resumen Competing on Resources - Graciela Valentina Martínez Angeles

Vista previa del material en texto

Competing on Resources 
 
Los mercados cada vez se mueven más rápido y la planificación estratégica es muy lenta y estática. Todo empezó a ir en 
contra de la planificación estratégica. En los años 80 empezó a quedar la cagada, habían mil teorías para refutar la 
planificación estratégica, mil versiones que peliaban entre ellas. 
RBV: Promete romper con la confusión, el enfoque se basa en conceptos económicos y explica cómo los recursos de una 
empresa impulsan su desempeño en un ambiente competitivo dinámico. La RBV combina el análisis interno de los 
fenómenos dentro de las empresas, con el análisis externo de la industria y el entorno corporativo  usa conceptos 
antiguos y los combina para dar forma a esta nueva visión. Llegó a ser muy poderosa en los años 90. 
Características RBV: 
- Ve a las empresas como grupo de activos y capacidades  estos act. y cap. determinan la eficiencia con la que 
la empresa desarrolla sus actividades. 
- No hay empresas idénticas (pq no tienen el mismo conjunto de experiencias ni activos ni capacidades) 
Mientras más y mejores recursos, más predispuesta esta la empresa a ser exitosa. Los recursos valiosos pueden ser: 
- Físicos (ej.: cables, todos necesitan cables, las empresas de cables tendrán éxito) 
- Intangibles: marcas o conocimientos (ej.: Disney) 
- Capacidad organizacional: que se incorpora a las rutinas, procesos y cultura de la org. (ej: productoras japonesas 
de autos, su forma de trabajar tiene valor). 
 
Recursos 
Ventaja competitiva es tener algún recurso y así hacer las actividades mejor que sus rivales o a un menor costo. Un 
desempeño superior se basará en el desarrollo de un conjunto de recursos competitivamente distintivos y en su uso en una 
estrategia bien concebida. 
Los recursos se deben valorar en conjunto con las fuerzas de mercado. Un recurso valioso en una industria no 
necesariamente lo es en otra (también depende del timing). Los recursos deben vincularse con las capacidades internas (lo 
que hace bien) y con el entorno industrial externo (lo que el mercado demanda y lo que sus competencias ofrecen). Para 
que el recurso sea parte de una estrategia efectiva debe cumplir con 5 pruebas: 
1. Inimitable. Un recurso inimitable asegura sustentabilidad, pero si tu recurso es imitable, estas en riesgo que te 
cachen, te copies y cagues. La inimitabilidad es imposible de mantener por siempre, pero se deben construir 
estrategias para defender a los recursos que tengan alguna de estas características: 
Fuentes de la inimitabilidad: 
i. Singularidad física: no pueden ser copiadas casi por definición. Por ejemplo, patente de farmacia, 
ubicación increíble de una inmobiliaria, derechos minerales, etc. 
ii. Dependencia del camino: son únicos y escasos por su “experiencia” en el tiempo. Por ejemplo, es 
imposible imitar la confianza que los consumidores le tienen a una marca, más allá de invertir millones 
de pesos, la confianza la seguirán teniendo por la marca, que se la han ganado por muchos años de 
experiencia y marketing. 
iii. Ambigüedad causal: es imposible desenredar o cachar bien cual es el recurso valioso o cómo copiarlo. 
Ejemplo Rubbermaid, nadie puede superarlo y nadie sabe cual es la clave para su éxito. Otro ejemplo 
son capacidades organizacionales, que incluso pueden llegar a necesitar personas especificas (por 
ejemplo, United Airlines, se puede copiar fácilmente sus actividades, pero no podemos detectar 
claramente cual es la razón de su cultura tan bkn). 
iv. Disuasión económica: una empresa bloquea a un competidor invirtiendo mucho en un activo. Si se 
necesita demasiada plata para imitar ese recurso, nadie se atreverá a arriesgarse. Además, pasa en 
industrias con demanda muy baja que no soportaría a dos competidores, por esto, la primera empresa 
que llegue debería quedarse con ese negocio. 
2. Durabilidad. Mientras más lento se deprecia el recurso, más valioso es. Esto significa que se puede sostener la 
ventaja en el tiempo. Por ejemplo, en la industria tecnológica el conocimiento se degenera rápidamente, por lo que 
no es sustentable  destrucción creativa (Schumpeter), un innovador va a ganar harta plata hasta que lo imiten y 
llegue un nuevo innovador y pase por encima (y así hasta el infinito). Los recursos con vida limitada entregan 
recursos solo temporales. 
3. Apropiación del valor. No siempre el valor creado va a la empresa que lo crea, esta se pelea entre las 4 fuerzas 
de porter (chao las barreras, el resto). 
4. Sustitución. Si es imitable el recurso se pierde fácilmente. Ejemplo de una aerolínea que entregaba un servicio 
de precios bajos, sus rivales no pudieron competirle en precios, pero ofrecieron en su servicio la opción de 
reservas por internet y otras weas y le ganaron, lo sacaron del mercado. 
5. Superioridad competitiva. No hay que ver cual es la mejor actividad que yo se hacer, sino, la mejor actividad 
con respecto al mercado (compararse con la competencia!!).  competencia distintiva. Es importante reducir la 
definición del recurso, ir a lo más especifico de esto para ver realmente su competencia, porque si veo un 
concepto muy amplio tendré infinitos competidores y será imposible evaluar si es superior o no. Entonces, definir 
exactamente en que le gana a la competencia, trabajar y profundizar en esta para crear la ventaja competitiva 
(ejemplo de una empresa que se da cuenta en que era mejor y contrata a mil weones para que trabajen en eso y 
termina yéndole la raja). Puede pasar también que no tenga recursos mejores que la competencia por si solos, 
pero en conjunto si hacen que la empresa sea la mejor. Lo importante es definir la superioridad con datos duros, 
no por intuición (onda según yo somos los mejores, nopoooooo). 
 
Implicancias Estratégicas 
Se debe construir la estrategia con recursos que cumplan las 5 pruebas. Estas pruebas obligan a mirar afuera y adentro al 
mismo tiempo. En general las empresas no tienen puros recursos la raja, tienen una combinación entre buenos, piola y unos 
mediocres. La dura realidad es que la mayoría de las empresas tienen recursos que no aprueban las 5 pruebas. Ejemplo de 
Xerox que pensaba que su estrategia era inimitable, se quedo dormida y Cannon le voló la raja. El mercado cambia todo el 
tiempo, hay que estar preparados para los próximos competidores, invertir en recursos y actualizarlos, tener una estrategia 
efectiva para mantener la ventaja competitiva. 
• Invertir en recursos. Todos los recursos se deprecian, es importante mantenerse invirtiendo y reforzándolos. 
Ejemplo de Eisner que cuando llego a ser CEO de Disney lo primero que hizo fue invertir mucha plata en 
animación, sacando la película de Rogger Rabbit, y después muchas otras pelis. Es importante invertir!!! No 
preocuparse solo en las utilades a corto plazo. También es importante invertir en recursos tomando en cuenta el 
mercado, no invertir demasiado en recursos que produzcan bajos retornos.  ejemplo de Masco que invirtió 
mucho en algo donde los consumidores no tenían costo de cambio, los proveedores tenían mucho poder, etc…. 
Entonces termino siendo pésimo negocio. 
• Mejorar los recursos. Ir más allá de lo que la empresa ya hace bien. 
- Agregando nuevos recursos (sacar una nueva marca) 
- Adoptando recursos alternativos (que amenazan capacidades actuales de la empresa) 
- Mejorar con el objetivo de ingresar en una industria más atractiva (por ejemplo, productor de acero, wea mala 
poco poder de negociación, pasa a producir laminas de acero xx y así es mucho más bacan en la cadena de 
valor). 
Los mejores ejemplos de mejorar recursos son empresas que han logrado agregar capacidades nuevas de forma 
secuencial por harto tiempo. Ejemplo de Sharp que se le prohibió hacer computadores en Japón, y se metió en el 
negocio de calculadoras, luego se integro hacia atrás y hizo otra wea, saco nuevos inventos y cada vez nuevos 
productos innovadores. Fue mejorando sus recursos tecnológicos, su capacidad organizacional, etc. 
• Apalancar recursos.Las estrategias deben tratar de apalancar sus recursos a todos los mercados en los que 
éstos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a competir en nuevos mercados que mejoren los recursos (o 
ojalá ambos). **creo que apalancar es como “poner”. Es importante ver hasta que punto del mercado se pueden 
usar los recursos valiosos (Disney lo evaluó, y vio que podía llegar a la industria de los hoteles). Los recursos 
específicos son la raja para tener ventajas competitivas, pero pierden el valor cuando son alejados de su punto 
original. RBV destaca 3 errores comunes que ejecutivos cometen al intentar crecer mediante el apalancamiento de 
recursos: 
- Sobreestiman transferencia de capacidades y activos específicos. Si es tan inimitable, llega a ser difícil para la 
misma empresa duplicar su recurso y ponerlo en otro contexto (además, importante el contexto del recurso!!). 
ejemplo de una empresa de UK que trata de apalancar sus recursos en EE. UU. 
- Sobreestiman sus habilidades para competir en industrias muy competitivas. Si una industria es atractiva, tiene 
barreras altas de entrada y así limitan a los competidores, yapo, si es difícil entrar, tampoco podrás hacerlo tu!! 
Más allá de los recursos que tiene una empresa (que pueden ser la raja), hay que evaluarlos en el entorno 
(recursos la raja no aseguran el éxito en todas partes).  las barreras de entrada son realmente barreras de 
recursos. 
- Asumen que el apalancamiento de recursos generales es una ventaja competitiva en un mercado nuevo 
(independiente de su dinámica competitiva). 
 
 
Entonces… son muy importantes los recursos, hay que considerar su contexto del sector (muy dinámico) y la situación 
competitiva, aplicándole las pruebas de mercado a los recursos.