GUÍA DIDÁCTICA 4

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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIPLOMADO VIRTUAL EN 
NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO 
DE SELECCIÓN DE PERSONAL 
Guía didáctica 4: Herramientas para el reclutamiento y 
selección de personal 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 4: 
Herramientas para el reclutamiento y selección de personal, el estudiante logre la 
siguiente competencia específica: 
Ø Describir las herramientas de reclutamiento y selección de personal de 
acuerdo con la transformación digital, para elegir la que se adapte mejor a 
las necesidades y objetivos organizacionales. 
 
 
 
Los contenidos temáticos a desarrollar en la guía didáctica del módulo 4: 
Herramientas para el reclutamiento y selección de personal, son: 
 
Ilustración 1: contenidos temáticos de la guía. 
Fuente: autor. 
 
Inbound recruiting
Gamificación
Assessment center
Entrevistas y pruebas
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
El inbound recruiting «es una innovadora metodología de reclutamiento 
centrada en el candidato, que ayuda a las empresas a atraer el talento adecuado, a 
enamorarlo durante el proceso de selección y a contratarlo de forma más rápida» 
(Gimeno, 2016, párr. 5). 
Inbound recruiting, o también llamado reclutamiento inbound, es una técnica 
o herramienta de reclutamiento basada en el marketing digital, a través del cual las 
empresas buscan que sus procesos de selección sean óptimos y cumplan con lo 
deseado. Por medio de esta herramienta es posible obtener candidatos idóneos y 
mejor cualificados, teniendo presente si hay o no vacantes en la empresa. 
El mayor reto frente a esta herramienta de reclutamiento es captar la atención 
de las personas que cumplan con el perfil y convertirlos en candidatos potenciales, 
esto es posible solo si la empresa es consciente de la imagen que proyecta, la cual 
es identificada como employer branding. 
Por lo anterior es necesario mantener una visibilidad de marca corporativa 
constante, generando así el interés del candidato ideal, atrayéndolo para que él 
mismo sea el que haga todo el esfuerzo para hacer parte de tu equipo de trabajo. 
Con respecto a este tema se deben de tener presente cuatro aspectos claves 
ilustrados a continuación: 
 
Tema 1: Inbound Recruiting 
Identificar los beneficios 
del inbound recruiting.
Definir el perfil del cargo 
a ocupar y el candidato 
que desea atraer.
Entrenar y capacitar al 
área responsable de 
realizar la atracción de 
los candidatos.
Consolidar un equipo de 
reclutamiento 
especializado con ayuda 
de herramientas 
tecnológicas para 
gestionarla. 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Ilustración 2: aspectos claves para implementar inbound recruting. 
Fuente: elaborado por el autor a partir de Gimeno (2017). 
 
Fases del inbound recruiting 
Las fases para la implementación del inbound recruiting son cuatro: atrae 
convierte, contrata y enamora. En la ilustración 3 se presentan las fases del inbound 
y en los círculos ubicados en la parte inferior se encuentran representados los 
estados del candidato a medida que va pasando de una fase a otra. 
 
Ilustración 3: las fases del Inbound Recruiting. 
Fuente: Gimeno (2016). 
 
Primera fase: Atrae. La implementación de esta herramienta de 
reclutamiento y selección requiere que la empresa haya desarrollado una imagen 
positiva y atractiva en términos laborales. Posteriormente las personas a cargo del 
proceso de reclutamiento y selección deben formularse la siguiente pregunta: 
¿Cómo vamos a atraer al candidato ideal e idóneo para mi empresa? 
Las herramientas disponibles que pueden integrarse al inbound recruiting 
para atraer a condidatos son: 
1. Employer branding. 
La imagen que los empleados tienen de tu empresa influenciará lo que 
perciben tus futuros candidatos, por eso es crucial que participen en estos 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
procesos dejando su opinión en redes sociales o siendo una cara visible de 
la empresa. Además, deberás promocionar tu marca empleadora en tus 
propios canales. (Gimeno, 2017, párr. 8). 
2. Pagina de empleo. La empresa puede desarrollar una página web que 
complemente la página web insittucional. En la página web se publican, 
además de las ofertas de empleo, comentarios y vídeos de los colaboradores 
contando su experiencia laboral, realizando con ello una muy buena labor de 
marca empleadora para sus próximos candidatos. 
3. Redes sociales. Como se ha venido desarrollando en las anteriores guías, 
la tecnología y las aplicaciones llegaron para quedarse, y las redes sociales 
se constituyen como una buena opción para darse a conocer. La empresa 
puede sacarle provecho y publicar las ofertas laborales y que los futuros 
candidatos se conviertan en seguidores. 
Segunda fase: Convierte. Siguiendo con la segunda fase, esta tiene como 
propósito «convertir esas visitas en candidatos, poniéndoles nombre y 
convenciéndoles de las ventajas de unirse a tu equipo» (Gimeno, 2017, párr. 11). 
Teniendo en cuenta esta fase se observan las siguientes herramientas: 
1. Ofertas de empleo. Esta oferta debe de ser lo mas tentadora posible para 
nuestros próximos candidatos, teniendo en cuenta imágenes y vídeos que se 
encuentren alineados y complementen a la marca empleadora. 
2. Formularios de inscripción. Teniendo en cuenta lo anterior, la inscripción 
para la oferta laboral debe de ser lo más simple, un formulario sencillo que 
este conectado con las redes sociales facilita la inscripción de cualquiera que 
se desea postular a la vacante. 
Tercera fase: Contrata. Este proceso debe efectuarse con la mayor agilidad 
posible, teniendo presente que si hay interés mutuo entre candidato y empresa no 
se pierda por la tardanza en la contratación. Es necesario interactuar con el 
candidato seleccionado por medio de correos electrónicos, WhatsApp y demás 
elementos de comunicación, para que el candidato identifique en qué etapa del 
proceso de selección se encuentra y mantenerlo informado para el aumento de su 
interés. 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
En esta fase es muy conveniente utilizar un software de reclutamiento que, 
través de elementos sencillos y programado con respuestas automáticas en el 
correo de los candidatos, informe sobre el estado del proceso, contribuyendo de 
esta forma a la obtención de información en tiempo real y generando para la 
empresa una proyección positiva como marca empleadora de éxito. 
Podemos involucar un tema tratado en guías pasadas, como el big data, en 
donde es indispensable manejar la mayor cantidad de data de los candidatos, 
siendo este uno de los mejores aliados para ahorrar costos y tiempo en la busqueda 
del candidato ideal e idóneo para la compañía. 
Cuarta fase: Enamora. 
La última parada del viaje es en muchas ocasiones lo que más recordamos, 
por eso es tan importante esta última fase. Tanto si han sido contratados o 
descartados, estos perfiles son los mejores embajadores para tu marca 
empleadora, así que si logras enamorarlos y que hablen bien de tu empresa 
habrás ganado en imagen. (Gimeno, 2017, párr. 16) 
Si se cuida al candidato durante todo el proceso es posible contar con una 
experiencia agradable por parte de este, cuidando también la imagen de la empresa. 
Con dicha acción se podrá conseguir la fidelización de los buenos candidatos y así 
estos nos recomendarán y referirán a otros candidatos, pasen o no pasen el proceso 
de selección. 
Aplicando esta herramienta en las empresas se obtiene varios beneficios, 
entre ellos: 
• Ahorro en recursos: Gimeno (2017) explicaque «implementar el 
Reclutamiento Inbound te permite dejar de depender de portales de empleo 
de pago y sacar el máximo partido a tus canales propios» (párr. 18). Cuando 
se utilizan los propios canales de la empresa se pueden reducir costos 
significativos para la organización. 
• Reducción de tiempo de contratación: el proceso mejora teniendo las 
herramientas de comunicación y de atracción más adecuadas a esos nuevos 
talentos, ya que no se invierte tiempo valioso descartando hojas de vida de 
los postulados. 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
• Mejorar la experiencia del candidato: 
Ellos mismos serán los que te recomienden en un futuro y te refieran a más 
candidatos retroalimentando el círculo del Inbound Recruiting. Porque 
cuando tratas bien a los candidatos y los pones en el centro de tu estrategia 
de reclutamiento, no sólo los mantienes enganchados, sino que además 
mejoras la imagen de tu marca empleadora. (Gimeno, 2017, párr. 21) 
 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
«La consultora Deloitte aseguró recientemente que el 25% de 
los procesos de las empresas pasarán a incluir dinámicas 
de gamificación en los próximos años» 
RRHH Digital (2018). 
 
Es una práctica empresarial reciente que se encuentra en la intersección 
entre el marketing, los juegos y la psicología, para crear experiencias de usuario 
atractivas y emocionantes que involucren al cliente o usuario tal y como se destaca 
en el informe (Meloni, 2012). 
En otras palabras, como se menciona en el blog UP Spain (s.f.): 
A través de juegos de distinta naturaleza y complejidad se estimula a los 
usuarios a formar parte de proyectos que van a suministrar importante 
información y datos a la empresa, pero también a los diferentes empleados, 
ya que despierta su interés por dar el todo en el puesto de trabajo. (párr. 4) 
De acuerdo con las definiciones y conceptos descritos no solo es un juego, 
es también una potente herramienta para el área de RRHH, para motivar, mejorar 
comportamientos organizacionales, perfeccionar la comunicación entre 
compañeros, transformar el clima laboral de la empresa y descubrir nuevos talentos 
ocultos de los colaboradores y de los futuros candidatos. 
La gamificación puede ser una herramienta o técnica útil para el proceso de 
reclutamiento y selección del personal, ya que por medio de diferentes actividades 
lúdicas se entran a evaluar las competencias psicológicas, actitudinales y, por 
supuesto, las soft skills (habilidades blandas) junto con el carácter de los candidatos. 
Así mismo, y de acuerdo con los perfiles de la empresa, es posible crear 
juegos personalizados, por lo que la gamificación es muy efectiva en el recruiting y 
nos aporta una gran base de datos de diferentes preseleccionados para que 
comiencen a jugar, ser evaluados y seleccionados por la empresa, guardando los 
resultados de todos los jugadores para próximas vacantes. 
Tema 2: Gamificación 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Para comprender un poco más cómo funciona esto en las empresas vamos 
a tomar un ejemplo de Raya (2018): 
La italiana MSC Crociere ha creado el juego «Inner Island» para renovar el 
proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente 
mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que 
se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles 
se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: 
bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage. (párr. 14) 
Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario 
de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias 
gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y 
matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. 
Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase 
del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los 
participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro 
áreas mencionadas anteriormente. (párr. 15) 
Profundizando un poco más en ejemplos: 
Durante el «Gamification Day» celebrado por Valkiria se conoció el caso de 
Alstom, que ha puesto en práctica el juego de la innovación de Binnakle. A 
través de retos, los empleados, por ejemplo, trataron de crear el Project 
Manager del futuro. Por otro lado, en Almirall lanzaron lo que llamaron «la 
Champions League de los cardiólogos». Del mismo modo, en Boehringer se 
puso en marcha lo que se ha denominado «scape training», que es la 
adaptación de los «scapes rooms» a la gamificación en las empresas. Se 
llevó a cabo un juego entre 500 participantes formados en 35 equipos. Por 
su parte, Vidacaixa se lanzan retos de innovación de experiencia de cliente y 
se crean experiencias memorables a través del juego. (RRHH Digital 2018, 
párr. 3) 
Según se describe en Up Spain (s.f.), existen dos aspectos diferentes a 
considerar durante el proceso de gamificación: la mecánica y la dinámica de juego. 
La primera de ellas hace referencia a las herramientas necesarias para crear la 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
infraestructura de gamificación deseada. Por otro lado, la dinámica del juego 
representa las necesidades y los deseos de los usuarios que puedan satisfacerse 
aprovechando la mecánica del juego y mejorar las buenas prácticas en el puesto de 
trabajo. Juegos sin recompensas, sin valor, con uso de «castigos» o con objetivos 
inalcanzables, son características que llevarán a las estrategias de gamificación al 
fracaso. 
En la ilustración siguiente se observa con más claridad lo anterior: 
 
Ilustración 4: mecánica y dinámica del juego. Fuente: Galli (2020). 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Utilidad de la Gamificación en el Área de RRHH 
Binnakle, citado por Galli (2020), señala que existen cinco principales usos 
de la gamificación en el área de los RRHH, los cuales se muestran a continuación: 
 
Ilustración 5: cinco usos de la gamificación en el área de RRHH. 
Fuente: Galli (2020). 
1. Fomentar la co-creación en las 
organizaciones: el juego es un 
lenguaje universal que permite 
que perfiles muy diferentes 
(técnicos, comerciales, directivos, 
etc.) trabajen de manera muy 
fluida, ya que neutraliza los 
niveles jerárquicos y permite 
generar contenidos de manera 
muy transversal.
2. Fomentar la cultura 
innovadora en sus procesos 
de transformación: a través del 
juego conseguimos las 
actitudes claves para impulsar 
la creatividad de los equipos.
3. Optimizar los programas de 
formación: además de tratarse 
de un formato nuevo que los 
participantes agradecen, jugar 
permite un mejor aprendizaje 
de los mensajes y de las 
actitudes… ¡Nada mejor que 
vivirlo para asimilarlo y 
recordarlo!
4. Detectar perfiles: cuando 
jugamos nos olvidamos de 
disimular, sale el «yo» auténtico, el 
niño que todos llevamos dentro. 
Vemos a las personas tal y como 
son, lo que es muy útil para 
abordar procesos de onboarding y 
recruiting o para detectar un tipo 
de perfil que necesitamos para un 
proyecto o una promoción.
5. Añadir valor a eventos: los 
serious games proporcionan el 
equilibrio perfecto entre una 
actividad lúdica y el resultado 
tangible de una sesión de 
trabajo. Por eso se utilizan 
para eventos corporativos, 
convenciones de ventas o 
reuniones de área.
 
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SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
La herramienta assessment center, identificada en adelante como AC, 
propone un método para la selección de personal a través de la valoración de 
diferentes capacidades, conductas, habilidadesy competencias del candidato. 
El objetivo principal de esta herramienta es analizar el comportamiento de los 
candidatos con el fin de comprenderlos y, de esta manera, predecir conductas en el 
ámbito laboral. 
De acuerdo con Olaz (2011), el AC es «una metodología estructurada de 
procesos de naturaleza cuantitativa y cualitativa. A través de la construcción de un 
conjunto de pruebas y situaciones ad hoc, examina la adecuación de la persona al 
trabajo y anticipa su probable desarrollo profesional» (p. 197). 
Para poder evaluar lo anterior y otros aspectos, las AC se deben de 
componer de difetentes métodos de evaluación. Pautt (2014) manifiesta que 
algunas de las técnicas más utilizadas son: canasta de papeles, grupos de 
discusión, entrevistas de simulación con subordinados y clientes, ejercicios de 
presentación oral y ejercicios de comunicación escrita, en lo que compete a 
ejercicios de simulación. 
Por otro lado, el AC viene acompañado de un proceso de entrevista y 
posibles test de personalidad, en donde las distintas técnicas podrán demostrar si 
el candidato cuenta o no con las competencias necesarias para el cargo. 
Las etapas del AC son ocho, las cuales se enumeran a continuación y en 
páginas posteriores se realizará una breve caracterización. 
 
Ilustración 6: etapas para la implementación de assessment center. 
Fuente: autor. 
Tema 3: Assessment Center 
Análisis de 
cargo
Clasificación de 
competidores
Diseño de 
pruebas
Escoger e 
instruir 
evaluadores
Elección de 
participantes Desarrollo Evaluación
Recopilación de 
la información 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
[1] Análisis del Cargo 
El análisis del cargo inicia con la descripción del mismo y ambos están 
estrechamente relacionados. Sin embargo, la descripción del cargo se enfoca en el 
contenido, es decir, en qué hace el empleado, cuándo lo hace y por qué lo hace; 
por su parte, en el análisis del cargo se busca identificar los requisitos físicos e 
intelectuales, las condiciones en las que se realiza la labor y las responsabilidades 
que debe cumplir el colaborador. 
Es importante aclarar que todos los cargos no poseen las mismas 
competencias, conocimientos y habilidades, ya que la misión y objetivos de los 
puestos son diferentes, sin embargo, como lo vimos en pasadas guías, es 
indispensable tener presente las soft skills (habilidades blandas) como el liderazgo, 
trabajo en equipo, resolución de problemas, innovación y demás. 
La descripción del cargo y análisis del cargo son insumos indispensables 
para la realización de las actividades de reclutamiento y selección del personal. 
 
[2] Clasificación de los Competidores 
De acuerdo con el mapa de competencias que la empresa describe para cada 
cargo, se complementa con la descripción del comportamiento esperado de los 
candidatos, esto con el fin de obtener una evaluación y resultados más objetivos. 
 
[3] Diseño de Pruebas 
En esta etapa se elabora las entrevistas y simulaciones que se realizarán 
para evaluar a los candidatos. Existen tres diferentes pruebas: situacionales, 
basadas en habilidades específicas y referencias a conductas de criterio. 
Pruebas situacionales. En este caso, al candidato es ubicado en una 
situación relacionada al puesto de trabajo, buscando predecir su comportamiento 
ante las actividades más comunes para el cargo de la vacante. Puede ser juegos 
de roles (reparten una serie de roles entre los miembros de un grupo y observan las 
interacciones) o resolución de casos en grupos. 
Pruebas basadas en habilidades específicas. De acuerdo con las 
habilidades del puesto se evalúan las competencias imprescindibles del cargo y con 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
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esto obtener una aproximación al perfil del candidato. Ejemplos: ejercicios in-tray 
(gestionar una gran cantidad de mensajes, notas y citas dentro de un plazo 
establecido), pruebas psicotécnicas (medir habilidades numéricas, verbales y 
espaciales). 
Referencias a conductas criterio. Tiene como objetivo evaluar las pautas 
de conductas que fueran acordadas previamente, un ejemplo es la simulación de la 
resolución de un problema laboral, dinámica también conocida como fact-finding. 
 
[4] Escoger e Instruir a los Evaluadores 
Idealmente los evaluadores deben estar en continua capacitación de las 
pruebas y simuladores que la empresa desea aplicar a sus futuros candidatos. Por 
consiguiente, es necesario llevar registros físicos y virtuales (vídeos, audios y 
demás) de todas las sesiones desarrolladas, en donde se describe el 
comportamiento de los candidatos junto con notas y observaciones que el evaluador 
crea necesario destacar para valoración final. 
 
[5] Elección de Participantes 
Seleccionar a los candidatos que realizarán la simulación y suministrar 
información necesaria, como datos de la empresa correspondiente al cargo, 
productos y servicios que ofrece, características de la empresa y demás datos 
importantes para prepararse y realizar la prueba programada. 
 
[6] Desarrollo 
Para iniciar la prueba es necesario que entre el evaluador y los participantes 
se rompa el hielo que siempre existe en las entrevistas o actividades de selección, 
por tal motivo se puede comenzar con una actividad de presentación de los 
candidatos y luego hablar un poco de la empresa y explicarle las actividades que se 
desarrollarán. En el AC es primordial mantener a los candidatos motivados y tener 
un buen manejo del tiempo, evitando así sobrecostos. 
 
[7] Evaluación 
 
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SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Se debe basar en los parámetros de valoración que fueran establecidos 
previamente, para así calificar el resultado de cada evaluado. Gracias a dicha 
valoración, que idealmente tiene carácter inmediato y observaciones que conlleven 
a conclusiones precisas, se pueden identificar las fortalezas y debilidades de cada 
evaluado. 
 
[8] Recopilación de Información 
Se termina todo el ejercicio, se recogen y tabulan los puntajes y 
observaciones de las pruebas para elaborar un documento con el criterio final sobre 
cada participante. 
 
Beneficios del AC 
Aplicando el AC en el proceso de selección se observan los siguientes 
beneficios, de acuerdo con Bizneo (s.f.): 
• Permiten la evaluación simultánea de múltiples candidatos. 
• Permiten conocer el candidato más allá de su currículum. 
• Ayudan a predecir conductas futuras. 
• Evidencian cómo reaccionan las personas ante situaciones de estrés. 
• Recurren a la opinión de expertos. 
• Se basan en conocimientos científicos, no en emociones y prejuicios. 
• Evitan las malas contrataciones. 
Finalizando este tema, podemos destacar las siguientes debilidades y 
fortalezas del AC dentro de las organizaciones: 
 
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SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Ilustración 7: fortalezas y debilidades del AC. 
Fuente: autor. 
 
Fortalezas
Mejora el tiempo empleado en la búsqueda
del candidato idóneo y se puede realizar para
procesos de selección múltiples, teniendo en
cuenta que se puede cubrir varios puestos
similares.
El entrevistador puede observar cómo el o los
candidatos se desenvuelven en las
simulaciones diseñadas e identificar el
potencial de este para el crecimiento y
desarrollo profesional en la empresa.
Se obtienen resultados confiables ya que la
evaluación de los candidatos se destaca por
las capacidades y habilidades entrenadas del
candidato.
En el AC, el candidato se evalua por todas las
actividades o simulaciones diseñadas y
aplicadas para que este demuestre sus
capacidades y destrezas.
Debilidades
Para desarrollar satisfactoriamente el AC en
la empresa es necesario una inversión en
dinero y tiempo, teniendo en cuenta su diseño
e implementación, ya que es más complejo
que una prueba psicotécnica o entrevista.
Losevaluadores y observadores del AC
deben estar debidamente capacitados y
entrenados para tomar decisiones objetivas y
lo más conherentes posible.
El diseño de las actividades pueden ser
deficientes y esto conlleva a que las
actividades que se realizan durantte el AC no
sean las apropiadas, resultando en que se
seleccione la persona menos adecuada para
el cargo o la vacante.
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Teniendo identificado el puesto de trabajo, las competencias y realizado un 
buen reclutamiento, se debe tener información de los candidatos que se presentan 
a la vacante. Dicho de otra forma, y luego de aplicar otras técnicas de reclutamiento, 
se puede comenzar a analizar y elegir la técnica de selección deseada y más 
apropiada para conocer, comparar y elegir a dicho candidato. 
Entrevista de selección • Entrevista dirigida (con ruta establecida). 
• Entrevista libre (sin ruta definida). 
Pruebas de 
conocimientos o de 
capacidad 
• Generales (cultura general e idiomas). 
• Específicas (conocimientos técnicos y cultura 
profesional). 
Pruebas psicológicas • Pruebas de aptitudes 
• Generales. 
• Específicas. 
Pruebas de personalidad • Expresivas (psicodiagnóstico miocinético). 
• Proyectivas (psicodiagnóstico Rorschach, prueba del 
árbol y test de percepción temática). 
• Inventarios (de motivación y de intereses). 
Técnicas de simulación • Psicodrama, dinámica de grupo. 
• Dramatización (role playing o juego de roles). 
 
Tabla 1: las cinco categorías de técnicas de selección de personal. 
Fuente: Chiavenato (2020, p. 127). 
 
Las entrevistas aún son los métodos más utilizados para la selección de 
personal en las organizaciones, ya que es necesario y fundamental poder escuchar, 
conocer e indagar un poco más sobre los candidatos preseleccionados. Esas 
entrevistas se podrían realizar grupal o individualmente, en donde es preferible tener 
una guía con sus respectivas preguntas, comentarios y demás. A continuación, 
podemos observar los pros y contras de las entrevistas: 
Tema 4: Entrevistas y Pruebas 
 
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SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Ilustración 8: ventajas y desventajas de las entrevistas de selección. 
Fuente: Chiavenato (2020, p. 128). 
 
Después de las entrevistas vamos a las pruebas de conocimiento o de 
capacidades, estas pruebas, según Chiavenato (2020), son instrumentos muy útiles 
para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos 
que exige el puesto que se debe cubrir. La finalidad de las pruebas es medir el nivel 
de conocimiento de los profesionales o técnicos, de acuerdo con los requisitos, 
competencias y necesidades de la organización, y así para poder cumplir con un 
óptimo desempeño laboral. Para estas pruebas, que se dividen en generales y 
específicas, es importante conocer la cultura, idiomas y los conocimientos técnicos 
correspondiente al perfil de cargo. 
También, las empresas pueden realizar pruebas tradicionales y pruebas 
objetivas correspondientes a observar los conocimientos o capacidades de los 
candidatos. Se puede observar, a continuación, la comparación entre estas dos 
pruebas. 
 Prueba Tradicional Prueba Objetiva (examen) 
En razón de su 
organización 
Preguntas extensas y amplias. 
Respuestas indefinidas. 
Examen estrictamente de la 
materia. 
Puede ser improvisada. 
Valora la organización de las 
ideas. 
Evalúa el estilo de redacción. 
Preguntas enfocadas y 
específicas. 
Respuestas definidas y cortas. 
Se debe planificar con sumo 
cuidado. 
Permite el acierto por azar. 
En razón de su 
aplicación 
Condiciones indefinidas. 
Su aplicación tarda mucho 
tiempo. 
Aplicación lenta y trabajosa. 
Condiciones definidas. 
Poco tiempo para la aplicación. 
Aplicación simple y rápida. 
Ventajas
•Permite el contacto de frente con el
candidato.
•Permite la interacción directa con el
candidato.
•Se enfoca en el candidato como persona.
•Permite evaluar el comportamiento y las
relaciones del candidato.
Desventajas
•Técnicas sumamente subjetivas y con gran
margen de error y variación.
•El candidato no siempre sale bien en la
entrevista.
•Dificulta comparar a varios candidatos.
•Exige capacitación del entrevistador.
•Demanda conocimiento del puesto y sus
características básicas.
 
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SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
En razón de la 
evaluación 
Evaluación difícil porque 
requiere la lectura detallada de 
la prueba. 
Exige que el evaluador tenga un 
conocimiento específico. 
Evaluación lenta y subjetiva. 
Criterio de evaluación subjetivo 
y variable. 
Evaluación fácil y automática 
porque se utiliza una serie de 
claves para la evaluación. 
No exige que el evaluador 
tenga conocimiento específico. 
Evaluación rápida y objetiva. 
Criterio predefinido y objetivo. 
 
Tabla 2: comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas. 
Fuente: Chiavenato (2020, p. 134). 
 
Por medio de las pruebas psicológicas se evalúan las aptitudes del candidato 
para poder obtener un pronóstico y analizar el desarrollo adecuado del candidato 
dentro de la organización. 
Esta prueba psicológica permite identificar y evaluar el desempeño de los 
candidatos frente a muestras estadísticas ya estandarizadas y poder obtener los 
resultados de tal proceso. Por lo tanto, se deben tener como referente tres 
características fundamentales, que consisten en el pronóstico (se observa el 
desempeño que puede tener el candidato futuro en su puesto de trabajo), validez 
(se analiza la variable humana más relevante para la organización) y la precisión 
(verifica la consistencia de la prueba, es decir, si se aplica varias veces al mismo 
candidato se deben obtener resultados similares). 
Continuando con otro tipo de prueba, tenemos la de personalidad, la cual 
consiste en poder determinar el rasgo de personalidad del candidato, en donde se 
puede alcanzar a diferenciar o distinguir de las demás personas que se estén 
presentando al puesto o vacante de la organización. 
Entre las pruebas de personalidad se encuentran: 
Las pruebas de expresión (expresión corporal) como el PMK, 
Psicodiagnóstico Miocinético, de Mira y López, y las pruebas proyectivas 
(proyección de la personalidad) como el psicodiagnóstico de Rorschach, la 
prueba de percepción temática (TAT), la prueba del árbol de Koch, la prueba 
de la figura humana de Machover, la prueba multipulsional de Szondi, la 
prueba de Wartegg, etc. También existen los llamados inventarios 
(cuestionarios) como el inventario multifásico de la personalidad de 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Minnesota (MMPI) y el Myers-Briggs Type Indicador (MTI) basado en el 
trabajo de Carl Gustav Jung. En general, las pruebas de personalidad, si se 
usan, es en el proceso selectivo de alto nivel de las organizaciones, debido 
a su costo y tiempo de aplicación y de evaluación. (Chiavenato, 2020, p. 138) 
Otra técnica para utilizar en el proceso de selección es la simulación, la cual 
consiste en dramatizar, crear uno o varios escenarios que se deseen desarrollar en 
un contexto real, analizando cómo se asumen los juegos de roles, interacción entre 
participantes y trabajo en equipo, los cuales permiten analizar el comportamiento 
real del candidato a seleccionar. Esta técnica de simulación nos sirve para 
complementar el resultado de la entrevista y debe ir acorde al perfil o puesto que se 
desea contratar para la organización. 
En resumen, las técnicas de selección descritas anteriormente proporcionan 
información aproximada de los candidatos, entre más técnicas la organización 
aplique mayor información tendrá la empresa con respecto a los candidatos. 
Teniendo en cuenta esto, hay que recalcar que se necesitará más tiempo y subirá 
el costo de operación organizacional aplicando todas las técnicas de selección.21 
 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
 
Puedes profundizar más el tema correspondiente a AC ingresando al 
siguiente enlace: https://www.bizneo.com/blog/assessment-center/ 
Leer y analizar lo descrito en el enlace, preguntarnos y responder qué se 
hace y cómo se realiza en sus empresas el proceso de reclutamiento y selección de 
personal. 
Después de la lectura y análisis puedes complementar tus conocimientos y 
aplicarlos mucho mejor en tu empresa. 
 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Bizneo. (s.f.). Cómo utilizar un assessment center en un proceso de selección. 
Bizneo Blog. https://www.bizneo.com/blog/assessment-center/ 
Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano (5ª ed.) McGraw-Hill 
Interamericana. 
Galli, E. (2020). Hagan juego: la gamificación como herramienta para formar y 
motivar a nuevos empleados. Talent Street, 8-13. 
https://www.equiposytalento.com/upload/talent_noticias/003/3858/08-13-r-
gamificacion-defts.pdf 
Gimeno, T. (2016, 30 de noviembre). ¿Qué es Inbound Recruiting? Talent Clue. 
http://blog.talentclue.com/que-es-inbound-recruiting 
Gimeno, T. (2017, 20 de enero). Inbound Recruiting: fases, beneficios y ejemplos. 
Innovation & Entrepreneurship Business School [IEBS]. 
https://www.iebschool.com/blog/inbound-recruiting-fases-beneficios-
ejemplos-inbound-marketing/ 
Meloni, W. (2012, 25 de junio). Gamification in 2012: Trends in Consumer and 
Enterprise Markets with Metrics [PowerPoint Presentation]. Slideshare. 
https://es.slideshare.net/wandameloni/gamification-in-2012-trends-in-
consumer-and-enterprise-markets-13453048 
Olaz, A. (2011). Desarrollo metodológico de un «Assessment center» basado en 
un sistema de gestión por competencias. Lan Harremanak: Revista de 
relaciones laborales, (24), 197-218. 
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3783793 
Pautt, G. M. (2014). Los Assessment Center: Una Metodología Para Evaluar 
Directivos. Real: Revistas de Estudios Avanzados de Liderazgo, 1(3), 1-17. 
https://www.regent.edu/acad/global/publications/real/vol1no3/1-torres.pdf 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
Raya, A. (2018, 8 de mayo). Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar 
empleados y líderes (Casos de estudio). Esade Universidad Ramon Llull. 
http://liderazgo-personas.esadeblogs.com/2018/05/08/gamificacion-motivar-
seleccionar-reclutar-empleados-y-lideres-casos-de-estudio/ 
RRHH Digital. (2018, 28 de marzo). Gamificación, tendencia para los próximos 
años. RRHH Digital. http://www.rrhhdigital.com/secciones/tecnologia-e-
innovacion/129957/Gamificacion-tendencia-para-los-proximos-
anos?target=_self 
UP Spain. (s.f.). ¿Qué es la gamificación y cómo aplicarla en RRHH? UP Spain. 
https://www.up-spain.com/blog/que-es-gamificacion-aplicarla-rrhh/ 
 
 
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 DIPLOMADO VIRTUAL EN NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como 
material de consulta de los participantes en el diplomado virtual en 
NUEVAS TENDENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE 
PERSONAL del Politécnico de Colombia, y solo podrá ser reproducida 
con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla en los 
escritos donde se utilice la información que aquí se presenta. 
 
GUÍA DIDÁCTICA 4 
M2-DV85-GU04 
MÓDULO 4: HERRAMIENTAS PARA EL RECLUTAMIENTO Y 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
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Medellín, Colombia 
 
Proceso: Gestión Académica Virtual 
Realización del texto: Vilma Andrea Giraldo Soto, docente 
Revisión del texto: Comité de Revisión 
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones 
 
Editado por el Politécnico de Colombia.