Gestión y cotos 2do parcial

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Análisis Marginal
¿Para qué sirve el análisis marginal?
· Valuar Inventarios Resultados CT
· Medir Eficiencia Costo estándar
· Evaluar Gestión Presupuesto/Control
· CV
· CSF
· CF
· CT
· Tomar Decisiones
· CV
· CF
En el caso anterior sólo consideramos costos de producción pero dependiendo de las decisiones que deberemos tomar, deberemos agregar o desagregar otros conceptos.
Por ejemplo, si tuviéramos que medir rentabilidad, deberíamos agregar los gastos de comercialización.
Objetivo de la toma de decisiones
La toma de decisiones va a ser en el corto plazo y con el objetivo de maximizar el lucro de la organización (ganar más o perder menos), maximizar la eficiencia.
Corto Plazo Maximización de las ganancias…
1. ¿Cuándo vamos a cortar segmentos? (Artículo, unidad de negocio)
2. ¿Cuándo vamos a incorporar nuevos segmentos?
3. Seleccionar el artículo más rentable
4. Alternativa de hacer o comprar (tercerizar o no)
5. Costos y precios diferenciales.
6. Aprender a calcular el punto de equilibrio
7. Precios de Venta
Distinguimos los costos en variables y fijos para poder calcular la contribución marginal.
Precio de Venta - Costo Variable = Contribución Marginal
	15	 -	 7	 =	8
4000/8 = 5000 unidades para cubrir mi costo fijo Punto de equilibrio (Punto de referencia para saber a partir de cuándo comienza a ganar dinero). Si no llegamos a las 5000 unidades es necesario acortar gastos.
1) Remeras Cmg (u) Volumen de ventas No tomo ninguna decisión por ahora
2) Medias Cmg (u) Volumen de Ventas Ver cómo mejorar los costos de MP, MOD, CFV O subo $Vta
3) Pantalones Cmg (u) Volumen de Ventas Mejoro el volumen de ventas
4) Bufandas Cmg (u) Volumen de Ventas No son decisiones sencillas, todo depende de lo que pase con mis Costos Fijos.
Nadie establece como estrategia estar en la situación N° 4, es decir que no se toman decisiones para llegar a esta situación, la estrategia está primero que la gestión.
*El EERR se debe presentar por segmento/Zona de Venta/Cliente/Línea de producto, etc. Los métodos aplicados para la contabilidad y la presentación ante las entidades de regulación no sirven para la toma de decisiones ya que nos discriminan entre costos Fijos y Variables.
*Este método me permite ver los segmentos más rentables, poco rentables o nada rentables.
*En el corto plazo, cuando los cotos permanecen constantes, son Fijos.
Línea A: Es la más rentable.
Línea B: Si bien el Resultado es Negativo, la contribución marginal es positiva y absorben parte de la estructura. Aquí será necesario evaluar si podemos aumentar el volumen de las ventas (mediante una campaña publicitaria, por ejemplo), el Precio de las mismas, mejorar los costos de MP, MOD o CFD. Y luego, ver qué sucede con los CF(si son de capacidad, operación o programados).
Línea C: En principio es conveniente deshacerse de negocios con contribución marginal negativa. Es que no absorben nada de los Costos Fijos e incluyo le adhieren una mayor carga a los mismos. Los ($700) de CF no los puedo distribuir, si dejo de realizar el producto se mantienen pasando a formar parte de los costos por capacidad oseosa. Pero en ese caso la pérdida sería solo de $700.
Excepciones para no dejar de hacer productos con Contribución marginal negativa…
1. Bienes Complementarios, te regalo un bien pero te cobro más el otro (por ejemplo, el servicio de telefonía). El producto A depende del consumo de C, por eso lo sigo produciendo.
2. Línea de productos completa, La gente prefiere comprar todo en el mismo lugar por lo cual si no tenés lo que busca, podes llegar a perder las ventas de A y de B.
3. Estacionalidad, No se puede juzgar el estado de resultado mensual, ya que puede dar pérdidas temporales normales a causa de la época del año.(por ejemplo la venta de helados en Julio).
4. Producto emblema, El producto por el cual la marca se hizo conocida. Si este bien se consume probablemente lleven otro distinto de los que producto.
5. Bienes Esenciales, por ejemplo la insulina. Están regulados por el poder ejecutivo y son necesarios para la población. Además, me sirven para negociar (función social).
6. Bienes perecederos, Se vencen o se pudren los productos por lo cual me conviene venderlos para cubrir parte de los costos variables.
Decisiones a Corto Plazo
Si mi contribución Marginal es negativa, hay que dejar de hacer esos productos o servicios ya que no agregan ningún valor, salvo que se trate de la producción de bienes o servicios excepcionales o de alguna decisión política de la organización. Por ejemplo…
· Penetración de mercado, el dumping (necesito tener un margen para perder)
· Barreras de entrada, si dejo de hacer ese producto le abro la puerta a la competencia para que también lo haga y que luego quiera hacer los productos que sí dan Cmg positiva y se conviera en mi principal competidor.
1. ¿Qué sucede cuando debo tomar decisiones por estar sobre mi capacidad?
Dado esta situación, me ofrecen comprarme 1000u * $9u Pvta $9 – Cv $7 = $2 *1000u, una vez que ya cubrí mis costos Fijos y me ofrecen ahora esto por el resto.
*Si el resto del mercado se entera, se van a quejar. Por lo que si quiero hacer esto, puedo pero solo si…
1. Ingreso adicional es mayor al costo adicional
2. Existe capacidad ociosa
3. Mercado diferente al habitual (no diferentes clientes, sino mercados diferentes) 
*porque todos se enteran de todo y porque me pueden ocupar el mercado.
2. Si me falta capacidad… Asigno los recursos a la que me da mayor rentabilidad.
Limitaciones de elección Demanda/Escasez
*si no hubiere limitaciones de elección elijo la de mayor Cmg.
3. ¿Qué pasa si me empiezan a combinar?
MEZCLA ÓPTIMA, siempre se combina en la vida real.
Los ordeno por hs de producción…
1° C 200u * 0,1 hm/u = 20hs me sobran 300 hs
2° B 500u * 0,3 hm/u = 150 hs me sobran 150 hs
3° A no puedo hacer 1000 u de A 150hs/0,5hs = 300u de A
Mezcla óptima = 200 u de C + 500 u de B + 300 u de A. Es la mejor combinación que más me conviene producir o vender. Es decir, la mezcla de artículos que maximiza la contribución total marginal.
*Programación Lineal, Método Simplex, esto si me pasa alguna vez en la vida no tengo bienes más escasos que otros.
4. Si me faltan recursos… y no quiero elegir la más rentable. ¿qué otra cosa puedo hacer?
a) Comprar una máquina
b) Tercerizar (todo se puede tercerizar, pero la clave es conocer qué se debe…)
¿Fabricar o Comprar?
Cualquier cosa se puede tercerizar; pero tenemos que analizar qué se debe (sector, productos, servicio, etc). Hay razones tácticas, operativas, políticas o económicas.
Las empresas suelen tercerizar, pero no todo. Mc donalds sí lo hace pero su valor es la marca, no el producto.
Act. B Costo de comprar vs Costo de producir (Variable)
Si el resultado es favorable, es necesario calcular cuánto de los gastos de estructura puedo ahorrarme. Es decir, cuánto de los $8 de los CFP soy capaz de reducir.
Hay que tener en cuenta…
a. Plazos de entrega
b. Misma Calidad (si fuera mejor debe ser sostenida en el tiempo, sino no)
c. Volumen (Cantidad)
El proveedor debe cumplir con estas 3 características para poder tercerizar, sino no lo evalúo siquiera.
Razones para no tercerizar aunque sea más barato
· Sospechas de un cliente (a)
· Fórmula secreta o Proceso secreto (b)}
· No quiero generar dependencia del 3ro (c)
· No despedir
· No puedo indemnizar.
· Protección del empleado.
· Conocimiento del proceso.
· Motivación, conflicto.
a. Cliente sospecha que yo no realizo el producto(x ejemplo Piazza) y que lo hace otra persona, pero te cobra como si lo hiciera él. O si fuera en medicina, lo envío a Favaloro y lo operan médicos con otra clínica, uno se siente estafado.
El prestigio del fabricante, si lo tercerizo se pierde.
b. Fórmula secreta si lo aprende mi proveedor, claramente se convierte en un potencial competidor, que se puede convertir en mi principal competidor (x ejemplo, laboratorios, bebidas, etc.) Coca Cola dio su fórmula pero esta tan promocionado enel mercado que competir contra ellos en el mercado es casi imposible. Además de los derechos.
c. Dependencia del 3ro, si un cliente me solicita una gran cantidad del producto “X”, el 3ro seguramente no compre tanta MP, pero si fuera mío sí lo haga a través de horas extras por ejemplo.
d. No quiero despedir, porque a pesar de pensar en el bolsillo se piensa con el cerebro y con el corazón. O porque puede perjudicar la imagen de la empresa, por despedir personal muy capacitado y volver a contratar otro me puede costar mucho.
Razones para tercerizar aunque sea más caro
1) Puede no querer tener problemas con la mano de obra.
2) Materia prima (importación, complicaciones con el abastecimiento de las mismas).
3) Gas, luz, caminos (no dispone de los mismos o no quiere gastar).
4) Comodidad del empresario, hasta cuánto. La cuenta hay que hacerla igual ya que hay un punto en que la incomodidad empieza a ser satisfactoria.
CV $20 = MP + MOD CS + CFV
CTP $18 = MP + MOD CS + CFV + CFF + GEF/u + Utilidad ¿Es posible? Puede ser por…
· Volumen de producción
· MOD más barata en otro país
· Problemas impositivos o tipo de cambio
· En Argentina sería sospechoso hoy en día que haya tanta diferencia. Puede ser responsable solidario de su proveedor o si el mercado se entera que comerció con un proveedor que trabaja en negro o alguna cuestión ilegal.
· En los 80/90 estaba de moda tercerizar por la recesión, se trabajaba con economía restringida (poco volumen); poca demanda para soportar los costos fijos.
· En Argentina, cuando se pasa el punto de equilibrio, el empresario no terceriza porque hay mucha inestabilidad en el país, tiene mucho riesgo. Lo sabemos por nuestros antecedentes, no alcanza solo con el modelo matemático.
¿Qué cosas pueden llevar a que un tercero tenga menores costos que yo?
1) Especialización, mayor productividad y conoce mejor que yo lo que hace, además lo hace más rápido ya que realiza solo una cosa.
2) Escala, los costos variables suelen ser regresivos, aprovecha mejor los costos fijos (a mayor valor tengo mayor contribución marginal para hacer frente a mis costos).
3) Tecnología, Tiene mayor equipamiento tecnológico para realizar el producto (tiene tecnología más apropiada) Aun así, me pregunto si puedo incorporar la tecnología ya que no podemos estancarnos, algo de tecnología deberemos incorporar.
Si no existe ninguna de estas 3 y es más barato, es raro, debemos sospechas ya que se puede tratar de un ilícito. 
Las empresas que no pueden tercerizar son sus competencias esenciales, pero sí sus competencias de apoyo. 
*El cálculo económico nos ayuda para ver qué es lo que podemos tercerizar y luego nosotros decidiremos.
					Punto de Equilibrio
Es el punto en el cual los ingresos totales igualas a los costos totales, donde mi resultado es “0”.
El punto de Equilibrio solo nos sirve para el corto plazo. Simplemente es un indicador, ya que la información no es puntual, pero aun así es suficiente para gestionar. Con el punto de equilibrio pretendemos maximizar el lucro y en el corto plazo, además es conveniente habla de zona de equilibrio más que de punto.
Curva U/V (utilidad/Ventas)
 
R+
 Cmg 0 Ventas 
CF
*Cuando mis ventas son cero no acaparo mis Costos Fijos, a medida que aumentan mis ventas, voy absorbiendo mis Costos Fijos hasta llegar al punto de equilibrio.
 Cmg + Cmg + Cmg +
 0 Vtas 0 Vtas 0 Vtas
 CF Rdo + CF Rdo 0 Rdo -
 Cmg 0 Cmg -
 0 Vtas 0 Vtas
 CF Rdo - CF Rdo –
¿Cuándo calcular Punto de Equilibrio?
Cuando la Contribución Marginal es cero o negativa no tiene sentido calcular el Punto de equilibro.
Utilidad Esperada: Supongamos que partiendo en el ejemplo anterior queremos obtener una utilidad de $300
(CF + UT)/Cmg = ($300 + $300)/0,4 = $1500, debo vender $1500 para ganar $300.
Formulación de Precios de Venta
La decisión en la formulación del precio de venta y su ubicación dentro del cuadro de resultados no es lo complicado, ya que depende del mercado y la política de la organización; sino que la complejidad está o surge en la determinación de la utilidad a alcanzar. La determinación de la utilidad puede provocar que el precio de venta me deje fuera del mercado, fundamentalmente si se trata de una Pyme las culaes no tienen conocimiento de la curva de demanda, no saben qué precio de venta las va a posivionar dentro o fuera del mercado.
Tableros de Comando
El tablero de comando se desarrolló en un contexto de cambio e incertidumbre (fines de los 80, principio de los 90). Un contexto en el cual la privatización estaba de moda y la globalización hizo posible la aparición de la competencia. Contexto en el cual la importancia de la gestión y la toma de decisiones. Apereció la necesidad de gestionar a empresas que nunca tuvieron esa necesidad, la globalización vino aparejada con una mayor competencia, privatizaiones, cambió el mundo, cambió el entorno y cambió la gente. 
Decididor actual Capacidad y talento (antes) 
	 Agilidad y creatividad 
*Hoy en día necesito saber hacer todo, con o sin precedentes históricos, con o sin herramientas.
· Datos Publicaciones
 Comunicaciones
 Internet 
· Indicadores Claves Reales
 	 Proyectados
 	 Desvíos
Tablero de comando, es una organización de un sistema de indicadores. El mundo está lleno de datos pero solo si nos sirve se transforma en información.
Caracterísitcas de la información 
1. Sistemática
2. Periódica
3. Analítica
4. Confiable
5. De fuente contable
1) Que salga de un sistema adminsitrativo probado y que trabaje siempre de la misma manera.
2) Mensual, diaria, semanal. Debe ser acumulativa y que sirva para comparar.
3) Tiene que ver con el nivel de profundidad. Cuanto más analítica, más profunda es.
4) 
5) Si un indicador sale de un sistema contable, genera confianza ya que balancea doble, es decir que sabemos de donde viene, la información está controlada. Además, es verificable a lo largo del tiempo, podemos ir años anteriores. *Sólo en aquellos casos en el que la fuente extracontable sea mejor que la contable optaremos por esa opción.
· Indicadores a) Cualitativas y cuantitativas
 	b) Contables y extracontables
 	c) Solicitados y elaborados
 d) De punto y por excepción (semaforización)
a) Cuanti (en números) y cuali, no necesariamente datos numéricos aunque normalmente tendemos a hacerlo no siempre es útil.
b) Puede provenir tanto dentro como fuera de la organización aún siendo contable o extracontable.
c) 
d) De punto(dato en forma precisa), por excepción(Cuando algo está fuera de lo normal aparece el indicador).
Orígen y destino de los indicadores
Presidencia y Directorio (trabaja sólo con indicadores recibidos y extrañamente con alguno elaborado por ellos mismos. El lenguaje del Dinero (poco detalle). 
Bilingües (Trabajan con indicadores recibidos y elaborados por ellos mismos). 
Supervisores (Trabajan con indicadores preparados para reportar a sus jefes o pares e indicadorespara ellos mismos). El lenguaje de las cosas, poco lenguaje del dinero (muchísimo detalle).
*Entonces podemos afirmar que cada sector tiene su propio tablero de comando. Cada uno debe realizar su propio tablero con la información que desee pero debe estar alineado al objetivo de la organización. Cada persona que toma decisiones tiene su propio tablero pero alguien deberá encargarse de alinearlos.
Información: Periodicidad y frecuencia, es importante que sea predefinida y no aleatoria. Ello me va a servir para comparar.
Cuadro de mando integral:
Es utilizado como un instrumento de información y de comunicación que tiene como objetivo principal transformar los objetivos y alinearlos en un mismo sentido para que se vayan cumpliendo las cosas y metas de la organización.
Sólo es funcional para aquellas empresas en las cuales el capital está distribuido en miles de socios al punto tal que por ejemplo, la parte mayoritaria no supera el 30%. Tal es el caso de empresas como Microsoft, Mac, etc. En Argentina un socio no se lo considera con la personalidad de tal si no tiene al menos el 51% de la propiedad de las acciones.
 Perspectivas del Cuadro de mando integral/TC
Perspectiva Financiera
*Diversificación: Ventas por zona de ventas, segmentos, productos, etcétera. (Sirve para evitar el riesgo y lo hace de la manera que mejor le parece, no existe una mejor manera para hacerlo).
Mirando un Balance y en Estado de Resultados podemos saber si la empresa está poco o muy diversificada, dependiendo de por ejemplo, el rubro inversiones, el porcentaje del mismo sobre el activo total me puede dar a entender si la misma está muy o poco diversificada. Lo cual no quiere decir que sea bueno o malo, lo que sí podríamos tender a pensar es que si está más diversificada es menor el riesgo y a su vez menor su rentabilidad.
Perspectiva de los clientes:
*Debemos tener cuidado con aquellas empresas que captan y pierden clientes periódicamente nuevos clientes, en los cuales es normal esa periodicidad. En tales casos deberemos ver el efecto neto, es decir la rotación entre la entrada y la salida de clientes.
Cima
Gerentes
Base
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Financiera
Procesos internos del negocio
Aprendizaje y crecimiento
Clientes
Factores de impulso
Utilización Eficiente de activos
Liquidez, Rotación de activos, rotación de Stock
Reducción de Costos y mejoras de la Productividad
De dónde provienen los ingresos y si los mismos están bien diversificados.
Muestra los excesos de disponibilidades
Credimiento y diversificación de ingresos
Punto de equilibrio, costos por productividad, indicadores de productividad, cant. de unidad por hora, márgen de seguridad.
Patrimonio, Capital invertido, Ventas cuantificadas, Resultados. (Crecimiento).
Captación
Atraer nuevos Clientes
Cartera de clientes y comparación con la historia de cada uno, o por numeración o fecha de inicio.
Satisfacción
Encuestas ( debemos hacerlas por la positiva, no debemos condicionar al consumidor).
Devoluciones
Quejas
Reclamos
Fidelización de los Clientes
Que no se vayan nuestros clientes (por ejemplo, puntos en las tarjetas de crédito)
Hoja1
	CV Producción
	GV Comercialización
	Total CV
	CF Prod.
	GF Com.
	Gs. Admin.
	CT
Precio VentaVentas
CV UnitarioCostos Variables
=
-
Contribución Marginal
=
-
Hoja1
	Contribución Marginal
	=		=
	-	Precio Venta	-	Ventas
		CV Unitario		Costos Variables
Estado de ResultadosLínea ALínea BTotal
Ventas
(Costos y Gastos Variables)
Contribución Marginal
(Costos y Gastos Fijos o Gastos o Costos de Estructura
Resultado
Hoja1
	Estado de Resultados	Línea A	Línea B	Total
	Ventas
	(Costos y Gastos Variables)
	Contribución Marginal
	(Costos y Gastos Fijos o Gastos o Costos de Estructura
	Resultado
Estado de ResultadosLínea ALínea BLínea CTotal
Ventas10.0004.0001.00015.000
(Costos y Gastos Variables)-4.000-3.200-1.100-8.300
Contribución Marginal6.000800-1006.700
(Costos y Gastos Fijos o Gastos o Costos de Estructura-2.000-1.000-700-3.700
Resultado4.000-200-8003.000
Hoja1
	Estado de Resultados	Línea A	Línea B	Línea C	Total
	Ventas	10,000	4,000	1,000	15,000
	(Costos y Gastos Variables)	-4,000	-3,200	-1,100	-8,300
	Contribución Marginal	6,000	800	-100	6,700
	(Costos y Gastos Fijos o Gastos o Costos de Estructura	-2,000	-1,000	-700	-3,700
	Resultado	4,000	-200	-800	3,000
Pvta12GE$2000/mes
Cv7VP habitual8000u
Cmg5Ventas Actuales6000u
-2,5
2,52000/8000= 2,5
Costos y precios diferenciales
Hoja1
	Costos y precios diferenciales
	Pvta	12		GE	$2000/mes
	Cv	7		VP habitual	8000u
	Cmg	5		Ventas Actuales	6000u
		-2.5
		2.5		2000/8000= 2,5
ArtículoPVCVCMGuMPHs. HombreHs. MáquinaDemanda
A15872 kg1 Hs0,5 Hs1000 u
B12751 kg0,5 Hs0,3 Hs500 u
C10641 kg0,2 Hs0,1 Hs200 u
CF o GE$ 5.000
Selección Artículo más rentable
Hoja1
	Selección Artículo más rentable
	Artículo	PV	CV	CMGu	MP	Hs. Hombre	Hs. Máquina	Demanda
	A	15	8	7	2 kg	1 Hs	0,5 Hs	1000 u
	B	12	7	5	1 kg	0,5 Hs	0,3 Hs	500 u
	C	10	6	4	1 kg	0,2 Hs	0,1 Hs	200 u
	CF o GE	$ 5,000
Cmg * Kilo
3,51kg MP0,5 A*$7=3,5
51kg MP1 B*$5=5
41kg MP1 C*$4=4
Elijo la mejor 
Cmg por 
kg/metro/etc.
Limitaciones MP
Hoja1
	Limitaciones MP
	Cmg * Kilo
	3.5	1kg MP	0,5 A	*$7	=	3.5	Elijo la mejor Cmg por kg/metro/etc.
	5	1kg MP	1 B	*$5	=	5
	4	1kg MP	1 C	*$4	=	4
Cmg uHs Hombre Necesariasu* Hs/H=Cmg*hora
711=7
50,52=10
40,25=20
Limitaciones MO
Hoja1
	Limitaciones MO
	Cmg u	Hs Hombre Necesarias	u* Hs/H	=	Cmg*hora
	7	1	1	=	7
	5	0.5	2	=	10
	4	0.2	5	=	20
Cmg uHs Máq.u* Hs/Máq.=Cmg*h/máq
70,52=14
50,33,33=16,65
40,110=40
Demanda 720 hs10 u * hora7200 u de C
Limitaciones Máquina
Hoja1
	Limitaciones Máquina
	Cmg u	Hs Máq.	u* Hs/Máq.	=	Cmg*h/máq
	7	0.5	2	=	14
	5	0.3	3.33	=	16.65
	4	0.1	10	=	40
	Demanda 720 hs		10 u * hora		7200 u de C
CVP20Act A18
CFP8Act B24
CTP28Act C30
GVP7
GFC5
40
*puedo tercerizar las Act. A y B, pero no C.
Comparo estas 
3 alternativas 
con los CTP
Hoja1
	Hacer			3°
	CVP	20		Act A	18	Comparo estas 3 alternativas con los CTP
	CFP	8		Act B	24
	CTP	28		Act C	30
	GVP	7
	GFC	5
		40
				*puedo tercerizar las Act. A y B, pero no C.
TotalUnitarioRelativo
V100010100%CFT/CMGu$300/$4u75u Peq(u)
(CV)-600-660%
CMG400440%CFT/CMGT$300/$4000,75 o 75%
(CF)-30030%
Rdo10010%CFT/CMG%$300/40%$ 750
Hoja1
		Total	Unitario	Relativo
	V	1000	10	100%		CFT/CMGu	$300/$4u	75u Peq(u)
	(CV)	-600	-6	60%
	CMG	400	4	40%		CFT/CMGT	$300/$400	0,75 o 75%
	(CF)	-300		30%
	Rdo	100		10%		CFT/CMG%	$300/40%	$ 750
ConceptoCentro 1Centro 2ConceptoCentro 1Centro 2
MP (V)MP2 (V)MP (V)MP1MP1 + MP2
MOD y CSMOD y CS (V)MOD Y CS 1MOD 1 + MOD 2
CFVCFVCFV 1CFV 1 + CFV 2
CFFCFFCFF 1CFF 1 + CFF 2
CFSF
CTC.TotalC. Total
*Es bueno para medir eficiencia.*Es bueno para tomar decisiones.
Para Medir EficienciaPara Tomar Decisiones
Hoja1
	Para Medir Eficiencia			Para Tomar Decisiones
	Concepto	Centro 1	Centro 2	Concepto	Centro 1	Centro 2
	MP (V)		MP2 (V)	MP (V)	MP1	MP1 + MP2
	MOD y CS			MOD y CS (V)	MOD Y CS 1	MOD 1 + MOD 2
	CFV			CFV	CFV 1	CFV 1 + CFV 2
	CFF			CFF	CFF 1	CFF 1 + CFF 2
	CFSF
	CT	C.Total	C. Total
	*Es bueno para medir eficiencia.			*Es bueno para tomar decisiones.
CV Producción
GV Comercialización
Total CV
CF Prod.
GF Com.
Gs. Admin.
CT