Administracion 1 - PT 14

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Resumen Administración PT 14 
Análisis Interno 
Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, 
para ello se elabora un perfil estratégico valorando su potencial. ¿Para qué? Para 
conocer las fortalezas y profundizarlas, e identificar las debilidades y mejorarlas. 
● Una fortaleza es cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier 
recurso único. 
● Una debilidad son actividades que la organización no realiza bien, o recursos que 
necesita pero no posee. 
Cultura: 
Formar parte de una organización es ser parte de su cultura. La forma en que las 
personas interactúan en la organización y los supuestos básicos que se formulan son 
parte de la cultura de la organización. Como las organizaciones de hoy toman parte en 
la economía global, debemos ser sensibles a las diferentes opiniones culturales que 
encontramos cuando ampliamos nuestro horizonte mas allá de nuestro país. La cultura 
es la compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas 
que definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. Es la médula de un 
grupo o una sociedad específicos, aquello que distingue la forma de interactuar de los 
miembros, entre sí y los extranjeros, y cómo logran lo que hacen. 
Cultura Organizacional: 
La cultura organizacional es una serie de entendidos importantes, como normas, 
valores, actitudes y creencias que comparten los miembros de una organización. Como 
conclusión: 
● Es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo 
localizable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia 
significativa. 
● La misma fuerza del concepto de cultura, es también su debilidad potencial. Si 
bien cuesta mucho trabajo cambiar la cultura, es posible hacerlo. 
● Pueden coexistir varias culturas operando en una unidad social mayor: la 
empresa. 
Niveles de Cultura: 
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y 
supuestos básicos. Los artefactos son las cosas que se reúnen para definir una cultura 
y revelan de qué se trata la cultura a quienes les prestan atención; incluyen productos, 
servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización. Los 
valores adoptados son los motivos que da la organización para explicar la forma en que 
se hacen las cosas; la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar 
el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. Los supuestos 
básicos son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización; en una 
organización, la cultura dicta ¨la manera indicada de hacer las cosas¨ por medio de 
supuestos implícitos. 
El Iceberg de la Cultura Organizacional: 
Aunque algunos aspectos de la 
cultura de la organización son muy 
evidentes, muchos otros aspectos 
son menos visibles. En la 
superficie del iceberg están los 
aspectos evidentes o formales: las 
metas de la organización, la 
tecnología, estructura, políticas y 
procedimientos, recursos 
financieros. Bajo la superficie 
están los aspectos ocultos o 
informales: percepciones, 
actitudes y sentimientos 
compartidos, así como una serie de 
valores compartidos sobre la 
naturaleza humana y de las 
relaciones humanas. 
Como conclusión, la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar 
su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas 
y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización 
particular. 
 
Planificación Estratégica: 
Toda organización surge para satisfacer necesidades. Para definir la estrategia a seguir 
para cubrirlas, es necesario un plan de trabajo (corto, medio y a largo plazo). Se trata 
de definir a dónde queremos llegar desde nuestro propio punto de partida. Todo plan 
debe partir de unas premisas ineludibles para que crezca de manera organizada, 
equilibrada y razonada. Esas premisas se resumen en los conceptos de misión, visión y 
objetivos que representan el propósito fundamental de la organización. 
Estos dos conceptos son pilares sobre los cuales cualquier organización basa y 
conforma su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos a largo 
plazo. 
● Visión: indica donde se dirige la empresa a largo plazo y en qué deberá 
convertirse. Describe la situación futura que desea tener. (¿Hacia dónde?). La 
visión aporta el contexto en el que actuará la organización. Representa lo que 
se debe conservar y a su vez, estimula el progreso. Equilibra continuidad y 
cambio. 
● Misión: consiste en definir el negocio al que se dedica, las necesidades que son 
satisfechas con sus productos y/o servicios, el mercado en el cual se desarrolla 
y la imagen pública de la organización. (¿Qué y para qué?). 
 
Construir la Visión de su Empresa 
Las empresas que disfrutan del éxito duradero tienen un propósito esencial y unos 
valores esenciales que permanecen constantes mientras que sus estrategias y sus 
prácticas se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La dinámica de 
conservación de lo esencial, a la vez que estimula el progreso es el motivo de que 
grandes empresas se hayan convertido en instituciones de elite capaces de renovarse y 
de alcanzar unos resultados superiores a largo plazo. 
Las empresas verdaderamente superiores comprenden la diferencia que existe entre lo 
que no debe cambiar nunca y lo que pede ser susceptible al cambio. Esta capacidad de 
equilibrar la continuidad con el cambio está estrechamente relacionada con la capacidad 
de elaborar una visión. Tener una visión conlleva conocer qué elementos esenciales hay 
que conservar y sobre cuál es el futuro hacia el que se debe progresar. 
La estructura de la visión tiene dos partes principales: la ideología esencial y el futuro 
imaginado. La ideología esencial combina los valores esenciales y el propósito esencial 
de la organización. Ésta mantiene unida a la empresa a medida que se desarrolla y 
cambia. Los valores esenciales son los principios esenciales y duraderos de la 
organización, el propósito esencial es la razón fundamental que tiene la empresa para 
existir. El segundo componente del marco de la visión es el futuro imaginado. La 
empresa debe identificar objetivos ambiciosos no fáciles de lograr; después debe 
articular unas descripciones vívidas que expresen la forma en que se van a alcanzar esos 
objetivos. Es decir que para obtener el futuro imaginado la empresa requerirá de un 
cambio sustancial y un gran progreso. 
Ideología Esencial: 
La ideología esencial define el carácter duradero de una organización: una identidad 
coherente. La idología esencial facilita el aglutinante que mantiene unida a la 
organización a lo largo del tiempo. Los líderes mueren, los productos quedan 
anticuados, los mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas de gestión 
van y vienen, pero la ideología esencial de una gran empresa permanece como fuente 
de orientación y de inspiración. Cualquier visión eficaz debe incorporar la ideología 
esencial de la organización, que está compuesta por dos elementos diferentes: los 
valores esenciales y el propósito esencial. 
Valores Esenciales: 
Los valores esenciales son los postulados primordiales y duraderos de una 
organización, un pequeño conjunto de principios inspiradores intemporales. Una gran 
empresa decide por sí sola qué valores va a considerar esenciales, y toma la decisión 
prescindiendo del entorno que vive en cada momento, de las exigencias del mercado o 
incluso de las modas de gestióm. Por lo tanto, no existe un conjunto universalmente 
apropiado de valores esenciales. La clave no radica en qué valores esenciales tiene una 
organización, sino en que tenga esa clase de valores. Las empresas sólo necesitan unos 
pocos valores, entre tres y cinco. Además, justamente como son esenciales, una 
empresa no pudetener muchos valores esenciales. De hecho, sólo unos pocos valores 
pueden ser verdaderamente esenciales, es decir tan fundamentales y hondamente 
arraigados que prácticamente no cambian nunca (los valores deben superar la prueba 
del tiempo). 
Una empresa no debe modificar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del 
mercado; al contrario, debería cambiar de mercado, si ello fuese necesario, para 
mantenerse fiel a sus valores esenciales. Las personas que deberían participar en la 
articulación de los valores esenciales son determinadas por el Grupo de Marte. El 
Grupo de Marte es una forma de articular los valores esenciales de una empresa. Grupo 
de Marte: imagine que se le pide que recree o replique los mejores atributos de su 
organización en otro planeta, pero sólo cuenta con cinco o siete asientos en la nave 
espacial. Con toda probabilidad, elegirá a las personas que comprendan íntimamente 
cuáles son sus valores esenciales, a las que tengan el mayor nivel de credibilidad entre 
sus colegas y a las que cuenten con los mayores niveles de competencia. El secreto está 
en trabajar partiendo del plano individual para ir hasta el conjunto de la organización. 
Propósito Esencial: 
El propósito esencial es la razón de ser de la organización. Un propósito efectivo refleja 
las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la empresa. No sólo 
describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige, sino que 
refleja el alma de la organización. El propósito, que debería ser duradero, no debe 
confundirse con objetivos específicos o estrategias empresariales. El propósito es como 
una estrella: siempre se va detrás de ella, pero nunca se alcanza. No obstante, aunque 
el propósito en sí mismo no cambie, sí que inspira el cambio. El propio hecho de que 
el propósito nunca se pueda materializar plenamente significa que la organización 
puede dejar de estimular el cambio y el progreso. 
Un método muy útil para llegar al propósito es el de los cinco porqués. Los cinco 
porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a estructurar su trabajo de 
una manera ás significativa. Cinco Porqués: se debe comenzar con un enunciado 
descriptivo: hacemos los productos x o prestamos los servicios x, y después debe 
hacerse cinco veces la pregunta ¨¿Por qué esp es importante?¨ Después de unos cuantos 
porqués, descubrirá que está llegando al propósito fundamental de la organización. 
Debemos destacar que ninguno de los propósitos esenciales entra dentro de la categoría 
¨maximizar el valor para los accionistas¨. Una de las funciones primordiales del 
propósito esencial es la de guiar e inspirar. Maximizar el valor para los accionistas no 
inspira a las personas de todos los niveles de la organización, y la oritentación que 
ofrece es extraordinariamente reducida. Una forma de llegar al propósito que se 
esconde detrás de la mera maximización de beneficios para el accionista consiste en 
jugar al ¨asesino empresarial en serie sin motivo aparente¨. 
Asesino Empresarial en Serie sin Motivo Aparente: se juega de esta forma: supongamos 
que puede vender la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio que todo el 
mundo afirma que supera el precio justo. Supongamos, además, que este comprador 
garantizase el empleo estable para todos los empleados y dentro de la misma escala 
laboral para después de la compra, aunque no garantizase que esos puestos de trabajo 
correspondiesen al mismo sector. Por último, supongamos que el comprador piensa 
eliminar la empresa después de la compra: sus productos o servicios dejarían de existir, 
sus instalaciones se cerrarían, etc. ¿Aceptaría usted la oferta? ¿Por qué o por qué no? 
Este ejercicio es muy útil a la hora de conseguir que los ejecutivos reflexionen sobre 
los motivos profundos de la existencia de sus empresas. 
Las empresas necesitan tener un claro entendimiento de su propósito para conseguir 
que el trabajo tenga sentido y que, por lo tanto, atraiga, motive y retenga a personas 
sobresalientes. 
Descubrir la Ideología Esencial: 
La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. Y se descubre 
observando el interior de la empresa. Tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla. 
La función de la ideología esencial es la de servir de guía e inspiración. Dos empresas 
pueden tener los mismos valores o propósitos esenciales, pero no serán capaces de 
ponerlo en práctica de la misma manera. 
La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología son los 
factores que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto. Sólo es 
necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen 
a la organización porque son justamente ellas las que tienen que estar comprometidas 
con la ideología de la organización a largo plazo. La ideología esencial también 
desempeña una función a la hora de determinar quién pertenece y quién no pertenece a 
la empresa. Una ideología atraerá a la empresa a personas cuyos valores personales 
sean compatibles con los valores esenciales de la empresa. No se pueden imponer 
nuevos valores o propósitos esenciales a las personas. Tampoco es posible convencerlas 
de que las acepten. Es imposible. Lo que deben hacer los directivos es encontrar a 
personas que estén predispuestas a compartir los valores esenciales y el propósito 
esencial y atraer y conservar a esas personas. 
Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma, que no siempre está escrita, 
y las proposiciones que explican la ideología esencial. Por lo tanto, es necesario 
centrarse en conseguir que el contenido sea el adecuado en captar la naturaleza del 
propósito y los valores esenciales. La cuestión no es el elaborar una declaración de 
intenciones perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el 
propósito esenciales de la organización que se podrán expresar de una multitud de 
maneras. No se debe confundir el concepto de ideología esencial con el de competencia 
esencial. La competencia esencial es un concepto estratégico que define las capacidades 
de la organización, lo que se sabe hacer con una destreza particular; mientras que la 
ideología esencial refleja lo que la organización defiende y el motivo de la existencia. 
Las competencias esenciales deberían estar bien coordinadas con la ideología esencial 
de la empresa, aunque cabe destacar que las mismas cambian a lo largo de las décadas, 
la ideología no. 
 Futuro Imaginado: 
El segundo componente principal de la estructura de la visión es el futuro imaginado. 
Está compuesto por dos elementos: un objetivo audaz con un plazo de cumplimiento 
comprendido entre diez y treinta años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta 
para alcanzar el objetivo. 
Objetivos Grandes, Audaces y Descabellados en el plano de la visión: 
Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a 
tener un objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío tremendo e imponente. 
Un OGAD, objetivo grande, audaz y descabellado, sirve como punto unificador de 
concentración de los esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene 
una meta definida, por lo que la organización puede saber cuando ha alcanzado el 
objetivo. Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes niveles 
actuando a la vez, la visión necesita un tipo de OGAD especial, que sea aplicable a toda 
la organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para completarse. 
Inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no limitarse a ser 
simplemente estratégico o táctico. Establecer un OGAD no conlleva asumirlo como 
una apuesta segura, pero es clave que la organización crea que puede alcanzar el 
objetivo con mucho esfuerzo. Existen cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, 
OGAD de enemigos comunes, OGADde modelo de actuación y OGAD de 
transformación interna. 
Descripción Vívida: 
Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que 
denominamos descripción vívida que atraiga y que sea específica de lo que supondría 
alcanzar el OGAD. Podría decirse que se trata de que la visión pase de palabras a 
imágenes que estén en la mente de los empleados en todo momento. Dibujar la imagen 
esencial para conseguir que el OGAD a diez o treinta años se comvierta en algo tangible 
en la mente de los empleados. La pasión, la emoción y la convicción son elementos 
esenciales de las descripciones gráficas. 
Cuestiones Esenciales: 
No se debe confundir la ideología esencial con el futuro imaginado. En particular, no 
se debe confundir el propósito esencial con los OGAD. 
El propósito esencial contiene y define la razón por la que existe la organización. Un 
OGAD es un objetivo claramente articulado. El propósito esencial nunca se puede 
alcanzar plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta 
años. Si el propósito esencial es la estrella que guía, el OGAD es una de las montañas 
a la que hay que ascender. Establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Suele 
resultar muy difícil generar un OGAD interesante. Por lo tanto, hemos notado que 
algunos directivos avanzan mejor si comienzan con una descripción vívida para 
después volver al escenario del OGAD a partir de la primera descripción. 
No tiene sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. La tarea 
justamente consiste en crear un futuro, no en predecirlo. Para crear un futuro imaginado 
efectivo, hace falta un nivel de compromiso y confianza que trascienda en cierto grado 
lo puramente objetivo y racional. No cuenta sólo la audacia del contenido, sino también 
el nivel de compromiso con el mismo. 
Hay casos en los que no se es capaz de materializar el futuro imaginado. En estos casos, 
la diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos; resulta que las 
empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La diferencia 
entre las empresas visionarias y las empresas comparativas tampoco está en un 
liderazgo carismático y visionario: las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD 
sin tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco está en tener una 
estrategia mejor. Así, pues, su éxito radica en construir y potenciar la fortaleza de su 
organización como forma principal de crear el futuro. 
La dinámica básica de las empresas visionarias estriba en conservar lo esencial y en 
fomentar el progreso. Es la visión la que crea el contexto. El futuro imaginado ayuda a 
la organización únicamente en la medida en que no se haya alcanzado. A muchos 
directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar lo que es misión de lo que se 
considera visión de la empresa. 
Objetivos, Metas y Estrategia: 
Objetivos: fines que se persiguen, los resultados que se esperan. A dónde apuntamos 
por medio de una actividad. Pueden ser específicos (mediando plazo) o generales (largo 
plazo). Los objetivos pueden ser múltiples y tener distinta jerarquía, pero deben ser 
consistentes entre sí. Deben tener determinadas características: (Smart) 
● Específicos. 
● Medibles. 
● Realizables. 
● Pertinentes/adecuados. 
● Se deben producir en un tiempo determinado. 
Metas: cuantificación de los objetivos. 
Estrategia: Adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para el 
cumplimiento de los objetivos definidos a largo plazo (¿Cómo lo logro?) . 
Cadena de Valor: 
La cadena de valor es una herramienta de análisis interno que disgrega a la empresa en 
9 actividades genéricas divididas en dos (primarias y de sustento o apoyo) que están 
eslabonadas entre sí y que agregan valor al producto o servicio. 
La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema de valor de la 
industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra, depende de las 
relaciones que establezca con proveedores y clientes. 
Todas las actividades, así como los eslabones entre ellas pueden llevar a una ventaja 
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. 
Son actividades controlables, aquellas que un gerente pueda manejar. Todas las 
organizaciones cumplen con estas 9 actividades para agregar valor al producto o 
servicio que producen. 
Actividades Primarias: 
Las actividades primarias están directamente relacionadas con la actividad principal de 
la empresa. Son aquellas implicadas en la creación física del bien o servicio, si 
transferencia al comprador y asistencia en la venta. 
Actividades de Apoyo: 
Las actividades de apoyo están indirectamente relacionadas con la actividad principal 
de la empresa. Estas actividades sustentan las primarias y esta presentes en todas ellas. 
ACTIVIDADES PRIMARIAS 
1 2 3 4 5 
Logística 
Interna 
Operaciones Logística Externa 
Marketing y 
Ventas 
Servicios 
Asociadas con la 
adquisición, 
almacenamiento 
y distribuciones 
de los insumos 
necesarios para la 
fabricación del 
bien o prestación 
del servicio. 
Transformar 
el insumo en 
producto 
terminado. 
Asociadas al 
almacenamiento y 
distribución del 
producto/servicio a 
los compradores.
 
 
Asociadas a 
promocionar 
los medios 
por los cuales 
los 
compradores 
puedan 
adquirir el 
producto. 
Servicios 
postventas 
(garantías) y 
pre ventas. 
Asistencia no 
necesariamente 
posterior a la 
venta para 
realzar o 
mantener el 
valor del 
producto. 
 
ACTIVIDADES DE APOYO 
6 
Abastecimien
to 
Compra de 
insumos usados en 
la cadena de valor, 
por ejemplo 
facturas, remitos, 
resmas de hojas, 
etc. 
7 
Desarrollo de 
Tecnología 
Todas aquellas 
actividades que 
están relacionadas 
con las mejoras en 
productos y/o 
procesos. 
8 
Administraci
ón de RR.HH 
Búsqueda, 
contratación, 
entrenamiento y 
compensaciones de 
todo tipo de 
personal. 
9 
Infraestructu
ra 
Administración, 
planeación, asuntos 
legales, 
administración de 
calidad, etc.Le da 
soporte a la cadena 
completa 
 
Lo que se busca por medio de analizar cada una de estas actividades de la cadena de 
valor, y la relación entre ellas, es darle más valor a mi producto o servicio, tratando de 
sumar un mayor valor a mi producto o servicio. Tener más valor en mi producto que 
mi competencia, me va a dar más ventaja competitiva, y me va a dar mayor margen. 
Entonces lo que se busca con la cadena de valor, es ampliar este margen. Se usa mucho 
para encontrar mayor valor que competidores y alcanzar esa ventaja competitiva. 
P&L (Profit and Loss Statement): 
Es un estado financiero que resume los ingresos, costos y gastos incurridos en un 
período de tiempo específico (trimestre, año fiscal, etc.). Estos registros brindan 
información sobre la posibilidad de una compañía de obtener ganancias ó resultados 
positivos. También se conoce como Estado de Pérdidas y Ganancias, Estado de 
Operaciones, Estado de Resultados Financieros, Estado de Ingresos y Egresos. Tiene 
un formato preestablecido que comienza con los ingresos (“top line”), a los que se van 
restando los costos y gastos del período. La diferencia es el ingreso neto (“bottom line”) 
o ganancia. 
Ventaja Competitiva: 
Lo que le da valor a la cadena de valor. 
● Una ventaja competitiva implica un desempeño superior en comparación con la 
competencia. Es crear algo no bien, sino mejor que lo que crean mis 
competidores. 
● Crear valor que sea percibido por el cliente. Al darle más valor a mi producto, 
los consumidores van a estar dispuestos a pagar más por él porque son ellos los 
que encuentran ventajas en mi productos. 
● Concepto relativo. Se debe medir y comparar con otras compañías del mismo 
sector. 
● Debe ser sostenible en el tiempo. Para que sea una verdadera ventaja 
competitiva se tiene que sostener el tiempo. No como cuando por ejemplo,produzco algo, y al poco tiempo mis competidores recrean lo que yo creé, y ya 
no tenga más esa ventaja competitiva. Si es fácil de imitar, no es sostenible en 
el tiempo esa ventaja. 
● ROIC (return on invested capital) = eficiencia. Es la relación entre el logro de 
los objetivos y los recursos utilizados. 
 
Las dos formas que yo tengo de obtener una ventaja competitiva son: 
Precio Relativo: ofrecer algo que sea considerado único o valioso para el cliente. 
Aumentar la disposición a pagar o el valor para el cliente. Incluye cuestiones 
emocionales e intangibles. Es la esencia de la diferenciación. 
Costo Relativo: producir a un costo menor que la competencia, siendo mas eficiente 
en cualquier actividad de la Cadena de Valor. Uso más eficiente del capital invertido. 
Implementación: 
1. Analizar el Modelo de Negocio de la Industria (secuencia de actividades llevadas a 
cabo por las empresas del sector). 
2. Comparar la Cadena de Valor propia con la del sector industrial. 
3. Focus en los “Price Drivers”: aquellas actividades que permitan lograr una 
diferenciación. 
4. Focus en los “Cost Drivers”: podría ser significativo bajar al nivel de 
subactividades. 
Eficacia Operativa vs. Ventaja Competitiva: 
Eficacia Operativa: ser mejor que la competencia en alguna actividad (“Best 
Practice”). Difícil de sostener en el tiempo. Se copia fácilmente. 
Ventaja Competitiva: diferencia sostenible en costo relativo, precio relativo, o ambos. 
Sólo se consigue analizando en detalle las actividades de la cadena de valor.