06 Barney_ 1991

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Traducción de 
Firm Resources and Sustained Competitive Advantage 
de Jay Barney (1991) 
Publicado en Journal of Management, Vol. 17, Nº 1, pp 99-120. Recuperado de http://jom.sagepub.com/content/17/1/99 
Traducido en 2012 por José Luis Pellegrini y Paula Báscolo para ser utilizado exclusivamente como material didáctico por 
alumnos de curso a cargo de los mismos. 
 
Recursos de la Firma y Ventaja Competitiva Sustentable 
La comprensión de las fuentes de ventaja competitiva sustentable de la firma se ha convertido en una importante área de investigación 
en gestión estratégica. Partiendo de las hipótesis de que los recursos estratégicos están distribuidos heterogéneamente a través de las 
empresas y que estas diferencias son estables en el tiempo, este artículo examina el vínculo entre los recursos de la firma y la ventaja 
competitiva sustentable. Se discuten cuatro indicadores empíricos del potencial de recursos de la empresa para generar ventaja compe-
titiva sustentable—valor, rareza, imitabilidad y sustitución —. El modelo es aplicado para analizar el potencial de varios recursos de la 
firma para la generación de ventajas competitivas sustentables. El artículo concluye examinando las consecuencias de este modelo de 
ventaja competitiva sustentable basado en los recursos de la firma para otras disciplinas de negocios. 
 
La comprensión de las fuentes de ventajas competitivas susten-
tables de las empresas se ha convertido en una importante área 
de investigación en el campo de la gestión estratégica (Porter, 
1985; Rumelt, 1984). Desde la década de 1960 se ha utilizado un 
marco organizativo único para la estructurar esta investigación 
(Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978). Este 
marco, resumido en la figura, sugiere que las empresas obtienen 
ventajas competitivas sustentables mediante la implementación 
de estrategias que explotan sus fortalezas interna, a través de 
respuestas a las oportunidades del entorno, mientras neutralizan 
las amenazas externas y evitan debilidades internas. La mayoría 
de las investigaciones sobre las fuentes de ventajas competitivas 
sustentables se han centrado en la identificación de las oportuni-
dades y amenazas de la empresa (Porter, 1980, 1985), en descri-
bir sus fortalezas y debilidades (Hofer y Schendel, 1978; Penrose, 
1958; Stinchcombe, 1965), o en el análisis de cómo estos se 
combinan para elegir estrategias. 
 
 
Figura Uno. La relación entre el análisis tradicional de "fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas", 
según el modelo basado en los recursos y los modelos de atractivo de la industria. 
Aunque ambos análisis, los de las fortalezas y debilidades inter-
nas de la organización y los análisis externos de oportunidades y 
amenazas han recibido cierta atención en la literatura, el trabajo 
reciente ha tendido a centrarse principalmente en el análisis de la 
oportunidades y amenazas en el entorno competitivo de la em-
presa (Lamb, 1984). Siguiendo el ejemplo de la investigación de 
Porter y sus colegas (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985) 
ese trabajo ha intentado describir las condiciones del entorno 
que favorecen los altos niveles de desempeño. Por ejemplo, el 
“modelo de las cinco fuerzas” de Porter (1980) describe los atri-
butos de una industria atractiva y por lo tanto, sugieren que 
habrá mayores oportunidades y menos amenazas en este tipo de 
industrias. 
Para ayudar a centrar el análisis en el impacto del contexto de la 
empresa en su posición competitiva, gran parte de este tipo de 
investigación estratégica ha puesto poco énfasis en el impacto de 
los atributos idiosincrásicos de la firma en la posición competitiva 
de una empresa (Porter, 1990). Implícitamente, esta obra ha 
adoptado dos suposiciones simplificadoras. En primer lugar, estos 
modelos de ventaja competitiva contextual han supuesto que las 
empresas dentro de una industria (o las empresas dentro de un 
grupo estratégico) son idénticas en cuanto a los recursos estraté-
gicos que controlan y las estrategias que persiguen (Porter, 1981; 
Rumelt, 1984; Scherer, 1980). En segundo lugar, estos modelos 
suponen que si se desarrollara la heterogeneidad de recursos en 
una industria o grupo (quizás a través de la entrada de una nueva 
empresa), esta heterogeneidad sería de muy corta vida debido a 
que los recursos que utilizan las empresas para aplicar sus estra-
tegias son altamente móviles (es decir, pueden ser comprados y 
vendidos en mercados de factores) (Barney, 1986a; Hirshleifer, 
1980)
1
. 
 
1 Así, por ejemplo, Porter (1980) sugiere que las empresas deben analizar 
su entorno competitivo, elegir sus estrategias y luego adquirir los recur-
http://jom.sagepub.com/content/17/1/99
 
 
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No hay duda que estos dos supuestos han sido muy fructíferos 
para clarificar nuestra comprensión de los efectos del entorno 
sobre una empresa en funcionamiento. Sin embargo, la visión de 
la ventaja competitiva basada en los recursos, debido a que 
examina el vínculo entre las características internas de la empre-
sa y el desempeño, obviamente no puede construirse sobre esos 
mismos supuestos. Los mismos, efectivamente eliminan la hete-
rogeneidad e inmovilidad de recursos de la firma, como posibles 
fuentes de ventajas competitivas (Penrose, 1958; Rumelt, 1984; 
Wernerfelt, 1984, 1989). El enfoque a la firma basado en los 
recursos sustituye dos hipótesis alternativas en el análisis de 
fuentes de ventaja competitiva. En primer lugar, este modelo 
supone que las empresas dentro de una industria (o grupo) pue-
den ser heterogéneas en lo que se refiere a los recursos estraté-
gicos que controlan. En segundo lugar, este modelo asume que 
estos recursos no podrían ser perfectamente móviles entre las 
empresas y de este modo la heterogeneidad puede ser duradera. 
El modelo de la empresa basado en los recursos examina las 
implicancias de estos dos supuestos para el análisis de las fuentes 
de ventajas competitivas sustentable. 
Este artículo comienza definiendo algunos términos claves y, a 
continuación, examina el papel de los recursos idiosincrásicos, 
inmóviles, de la firma en la creación y sostenimiento de ventajas 
competitivas. A continuación, se desarrolla un marco analítico 
para evaluar si recursos particulares de la firma pueden ser o no 
fuentes de ventajas competitivas sustentables. Como un ejemplo 
de cómo se podría aplicar este marco, se lo utiliza en el análisis 
de las implicaciones competitivas de varios recursos que otros 
autores han sugerido que podrían ser fuente de ventaja competi-
tiva sustentable. El artículo concluye describiendo la relación 
entre este modelo de ventaja competitiva sustentable basado en 
recursos y otras disciplinas de la Administración. 
Definición de conceptos clave 
Para evitar confusiones, se definen en esta sección tres concep-
tos que son centrales en la perspectiva desarrollada en este 
artículo. Estos conceptos son recursos de la firma, ventaja com-
petitiva y ventaja competitiva sustentable. 
Recursos de la firma 
En este artículo, el concepto de recursos de la firma incluye todos 
los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de 
la firma, información, conocimientos, etc. controlados por una 
empresa que le permiten concebir y aplicar estrategias que mejo-
ren su eficiencia y eficacia (Daft, de 1983). En el lenguaje del 
análisis estratégico tradicional, recursos de la firma son los pun-
tos fuertes que las empresas pueden utilizar para concebir y 
aplicar sus estrategias (Learned, Christensen, Andrews y Guth, 
1969; Porter, 1981). 
Diversos autores han generado las listas de atributos de la firma 
que pueden permitirles concebir y aplicar estrategias de creación 
de valor (Hitt & Ireland, 1986; Thompson & Strickland, 1987). A 
los efectos de esta discusión, estos numerosos recursos posibles 
pueden clasificarse convenientemente en tres categorías: recur-
sos de capital físico (Williamson, 1975),recursos de capital hu-
mano (Becker, 1964) y recursos de capital organizacional (Tomer, 
1987). Los recursos de capital físico comprenden la tecnología 
 
sos necesarios para aplicar sus estrategias. Se supone que las empresas 
tienen los mismos recursos para implementar estas estrategias o tienen el 
mismo acceso a estos recursos. Más recientemente, Porter (1985) intro-
dujo una terminología para discutir posibles atributos internos de la 
organización que pueden afectar la ventaja competitiva. Más adelante se 
examina la relación entre esta lógica de "cadena de valor" y el enfoque de 
la firma basado en los recursos. 
física utilizada en una empresa, su planta y equipo de la firma, 
ubicación geográfica y acceso a materias primas. Los recursos de 
capital humano comprenden la formación, experiencia, juicio, 
inteligencia, relaciones y conocimiento de los gerentes y trabaja-
dores de una empresa individualmente considerados. Los recur-
sos de capital organizacional comprenden la estructura formal de 
la empresa, su planificación, control y coordinación de sistemas 
formal e informal, así como las relaciones informales entre gru-
pos dentro de la empresa y entre una empresa y los grupos de su 
entorno. 
Por supuesto, no todos los aspectos de capital físico, capital 
humano y capital organizacional de una empresa son recursos 
estratégicamente relevantes. Algunos de estos atributos de la 
firma pueden impedirle concebir y aplicar estrategias valiosas 
(Barney, 1986b). Otros pueden llevarla a concebir y aplicar estra-
tegias que reducezcan su eficacia y eficiencia. Aún otros pueden 
no tener ningún impacto en los procesos estratégicos de la em-
presa. De todos modos, los atributos de capital físico, humano y 
organizacional de una empresa que le permiten concebir y aplicar 
estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia son, a los fines de 
este artículo, recursos de la firma (Wernerfelt, 1984). El propósito 
de este artículo es especificar las condiciones bajo las cuales esos 
recursos pueden ser una fuente de ventaja competitiva sustenta-
ble. 
Ventaja competitiva y ventaja competitiva sustentable 
En este artículo, se dice que una empresa tiene una ventaja com-
petitiva cuando está implementando una estrategia de creación 
de valor no aplicada simultáneamente por cualquiera de sus 
competidores actuales o potenciales. Se dice que una empresa 
tiene una ventaja competitiva sustentable cuando está imple-
mentando una estrategia no aplicada simultáneamente por cual-
quier competidor actual o potencial y cuando estas otras empre-
sas son incapaces de duplicar los beneficios de dicha estrategia. 
Estas dos definiciones requieren alguna discusión. 
En primer lugar, estas definiciones no se centran exclusivamente 
sobre la posición competitiva de una firma frente a las empresas 
que ya están en funcionamiento en su industria. Más bien, si-
guiendo a Baumol, Panzar y Willig (1982), se supone que la com-
petencia de una empresa incluye no sólo a todos sus competido-
res actuales, sino también a sus competidores potenciales prepa-
rados para entrar en la industria en el futuro. Así, una empresa 
que goza de una ventaja competitiva o una ventaja competitiva 
sustentable está implementando una estrategia que no es simul-
táneamente aplicada por ninguno de sus competidores actuales o 
potenciales (Barney, McWilliams y Turk, 1989). 
Segundo, la definición de ventaja competitiva sustentable adop-
tada aquí no depende del período de tiempo calendario durante 
el cual una empresa goza de una ventaja de competitiva. Algunos 
autores han sugerido que una ventaja competitiva sustentable es 
simplemente una ventaja competitiva que dura un largo periodo 
de tiempo calendario (Jacobsen, 1988; Porter, 1985). Aunque la 
comprensión de cómo las empresas pueden hacer que una venta-
ja competitiva dure un largo período de tiempo calendario es una 
cuestión importante de investigación, el concepto de ventaja 
competitiva sustentable en este artículo no se refiere al período 
de tiempo calendario que una empresa goza de una ventaja 
competitiva. 
Más bien, si una ventaja competitiva es o no sustentable depen-
de de la posibilidad de duplicación competitiva. Siguiendo a 
Lippman y Rumelt (1982) y Rumelt (1984), una ventaja competiti-
va es sustentable sólo si continúa existiendo después de que han 
cesado los esfuerzos para duplicar esa ventaja. En este sentido, 
 
 
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esta definición de ventaja competitiva sustentable es una defini-
ción de equilibrio (Hirshleifer, 1982). 
Teóricamente, esta definición de ventaja competitiva sustentable 
de equilibrio tiene varias ventajas, de las cuales no es menor el 
que evita el difícil problema de especificar cuánto tiempo calen-
dario deben poseer ventajas competitivas las firmas de diferentes 
industrias para que esas ventajas sean "sustentables". Empírica-
mente, la ventaja competitiva sustentable, en promedio, podrá 
durar un largo período de tiempo de calendario. Sin embargo, no 
es este período lo que define la existencia de una ventaja compe-
titiva sustentable, sino la incapacidad de los competidores actua-
les y potenciales para duplicar la estrategia es lo que hace que 
una ventaja competitiva sea sustentable. 
Por último, que una ventaja competitiva sea sustentable no im-
plica que "durará para siempre". Sólo sugiere que no será elimi-
nada gracias a los esfuerzos de duplicación de otras empresas. 
Cambios imprevistos en la estructura económica de una industria 
pueden hacer que lo que fue, una vez, una fuente de ventaja 
competitiva sustentable, deje de ser valiosa para una empresa y 
por lo tanto, ya no sea una fuente de ventaja competitiva. Estas 
revoluciones estructurales en una industria — llamado "golpes 
Schumpeterianos" por varios autores (Barney, 1986c; Rumelt & 
Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) — redefinen cuáles de 
los atributos de una empresa son recursos y cuáles no. Algunos 
de estos recursos, a su vez, pueden ser fuentes de ventaja com-
petitiva sustentable en la estructura de la industria que acaba de 
definirse (Barney, 1986c). Sin embargo, los que fueron recursos 
en un entorno industrial anterior pueden ser una debilidad, o 
simplemente irrelevantes, en un nuevo escenario de la industria. 
Una empresa que goza de una ventaja competitiva sustentable 
puede experimentar estos importantes cambios en la estructura 
de la competencia y puede ver anulada su ventaja competitiva 
por dichos cambios. Sin embargo, es una ventaja competitiva 
sustentable que no fue anulada debido a los intentos de empre-
sas competidoras de duplicar los beneficios de esa ventaja com-
petitiva. 
Competencia con recursos homogéneos y perfectamente 
móviles 
Armado con estas definiciones, ahora es posible explorar el im-
pacto de la heterogeneidad e inmovilidad de recursos en la ven-
taja competitiva sustentable. Esto se hace mediante el examen 
de la naturaleza de la competencia cuando hay recursos de la 
firma perfectamente homogéneos y móviles. 
En este análisis, no es que se sugiere que hay sectores donde 
existen los atributos de la perfecta homogeneidad y movilidad. 
Aunque en última instancia se trata de una cuestión empírica, 
parece razonable esperar que la mayoría de las industrias se 
caractericen por al menos algún grado de heterogeneidad e 
inmovilidad de recursos (Barney & Hoskisson, 1989). Así, en lugar 
de hacer una afirmación de que los recursos de la firma son ho-
mogéneos y móviles, el propósito de este análisis es examinar la 
posibilidad de descubrir fuentes de ventaja competitiva susten-
table bajo estas condiciones. No en vano se argumenta que las 
empresas, en general, no pueden esperar obtener ventajas com-
petitivas sustentables cuando los recursos estratégicos son alta-
mente móviles y distribuidos uniformemente a través de todas 
las empresas competidoras. Esta conclusión sugiere que la bús-
queda de fuentes de ventaja competitivasustentable debe cen-
trarse en la inmovilidad y la heterogeneidad de los recursos de la 
firma. 
 
Homogeneidad de recursos, la movilidad y la ventaja competitiva 
sustentable. 
Imagine una industria donde las empresas tienen exactamente 
los mismos recursos. Esta condición sugiere que todas las empre-
sas tienen la misma cantidad y calidad de capital físico, humano y 
organizacional estratégicamente relevante. ¿Hay una estrategia 
que pueda ser concebida y aplicada por cualquiera de estas em-
presas que no pudiera también ser concebida y ejecutada por 
todas las otras empresas de esta industria? La respuesta a esta 
pregunta debe ser no. La concepción y aplicación de estrategias 
emplea diversos recursos de la firma (Barney, 1986a; Hatten & 
Hatten, 1987; Wernerfelt,1984). Que una empresa en un sector 
poblado por firmas idénticas tiene los recursos para concebir y 
aplicar una estrategia significa que estas otras empresas, ya que 
poseen los mismos recursos, también pueden concebir y aplicar 
esta estrategia. Debido a que todas estas empresas aplican las 
mismas estrategias, todas ellas mejorarán su eficiencia y eficacia 
de la misma manera y en la misma medida. Así, en este tipo de 
industria, no es posible para las empresas disfruten de una venta-
ja competitiva sustentable. 
Homogeneidad de recursos, movilidad y ventajas del iniciador 
Una objeción a esta conclusión se refiere a la llamada "ventaja 
del iniciador" (Lieberman & Montgomery, 1988). En algunas 
circunstancias, la primera firma en una industria en implementar 
una estrategia puede obtener una ventaja competitiva sustenta-
ble sobre otras empresas. Las empresas que lo hacen pueden 
tener acceso a canales de distribución, desarrollar buenas rela-
ciones con los clientes o desarrollar una reputación positiva, todo 
ello antes de que otras firmas implementen sus estrategias. Así, 
al mover primero las empresas pueden obtener una ventaja com-
petitiva sustentable. 
Sin embargo, luego de reflexionar, parece claro que si las empre-
sas competidoras son idénticas en los recursos que controlan, no 
es posible obtener una ventaja competitiva por mover primero. 
Para mover primero mediante la implementación de una estrate-
gia antes que cualquier otra empresa competidora, una empresa 
dada debe tener conocimientos de las oportunidades relaciona-
das con la implementación de dicha estrategia que no poseían 
otras empresas de la industria, ni los potenciales entrantes (Lie-
berman & Montgomery, 1988). Este recurso de la firma único 
(información acerca de la oportunidad) hace que la empresa 
mejor informada pueda aplicar su estrategia antes que los de-
más. Sin embargo, por definición, no hay ningún recurso de la 
firma único en este tipo de industria. Si una empresa en este tipo 
de industria es capaz de concebir y aplicar una estrategia, enton-
ces todas las otras también serán capaces de concebir y poner en 
práctica la misma estrategia, y todas serán concebidas y aplicadas 
en paralelo, tan pronto las empresas idénticas tomen conciencia 
de las mismas oportunidades y las aprovechen de la misma ma-
nera. 
No se sugiere que nunca puede haber ventajas de ser el iniciador. 
Se sugiere que para ser el iniciador, las empresas de una industria 
deben ser heterogéneas en cuanto a los recursos que controlan. 
Homogeneidad de recursos, movilidad y barreras de entra-
da/movilidad 
Una segunda objeción a la conclusión de que no pueden existir 
ventajas competitivas sustentables cuando los recursos de la 
firma en una industria son perfectamente homogéneos y móviles 
se refiere a la existencia de "barreras de entrada" (Bain, 1956), o 
más generalmente, "obstáculos a la movilidad" (Cuevas & Porter, 
1977). El argumento aquí es que aunque las empresas dentro de 
una industria (grupo) sean perfectamente homogéneas, si hay 
 
 
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fuertes barreras a la entrada o a la movilidad, estas empresas 
pueden ser capaces de obtener una ventaja competitiva susten-
table vis-a-vis las empresas que no están en su industria (grupo). 
Esta ventaja competitiva sustentable se reflejará en un desempe-
ño económico superior a lo normal para las empresas protegidas 
por la barrera de entrada o movilidad (Porter, 1980). 
Sin embargo, desde otro punto de vista, las barreras a la entrada 
o movilidad son posibles sólo si las empresas competidoras ac-
tuales y potenciales son heterogéneas en cuanto a los recursos 
que controlan y si estos recursos no son perfectamente móviles 
(Barney, McWilliams, Turk, 1989). El requisito de la heterogenei-
dad es autoevidente. Para que exista una barrera a la entrada o a 
la movilidad, las empresas protegidas por estas barreras deben 
implementar estrategias diferentes de las de las empresas que 
buscan entrar en estas áreas protegidas de la competencia. Res-
tringida la entrada, las empresas que están fuera son incapaces 
de aplicar las mismas estrategias que las empresas que están 
dentro de la industria o grupo. Dado que la implementación de 
una estrategia requiere la aplicación de recursos de la empresa, 
la incapacidad de las empresas que tratan de entrar en una in-
dustria o grupo para aplicar las mismas estrategias que las em-
presas que ya están en ese sector o grupo sugiere que las empre-
sas que buscan entrar no deben tener los mismos recursos estra-
tégicos que las empresas que ya están. Así, las barreras a la en-
trada y movilidad sólo existen cuando las empresas competidoras 
son heterogéneas en términos de los recursos estratégicamente 
relevantes que controlan. De hecho, esta es la definición de 
grupos estratégicos sugeridos por McGee y Thomas (1986). 
El requisito de que los recursos de la firma sean inmóviles para 
que existan barreras a la entrada o la movilidad está claro. Si los 
recursos de la firma son perfectamente móviles, cualquier recur-
so que permite a algunas empresas implementar una estrategia 
protegida por barreras de entrada o movilidad fácilmente puede 
ser adquirido por las empresas que buscan entrar. Una vez que 
dichos recursos son adquiridos, la estrategia en cuestión puede 
ser concebida y aplicada de la misma manera que otras empresas 
han concebido y puesto en práctica sus estrategias. Estas estrate-
gias no son una fuente de ventaja competitiva sustentable. 
Nuevamente, no se sugiere que no existen barreras de entrada o 
de movilidad. En cambio, se sugiere que estas barreras sólo serán 
fuentes de ventaja competitiva sustentable cuando los recursos 
de las firmas no están distribuidos homogéneamente a través de 
las empresas competidoras y cuando estos recursos no son per-
fectamente móviles. 
Las investigaciones que se han centrado en el impacto de las 
oportunidades y amenazas en el entorno de una empresa sobre 
la ventaja competitiva han reconocido las limitaciones inherentes 
al análisis de ventaja competitiva bajo la suposición de que los 
recursos de la firma son altamente móviles y homogéneamente 
distribuidos. En su reciente trabajo, Porter (1985) introdujo el 
concepto de la cadena de valor para ayudar a los gerentes a 
identificar potenciales ventajas competitivas basadas en los 
recursos de sus empresas. El enfoque de la firma basado en los 
recursos desarrollado aquí simplemente apoya esta lógica de la 
cadena de valor, mediante el examen de los atributos que deben 
poseer los recursos identificados mediante el análisis de cadena 
de valor con el fin de ser fuentes de ventaja competitiva susten-
table (Porter, 1990). 
Recursos de la firma y ventaja competitiva sustentable 
Hasta ahora se ha sugerido que, para entender las fuentes de 
ventaja competitiva sustentable, es necesario construir un mode-
lo teórico que comience con la suposición de que los recursos de 
la firma pueden ser heterogéneos e inmóviles. Por supuesto, no 
todos los recursos de la firma tienen el potencial para ser fuente 
de ventaja competitiva sustentable. Para que tenga este poten-
cial, un recurso de la empresa debe tener cuatro atributos: (a) 
debe ser valioso, en el sentido de que permiteaprovechar las 
oportunidades o neutralizar las amenazas en el entorno de la 
empresa, (b) debe ser raro entre los competidores actuales y 
potenciales de una empresa, (c) debe ser imperfectamente imi-
table y (d) no debe tener sustitutos estratégicamente equivalen-
tes que sean valiosos pero no raros ni imperfectamente imita-
bles. Estos atributos de los recursos de la firma pueden conside-
rarse como indicadores empíricos de cuán heterogéneos e inmó-
viles son los recursos de la empresa y de cuán útiles son para la 
generación de ventajas competitivas sustentables. Cada uno de 
estos atributos de los recursos de la empresa se discute en deta-
lle más abajo. 
Recursos valiosos 
Los recursos de la firma sólo pueden ser una fuente de ventaja 
competitiva o ventaja competitiva sustentable cuando son valio-
sos. Como se sugirió anteriormente, los recursos son valiosos 
cuando permiten a una empresa concebir o implementar estrate-
gias que mejoren su eficiencia y eficacia. El modelo tradicional de 
"fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas" del desempe-
ño de la firma sugiere que las empresas son capaces de mejorar 
su rendimiento sólo cuando sus estrategias aprovechan las opor-
tunidades o neutralizan las amenazas. Los atributos de la firma 
pueden tener las otras características que les permitirían calificar 
como fuentes de ventaja competitiva (por ejemplo, rareza, inimi-
tabilidad, no sustituibilidad), pero estos atributos sólo se convier-
ten en recursos cuando éstos permiten explotar las oportunida-
des o neutralizar las amenazas en el entorno de la empresa. 
Que los atributos de la firma deben ser valiosos para ser conside-
rados recursos (y por ello posibles fuentes de ventaja competitiva 
sustentable) apunta a una importante complementariedad entre 
los modelos contextuales de ventaja competitiva y el modelo 
basado en los recursos. Los modelos contextuales ayudan a aislar 
los atributos de la firma que permite aprovechar las oportunida-
des o neutralizan las amenazas y así especificar los atributos de la 
firma que pueden considerarse recursos. A continuación, el mo-
delo basado en los recursos sugiere qué características adiciona-
les deben poseer para generar una ventaja competitiva sustenta-
ble. 
Recursos raros 
Por definición, recursos de la firma que son valiosos pero están 
en manos de un gran número de competidores o competidores 
potenciales no pueden ser fuentes de una ventaja competitiva o 
una ventaja competitiva sustentable. Una empresa goza de una 
ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia 
de creación de valor no simultáneamente aplicada por un gran 
número de otras empresas. Si un recurso valioso en particular es 
poseído por un gran número de empresas, cada una de estas 
empresas tienen la capacidad de explotarlo de la misma forma e 
implementar la misma estrategia, que no da una ventaja compe-
titiva a ninguna empresa. 
El mismo análisis se aplica a paquetes de recursos de la firma 
valiosos para concebir e implementar estrategias. Algunas estra-
tegias a implementar requieren una particular mezcla de capital 
físico, humano y organizacional. Un recurso de la firma necesario 
para la aplicación de casi todas las estrategias es talento gerencial 
(Hambrick, 1987). Si este paquete especial de recursos de la firma 
no es raro, entonces un gran número de empresas será capaz de 
concebir y aplicar las mismas estrategias y éstas no serán una 
 
 
5 
 
fuente de ventaja competitiva, a pesar de que los recursos en 
cuestión pueden ser valiosos. 
Hacer notar que ventajas competitivas (sustentables o no) se 
acumulan sólo en las empresas que tienen recursos valiosos y 
raros no es descartar a los recursos de la firma que son comunes 
(es decir, no son raros) como algo poco importante. En cambio, 
estos recursos de la firma valiosos pero comunes pueden ayudar 
a asegurar la supervivencia de una empresa cuando son explota-
dos para crear paridad competitiva en una industria (Barney, 
1989a). En condiciones de paridad competitiva, aunque ninguna 
firma obtiene una ventaja competitiva, las empresas aumentan 
su probabilidad de supervivencia económica (McKelvey, 1980; 
Porter, 1980). 
Cuan raro debe ser un recurso valioso para tener la posibilidad de 
generar una ventaja competitiva es una pregunta difícil. No es 
difícil ver que si los recursos valiosos de una empresa son absolu-
tamente únicos entre un conjunto de empresas competidoras y 
potencialmente competidoras, esos recursos generarán al menos 
una ventaja competitiva y pueden tener el potencial de generar 
un ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, puede ser 
posible que un recurso valioso en particular sea poseído por un 
pequeño número de empresas en una industria y todavía genere 
una ventaja competitiva. En general, como el número de empre-
sas que poseen dicho recurso valioso (o un paquete de recursos) 
es menor que el número de firmas necesarias para generar diná-
micas de competencia perfecta en una industria (Hirshleifer, 
1980), es posible que el recurso tenga el potencial de generar una 
ventaja competitiva. 
Recursos imperfectamente imitables 
No es difícil ver que recursos de la organización raros y valiosos 
pueden ser una fuente de ventaja competitiva. De hecho, las 
empresas con esos recursos a menudo serán innovadoras estra-
tégicas, porque serán capaces de concebir y realizar estrategias 
que otras empresas o bien no podían concebir, o no podrían 
aplicar, o ambos, porque carecerían de los recursos de la firma 
pertinentes. La afirmación de que los recursos de la organización 
raros y valiosos pueden ser una fuente de ventaja competitiva es 
otra forma de decir que las ventajas de mover primero se acumu-
lan en las empresas con ventajas de recursos. 
Sin embargo, los recursos de la organización raros y valiosos sólo 
pueden ser fuentes de ventaja competitiva sustentable si las 
empresas que no cuentan con estos recursos no pueden obtener-
los. En la terminología de Lippman y Rumelt (1982) y Barney 
(1986a, 1986b), estos recursos de la firma son imperfectamente 
imitables. Los recursos de la firma pueden ser imperfectamente 
imitables por una o una combinación de tres razones: (a) la capa-
cidad de una empresa para obtener un recurso depende de con-
diciones históricas únicas; (b) el vínculo entre los recursos poseí-
dos por una empresa y la ventaja competitiva sustentable de ésta 
es causalmente ambiguo; o (c) el recurso que genera la ventaja 
competitiva de la firma es socialmente complejo (Dierickx y Cool, 
1989). A continuación se examina cada una de estas fuentes de 
imitabilidad imperfecta de recursos de la empresa. 
Condiciones históricas únicas y recursos imperfectamente imita-
bles. Otro supuesto de la mayoría de los modelos contextuales de 
la ventaja competitiva, además de homogeneidad de recursos y 
movilidad, es que el desempeño de las empresas puede ser com-
prendido independientemente de su historia particular y otros 
atributos idiosincrásicos de las mismas (Porter, 1981; Scherer, 
1980). Estos investigadores rara vez sostienen que las empresas 
no varían en términos de sus historias únicas, sino más bien que 
estas historias únicas no son relevantes para comprender el 
funcionamiento de la empresa (Porter, 1980). 
El enfoque de la ventaja competitiva basado en los recursos 
desarrollado aquí relaja esta suposición. De hecho, este enfoque 
afirma que las empresas no sólo son entidades intrínsecamente 
históricas y sociales, sino que su capacidad para adquirir y explo-
tar algunos recursos depende de su lugar en el tiempo y el espa-
cio. Una vez que este momento único en la historia pasó, las 
empresas que no tienen los recursos que dependen del espacio y 
el tiempo no pueden obtenerlos, y por lo tanto, estos recursos 
son imperfectamente imitables. 
Los teóricos basados en los recursos no están solos en el recono-
cimiento de la importancia de la historia como un determinante 
del desempeño de la firma y de la ventaja competitiva. Investiga-
doresde la estrategia tradicionales (por ejemplo, Ansoff, 1965; 
Learned et al., 1969; Stintchcombe, 1965) citan a menudo las 
circunstancias históricas únicas de la fundación de una empresa, 
o las circunstancias excepcionales en que un nuevo equipo de 
gestión toma el control, como determinantes importantes de 
rendimiento a largo plazo de una empresa. Más recientemente, 
varios economistas (p. ej., Arthur, Ermoliev y Kaniovsky, 1987; 
David, 1985) han desarrollado modelos de desempeño de la firma 
que dependen de eventos históricos únicos como determinantes 
de las acciones subsiguientes. Empleando modelos de dependen-
cia de la trayectoria (path dependence) del desempeño económi-
co (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur, Ermiliev y Kaniovski, 
1984) estos autores sugieren que el desempeño de una empresa 
no depende simplemente de la estructura de la industria dentro 
de la cual se encuentra en un momento determinado en el tiem-
po, sino también de la trayectoria seguida por la firma a través de 
la historia para llegar a donde está. Si una empresa obtiene re-
cursos valiosos y raros debido a su trayectoria única a través de la 
historia, será capaz de explotar esos recursos en la aplicación de 
estrategias de creación de valor que no pueden ser duplicadas 
por otras empresas, ya que las empresas sin esa trayectoria a 
través de la historia no pueden obtener los recursos necesarios 
para implementar la estrategia. 
La adquisición de todos los tipos de recursos de la firma exami-
nados en este artículo puede depender de la posición histórica 
única de una empresa. Una empresa que se localiza en instala-
ciones en lo que resultó ser un lugar mucho más valioso de lo que 
se previó cuando fue elegido posee un recurso imperfectamente 
imitable de capital físico (Hirshleifer, 1988; Ricardo, 1966). Una 
firma en la que sus científicos que están en una posición única 
para crear o explotar un importante avance científico puede 
obtener un recurso imperfectamente imitable debido a la natura-
leza historia-dependiente del capital humano individual (Burgel-
man & Maidique, 1988; Winter, 1988). Finalmente, una empresa 
con una cultura organizacional única y valiosa que surgió en las 
primeras etapas de su historia puede tener una ventaja organiza-
cional imperfectamente imitables sobre las empresas fundadas 
en otro periodo histórico, donde han llegado a dominar diferen-
tes (y quizás menos valiosos) creencias y valores organizacionales 
(Barney, 1986b; Zucker, 1977). 
La literatura sobre Administración Estratégica está plagada de 
ejemplos de empresas cuya posición histórica única las ha dotado 
de recursos que no están controlados por las empresas competi-
doras y que no pueden ser imitados. Estos ejemplos son los casos 
de análisis que han dominado la enseñanza y la investigación por 
tanto tiempo en el campo de la Administración Estratégica (Lear-
ned et al., 1969; Miles & Cameron, 1982). Sin embargo, el estudio 
sistemático del impacto de la historia en el desempeño de la 
firma está en su infancia (David, 1985). 
Ambigüedad causal y recursos imperfectamente imitables. A 
diferencia de la relación entre la historia única de la empresa y la 
 
 
6 
 
inimitabilidad de sus recursos, la relación entre la ambigüedad 
causal de los recursos de la empresa y la inimitabilidad imperfec-
ta ha recibido una atención sistemática en la literatura (Alchian, 
1950; Barney, 1986b, Lippman y Rumelt, 1982; Mancke, 1974; 
Reed y DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984). En este contexto, la ambi-
güedad causal existe cuando el vínculo entre los recursos contro-
lados por una firma y la ventaja competitiva sustentable no es 
comprendido o es entendido sólo muy imperfectamente. 
Cuando el vínculo entre los recursos de la empresa y sus ventajas 
competitivas sustentables se entiende mal, es difícil para las 
empresas que intentan duplicar estrategias de éxito a través de la 
imitación sepan qué recursos debe imitar. Las empresas imitado-
ras pueden ser capaces de describir algunos de los recursos con-
trolados por una empresa de éxito. Sin embargo, en condiciones 
de ambigüedad causal, no está claro que los recursos que puedan 
ser descriptos son los mismos recursos que generan una ventaja 
competitiva sustentable, o si la ventaja refleja algún otro recurso 
de la firma que no fue descripto. Como Demsetz (1973) observó 
una vez, a veces es difícil de entender por qué una empresa 
sobrepasa constantemente a otras empresas. La ambigüedad 
causal es el corazón de esta dificultad. Ante tal ambigüedad 
causal, las empresas imitadoras no pueden conocer las medidas 
que deben tomar con el fin de duplicar las estrategias de las 
empresas que tienen una ventaja competitiva sustentable. 
Para ser una fuente de ventaja competitiva sustentable, tanto las 
empresas que poseen recursos que generan una ventaja compe-
titiva como las empresas que no cuentan con estos recursos, pero 
tratan de imitarlos, deben encontrarse con el mismo nivel de 
ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982). Si las empresas 
que controlan estos recursos tienen una mejor comprensión de 
su impacto en la ventaja competitiva que las empresas que no los 
controlan, éstas pueden realizar actividades tendientes a reducir 
su desventaja de conocimiento. Pueden hacerlo, por ejemplo, 
captando a gerentes competentes bien ubicados en la empresa 
que tiene la ventaja competitiva o participando en un cuidadoso 
estudio sistemático del éxito de dicha empresa. Aunque esto 
puede tomar algo de tiempo y esfuerzo, una vez que el conoci-
miento de la relación entre los recursos de la empresa y su capa-
cidad de implementar ciertas estrategias se difunde entre las 
empresas competidoras, la ambigüedad causal ya no existe y por 
lo tanto no puede ser una fuente de imitabilidad imperfecta. En 
otras palabras, si una empresa entiende el vínculo entre los re-
cursos que controla y sus ventajas competitivas, otras empresas 
pueden también aprender sobre ese vínculo, adquirir los recursos 
necesarios (suponiendo que no son imperfectamente imitables 
para otras razones) e implementar las estrategias pertinentes. En 
un escenario tal, las ventajas competitivas de la empresa no se 
mantienen porque se pueden duplicar. 
Por otro lado, cuando una empresa con una ventaja competitiva 
no entiende mejor que las empresas que no la tienen la fuente de 
su ventaja competitiva, la misma puede mantenerse porque no 
es objeto de imitación (Lippman y Rumelt, 1982). Irónicamente, 
para que la ambigüedad causal pueda ser una fuente de ventaja 
competitiva sustentable, todas las empresas de la competencia 
deben tener una comprensión imperfecta de la relación entre los 
recursos controlados y las ventajas competitivas de la empresa. Si 
una empresa entiende este enlace, y no otras, a la larga esta 
información se difundirá a través de todos los competidores, 
eliminando así la ambigüedad causal y la imitabilidad imperfecta 
basada en la ambigüedad causal. 
Al principio, parece poco probable que una empresa con una 
ventaja competitiva sustentable no comprenda su origen. Sin 
embargo, dada la muy compleja relación entre los recursos de la 
empresa y la ventaja competitiva, tal entendimiento incompleto 
no es inverosímil. Los recursos controlados por una empresa son 
muy complejos e interdependientes. A menudo están implícitos, 
dados por supuesto por los administradores, en lugar de ser 
objeto de análisis explícito (Nelson y Winter, 1982; Polanyi, 1962; 
Winter, 1988). Numerosos recursos, tomados por sí solos o en 
combinación con otros recursos, pueden producir ventaja compe-
titiva sustentable. Sin embargo, los administradores pueden 
tener numerosas hipótesis acerca de qué recursos generan venta-
jas de su empresa, y raramente es posible una prueba rigurosa de 
estas hipótesis. Como existen dentro de una empresa numerosas 
explicaciones plausibles de las fuentes de ventaja competitiva 
sustentable, el vínculo entre los recursos controlados por una 
empresa y la ventaja competitiva sustentable siguesiendo un 
tanto ambigua, de manera que los recursos a imitar siguen siendo 
inciertos. 
Complejidad social. Una última razón por la que los recursos de 
una empresa pueden ser imperfectamente imitables es que 
pueden ser fenómenos sociales muy complejos, que están más 
allá de la capacidad de las empresas para administrar e influir 
sistemáticamente. Cuando las ventajas competitivas se basan en 
fenómenos sociales complejos, la capacidad de otras empresas 
para imitar estos recursos está significativamente restringida. 
Una amplia variedad de recursos pueden ser socialmente com-
plejos. Los ejemplos incluyen las relaciones interpersonales entre 
los administradores (Hambrick, 1987), la cultura empresarial 
(Barney, 1986b), la reputación entre los proveedores (Porter, 
1980) y clientes (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Klein & Lefler, 
1981). Nótese que en la mayoría de estos casos es posible especi-
ficar cómo estos recursos socialmente complejos agregan valor a 
una empresa. Por lo tanto, hay poca o ninguna ambigüedad 
causal alrededor del vínculo entre éstos y la ventaja competitiva. 
Sin embargo, comprender, digamos, una cultura organizacional 
con ciertos atributos o relaciones de calidad entre los administra-
dores puede mejorar la eficiencia y eficacia de una empresa pero 
no implica necesariamente que las empresas sin estos atributos 
puedan embarcarse en esfuerzos sistemáticos para crearlos 
(Barney, 1989b; Dierickx y Cool, 1989). Esta ingeniería social 
puede estar, por el momento al menos, más allá de las capacida-
des de la mayoría de las empresas (Barney, 1986b; Porras & Berg, 
1978). En la medida en que esos recursos socialmente complejos 
no están sujetos a administración directa, son imperfectamente 
imitables. 
Obsérvese que la tecnología física compleja no se incluye en esta 
categoría de fuentes de recursos imperfectamente imitables. En 
general, la tecnología física, si toma la forma de máquinas o 
robots en las fábricas (Hayes & Wheelwright, 1984) o sistemas de 
gestión de información compleja (Howell & Fleishman, 1982), 
normalmente es por sí misma imitable. Si una empresa puede 
adquirir estas herramientas físicas de producción y así implemen-
tar algunas estrategias, otras empresas también deben ser capa-
ces de adquirirlas, de modo que este tipo de herramientas no 
puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. 
Por otro lado, la explotación de la tecnología física en una empre-
sa a menudo entraña el uso de recursos socialmente complejos. 
Varias empresas pueden poseer la misma tecnología física, pero 
sólo una de éstas puede poseer relaciones sociales, cultura, tradi-
ciones, etc. Apropiadas para aprovechar esta tecnología en la 
aplicación de sus estrategias (Wilkins, 1989). Si estos recursos 
sociales complejos no están sujetos a imitación (suponiendo que 
son raros y valiosos y que no existen sustitutos), estas empresas 
pueden obtener una ventaja competitiva sustentable explotando 
una tecnología física más completamente que otras empresas, a 
 
 
7 
 
pesar de que las empresas competidoras no varían en cuanto a la 
tecnología física que poseen. 
Sustituibilidad 
El último requisito para que un recurso de la firma sea una fuente 
de ventaja competitiva sustentable es que no debe haber recur-
sos valiosos estratégicamente equivalentes que sean en sí mis-
mos comunes (no raros) o imitables. Dos recursos valiosos (o dos 
paquetes de recursos de la empresa) son estratégicamente equi-
valentes cuando cada uno de ellos puede ser explotado por sepa-
rado para aplicar las mismas estrategias. Supongamos que uno de 
estos recursos valiosos es raro e imperfectamente imitable, pero 
el otro no lo es. Las empresas con el primer recurso serán capa-
ces de concebir y aplicar ciertas estrategias. Si no hubiera ningún 
recurso estratégicamente equivalente, estas estrategias podrían 
generar una ventaja competitiva sustentable (porque los recursos 
utilizados para concebirlas y aplicarlas son imperfectamente 
imitables, raros y valiosos). Sin embargo, que haya recursos estra-
tégicamente equivalentes sugiere que otras empresas actual o 
potencialmente competidoras pueden aplicar las mismas estrate-
gias, pero de una manera diferente, utilizando diferentes recur-
sos. Si estos recursos alternativos son no raros e imitables, nu-
merosas firmas serán capaces de concebir y aplicar las estrategias 
en cuestión, y las estrategias no generarán una ventaja competi-
tiva sustentable. Este será el caso, a pesar de que la implementa-
ción de estas estrategias explote recursos imperfectamente 
imitables, raros y valiosos. 
La sustitución puede tomar al menos dos formas. En primer lugar, 
aunque no sea posible para una empresa imitar exactamente los 
recursos de otra, puede ser capaz de sustituirlos por similares 
recursos que le permiten concebir y aplicar las mismas estrate-
gias. Por ejemplo, una empresa que busca duplicar las ventajas 
competitivas de otra empresa imitando su equipo directivo de 
alta calidad a menudo no puede copiar exactamente ese equipo 
(Barney & Tyler, 1990). Sin embargo, puede resultarle posible 
desarrollar su propio equipo de dirección único. Aunque estos 
dos equipos son diferentes (diferentes personas, diferentes ope-
raciones prácticas, historias distintas, etc.), pueden ser estratégi-
camente equivalentes y así ser substitutos uno del otro. Si direc-
tivos de diferentes equipos son estratégicamente equivalentes (y 
si estos equipos sustitutos son altamente imitables o comunes), 
entonces el equipo directivo de alta calidad no es una fuente de 
ventaja competitiva sustentable, aunque el equipo de gestión 
propio de una empresa particular sea valioso, raro e imperfecta-
mente imitable. 
En segundo lugar, muy diferentes recursos también pueden ser 
sustitutos estratégicos. Por ejemplo, los gerentes de una empresa 
pueden tener una visión muy clara del futuro de su empresa 
debido a un líder carismático (Zucker, 1977). Los gerentes de las 
empresas competidoras también pueden tener una visión muy 
clara del futuro de sus compañías, pero esta visión común puede 
reflejar un proceso de planificación estratégica sistemática de 
toda la empresa (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Desde el 
punto de vista de los directivos, para tener una visión clara del 
futuro de su empresa, el recurso de un líder carismático y el 
recurso de un sistema formal de planificación pueden ser estra-
tégicamente equivalentes así como sustitutos uno del otro. Si un 
gran número de empresas competidoras tienen un sistema for-
mal de planificación que genera dicha visión (o si tal planificación 
formal es altamente imitable), entonces las empresas con visión 
derivada de un líder carismático no tendrán una ventaja competi-
tiva sustentable, aunque el recurso de un líder carismático sea 
probablemente raro e imperfectamente imitable. 
Por supuesto, la posibilidad de sustitución estratégica de recursos 
de la firma es siempre una cuestión de grado. Ocurre, sin embar-
go, que los recursos sustitutos no necesitan tener exactamente 
las mismas implicaciones para la organización, a fin de que dichos 
recursos sean equivalentes desde el punto de vista de las estra-
tegias que las empresas pueden concebir e implementar. Si los 
recursos de las empresas tienen suficientes sustitutos valiosos (es 
decir, no son raros), o si las suficientes firmas puede adquirirlos 
(es decir, son imitables), ninguna de estas empresas (incluidas las 
empresas cuyos recursos están siendo sustituidos por otros) 
puede esperar obtener una ventaja competitiva sustentable. 
 
 
Figura Dos. Relación entre la heterogeneidad de recursos e inmovilidad, valor, rareza, imitabilidad imperfecta 
y posibilidad de sustitución y la ventaja competitiva sustentable. 
 
Aplicar el marco 
La relación entre heterogeneidad de los recursos e inmovilidad; 
valor, rareza, imitabilidad y sustitución; y la ventaja competitiva 
sustentable es sintetizada en la Figura Dos. Este marco puede 
aplicarse para analizar elpotencial de una amplia gama de recur-
sos de la firma para ser fuentes de ventaja competitiva sustenta-
ble. Estos análisis no sólo especifican las condiciones teóricas 
para que pueda existir ventaja competitiva sustentable, también 
sugieren preguntas empíricas específicas que deben abordarse 
antes de que se pueda entender la relación entre un determinado 
recurso de la firma y la ventaja competitiva sustentable. Tres 
ejemplos breves de cómo podría aplicarse este marco se presen-
tan a continuación. 
Planificación estratégica y la ventaja competitiva sustentable 
Existe una amplia y creciente literatura sobre la capacidad de los 
diversos procesos estratégicos de planificación para generar 
ventajas competitivas para las empresas (Pearce, Freeman & 
Robinson, 1987). Evaluar la planificación estratégica como un 
recurso de la firma puede ayudar a resolver algunos de los resul-
tados contradictorios en esta literatura (Armstrong, 1982; Rhy-
ne,1986). 
Parece razonable esperar que sea poco probable que los sistemas 
de planificación estratégicos formales (Lorange, 1980) sean, por sí 
mismos, una fuente de ventaja competitiva sustentable. Aunque 
estos sistemas de planificación sean valiosos, en el sentido de 
que permiten a las empresas reconocer oportunidades y amena-
zas en su entorno, hay evidencia empírica que sugiere que mu-
 
 
8 
 
chas empresas están comprometidas en ejercicios de planifica-
ción estratégica, y en consecuencia tales mecanismos de planifi-
cación no son raros (Kudla, 1980; Steiner, 1979). Aunque en una 
industria en particular la planificación formal sea rara, el proceso 
formal de planificación ha sido bien descrito y documentado en 
una amplia variedad de fuentes públicas (Steiner, 1979). Cual-
quier empresa interesada en adoptar dicha planificación formal, 
sin duda puede aprender cómo hacerlo, y así parece probable 
que la planificación formal sea altamente imitable (Barney, 
1989b). Así, aparte de consideraciones de sustitución, no es 
probable que la planificación estratégica formal por sí misma sea 
una fuente de ventaja competitiva sustentable. 
Sin embargo, esto no significa que las empresas comprometidas 
en la planificación estratégica formal no obtendrán nunca venta-
jas competitivas sustentables. Puede ser que el sistema formal de 
planificación en una empresa le permita reconocer y explotar 
otros de sus recursos, y algunos de éstos podrían ser fuentes de 
ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, es probablemente 
inadecuada la conclusión de que las ventajas competitivas sus-
tentable así creadas reflejan el proceso formal de planificación 
per se. Más bien, es casi seguro que la fuente de estas ventajas 
son otros recursos controlados por una empresa. 
Por cierto, la planificación estratégica formal no es la única mane-
ra en que las empresas eligen sus estrategias. Diversos autores 
han descrito procesos informales (Leontiades & Tezel, 1980), 
emergentes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985) y 
autónomos (Burgelman, 1983) por medio de los que las empresas 
eligen sus estrategias. En la medida en que estos procesos sugie-
ren estrategias valiosas para las empresas, pueden considerarse 
como recursos de la firma y su potencial para la generación de 
ventaja competitiva sustentable puede evaluarse considerando 
cuán raros, imperfectamente imitables y sustituibles son. 
Aquellos que estudian estos procesos informales de estrategia 
tienden a estar de acuerdo en su rareza e imitabilidad. Aunque la 
rareza de estos procesos informales de estrategia es una cuestión 
empírica, la investigación actual sugiere que al menos algunas 
empresas intentan evitar estos procesos informales (Burgelman, 
1983), o ignorar las ideas estratégicas que generan (Burgelman & 
Maidique, 1988). En las industrias donde más competidores 
actuales y potenciales evitan o ignoran estos procesos informa-
les, las empresas que entienden su valor potencial pueden poseer 
un recurso estratégico raro. Además, debido a que estos proce-
sos son socialmente complejos (Mintzberg y McHugh, 1985), 
también es probable que sean difícilmente imitables. 
Hay menos acuerdo sobre posibles sustitutos de estos procesos 
informales de creación de estrategias. Por un lado, algunos auto-
res parecen sugerir que los mecanismos de planificación formales 
son sustitutos estratégicas de procesos informales, emergentes o 
autónomos (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Si esto es cier-
to, debido a que estos procesos formales son altamente imita-
bles, la estrategia informal tiene un sustituto altamente imitable 
y por lo tanto no es una fuente de ventaja competitiva sustenta-
ble. Por otra parte, otros han argumentado que los procesos 
formales e informales para elaborar estrategias no son sustitutos 
uno de otro, que los procesos formales son eficaces en algunos 
contextos e ineficaces en otros, que procesos informales son 
eficaces donde los procesos formales no lo son y son ineficaces 
cuando son eficaces los procesos formales (Fredrickson, 1984; 
Fredrickson & Mitchell, 1984). Si estos procesos no son sustitutos 
uno del otro, y si se mantienen las condiciones de la rareza e 
imperfecta imitabilidad, los procesos de elaboración de estrategia 
informales pueden ser una fuente de ventaja competitiva susten-
table. La cuestión de la sustituibilidad de la estrategia informal en 
las empresas debe resolverse empíricamente antes de que pueda 
entenderse plenamente el impacto de estos recursos de la firma 
en la ventaja competitiva sustentable. 
Ventaja competitiva sustentable y sistemas de procesamiento de 
la información 
También existe una creciente literatura que se centra en la venta-
ja competitiva sustentable (O' Brien, 1983) de los sistemas de 
procesamiento de información. Como con la planificación estra-
tégica, los sistemas de procesamiento de la información son una 
fuente de ventaja competitiva sustentable dependiendo del tipo 
de sistema de análisis de procesamiento de la información. Si 
parece muy poco probable que los equipos (de cualquier tamaño, 
sin importar cómo están vinculados o en red) por sí mismos, 
puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenido (Hayes & 
Wheelwright, 1984). Las máquinas, sean computadoras u otros 
tipos de máquinas, forman parte de la tecnología física de una 
empresa y generalmente se pueden comprar en los mercados 
(Barney, 1986a). Debido a que las máquinas pueden adquirirse, 
es probable que cualquier estrategia que explote sólo las máqui-
nas sea imitable y por lo tantom no sea una fuente de ventaja 
competitiva sustentable. 
Por otro lado, un sistema de procesamiento de la información 
que esté profundamente enraizado en el proceso de decisión de 
gestión informal y formal de una empresa puede tener el poten-
cial de ventaja competitiva sustentable. Las investigaciones pare-
cen sugerir que relativamente pocas empresas han podido crear 
esta estrecha interface PC-gerente y por lo tanto este tipo de 
sistema de procesamiento de la información pueden ser raro 
(Christie, 1985; Rasmussen, 1986). Es también un sistema social 
complejo y así probablemente será imperfectamente imitable. 
La cuestión de los posibles sustitutos de estos complejos sistemas 
gerente–máquina no ha recibido tanta atención en la literatura. 
Para especificar los posibles sustitutos estratégicos se requiere 
una comprensión de los beneficios estratégicos que recibe una 
empresa que posee un sistema donde equipos y directivos están 
íntimamente ligados. Cualquier lista de posibles beneficios podría 
incluir un flujo eficaz de información entre gerentes, la capacidad 
de examinar grandes cantidades de información rápidamente y la 
capacidad de compartir esta información de manera eficiente (O' 
Brien, 1983). Estos mismos beneficios podrían ser recibidos por 
una empresa con un equipo de gestión estrechamente unido, 
altamente experimentados, sin un sistema de gestión de la in-
formación (Hambrick, 1987). Así, este tipo de equipo de gerencia 
puede ser un sustitutode un sistema de procesamiento de la 
información imbricado en los procesos de decisión de las empre-
sas formales e informales. 
Sin embargo, la existencia de sustitutos por sí mismo no significa 
que un determinado recurso de la firma no puede ser una fuente 
de ventaja competitiva sustentable. Además, estos sustitutos 
tienen que ser comunes, altamente imitables, o ambos. Para un 
determinado conjunto de competidores, equipos gerenciales 
estrechamente unidos, altamente experimentados, pueden ser 
raros y, debido a que son socialmente complejos, pueden ser 
imperfectamente imitables. Si esto es cierto, un sistema integra-
do de procesamiento de la información puede ser una fuente de 
ventaja competitiva sustentable, incluso si existe un sustituto 
cercano para él (un equipo directivo estrechamente unido, alta-
mente experimentado). 
Reputación positiva y ventajas sustentables competitivas 
La reputación positiva de las empresas entre clientes y proveedo-
res también ha sido citada como fuente de ventaja competitiva 
en la literatura (Porter, 1980). Un aplicación del marco presenta-
do en la figura sugiere, una vez más, las condiciones bajo las 
 
 
9 
 
cuales la reputación positiva de una empresa puede ser una 
fuente de ventaja competitiva sustentable. Si sólo unas pocas 
empresas competidoras tienen tal reputación, entonces son 
raros. En general, el desarrollo de una reputación positiva depen-
de generalmente de configuración histórica específica, difícil de 
duplicar. En la medida en que la reputación positiva de una em-
presa en particular depende de esos incidentes históricos, puede 
ser imitable de manera imperfecta. Además, una reputación 
positiva de la firma puede ser vista del mismo modo que las 
relaciones sociales informales entre las empresas y los actores 
claves (Klein & Leffler, 1981). Esas relaciones informales tienden 
a ser socialmente complejas y así imperfectamente imitables. 
Una vez más, la cuestión de la sustitución de una reputación 
positiva es más complicada. Algunos autores (Klein, Crawford y 
Alchian, 1981) han sugerido que en lugar de desarrollar una 
reputación positiva, las empresas pueden dar salvaguardas a sus 
clientes o proveedores a través de garantías y otros contratos a 
largo plazo. Por lo tanto, estas garantías sustituyen a la repu-
tación de una empresa. Sin embargo, no está claro que el contra-
to psicológico implícito entre una empresa y sus grupos de inte-
rés cuando una empresa tiene una reputación positiva sea el 
mismo que el contrato psicológico implícito entre una empresa y 
sus grupos de interés cuando una empresa utiliza garantías para 
tranquilizar. Si, de hecho, la reputación y las garantías son susti-
tutos ¿por qué algunas empresas invierten tanto en una repu-
tación positiva como en garantías? Si estos dos recursos de la 
firma no son sustitutos, una reputación (si es rara e imperfecta-
mente imitable) puede ser una fuente de ventaja competitiva 
sustentable. 
Discusión 
Los breves análisis de la planificación estratégica, procesamiento 
de la información y la reputación de la empresa entre clientes y 
proveedores y ventaja competitiva sustentable son indicativos de 
los tipos de análisis que resultan posibles con el marco que se 
presenta en la figura. ¿Este marco sugiere el tipo de preguntas 
empíricas que deben abordarse para entender si es o no un re-
curso de una empresa particular una fuente de ventaja competi-
tiva sustentable: ¿es ese recurso valioso, es raro, es imperfecta-
mente imitable y hay sustitutos del mismo? Este modelo de la 
ventaja competitiva sustentable basado en los recursos también 
tiene una variedad de implicancias para la relación entre la teoría 
de la gestión estratégica y otras disciplinas de negocios. Algunas 
de estas consecuencias se consideran a continuación. 
Ventaja Competitiva Sostenible y Bienestar Social 
El modelo presentado aquí señala implicancias importantes para 
el bienestar social de temas vinculados con la investigación de la 
Administración Estratégica. La mayoría de los autores coinciden 
en que el propósito original del paradigma Estructura-Conducta-
Desempeño en organización industrial fue identificar las violacio-
nes del modelo perfectamente competitivo, para señalar estas 
violaciones con el propósito de restaurar los beneficios de bie-
nestar social de la industria perfectamente competitiva (Barney, 
1986c; Porter, 1981). Aplicados por los teóricos de la estrategia 
centrándose en los determinantes contextuales del desempeño 
de la firma, las preocupaciones sociales fueron abandonadas a 
favor de la creación de industrias imperfectamente competitivas 
en el que una empresa particular podría obtener una ventaja 
competitiva (Porter, 1980). En el mejor de los casos, este enfoque 
de análisis estratégico ignora preocupaciones de bienestar social. 
En el peor de los casos, este enfoque se centra en actividades que 
pueden realizar las empresas que seguramente reducirá el bie-
nestar social (Hirshliefer, 1980). 
El modelo basado en los recursos desarrollado aquí sugiere que, 
de hecho, la investigación en Administración Estratégica puede 
ser perfectamente consistente con las preocupaciones por el 
bienestar social tradicionales de los economistas. A partir de los 
supuestos de que los recursos de la firma son heterogéneos e 
inmóviles, se desprende que una empresa que aprovecha sus 
ventajas de recursos simplemente se comporta de una manera 
eficiente y eficaz (Demsetz, 1973). Fracasar en la explotación de 
las ventajas de estos recursos es ineficiente y no maximiza el 
bienestar social. En este sentido, los mayores niveles de rendi-
miento de una empresa con ventajas de recursos son debidos a la 
eficiencia en explotar esas ventajas, y no a los esfuerzos por crear 
condiciones imperfectamente competitivas tales que no se pueda 
maximizar el bienestar social. Estos beneficios, en cierto sentido, 
pueden considerarse como "rentas de eficiencia" (Demsetz, 
1973) en contraposición con "rentas de monopolio" (Scherer, 
1980). 
Ventaja competitiva sustentable y la teorías de la organización y 
del comportamiento 
Recientemente, diversos autores han sugerido que los modelos 
económicos de los fenómenos organizacionales contradicen 
fundamentalmente los modelos de organizaciones basados en la 
teoría de la organización o del comportamiento organizacional 
(Donaldson, 1990a, 1990b; Per-Row, 1986). Esta afirmación se 
contradice fundamentalmente con el modelo basado en los re-
cursos de la ventaja competitiva sustentable (Barney, 1990). Este 
modelo sugiere que las fuentes de ventaja competitiva sustenta-
ble de la firma son recursos valiosos, raros, imperfectamente 
imitables y no sustituibles. Estos recursos incluyen una amplia 
gama de fenómenos organizacionales, sociales e individuales en 
las empresas que son objeto de una gran cantidad de investiga-
ción en teoría de la organización y el comportamiento organiza-
cional (Daft, 1983). En lugar de ser contradictorias, el modelo 
basado en los recursos de la Administración Estratégica sugiere 
que la teoría de la organización y del comportamiento organiza-
cional puede ser una rica fuente de hallazgos y teorías sobre 
recursos raros, no imitables y no sustituibles en las empresas. De 
hecho, un modelo basado en los recursos de la ventaja competi-
tiva sustentable anticipa una integración más íntima de la teoría 
organizacional y la teoría económica como una forma de estudiar 
la ventaja competitiva sustentable. 
Dotaciones de la firma y ventaja competitiva sustentable 
Por último, el modelo presentado aquí subraya la importancia de 
lo que podría llamarse dotaciones de recursos de la firma en la 
creación de ventajas competitivas sustentables. En este modelo 
está implícita la suposición de que los gerentes están limitados en 
su capacidad para manipular todos los atributos y características 
de sus empresas (Barney & Tyler, 1991). Es esta limitación lo que 
hace imperfectamente imitables algunos recursos de la firma y 
porlo tanto, fuentes potenciales de ventajas competitivas sus-
tentables. Así, el estudio de la ventaja competitiva sustentable 
depende, de manera crítica, de las dotaciones de recursos con-
trolados por la empresa. 
Que el estudio de las fuentes de ventaja competitiva sustentable 
se centra en dotaciones de recursos valiosos, raros, imperfecta-
mente imitables y no sustituibles no sugiere — como algunos 
ecologistas de poblaciones lo harían (p. ej., Hannan y Freeman, 
1977) — que los administradores son irrelevantes en el estudio 
de tales ventajas. De hecho, los administradores son importantes 
en este modelo, para el cual son los gerentes quienes son capa-
ces de comprender y describir el potencial de rendimiento eco-
nómico de la dotación de la empresa. Sin esos análisis gerencia-
les, no es probable la ventaja competitiva sustentable. Este es el 
 
 
10 
 
caso incluso si las habilidades necesarias para describir los recur-
sos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles de una 
firma puedan, ellas mismas, no ser raras, imperfectamente imita-
bles o no sustituibles. 
De hecho, puede ser el caso que un gerente o un equipo geren-
cial sea un recurso que tiene el potencial para la generación de 
ventajas competitivas sustentables. Las condiciones bajo las 
cuales se trata el caso pueden ser descriptas utilizando el marco 
presentado en la figura. Sin embargo, al final, lo que queda claro 
es que las empresas no pueden esperar "comprar" ventajas com-
petitivas en los mercados abiertos (Barney, 1986a, 1988; Werner-
felt, 1989). Más bien, deben encontrarse tales ventajas en los 
recursos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles ya 
controlados por la empresa (Dierickx y Cool, 1989). 
 
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