Administracion 1 - PT 13

Vista previa del material en texto

Resumen Administración PT 13 
Análisis Interno + Análisis Externo 
Matriz FODA: 
Muestra las conclusiones del análisis interno y del análisis externo. 
 
● Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de 
sus objetivos. 
● Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el 
cumplimiento de sus objetivos. 
● Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento 
de sus objetivos. 
● Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de 
sus objetivos. 
o Fortalezas + Amenazas = Riesgos 
o Oportunidades + Debilidades = Desafíos 
o Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades 
o Debilidades + Amenazas = Limitaciones 
Competir con los Recursos 
Hoy en día, al nivel de las unidades de negocios, el ritmo de la competencia global y del 
cambio tecnológico ha socavado la capacidad de los ejecutivos de mantenerse a flote. A 
medida que los mercados se mueven cada vez más rápido, los ejecutivos se quejan de que 
la planificación estratégica es muy estática y lenta. De esta manera, surgieron grandes 
cantidades de nuevos enfoques para la estrategia con el fin de abordar los múltiples 
ataques contra las premisas de la planificación estratégica. Aunque cada enfoque hacía su 
propia contribución, no quedó claro cómo cada uno de éstos se basó en, o refutó, el 
conocimiento previamente aceptado, por lo que se agravó la confusión. 
Actualmente, en el campo de la estrategia está surgiendo un marco de referencia que 
promete romper con gran parte de esta confusión. El enfoque se basa en conceptos 
económicos y explica cómo los recursos de una empresa impulsan su desempeño en un 
ambiente competitivo dinámico. La visión de la empresa basada en los recursos 
(RBV), combina el análisis interno de los fenómenos dentro de las empresas con el 
análisis externo de la industria y el entorno corporativo. Su fortaleza deriva de su 
habilidad para explicar en términos administrativos claros la razón por la cual algunos 
competidores son más rentables que otros, cómo poner la idea de la competencia central 
en práctica y cómo desarrollar estrategias de diversificación que tengan sentido. 
La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades 
físicos e intangibles. Siguiendo esta lógica, una empresa estará predispuesta al éxito si 
tiene el mejor y más apropiado surtido de recursos para su negocio y estrategia. Los 
recursos pueden ser físicos, pueden ser intangibles, o también puede ser una capacidad 
organizacional incorporada en las rutinas, los procesos y la cultura de la empresa. La 
ventaja competitiva, cualquiera sea su fuente, puede ser atribuible en última instancia a 
la posesión de un recurso valioso que permita a la empresa realizar mejor sus actividades 
o de manera más económica que sus competidores. En consecuencia, un desempeño 
superior se basará en el desarrollo de un conjunto de recursos competitivamente 
distintivos y en su uso en una estrategia bien concebida. 
Recursos Competitivamente Valiosos: 
Los recursos no pueden ser evaluados de manera aislada, porque su valor es determinado 
por la interacción con las fuerzas de mercado. La RBV vincula en forma inextricable las 
capacidades internas de una empresa (cúan adecuado es el producto) con el entorno 
industrial externo (la demanda y la escasez). Para que un recurso pueda constituir la base 
de una estrategia efectiva, su valor debe aprobar varias pruebas de mercados externas. 
La Prueba de lo Inimitable: 
¿Es el recurso difícil de copiar? Lo inimitable está al centro de la creación de valor porque 
limita la competencia. Si un recurso es inimitable, es más probable que la utilidad que 
genere sea sustentable. Los recursos que se pueden copiar tienen un valor meramente 
temporal. Los ejecutivos tratan de basar estrategias de largo plazo en recursos que son 
imitables, debido a que no se puede ser inimitable para siempre. Sin embargo, intentan 
construir sus estrategias alrededor de aquellos recursos que tengan al menos una de las 
siguientes características: 
● La primera es la singularidad física, que casi por definición no puede ser copiada. 
● Un mayor número de recursos no puede ser imitado debido a lo que los 
economistas llaman la dependencia del camino. Estos recursos son únicos y 
escasos, por lo que los competidores no pueden ir y comprar estos recursos 
instantáneamente (Ej.: lealtad). 
● La tercera fuente de lo inimitable es la ambigüedad causal. Los que aspiran a ser 
competidores se ven impedidos porque es imposible desenredar e identificar cuál 
es el recurso valioso o cómo recrearlo (Ej.: capacidades organizacionales). 
● La fuente final de lo inimitable, la disuasión económica, ocurre cuando una 
empresa bloquea a un competidor realizando una inversión sustancial en un 
activo. El competidor podría replicar el recurso, pero debido a un limitado 
potencial de mercado, elige no hacerlo. 
La Prueba de la Durabilidad: 
¿Cuán rápido se desprecia este recurso? Entre más duradero sea un recurso, más valioso 
será. Depender de la durabilidad de la mayoría de las competencias centrales es riesgoso 
debido a la “destrucción creativa”. La mayoría de los recursos tiene una vida limitada y 
generará utilidades que son tan sólo temporales. 
La Prueba de Apropiación: 
¿Quién se queda con el valor que crea el recurso? No todas las utilidades de un recurso 
fluyen automáticamente a la empresa que es “dueña” de éste. De hecho, el valor está 
siempre sujeto a la negociación entre varios actores, incluyendo a los clientes, 
distribuidores, proveedores y empleados. Al basar una estrategia en recursos que no están 
ligados a la empresa de manera inextrincable, puede ser difícil capturar las utilidades. 
La Prueba de Substitución: 
¿Puede un recurso único ser reemplazado por uno diferente? Desde que Porter introdujo 
el marco de las cinco fuerzas, todo estratega busca el potencial impacto de productos 
substitutos. La visión basada en los recursos empuja esta pregunta esencial al nivel de los 
recursos que subyacen a la capacidad de una empresa de entregar un bien o servicio de 
buena calidad. 
La Prueba de la Superioridad: 
¿De quién es el mejor recurso? Tal vez el mayor error que cometen los ejecutivos cuando 
evalúan los recursos de sus empresas es que no los evalúan en relación a sus 
competidores. La competencia central no debería ser una evaluación interna para detectar 
cuál actividad la empresa realiza mejor. Debería ser una rigurosa evaluación externa de 
lo que realiza mejor que sus competidores, por lo que el término competencia distintiva 
es más apropiado. La forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genéricas de 
competencias centrales es disgregando los recursos de la corporación. La disgregación es 
importante no sólo para identificar recursos verdaderamente distintivos sion también para 
obtener implicancias ejecutables. Aunque la disgregación es la clave para identificar los 
recursos de competitividad superior, a veces el recurso valioso es una combinación de 
habilidades, ninguna de las cuales es superior por sí sola, pero que cuando se combinan, 
hacen un mejor paquete. 
Las Implicancias Estratégicas: 
Los ejecutivos deberían construir sus estrategias en torno a recursos que reúnan las cinco 
propiedades mencionadas anteriormente. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienen 
una mezcla de recursos, algunos buenos, otros mediocres y algunos directamente 
riesgosos. La dura realidad es que la mayoría de los recursos de las empresas no aprueban 
la aplicación objetiva de las pruebas de mercado. 
Por lo tanto, la estrategia requiere que los ejecutivos miren hacia el futuro. En un mundo 
de cambios continuos, las empresas necesitan mantener una presión constante en las 
fronteras, preparándose para el próximo encuentro con los competidores. De esta manera, 
los ejecutivos debenconstantemente invertir en y actualizar sus recursos y apalancarlos 
con estrategias efectivas hacia industrias atractivas en las que puedan contribuir a una 
ventaja competitiva. 
La Inversión en Recursos: 
Debido a que todos los recursos se desprecian, una estrategia corporativa eficaz requiere 
de una inversión continua para mantener y construir recursos valiosos. La competencia 
central reconoce que en las empresas con una estructura divisional tradicional la inversión 
en los recursos de la organización pasa a segundo plano y prioriza la optimización de las 
utilidades divisionales actuales. La competencia central identifica el papel clave que debe 
desempeñar la alta dirección como guardiana de los recursos críticos. Al mismo tiempo, 
es peligroso invertir en las competencias centrales sin examinar las dinámicas 
competitivas que determinan el atractivo de la industria. Al no tomar en cuenta el 
mercado, los ejecutivos corren el riesgo de invertir mucho en recursos que producen bajos 
retornos. De modo similar, si no se toman en cuenta los competidores las utilidades que 
podrían resultar de una exitosa estrategia basada en los recursos se dispararán en la lucha 
por adquirir esos recursos. 
Mejorar los Recursos: 
En casi todos los casos, las empresas deben constantemente mejorar el número y calidad 
de sus recursos y de sus posiciones competitivas asociadas con el fin de desacelerar la 
disminución casi inevitable del valor de éstos. Mejorar los recursos implica ir más allá de 
lo que la empresa ya hace bien. Esto se puede lograr de tres maneras: 
● Agregando nuevos recursos. 
● Adoptando recursos alternativos que amenazan las capacidades actuales de la 
empresa. 
● Con el objetivo de ingresar en una industria estructuralmente más atractiva. 
Apalancar los Recursos: 
Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados 
en los que éstos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a competir en nuevos 
mercados que mejoren los recursos corporativos (idealmente deben lograr ambos). En 
consecuencia, las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluación 
del alcance de la empresa. ¿Hasta qué punto en el mercado puede ser extendido el recurso 
valioso de la empresa? La respuesta variará mucho debido a que hay recursos altamente 
fungibles y recursos mucho más especializados. Los recursos especializados suelen 
asegurar ventajas competitivas pero pierden valor rápidamente cuando son alejados de su 
marco original. 
La RBV nos ayuda a comprender por qué el historial de diversificación corporativa es tan 
pobre e identifica tres errores comunes y costosos que las empresas cometen cuando 
intentan crecer mediante el apalancamiento de recursos. 
● Los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades 
y activos específicos. La ironía de los recursos valiosos es que generan problemas 
al momento de replicarlos en nuevos mercados. 
● Los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente 
rentables. Esas industrias suelen ser atractivas precisamente porque las barreras 
de entrada limitan el número de competidores. A los competidores les cuesta tanto 
entrar al negocio debido a la dificultad que significa acumular los recursos 
necesarios. Muchos ejecutivos no ven la conexión entre los recursos a nivel de la 
empresa y las utilidades a nivel del sector. 
● Asunir que el aplancamiento de recursos genéricos será un recurso importante de 
ventaja competitiva en un mercado nuevo, independientemente de la dinámica 
competitiva específica de ese mercado. Las recompensas para las empresas que 
apalancan sus recursos adecuadamente son altas. 
 
Estrategias Competitivas Genéricas 
Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener un rendimiento 
superior sobre la inversión de la empresa, se debe emplear una estrategia competitiva 
basada en emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible 
en un sector industrial. La mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia, 
una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel 
amplio hay tres estrategias genéricas, internamente consistentes. 
Tres Estrategias Genéricas: 
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito 
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial. En 
ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo 
principal. La implantación efectiva de estas estrategias requiere de un compromiso total 
y del apoyo con todos los elementos organizacionales. Son tácticas para superar el 
desempeño de los competidores en un sector industrial. 
Liderazgo Total en Costos: 
La primera estrategia, que ha sido muy común en la década de 1970 debido a la 
popularización del concepto de la curva de la experiencia, consiste en lograr el liderazgo 
total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este 
objetivo básico. Este liderazgo requiere de la construcción de instalaciones capaces de 
producir grandes volúmenes eficientemente, de vigoroso empeño en la reducción de 
costos basados en la experiencia, de controles de costos y de gastos indirectos, etc. Todo 
esto requiere de una fuerte atención adiministrativa al control de costos para alcanzar 
estos fines. 
Teniendo una posición de costos bajos protege a la empresa contra las cinco fuerzas 
competitivas debido a que: 
● Se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio a pesar de la 
competencia. 
● Da a la empresa una defensa contra la rivalidad ya que los costos bajos significan 
que todavía puede obtener rendimientos después de que sus competidores se 
deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. 
● Defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores 
sólo pueden ejercer poder para bajar los precios al nivel del competidor que le 
sigue en eficiencia. 
● Proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad 
para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. 
● Pone sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o 
ventajas de costo. 
● Coloca a la empresa en una posición favorable frente a los posibles sustitutos. 
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir: 
● Elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a 
materias primas. 
● Diseño de los productos para facilitar su fabricación y mantener una amplia línea 
de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de 
clientes importantes para tener volumen. 
● Inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios 
agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado. 
Una vez lograda, la posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden 
reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en 
costos, lo cual puede ser un prerrequisito para poder sostener dicha posición. 
Una estrategia de costos bajos pueden en ocasiones revolucionar un sector industrial en 
la cual las bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal 
preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la 
minimización de los costos. 
Diferenciación: 
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que 
ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los 
métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, 
en tecnología en características muy particulares, en servicio al cliente, cadema de 
distribuidores, o en otras dimensiones. La estrategia de diferenciación no permite que la 
empresa ingore los costos, sóloque éstos no son el objetivo primordial. 
La diferenciación es un instrumento viable para devengar rendimientos mayores al 
promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a 
las cinco fuerzas competitivas. 
● Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de 
los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. 
● Aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo. 
● La lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carácter único 
proporciona barreras de ingreso. 
● Produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga 
el poder del comprador ya que los compradores carecen de alternativas 
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. 
● Coloca a la empresa en una posición favorable frente a los posibles sustitutos. 
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el 
mercado, ya que a menudo requiere de una percepción de exclusividad incompatible. Sin 
embargo, es más común que para lograr la diferenciación se requiera un truque con la 
posición del costo, ya que las actividades requeridas para crearla son costosas (extensa 
investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad, etc.). 
Enfoque o Alta Segmentación: 
La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en 
particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Igual 
que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Toda la estrategia del 
enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular, ya que de esta 
manera, la empresa puede servir a su objetivo estratégico con más efectividad o eficacia 
que los competidores más generales. Como resultado, la empresa logra ya sea la 
diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos 
inferiores al servir a este, o ambos. 
La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar 
rendimientos mayores al promedio para su sector industrial, ya que adopta una alta 
diferenciación o una posición de costos bajos. El enfoque también puede utilizarse para 
seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos. La estrategia de 
enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del 
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y 
el volumen de ventas, pero no necesariamente un trueque con la posición general de costo. 
Posicionamiento a la Mitad: 
Las tres estrategias genéricas con métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas 
competitivas. Una empresa posicionada en la mitad se encuentra en una situación 
estratégica mala, ya que carece de participación en el mercado, de inversión de capital, y 
de enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo. 
La empresa posicionada a la mitad es probable que sufra de una cultura empresarial 
borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de 
motivación. Por este motivo es que tiene casi garantizados beneficios bajos, ya que o 
pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus 
utilidades para alejar a la empresa de la competencia de bajo costo. Esta empresa debe 
tomar una decisión estratégica fundamental: o debe dar los pasos necesarios para lograr 
el liderazgo en costos (requiere de inversiones), o se debe orientar hacia un objetivo 
particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación). La elección entre estas dos 
opciones depende de las capacidades y limitaciones de la empresa. 
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sacar a la empresa 
de esta posición. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la 
mitad puede significar que las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas), y las 
más grandes (liderazgo de costos) sean las más lucrativas, y que las empresas de tamaño 
medio sean las menos lucrativas. Esto implica una relación en forma de U entre lo 
lucrativo y la participación en el mercado. Sin embargo, en algunos sectores no hay 
oportunidades para el enfoque o la diferenciación, y esto se aplica a varios productos de 
volumen a granel. En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido 
a las características del comprador y del producto. 
No hay ninguna relación entre la rentabilidad y la participación en el mercado, a menos 
que se defina convenientemente el mercado, de manera tal que se asignen participaciones 
altas en algunos sectores industriales estrechamente definidos y se permita que se amplíe 
la definición en cuanto al liderazgo de costos. Lo más importante es lograr cierta 
diferencia en relación a la forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa 
por empresa, planteando la duda de decidir cuál de las tres estrategias genéricas es mejor 
para la empresa y una en la que puedan contraatacar menos los competidores. 
Riesgos de las Estrategias Genéricas: 
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos: fallar en lograr 
o mantener la estrategia; y que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione 
con la evolución del sector industrial. 
Riesgos de Liderazgos en Costos: 
El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, 
lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos 
obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras 
tecnológicas. El liderazgo en costos es vulnerable a riesgos tales como: 
● Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado. 
● El aprendizaje fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial que tienen 
capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. 
● Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización 
por tener la atención fija en el costo. 
● La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener 
un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca 
de los competidores para la diferenciación. 
Riesgos de la Diferenciación: 
La diferenciación también tiene una serie de riesgos: 
● El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa 
diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la 
lealtad a la marca. De esta manera, los compradores sacrificn algunas de las 
características para obtener grandes ahorros en costo. Cabe destacar que una 
empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará hasta cierto límite 
un diferencial en precio. 
● Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir 
cuando los compradores se vuelven sofisticados. 
● La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida 
que el sector industrial madura. 
Riesgo del Enfoque o Alta Segmentación: 
El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos: 
● El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su 
totalidad y la empresa enfocada de amplía, eliminando así las ventajas en costo de 
servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación 
alcanzada a través de la concentración en un segmento. 
● Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo 
estratégico. 
● Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo 
estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. 
 
Matriz BCG (Boston Consulting Group) - Gestión de Portfolio: 
 
Esta matriz compara la participación con la tasa de crecimiento en el sector industrial. La 
idea es ubicar a cada UEN en un cuadrante basadoen la tasa de crecimiento de su industria 
y la fortaleza relativa de la posición competitiva de dicha unidad. 
● Vaca: intentar sacar la mayor cantidad de dinero de ese sector porque se va a 
acabar. Mantener las vacas lecheras generadoras de dinero. Sacar dinero para 
invertir en las incógnitas. 
● Perros: liquidar o cosechar los perros. 
● Incógnito: es la pregunta, ¿qué hago? Invertir para tratar de convertirlas en 
estrellas. 
● Estrellas: alta participación y alta tasa de crecimiento del sector. Incrementar la 
participación de mercado hasta que se desacelere el crecimiento del sector, 
pasando a ser las nuevas vacas lecheras. 
Matriz de Ansoff: 
 
 
 
 
 
 
Esta matriz compara los productos nuevos o existentes en comparación con los 
mercados nuevos o existentes.