la planificacion y estrategias Mintzberg cap 3

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El proceso estratégico 
Conceptos, contextos y casos 
Henry Mintzberg (et al.) 
 
Pearson Education
1ª ed., México, 1997
ISBN 968-880-829-6
 
Este material se utiliza con fines 
exclusivamente didácticos
2 
CONTENIDO 
 
AGRADECIMIENTOS xiii 
 
INTRODUCCIÓN xv 
 
SECCIÓN I ESTRATEGIA 
 
CAPÍTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1 
Introducción del capítulo 1 
“Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn 7 
“Las cinco P de la estrategia”, Henry Mintzberg 15 
 
CAPÍTULO 2 EL ESTRATEGA 23 
Introducción del capítulo 23 
“El trabajo del administrador: Fantasías y realidades”, Henry Mintzberg 35 
“Los buenos administradores no participan en política”, H. Edward Wrapp 45 
 
CAPÍTULO 3 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 53 
Introducción del capítulo 53 
“El concepto de estrategia corporativa”, Kenneth R. Andrews 72 
“La evaluación de estrategias de negocios”, Richard Rumelt 80 
 
CAPÍTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88 
Introducción del capítulo 88 
“Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia”, Michael E. Porter 96 
“Estrategias genéricas para la ubicación, diferenciación 
y elaboración del negocio medular”, Henry Mintzberg 104 
 
CAPÍTULO 5 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA 113 
Introducción del capítulo 113 
“Destreza en la estrategia”, Henry Mintzberg 120 
“El efecto Honda”, Richard T. Pascale 130 
“El incrementalismo lógico: Cómo manejar 
la formación de estrategias”, James Brian Quinn y John J. Voyer 139 
 
 
SECCIÓN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS 
 
CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146 
Introducción del capítulo 146 
“El esquema de las siete eses”, Robert H. Waterman, 
Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152 
“Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones 
eficaces”, Henry Mintzberg 159 
 
CAPÍTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184 
Introducción del capítulo 184 
“La ideología y la organización misionera”, 
Henry Mintzberg 191 
“La cultura de la organización: `Una probadita 
de un concepto elusivo”, W. Jack Duncan 197 
 
CAPÍTULO 8 EL PODER Y LA POLÍTICA 206 
Introducción del capítulo 206 
 3
“La función institucional de la administración”, Jeffrey Pfeffer 216 
“¿Quién debe controlar la corporación?”, Henry Mintzberg 224 
 
 
SECCIÓN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO 
 
CAPÍTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN 
ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242 
Introducción del capítulo 242 
“La organización emprendedora”, Henry Mintzberg 247 
“La estrategia competitiva en industrias que surgen”, Michael E. Porter 256 
“La estrategia competitiva en industrias fragmentadas”, Michael E. Porter 260 
“Un nuevo análisis del concepto de nicho”, 
Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263 
 
CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS 
ORGANIZACIONES MADURAS 273 
Introducción del capítulo 273 
“La organización máquina”, Henry Mintzberg 279 
“La transición a la madurez de la industria”, Michael E. Porter 296 
 
CAPÍTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS 
ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301 
Introducción del capítulo 301 
“La organización profesional”, Henry Mintzberg 308 
“La organización innovadora”, Henry Mintzberg 321 
“Cómo administrar la innovación: El caos controlado”, James Brian Quinn 336 
 
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349 
Introducción del capítulo 349 
“Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir 
los negocios críticos”, Henry Mintzberg 357 
“La organización diversificada”, Henry Mintzberg 362 
“De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, Michael E. Porter 374 
 
CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386 
Introducción del capítulo 386 
“La estrategia global... ¿en un mundo de naciones?” 
George S. Yip 392 
“La lógica global de las alianzas estratégicas”, Kenichi Ohmae 403 
 
CAPÍTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413 
Introducción del capítulo 413 
“Convergencia y divergencia: cómo administrar el ritmo 
irregular de la evolución de la organización”, 
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418 
“Respuesta a la crisis”, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426 
“Diseño de giro de estrategias”, Charles W. Hofer 433 
 
CAPÍTULO 15 CÓMO PENSAR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS 441 
Introducción del capítulo 441 
“La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de 
capacidades distintivas”, Thomas J. Peters 454 
“El mito del administrador bien preparado”, J. Sterling Livingston 460 
 
 
 
 4
SECCIÓN IV CASOS 
 
CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM 472 
James Brian Quinn 
 
CASO 2 E & J GALLO WINERY 474 
James Brian Quinn 
 
CASO 3 GENERAL MILLS, INC. 483 
James Brian Quinn 
 
CASO 4 IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360 500 
James Brian Quinn 
 
CASO 5 LA CORPORACIÓN SONY 513 
James Brian Quinn 
 
CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. 531 
Frank Shipper y Charles C. Manz 
 
CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA 542 
Charles Smith 
 
CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) 570 
James Brian Quinn 
 
CASO 9 MICROSOFT CORPORATION 578 
George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni 
 
CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 587 
Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman 
 
CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC 599 
Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni 
 
CASO 12 LA CORPORACIÓN ZAYRE (A) 607 
James Brian Quinn 
 
NOTAS DE LOS CASOS 619 
 
BIBLIOGRAFÍA 621 
 
ÍNDICE ONOMÁSTICO 629 
 
ÍNDICE DE TEMAS......................................................................................................... 633 
 
5 
CAPÍTULO 3. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
Tanto en este capítulo, como en el siguiente, se analizarán tres modelos prescriptivos de estrategia. Estos 
modelos son prescriptivos porque sus partidarios los recomiendan como métodos que deberían usar las 
personas para elaborar una estrategia. En este capítulo, se analizan los primeros dos: diseño de estrategias y 
planificación de estrategias. Como es probable que éstos sean los modelos más antiguos para elaborar 
estrategias, tienden a formar el grueso de la mayor parte de los libros de texto sobre estrategia. (El análisis de 
las estrategias, el tercer enfoque recomendado, es el tema del capítulo cuatro.) Como se verá, estos enfoques 
recomendados tienen muchos pros, pero también tienen sus contras. Una contribución positiva de estos 
modelos es que señalan las diferencias entre las estrategias a nivel de empresa y a nivel de corporativo. 
 
 
NIVELES DE LA ESTRATEGIA 
 
El nivel de empresa 
 
Este nivel de estrategia se refiere a una empresa específica que opera dentro de una industria. En concreto, se 
refiere a la interrogante: “¿Qué debemos hacer, como gerentes, para competir, con éxito, en esta industria?1 
En este nivel, el estratega debe descubrir qué factores son críticos para el éxito del negocio y, a partir de ahí, 
tratar de que el negocio obtenga buenos resultados en esos factores. En algunas industrias, como la 
farmacéutica, la investigación y el desarrollo son críticos. En otras, como muchas de productos de consumo, 
la publicidad podría ser el centro de importancia. La mayor parte de este libro habla de las estrategias a nivel 
de negocio. No será sino hasta el capítulo doce que se analice la estrategia a nivel corporativo. En este nivel, 
los gerentes de las empresas deben plantearse la interrogante: “¿En qué actividades deberíamos competir?”2 
En el caso de las empresas que se dedican a una sola actividad, el nivel del negocio y el de empresa son 
iguales. La gran mayoría de las empresas mercantiles sólo operan en un ámbito de competencia. La 
diferencia entre los niveles sólo es válida en el caso de empresas que realizan diversas actividades o que 
están considerando la posibilidad de hacerlo. 
La respuesta a la interrogante del nivel corporativo puede adoptar muchas formas. Como se dijo 
antes, la mayor parte de las empresas la responden tomando en cuenta que son empresas dedicadas a una sola 
actividad. Otras, particularmente las empresas grandes del tipode las 500 de Fortune, la contestan con base 
en la diversificación; es decir, participan en múltiples actividades. Incluso este punto resulta menos claro de 
lo que parece, pues las empresas se pueden diversificar, cuando menos, en tres sentidos: el limitado, en cuyo 
caso se entra a actividades nuevas con base en las capacidades existentes en la empresa; la vinculación, en 
cuyo caso las actividades nuevas guardan una relación menos estrecha con las capacidades ya existentes; el 
inconexo, en cuyo caso las actividades nuevas no guardan ninguna relación con las existentes.3 
Además, la empresa puede realizar más de una actividad en razón de la integración vertical. Para 
entender esta idea, imagínese una cadena de actividades que se inicia con la extracción de materias primas 
(v.gr. minería de hierro, cultivo de maíz), continúa pasando por diversas etapas de procesamiento y concluye 
con las ventas detallistas a los consumidores. El avance desde la mitad de esta cadena imaginaria, hacia su 
inicio, se llama integración hacia atrás. Por ejemplo, una empresa procesadora de alimentos podría optar 
por manejar sus propios sembradíos de maíz. El avance desde la mitad hacia las ventas al detalle se llama 
integración hacia adelante. En nuestro ejemplo, hablaríamos del caso en que la empresa procesadora de 
alimentos optara por abrir tiendas de maíz para perros en centros comerciales. Está claro que la empresa 
puede hacer las dos cosas. La integración vertical entraña operaciones en actividades diferentes y no sólo en 
aspectos diferentes de la misma actividad. En nuestro caso, por ejemplo, el cultivo del maíz es una actividad 
muy diferente del procesamiento de alimentos, el que también es muy diferente de las ventas de maíz para 
perros, al menudeo. 
El último elemento de la estrategia a nivel corporativo es la decisión de operar en un país (por regla 
general llamada estrategia nacional) o en diferentes partes del mundo. Las empresas que optan por el 
segundo camino tienen varias opciones: las exportaciones, las licencias, las operaciones multinacionales y 
 
1 Hofer, C. W. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978. 
2 Ibid. 
3 Rumelt, R., Strategy, Structure and Economic Performance. Boston: Harvard Business School, 1974. 
 6
las operaciones globales. Estos elementos de la estrategia a nivel de empresa se analizarán con detalle más 
adelante. 
 
 
El enfoque en la estrategia a nivel de negocio 
 
Por el momento, el enfoque será la estrategia a nivel de negocio, por múltiples razones válidas. En primera 
instancia, la mayor parte de las compañías son empresas dedicadas a una sola actividad, por lo que este 
enfoque resulta más relevante. En segunda, la mayor parte de los negocios empiezan siendo pequeños; no es 
sino hasta que la empresa mercantil ha triunfado y crecido que las cuestiones de la expansión geográfica, la 
integración vertical y la diversificación adquieren importancia.4 Esta etapa no se presentará si las compañías 
no tienen éxito en el nivel de negocio. Por último, incluso tratándose de una empresa diversificada, el éxito 
final de la estrategia corporativa depende del éxito de las unidades de negocios de la empresa.5 
 
 
EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS: LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA ES UN PROCESO 
CONCEPTUAL 
 
La idea de que una estrategia se puede diseñar seguramente es la más antigua de la literatura sobre la 
administración estratégica.6 El concepto básico, en este caso, es que una persona puede destilar una cantidad 
importante de información para convertirla en el diseño conceptual fluido de una estrategia.7 El ensayo de 
Andrews, en este capítulo, representa uno de los mejores ejemplos de las ideas sobre la corriente del diseño. 
Andrews dice, en pocas palabras, que el diseño de estrategias es: 
 
el proceso intelectual de confirmar lo que una compañía podría hacer en términos de las oportunidades del 
ambiente, de decidir qué puede hacer en términos de su capacidad y poder, así como de reunir estas dos 
consideraciones mediante un equilibrio óptimo.... [Aquello que] quieren hacer los ejecutivos de una compañía 
también se debe incluir en la decisión estratégica... [como un imperativo]... de lo que debería hacer una 
compañía.8 
 
Después del proceso del diseño intelectual se presenta el proceso de su implantación, “primordialmente 
administrativo.9 
En otras palabras, según el modelo del diseño, el estratega efectúa el conocido análisis de fuerzas, 
debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT por sus siglas en inglés). El estratega debe evaluar el 
ambiente externo de la empresa para detectar las oportunidades y las amenazas (“se podría hacer”), 
identificando los factores medulares para el éxito en esa industria. Después, el estratega debe estudiar las 
fuerzas y las debilidades internas de la organización (“se puede hacer”), con lo que obtiene un panorama de 
las competencias distintivas de la empresa. Éstas se definen como aquello que la empresa hace 
particularmente bien y que otras empresas tendrán problemas para copiar. El estratega, en este proceso 
intelectual del diseño, también debe incluir los factores de las responsabilidades sociales (“se debería 
hacer”) y los valores (“queremos hacer”) de los gerentes de la empresa. 
 
 
Premisas del diseño de estrategias10 
 
 
4 Chandler, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: 
M.I.T. Press, 1962. 
5 Porter, M. E., “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”. Harvard Business Review (mayo junio de 1987): 
43-59. 
6 Newman, W. H., Administrative Action: The Techniques of Organization and Management, Englewood Cliffs, N.J.: 
Prentice Hall, 1951. 
7 Mintzberg, H., “Strategy Formation: Schools of Thought”. En Perspectives on Strategic Management, ed. James W. 
Frederickson. Nueva York: Harper Business, 1990, p. 111. 
8 Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1980. 
9 Ibid. 
10 Esta sección está basada en Mintzberg, H., “Strategy Formation”; y Mintzberg, H., “The Design School: 
Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management”. Strategic Management Journal 11 (1990): 171-95. 
 7
La idea de que las estrategias pueden diseñar parte de siete premisas. La primera es que la formulación de 
estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente. Así pues, el diseño de estrategias no se 
orienta a la acción, sino que se orienta hacia el razonamiento y la reflexión. 
La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo 
de rango más alto; persona que será el estratega. Lo anterior se parece mucho al modelo del comandante que 
se expuso en el capítulo dos. La tercera premisa, relacionada con la anterior, es que el modelo para formular 
la estrategia debe ser sencillo e informal, pues el exceso de elaboración la mataría. La sencillez resulta 
importante para que el estratega no pierda de vista su meta. 
La cuarta premisa es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado 
de un proceso creativo de diseño. La corriente del diseño de estrategias propone que cada situación contiene 
fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades, valores y responsabilidades sociales singulares. En 
consecuencia, aunque todos los procesos de diseño serán parecidos, el diseño de estrategia resultante será 
único. 
La quinta premisa es la conclusión lógica de las cuatro que anteceden: las estrategias brotan en 
condición de plenitud de este proceso de diseño. El diseño no es una empresa incremental. En cambio, el 
diseñador toma la información sobre las “especificaciones” –las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y 
las amenazas, los valores y las responsabilidades inherentes a la situación– y crea una estrategia para que se 
ciña a ella. Entonces, estará en condición deser aplicada, lo que nos lleva a la sexta premisa: las estrategias 
deben ser explícitas y, de ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser muy sencillas. Es decir, los 
diseñadores deben entender la estrategia con toda claridad y ésta se debe definir con claridad a todos los 
demás miembros de la organización, pues ellos son quienes la pondrán en práctica. Esta premisa de 
articulación desemboca en el concepto de que la estrategia debe ser sencilla, que la deben entender 
fácilmente todas las partes afectadas: empleados, directores, reguladores, habitantes de la comunidad, etc. 
La última premisa es que primero hay que formular, plenamente, estas estrategias únicas, completas, 
explícitas y sencillas, y después se podrán poner en práctica. En esta corriente, el razonamiento se separa de 
la acción y la formulación de la implantación. Las actividades son muy diferentes y las personas que las 
efectúan también son muy diferentes. La alta dirección diseña; todos los demás ponen en práctica el diseño. 
Con objeto de señalar la forma en que la corriente del diseño separa con claridad la formulación de la 
implantación, Mintzberg hace la siguiente observación: “Es interesante que el término usado sea “implantar” 
en lugar de “alcanzar”, partiendo del supuesto que, dada una implantación acertada, los logros representan 
también una conclusión dada”.11 En otras palabras, el diseño es más importante que la implantación, por 
tanto la implantación no debe ser un obstáculo importante cuando la estrategia ha sido diseñada 
debidamente. 
 
 
Fuerzas y debilidades del enfoque del diseño 
 
Existen ocasiones cuando es conveniente que la organización determine, en forma centralizada, sus fuerzas y 
debilidades internas, adecuándolas a las oportunidades y amenazas del ambiente mediante una estrategia del 
todo desarrollada y lista para implantarse. Una empresa que ha creado un patrón emergente, por ejemplo, 
podría optar por aplicarlo como manera para entender el patrón creado por el torrente principal de sus 
acciones. El enfoque del diseño ha contribuido con varias ideas que han servido para reforzar el 
razonamiento estratégico. Entre ellas se cuenta la técnica del análisis SWOT, la idea de adaptar las fuerzas y 
las debilidades de la empresa a las oportunidades y las amenazas del ambiente y el concepto de la 
competencia distintiva. 
En muchos casos, no sería conveniente usar el enfoque del diseño, pues éste incluso podría resultar 
inadecuado. Lo anterior sería especialmente cierto en el caso de situaciones en las que una empresa tiene que 
desarrollar sus estrategias por vía de un proceso de aprendizaje. El análisis SWOT, por ejemplo, podría 
convertirse en un proceso dominado por unas cuantas personas en una habitación cerrada, en forma parecida 
a los casos de estudio que se discuten en un aula. Quizá resulte imposible que las personas que componen un 
grupo tan pequeño sepan lo bastante como para evaluar con precisión las fuerzas, las debilidades, las 
oportunidades y las amenazas. Es probable que estos conocimientos sólo se puedan obtener mediante el 
aprendizaje, con el paso del tiempo. 
La dicotomía del enfoque del diseño, entre formulación e implantación, también impide el 
aprendizaje. Es posible aprender por medio de un proceso puramente reflexivo como la formulación de 
 
11 Mintzberg, “The Design School”, p. 179. 
 8
estrategias, pero no se debe presuponer que no se puede aprender nada de la acción. Como señala Mintzberg, 
los fracasos de la estrategia deliberada, con frecuencia, se le achacan a una mala implantación, pero la culpa 
quizá no esté tanto en la formulación o la implantación, como en la separación de estas dos, separación que 
impide el proceso natural de aprendizaje de las personas.12 
El enfoque del diseño postula que una empresa modificará su estructura con objeto de adaptarse a la 
estrategia.13 Empero, una empresa también debe tomar en cuenta su estructura existente conforme desarrolla 
una estrategia. De hecho, lo anterior podría o debería ser parte de la evaluación de sus fuerzas y debilidades. 
Por último, la recomendación hecha por la corriente del diseño, en cuanto a que la estrategia debe ser 
explícita, podría producir problemas de rigidez. Cuanto más claramente se articule una estrategia, tanto 
mayor será la dificultad para cambiarla. Mintzberg resume las críticas contra la corriente del diseño de 
estrategias así: 
 
Si [la corriente del diseño] niega que la creación de estrategias es un proceso largo, sutil y difícil, basado en 
una comprensión profunda, si propicia que los gerentes desliguen el razonamiento del desempeño y se queden 
en sus oficinas en espera de concisos informes en lugar de salir al exterior donde normalmente se tiene que 
escarbar la verdadera información para formular estrategias, entonces quizás ésta en verdad haya perjudicado a 
las organizaciones y a la sociedad.14 
 
 
LA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS: LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES UN 
PROCESO FORMAL 
 
La planificación de estrategias considerada como una corriente de la estrategia es casi tan antigua como la 
corriente del diseño; uno de los primeros libros con gran influencia, Corporate Strategy de Ansoff, fue 
publicado en 1965.15 La planificación dominó el panorama durante los años setenta, pero su influencia ha 
disminuido. Uno de los motivos es que la planificación de estrategias ha sufrido algunos fracasos muy 
visibles.16 De hecho, las ideas en este campo han permanecido estancadas casi desde el principio. Mintzberg 
lo expresa así: 
 
[El] problema fue que, en términos cuantitativos, la literatura sobre “planificación estratégica” se desarrolló 
muchísimo, pero en términos cualitativos casi no se desarrolló. En esta literatura hubo una variedad 
interminable de repeticiones de una serie básica de ideas, concebidas en forma casi trivial, arraigada en el 
modelo de la escuela del diseño.17 
 
 
Premisas del enfoque de la planificación 
 
Los supuestos que fundamentan el enfoque de la planificación son casi idénticas a las del enfoque del diseño, 
con dos diferencias importantes. En primer término, se abandona el modelo sencillo e informal de la escuela 
del diseño a favor de un conjunto intrincado de procedimientos, cada uno de los cuales contiene listas de 
verificación y técnicas que se deben seguir en un orden determinado formalmente. Por ejemplo, el diagrama 
del resumen de Ansoff contiene cincuenta y siete cuadros de procedimientos y subprocedimientos.18 
La segunda diferencia radica en la importancia que los planificadores especializados tienen para esta 
corriente. Aunque presuntamente sólo deben ser asesores del personal, gran parte de las prácticas 
recomendadas los convierte en actores centrales del proceso. Por ejemplo, una guía de planificación de una 
empresa siderúrgica sugería que se informara a la alta dirección en cuanto a puntos clave, apenas cuatro 
veces al año.19 
Como la planificación estratégica es un proceso analítico muy formal, subraya la descomposición,-es 
decir, la división en partes menores. El resultado es que se presta mucha atención a técnicas operativas como 
 
12 Mintzberg, “Strategy Formation”, p. 115. 
13 Chandler, Strategy and Structure. 
14 Mintzberg, “Strategy Formation”, p. 116. 
15 Ansoff, H. I. Corporate Strategy. Nueva York: McGraw Hill, 1965. 
16 “The New Breed of Strategic Planner”, Business Week (17 de septiembre de 1984): 62-66, 68; y Hayes, R. H., 
“Strategic Planning: Forward in Reverse?”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1985): 111-19. 
17 Mintzberg, “Strategy Formation”, p. 117. 
18 Ansoff, Corporate Strategy. 
19 Pennington, M. W., “Why Has Planning Failed?” Long Range Planning 5 Núm. 1 (1972): 2-9. 
 9
la calendarización, la programación y los presupuestos, lo que a su vez conduce a acentuar un enfoque 
“numérico” para la estrategia. En razón del enfoque de descomposición formalde la planificación, las 
estrategias creadas tienden a estar segmentadas –a nivel de empresa y corporativo, así como en jerarquías de 
objetivos, programas, planes de acción y controles de los resultados–. 
Mintzberg resume los supuestos básicos del procedimiento de planificación así: 
 
1. La formulación de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se descompone en 
diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de revisión y apoyado por técnicas. 
 
2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la 
responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en la práctica. 
 
3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte que después puedan ser 
llevadas a la práctica mediante una atención detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes 
operativos de diverso género.20 
 
 
Fuerzas y debilidades del enfoque de la planificación 
 
Además de los fracasos bien documentados que ha tenido la planificación, que se mencionaron antes, las 
investigaciones académicas sobre la planificación de estrategias en las empresas no han podido demostrar 
que ésta sea redituable. Los resultados generales de los estudios no han llegado a una conclusión clara.21 En 
el caso del gobierno, el equivalente a la planificación estratégica de las empresas estuvo representado por el 
sistema de planificación, programación y presupuestación (PPBS por sus siglas en inglés). Aaron Wildavsky, 
connotado estudioso de la administración pública, ha dicho que el “PPBS ha fracasado en todas partes y en 
todo momento”.22 Todo lo anterior lleva a Mintzberg a formular algunas preguntas llanas; entre ellas la más 
notable: “si la frase “planificación estratégica” es un oximorón, como lo es progresista, conservador o 
ingeniero civil. En otras palabras, ¿se puede planificar una estrategia? ¿Se puede... convertir en un proceso 
formal?”23 
Las respuestas a los fracasos de la planificación varían muchísimo. Algunas dicen que la 
planificación debería continuar no obstante sus fracasos, en razón de los beneficios que produce pasar por el 
proceso de la planificación.24 Otras sugieren que se deben adoptar enfoques cada vez más complejos y 
sofisticados.25 La respuesta más popular ha sido echar la culpa a las “trampas” que entorpecen la buena 
planificación. Sobre todo la falta de compromiso de los mandos superiores y los climas de organizaciones 
que son incompatibles con el ejercicio de la planificación.26 Es raro que alguien del campo sugiera que este 
enfoque puede tener fallas de origen. Pero, ¿siguen resistiéndose los gerentes? y ¿podría un buen clima para 
la planificación significar un mal clima para algunas organizaciones, en algunas situaciones? 
Los gerentes podrían resistirse a planificar por dos motivos. En primera instancia, muchos gerentes 
de niveles medios y bajos no quieren que se les impongan planes (y procesos de planificación) que vienen de 
arriba. Sienten que esto entorpece su flexibilidad y su necesidad de funcionar en forma más madura. En 
segundo, incluso los gerentes superiores pueden ser ignorados por algunos sistemas de planificación, como 
se dijo antes. Con frecuencia, su intuición es ridiculizada.27 En general, los cálculos de los planes parecen 
desbancar el compromiso de la administración. 
 
20 Mintzberg, “Strategy formation”, p. 119. 
21 Bresser, R. K. y R. C. Bishop, “Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations” Academy 
of Management Review 8 (1983): 588-99; y Shrader, C.B., L. Taylor y D. R. Dalton, “Strategic Planning and 
Organizational Performance: A Critical Appraisal”, Journal of Management 10 (1984): 149-71. 
22 Wildavsky, A. The Politics of the Budgeting Process, 2a. ed. Boston: Little, Brown, 1974, p. 205. 
23 Mintzberg, “Strategy Formation”, p. 120. 
24 Steiner, G. A., Strategic Planning: What Every Manager Must Know,. Nueva York: Free Press, 1979 
25 Ansoff, H. L, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Managemen Review 18, Núm. 
2 (1975): 21-33; Ansoff, H. I. Strategic Management, Nueva York: Macmillar 1979; y Ansoff, H. I., Implanting 
Strategic Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hal 1984. 
26 Steiner, Strategic Planning; Ringbakk, K. A., “Why Planning Fails” European Business 29 (primavera de 1971): 15-
241. 
27 Véase, por ejemplo, Steiner, Strategic Planning. 
 
 10
Con frecuencia, la planificación estratégica es tildada de enfoque adecuado para abordar el cambio y 
los ambientes turbulentos. Sin embargo, las organizaciones normalmente hacen planes para fijar un rumbo y 
no para alentar el cambio. La planificación, puesto que obliga a elegir, está diseñada para ser inflexible. 
Steiner señala, por ejemplo, que “los planes... limitan la selección... [y] reducen las iniciativas dentro de la 
gama de alternativas que van más allá de los planes”.28 En ocasiones, esto es positivo, pero no lo es cuando 
la organización necesita ser flexible. Hay evidencia de que la planificación, por su naturaleza descompositiva 
y por su uso de las categorías existentes, se convierte en un proceso conservador y no en uno creativo. 
Mintzberg lo expresa con estas palabras: 
 
Cabe afirmar... que no sólo los planes sino el proceso de planificación mismo, fomentan el cambio incremental 
a expensas del cambio cuántico, el razonamiento genérico a expensas del razonamiento creativo y la 
orientación a corto plazo a expensas de la perspectiva a largo plazo. ... Por tanto, la planificación tiende a 
conservar las categorías existentes, mientras que el cambio estratégico serio, por regla general, requiere que 
estas categorías sean reconstituidas.29 
 
Por último, si la planificación fracasa debido a que existe un clima interno malo dentro de una 
organización, es probable que un proceso excesivamente objetivo o excesivamente formal haya tenido parte 
en producir el referido clima. Los planificadores que son demasiado dogmáticos o que están demasiado 
preocupados por su influencia, no se deben asombrar cuando sus esfuerzos encuentran resistencia, sea ésta 
implícita, por falta de compromiso, o explícita, por medio de política en la organización. 
Mintzberg, analizando los problemas con más profundidad, señala cuatro falacias de la planificación 
estratégica. La primera es la falacia de la predeterminación, la idea de que los planificadores pueden predecir 
el futuro formalmente. Los métodos para pronosticar la falta de continuidad siguen siendo lamentablemente 
inadecuados. De tal manera, lo que suele suceder, en realidad, es que los planificadores sacan 
extrapolaciones de las tendencias conocidas, método que favorece la estabilidad (o el crecimiento lento y 
sostenido) sobre el cambio. La segunda falacia es la de la separación; separar la administración estratégica 
de la administración de operaciones. Al hacerlo, se priva al gerente estratega de la rica información que se 
requiere para tener un profundo conocimiento de las actividades.30 En tercero está la falacia de la 
formalización. No existen pruebas de que el hecho de descomponer el proceso en pasos formales, cada uno 
respaldado por información “sólida” y procedimientos rigurosos, dará por resultado la creación de una 
estrategia nueva. De hecho, este método está diseñado para programar las estrategias existentes y no para 
crear otras nuevas. La llamada planificación estratégica ha sido precisamente eso. Todas estas se suman para 
dar forma a la “gran falacia”: que el análisis puede producir una síntesis. Análisis significa descomponer las 
cosas en partes; síntesis significa unirlas. La administración es una actividad sintética, pero la planificación 
es una actividad analítica. No puede crear estrategias.31 
No obstante, los planificadores pueden hacer, cuando menos, las siguientes contribuciones positivas. 
Pueden ser analistas, particularmente de los datos que los gerentessuelen ignorar. Pueden ser catalizadores, 
fomentando que los gerentes piensen de manera estratégica; esto es lo que hacen muchos asesores de 
planificación estratégica. Los planificadores también pueden ser programadores, como se dijo antes, usando 
la planificación como instrumento para llevar a la práctica las estrategias creadas por otros medios. 
 
28 Ibid., p. 46. 
29 Mintzberg, “Strategy Formation”, pp. 121-22. 
30 Lengel, R. H. y R. L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill”. Academy of Management 
Executive 2 (agosto de 1988): 225-32. 
31 El ensayo de Mintzberg en el capítulo cinco: “Estrategia de preparación” explica el punto con mayor detenimiento.