plantel real/plantel aprobado.
 - El 80% de plantel real sobre el total de los aprobados.
• Estructura: plantel de cada área/plantel total.
 - El 80% de plantel cubierto sobre la capacidad total.
• Anormalidad: horas extras por área/horas extras consideradas normales.
 - El 15% o menos de incremento por área.
 → Clima social:
• Rotación: bajas voluntarias/número de empleados.
 - No es mayor al 10% por año.
• Sugerencias: número de sugerencias/número de empleados.
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 - Calcular con el promedio de cinco años previos.
• Quejas: número de quejas/número de empleados.
• Ausentismo: horas de ausentismo/horas de jornada laboral.
 - No es superior al 10% por mes. 
 → Formación, seguridad y promoción:
• Nivel de formación: horas de formación/número de empleados.
 - Cinco horas semanales.
• Nivel de seguridad: horas perdidas por accidente/horas potenciales trabajadas.
 - Es menor al 5%.
• Ritmo de promoción: número de empleados ascendidos/número empleados totales.
 - El 20% por año.
 → Salarios:
• Adecuación salarial: ingreso medio del trabajador/costo de vida familia tipo. 
 - No existe valor estándar.
• Incentivos: primas percibidas (plus, complementos) /plantel total (o por grupo laboral). 
 - No existe valor estándar.
 → Otros porcentajes de:
• Guardias activas y pasivas.
• Reemplazos.
• Suplentes.
• Personal contratado.
• Pasantes.
• Módulos de enfermería.
 Agrupamiento
Si bien las categorías presentadas persisten como agrupamientos tradicionales de los recursos humanos que 
trabajan en las instituciones de salud, el porcentaje referido ha variado mucho en función de cuatro factores 
decisivos:
• Aparición de nuevas disciplinas profesionales (por ejemplo, ingenieros biomédicos).
• Poca racionalidad aplicada a los nombramientos.
• Profesionalización.
• Tercerización de servicios (por ejemplo, seguridad, mantenimiento, lavandería, cocina, limpieza) que han 
distorsionado radicalmente los porcentajes históricos presentados a modo de vaga referencia.
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Por ejemplo, el porcentaje en los agrupamientos tradicionales de los recursos humanos se referiría de tal manera:
• Profesionales: 25%.
• Técnicos (incluye enfermería): 37%.
• Administrativos: 8%.
• Servicios generales: 30%.
 Tiempos
Tras haber mencionado los tiempos asistenciales de los médicos (consulta, paciente y día), se distingue que el 
rendimiento asistencial no contempla exactamente el cien por ciento de las horas contratadas; es por ello que se 
consideran dos cuestiones importantes, a saber:
• Aquellos que tienen cargos de conducción tienen un porcentaje de su actividad dedicado a la gestión y no a lo 
asistencial; se trata de un porcentaje que aumenta a medida que se progresa en la escala jerárquica.
• Sin ser concluyentes, se atribuyen los siguientes porcentajes en concepto de gestión:
 - Jefe de sección: 10%.
 - Jefe de unidad: 30%.
 - Jefe de división (servicio): 50%.
 - Jefe de departamento: 90%.
Ninguno de los agentes trabaja las cincuenta y dos semanas anuales, es por ello que se deben descontar las semanas 
por feriados, licencias ordinarias, por enfermedad y las actividades de docencia e investigación, quedando reducidas 
enun número importante las horas asistenciales. Por ejemplo, algunas instituciones consideran efectivamente 
trabajadas las 36 semanas al año. 
A continuación, a modo de orientación se describirán distintos tiempos teniendo en cuenta que la organización, la 
complejidad y el equipamiento institucional producen grandes modificaciones dentro de lo analizado:
• Tiempo para radiología
 - 1 médico y 1 técnico hacen 5 estudios/hora (no más de 4 contrastados) en turnos de 6 horas.
• Tiempo para laboratorio
 - 1 bioquímico y 2 técnicos hacen 30 extracciones y 120 análisis en 6 horas, excepto los especializados. 
 - Para internación se estima 1 técnico cada 30 camas u 8.000 análisis. Estos cálculos no son aplicables si se 
trabaja con autoanalizadores.
• Tiempo para patología
 - 1 médico y 1 técnico preparan y diagnostican 5 piezas/hora y 80 especies citológicas en 6 horas. 
 - Para internación estimar 1 técnico cada 100 camas o 7 biopsias.
 - 1 eviscerador cada 80 autopsias mensuales o cada 170 camas.
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• Tiempo para medicina nuclear
 - 1 médico y 1 técnico atienden 6 pacientes/hora.
 - Se puede aumentar el rendimiento con más técnicos.
• Tiempo para alimentación
 - 1 dietista cada 80 camas o 2.800 raciones.
• Tiempo para servicio social
 - 2 asistentes cada 80 camas.
 
• Tiempo para farmacia
 - 1 farmacéutico cada 50 camas.
 - 2 técnicos preparan 500 recetas en 6 horas.
 - 6 personas pueden despachar 1.000 a 1.500 preparaciones o productos comerciales por turno de 6 horas.
 - 1 persona puede preparar 30 fórmulas magistrales en 6 horas.
 - 1 técnico cada 50 camas.
• Tiempo para odontología
 - 2.3 pacientes/hora.
• Tiempo para estadística
 - 1 empleado cada 35 camas.
 - 1 secretaria cada 40 camas.
• Tiempo para archivo
 - 1 persona cada 75 camas.
• Tiempo para fichero de ambulatorios
 - 2 personas manejan 250 fichas (incluyendo estudios complementarios).
• Tiempo para administrativos
 - 1 cada 4 consultorios.
 - 1 cada sala de internación.
 - 1 por ventanilla de atención al público (por turno).
• Tiempo para contabilidad
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 - 2 personas cada 50 camas (después de 200 camas, 2 personas cada 100 camas).
• Tiempo para almacenes
 - 1 almacenista.
 - 1 auxiliar cada 50 camas (después de 100 camas, 2 personas cada 100 camas).
• Tiempo para despacho
 - 1 empleado cada 100 camas.
• Tiempo para el área contable
 - 1 empleado cada 40 camas.
• Tiempo para personal
 - 2 personas cada 50 camas (después de 200 camas, 2 personas cada 100 camas).
• Tiempo para lavandería
 - 1 encargado y 2 personas cada 50 camas (después de 200 camas, 2 personas cada 100 camas).
• Tiempo para operarios generales (ordenanzas, correos, etc.)
 - 1 operario cada 20 camas.
• Tiempo para limpieza de interiores
 - 1 persona cada 400 m2, por turno.
 - 2 turnos salvo áreas críticas (guardia, maternidad, centro obstétrico) que requieren tres turnos.
• Tiempo para peones (limpieza exterior, camilleros, etc.)
 - 1 operario cada 20 camas.
• Tiempo para vigilantes
 - 1 vigilante por puerta abierta y por turno, más 2 rondines.
CRITERIOS PARA DEFINIR LO ADECUADO
Lo apropiado o adecuado es un término clave en auditoría cada vez que se hace referencia a aquello que es bueno y 
necesario para el proceso con el fin de obtener resultados eficientes y eficaces. Es más o menos independientemente 
de la cantidad y del costo.
Puede resultar adecuado un curso de biología molecular para capacitar a bioquímicos en el diagnóstico de patologías 
raras, pese a su costo. En forma paralela, sería inadecuado un curso de reanimación cardiopulmonar en la unidad 
de terapia intensiva pese a su costo ínfimo.
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Por lo tanto, la determinación de lo apropiado requiere:
• Identificar los objetivos específicos más importantes para abordar problemas identificados.
• Elaborar un programa de capacitación para la formación de especialidades críticas.
• Realizar un plan de desprecarización laboral.
• Plantear un programa de incentivos económicos en áreas críticas.
• Redactar en consenso las normas de atención, guías clínicas, algoritmos o vías de cuidado para enfermedades.
• Optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de un nomenclátor del puesto de trabajo.
Para definir lo apropiado hay que apelar a la necesidad de la experiencia local, nacional e internacional, así como 
solicitar la opinión de expertos en cada tema.
Por otra parte, el departamento de recursos humanos debe reunir comités hospitalarios dedicados a áreas 
específicas. Se recomienda contar con: 
• Comité de admisión.
• Comité de evaluación de desempeño.
• Comité de elaboración de procesos.
Estos comités deben ser liderados por profesionales de prestigio que desarrollarán actividades docentes y de 
evaluación de lo realizado, además de sustentarse en la medicina basada en la evidencia.
ESTÁNDARES DE ESTRUCTURA, PROCESOS Y RESULTADOS
Los estándares son instrumentos necesarios para contar con un elemento “patrón” de análisis y comparación. 
Además, son “objetos óptimos de comparación” y se aplican a cada departamento, tanto en la atención ambulatoria 
como en la hospitalización.
Estos instrumentos cubren diversos aspectos determinados previamente y son el punto de comparación con el 
objeto evaluado. De la evaluación se obtienen conclusiones de lo “apropiado”, "adecuado”, “aceptable” o lo negativo 
en forma “óptima” o “parcial”. Esto se define siempre antes y preferentemente con los indicadores adecuados.
 Clasificación
 Estándares de estructura
Deben cubrir aspectos relacionados con: 
• La conducción y la gestión del establecimiento.
• La organización de los recursos humanos.
• Farmacia.
• Sistema de información (historial clínico).
• Seguridad y derechos de los pacientes.
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 Estándares de procesos
Deben contemplarse desde el ingreso hasta el momento del egreso:
• Admisión.
• Evaluación de la situación de salud.
• Planificación de la atención otorgada. 
• La evaluación de la atención y resultados.
• Planificación del egreso.
CERTIFICACIÓN DE ESPECIALIDADES
Las especialidades médicas implican un alto nivel de capacitación para los profesionales médicos. Surgen de la 
evolución científica permanente e implican una actualización constante.
En la actualidad es un desafío analizar las residencias de especialidades médicas, las carreras de especialistas 
existentes en las universidades del país y los procesos de capacitación de las sociedades científicas vinculadas con 
las especialidades y las necesidades de recursos humanos. Generalmente es la autoridad ministerial la que elabora, 
evalúa y certifica las diversas especialidades médicas. También determina y valida aquellas especializaciones que 
constituyen las especialidades médicas.
Las organizaciones pueden tener varias culturas a la vez, pero predomina una de ellas. No existe un mejor tipo de 
cultura sino que esta depende del contexto de trabajo. Además, cambian los líderes, el tipo de trabajo, el entorno, 
etcétera, y con ello los tipos culturales. En tal sentido, cada tipo cultural tiene un ciclo de vida.
 Listado de especialidades médicas
• Clínica médica.
• Medicina general y medicina familiar.
• Alergia e inmunología.
• Cardiología.
• Angiología general y hemodinámica.
• Dermatología.
• Endocrinología.
• Farmacología clínica.
• Fisiatría (medicina física y rehabilitación).
• Gastroenterología.
• Genética médica.
• Geriatría.
• Hematología.
• Infectología.
• Nefrología.
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• Neumología.
• Neurología.
• Nutrición.
• Oncología.
• Reumatología.
• Terapia intensiva.
• Cirugía general.
• Cirugía cardiovascular.
• Cirugía de cabeza y cuello.
• Cirugía de tórax (cirugía torácica).
• Cirugía infantil (cirugía pediátrica).
• Cirugía plástica y reparadora.
• Cirugía vascular periférica.
• Proctología.
• Ginecología.
• Neurocirugía.
• Obstetricia.
• Oftalmología.
• Ortopedia y traumatología.