Sesion 05 - Objetivos de Largo Plazo - Estrategias en Accion

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Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Objetivos de Largo Plazo y Estrategias en Acción
Sesión 03
Representan los resultados que 
se espera obtener al implementar 
ciertas estrategias
Objetivos de Largo 
Plazo
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / 
Gerencia Marketing 
Operaciones / 
Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
VALORES
Lo que es deseable, valioso, justificable
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PO
LI
TI
CA
S
PO
LI
TI
CA
S
ES
TR
AT
EG
IA
OBJETIVOS
VISIÓN
¿Qué queremos 
llegar a ser?
Los conceptos 
estratégicos claves 
presentados en 
forma de escultura
CÓDIGO DE ÉTICA
Referente para la actuación de los miembros de una 
organización
Si uno no sabe hacia 
que puerto navega, 
ningún viento le será 
favorable.
Séneca
Jack Welch - Los 4 pilares para el éxito
Los Objetivos de Largo Plazo y las 
Estrategias en Acción
§ Después de establecer la visión, misión, valores y el código de ética, se deben 
definir los objetivos de largo plazo (OLP) basados en las auditorías externa e 
interna.
§ Con esta información ha llegado el momento para plantearse la pregunta: 
¿Qué es lo que espera lograr la compañía?
§ Los objetivos son todo aquello la compañía desea alcanzar.
§ Para lo cual, es necesario considerar los intereses y los principios cardinales 
de la organización.
§ Requiere del análisis y la intuición. 
Los Objetivos de Largo Plazo y las 
Estrategias en Acción
Los Objetivos - Planeamiento Estratégico
Intereses Organizacionales y 
Principios Cardinales
La teoría tridimensional
Intereses 
Organizacionales
Principios
Cardinales
MEFE (oportunidades / 
amenazas)
Potencial
Organizacional
MEFI (fortalezas / debilidades)
Visión
Misión
Objetivos
Los intereses organizacionales
§ Son aquellos aspectos que una organización le interesa fundamentalmente, y 
que trata de alcanzarlos a cualquier costo.
§ Estos intereses deben ser muy claros y varían de acuerdo con el tipo de 
organización (áreas, actividades y responsabilidades).
§ Son la brújula para el manejo organizacional.
§ Son fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria 
y en los mercados donde compite.
§ Son fines supremos basados en la organización en marcha y para el largo 
plazo.
§ La visión es una forma de expresarlos, pero a su vez pueden expresarse 
explícitamente.
Los intereses organizacionales
§ Las preguntas a formularse deben ser:
§ ¿Cuáles son los intereses organizacionales vitales, importantes y periféricos?
§ ¿Con qué organizaciones se va a interactuar?
§ ¿Cómo es la competencia?
§ ¿Con quienes se pueden hacer alianzas?
§ ¿A quienes se va a tener como competidores?
§ ¿Quiénes son los enemigos (competidores)?
Los intereses organizacionales
Intereses Organizacionales Compañía 
Comercializadora de Metales
Desde …. …. Hasta
§ Abastecimiento masivo PROPÓSITO § Abastecimiento personalizado
§ Ser el área logística del cliente 
§ Inventario Compra § Pre venta
§ Global Venta § Segmentada
§ Múltiples proveedores/canales 
de compra Cliente § Fidelizado
§ Dos fuentes de financiamiento: 
banco/proveedor
§ Baja rentabilidad
Finanzas
§ Tres fuentes de financiamiento: 
banco/proveedor/cliente
§ Reparto de dividendos/bonos 
por desempeño
§ Orientadas a trabajos y tareas 
individuales Recurso humano
§ Alineado con la estrategia
§ Comprometido/motivado
§ Individualizados Procesos § Optimizados e integrados con 
la estrategia de la compañía
§ Escaso Marketing § Relaciones rentables con los clientes
§ Estándar Servicio § Integral/confiable/innovador/Permanente
§ Inicial Estructura organizacional § Sólida/Confiable/Innovadora
El potencial organizacional - MEFI
§ Debe determinar los factores de fortaleza y debilidad distintivos.
§ Las preguntas a formularse son:
§ ¿En que soy fuerte?
§ ¿En que soy débil?
§ Es necesario analizar las siete áreas funcionales clásicos: 
§ Administración y gerencia
§ Marketing, ventas e investigación de mercado
§ Operaciones, logística e infraestructura
§ Finanzas y contabilidad
§ Recursos humanos y cultura
§ Sistemas de información y comunicaciones
§ Tecnología, investigación y desarrollo 
Los principios cardinales - MEFE
§ Se refiere a la política exterior de la organización.
§ Hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para una 
organización en su entorno.
Los principios cardinales - MEFE
1. Influencia de las 
terceras partes
Ninguna interacción es puramente lateral. Siempre hay un 
tercero, un cuarto o un quinto que interviene, visible o no, 
directamente o no.
2. Lazos pasados -
presentes
Lo que ocurrió en en el pasado se proyecta en el presente y 
luego en el futuro.
3. Contrabalance 
de intereses
Se debe observar el panorama completo, que incluye prestar 
atención al problema que surge del hecho que la organización 
tenga un contrabalance de intereses (costo – beneficios) 
respecto a otras organizaciones.
4. Conservación de 
los enemigos 
(competidores)
No es bueno ganar ni perder enemigos, se deben mantener. 
Contar con un número adecuado de enemigos es prudente 
porque obliga a estar preparados para enfrentarlos.
§ Los OLP representan los resultados que se espera obtener al implementar 
ciertas estrategias.
§ Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los 
objetivos a largo plazo.
§ El horizonte de tiempo para estos resultados y sus estrategias deben ser 
coherentes con la visión.
Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
§ Dependen de la industria:
§ Objetivos de corto plazo (OCP). 1 ó 2 años. Son los hitos de los OLP.
§ Objetivos de largo plazo (OLP). Empresa petrolera (10 a 25 años), empresa minera 
(10 a 15 años), empresa de chocolates (3 a 5 años), empresa de confecciones textiles 
(2 a 3 años), empresa de alta tecnología (6 a 12 meses)
§ Matemáticamente:
§ Visión = Suma Objetivos de largo plazo.
§ Objetivo de largo plazo = Suma Objetivos de corto plazo.
Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
1. Cuantitativos, para poder ser medidos.
2. Medibles, usando indicadores confiables.
3. Realistas, posibles de ser alcanzados.
4. Comprensibles, igualmente por todos y sin dudas.
5. Desafiantes, para exigir el compromiso de todos.
6. Jerarquizados, siendo el primero el mas importante.
7. Alcanzables, en el tiempo establecido por la visión.
8. Congruentes, entre las unidades de la organización.
9. Temporales, asociados a un horizonte de tiempo.
Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Beneficios de tener OLP claros
1. Dan dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas.
2. Permiten la sinergia.
3. Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares.
4. Establecen prioridades.
5. Reducen la incertidumbre.
6. Minimizan los conflictos.
7. Estimulan el esfuerzo.
8. Ayudan a asignar recursos.
9. Ayudan a diseñar tareas.
10. Constituyen la base para la toma de decisiones congruentes.
Objetivos estratégicos y 
objetivos financieros
§ Objetivos financieros: aumento de ingresos, utilidades, dividendos, 
márgenes de utilidad, rendimientossobre la inversión, utilidad por acción, 
precio por acción, flujo de efectico, etc.
§ Objetivos estratégicos: Mayor participación de mercado, un menor tiempo 
de entrega que la competencia, mayor rapidez en el lanzamiento de 
productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del 
producto, aumento de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, 
innovación, etc.
Objetivos estratégicos y 
objetivos financieros
§ Puede existir un enfrentamiento entre ambos tipos de objetivos.
§ La mejor forma de conservar una ventaja competitiva a largo plazo es 
perseguir los objetivos estratégicos.
§ Generalmente, los objetivos financieros siguen a los objetivos estratégicos.
Ejemplos de Criterios a considerar en 
la Formulación de los OLP
Criterios Ejemplos
Crecimiento de los activos Aumentar la capacidad instalada de 10% a 20% en los próximos dos años.
Crecimiento de las ventas Incrementar las ventas del 5% al 10% en los siguientes cinco años.
Beneficio / rentabilidad / 
productividad
Incrementar el retorno sobre la inversión (ROI), del 2% al 5% en 
los próximos tres años.
Participación de mercado / 
posición competitiva
Aumentar la participación de mercado, pasando del 20% al 40% 
dentro de los próximos cuatro años.
Diversificación Desarrollar dos productos nuevos en los próximos dos años, mejorando el indicador actual de un producto cada cuatro años.
Integración Pasar de 10 a 15 almacenes en el siguiente quinquenio.
Ganancias por acción Aumentar del 2% al 5% anual, en los próximos cinco años.
Responsabilidad social Reducir en un 100% la contaminación ambiental en los siguientes dos años. Actualmente esta en el 95%.
Objetivos Compañía Comercializadora de Metales
Áreas Indicadores Objetivos Iniciativas
Compra
§ Rotación de inventarios
§ Número de reclamos
§ Compra a proveedores 
locales
§ Copras al contado
§ 90 días
§ Cero
§ 10% de las ventas totales
§ Acero 
inoxidable/alumnio/fibra de 
vidrio
§ Vender inventario de lenta rotación
§ Certificaciones del proveedor
§ Gestionar líneas de crédito
§ Crear cuentas “alcancías”
Venta
§ Vólumen de venta por
monto/material/vendedor
§ Nuevos clientes
§ Presupuesto 2014
§ Revisar progama de incentivos
§ Monitoreo diario/acompañar a 
vendedores 
§ Visitar clientes de 
Trujillo/Arequipa/Chimbote
§ Analizar portal de Licitaciones del
Estado
Cliente
§ Volumen de compras
§ Compra de nuevos 
materiales
§ Presupuesto 2014
§ Asesoría personalizada
§ Estar atentos a los viajes de los 
clientes a Miami/Costa Rica
Finanzas
§ Costo financiero
§ Compra de local
§ Reducir al 10%
§ Condiciones línea de 
financiamiento 
§ Realizar presentaciones trimestarles a 
bancos/proveedores
§ Invitarlos a conocer la planta
Recurso
humano
§ Rotación
§ Evaluación de desempeño
§ Capacitación
§ Menor al 10%
§ Mayor a 14
§ 01 curso antes de junio
§ Sesiones de coaching 
individual/equipos
§ Identificar programas de capacitación
Proceso
§ Número de errores
§ Monto delos errores
§ Reducción en 80%
§ Reducción en 80%
§ Permanente capacitación
§ Reuniones mensuales de los equipos 
de trabajo
Marketing § Recordación de la marca CMP § Mejorar en un 50%
§ Pagina web/brochure
§ Anuncios en el periodico
§ Asistir a las reuniones gremiales
§ Acondiconar fachada de la planta
Servicio § Nivel de satisfacción del cliente § Mejorar en un 50% § Realizar encuestas
Estructura 
organizacional
§ Constitución de Directorio
§ Nombrar Gerente de 
Ventas
§ A partir de junio
§ A partir de marzo
§ Pedir referidos 
§ Evaluar candidatos
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
§ Los OLP son necesarios en todos los niveles de la organización: corportativo, divisional y 
funcional.
§ Están asociadas con las áreas de resultados claves (ARC).
§ Constituyen medidas del desempeño gerencial.
§ Son la base para:
§ Diseñar los procesos y trabajos en la organización.
§ Organizar las actividades de la organización.
§ Proveer rumbo y clara dirección a la organización.
§ Conseguir sinergia organizacional.
§ Desarrollar estándares para evaluación y control.
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
§ Para la formulación de los OLP, identificar las ARC (Áreas de Resultados 
Claves) de es una buena ayuda. 
§ Un ARC es un área de la actividad de la organización en la que el negocio 
debe destacar (excelente) para:
§ Satisfacer las necesidade de los clientes.
§ Vencer a la competencias
§ Cumplir las expectativas de la comunidad o stakeholders.
§ Las organizaciones tienen de cuatro a seis ARC.
§ Cada ARC generalmente tiene uno o dos objetivos estratégicos.
Ejemplos de Tipicos de Áreas de 
Resultados Clave (ARC)
Corporativo Marketing / Venta Manufactura Recursoshumanos Finanzas
§ Planes 
estratégicos
§ Innovación
§ Desempeño 
financiero
§ Salud y cultura 
organizacional
§ Salud 
financiera
§ Imagen 
corporativa
§ Posición 
estratégica en 
el mercado
§ Servicio
§ Calidad
§ Ventas
§ Estrategias de 
marketing
§ Desempeño de 
marketing
§ Penetración en 
el mercado
§ Nuevos 
productos
§ Precios
§ Margen de 
contribución
§ Distribución
§ Satisfacción del 
cliente
§ Volumen 
unitario
§ Nivel de 
servicio
§ Abastecimiento 
de materiales
§ Costos 
§ Eficiencia
§ Seguridad
§ Calidad
§ Capacidad
§ Habilidad de la 
gerencia
§ Actitud / moral
§ Relaciones 
laborales
§ Adecuación del 
personal
§ Compensación 
/ salarios
§ Plan de 
sucesión
§ Entrenamiento
§ Reclutamiento
§ Seguridad
§ Cumplimiento
§ Costo de 
capital
§ Cuentas por 
cobrar
§ Reportes 
oportunos / 
calidad
§ Disponibilidad 
de capital
§ Nivel de deuda 
mal invertida
§ Estructura de 
capital / 
endeudamiento 
patrimonial
Serie de acciones muy 
meditadas, encaminadas hacia 
un fin determinado
Estrategias en 
Acción 
Estrategias en Acción
§ Rutas que llevan a una organización a la envidiable posición de generar su 
ventaja competitiva.
§ Se clasifican en tres grupos.
§ Muchas organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de dos o 
mas más estrategias, aunque puede ser muy riesgosa si se lleva demasiado 
lejos.
§ Ninguna organización tiene la capacidad de aplicar todas las estrategias que 
pudieran ser beneficiosas.
Estrategia - Planeamiento Estratégico
Estrategias en Acción
Estrategias genéricas
competitivas
Estrategias externas
alternativas y especificas
Estrategias internas 
especificas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque (en costos / 
diferenciación)
Alternativas
1. Integración
2. Intensivas
3. Diversificación
4. Defensivas
Que pueden adoptarse siguiendo 
alguna de las cuatro modalidades: 
alianza estratégica, aventura 
conjunta, fusión, adquisición.
1. Gerencia de procesos (BPM)
2. Calidad total (TQM)
3. Reingeniería de procesos 
(BPR)
4. Turn around (reconversión)
5. Downsizing (achicaminto)
6. Rightsizing (adecuación)
Facilitadores
1. Referenciación
2. Tercerización
3. Tecnologías de la información 
(IT)
4. Tecnologías de comunicación 
(CT)
5. Control estadístico de 
procesos (SPC)
6. Tecnologías emergentes
Estrategias genéricas competitivas
§ El primer paso para definir las estrategias que permitan a la organización superar la 
competencia, es elegir la estrategia genérica.
§ Son la puerta de entrada a la estrategia.
§ Porter definió las tres estrategias genéricas:
§ El liderazgo de costos.
§ La diferenciación.
§ El enfoque (en costos o en diferenciación).
§ Deben ser consistentes con la visión, misión y OLP de la organización.
Estrategia
genérica
Dimensión
estratégica
Liderazgo
En costos
§ Economía de escala
§ Curva de aprendizaje
§ Tecnología propia y 
patentada
§ Compartir actividades
§ Diseño de plantas
§ Mejor ejecución
§ Causas externas
Diferenciación
§ Calidad
§ Innovación
§ Diseño
§ Tecnología o know-how
§ Servicio
§ Canal de distribución
§ Imagen de marca
Enfoque
§ Segmento de mercado 
(necesidades) 
§ Área geográfica
Estrategias genéricas competitivas
Alberto Levy - La única decisión estratégica: Diferenciación 
Estrategia Recursos y habilidades comúnmente requeridos
Requerimientos necesarios enlas organizaciones
Riesgos
Liderazgo
En costos
§ Inversión sostenida de 
capital y financiamiento.
§ Habilidades para la 
ingeniería de procesos.
§ Supervisión intensiva.
§ Sistema de distribución de 
bajo costo.
§ Controles estrictos de costos.
§ Controles y reportes detallados 
frecuentes.
§ Organizaciones con 
responsabilidades claras.
§ Incentivos basados en 
objetivos.
§ Cambios tecnológicos que anulan 
inversiones o aprendizajes pasados.
§ Inhabilidad para ver productos que se 
requieren.
Diferenciación
§ Excelentes habilidades de 
marketing.
§ Ingeniería de productos.
§ Cualidades creativas.
§ Excelentes capacidades en 
investigación básica.
§ Reputación corporativo de 
calidad y liderazgo 
tecnológico.
§ Larga tradición en la 
industria.
§ Excelente cooperación de 
los canales.
§ Excelente coordinación entre 
I&D, desarrollo de productos y 
marketing.
§ Mediciones subjetivas e 
incentivos en lugar de 
mediciones cuantitativas.
§ Facilidades para atraer a 
personal calificado, creativo y 
científico.
§ Dificultad para mantener la lealtad de la 
marca.
§ Las necesidades de factores diferenciales 
buscados por los compradores no son 
permanentes.
§ Las imitaciones reducen la percepción de 
la diferenciación, lo que ocurre 
usualmente en industrias maduras. 
Enfoque
§ Combinación de las políticas 
antes indicadas 
direccionadas a un objetivo 
estratégico específico.
§ Combinación de las políticas 
indicadas orientadas a un 
objetivo estratégico específico.
§ El diferencial de costos entre los 
competidores que cumplen un amplio 
mercado y los enfocados se amplia para 
eliminar las ventajas en costos o 
diferenciación.
§ Desenfoque del esfuerzo de la búsqueda 
del enfoque.
Estrategias genéricas competitivas
Canal N | Entrevista a Carlos Niezen, 
autor del libro "Mentalidad Estratégica"
Estrategias externas alternativas
§ Se denominan estrategias externas, por referirse a aquellas que debe desarrollar la 
organización para intentar alcanzar la visión establecida.
§ Y son alternativas, puesto que existe un abanico de ellas.
Estrategias externas alternativas
Integración
Integración vertical hacia 
delante
Integración vertical hacia atrás
Integración horizontal
Ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores (San Fernando)
Ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores (Wong)
Ganar propiedad o mayor control sobre los competidores (Credicorp)
Intensivas
Penetración en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Producto actual + mercado actual (Movistar)
Producto actual + nuevos mercados (Centros Comerciales)
Producto mejorado o nuevo + mercado actual (Apple)
Diversificación
Diversificación concéntrica
Diversificación conglomerada
Diversificación horizontal
Productos nuevos relacionados con la actividad de la organización (Viña 
Ocucaje)
Productos nuevos no relacionados para clientes potenciales (Interbank)
Productos nuevos no relacionados para clientes actuales (Primax)
Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento / reducción
Desposeimiento / desinversión
Liquidación
Las empresas A y B = crean C para defenderse
La empresa A reduce sus activos / costos
La empresa A vende todas, alguna división, o parte de la organización
La empresa A es liquidada
Modalidades estratégicas
Alianza estratégica A y B hacen un proyecto sin crear C
Aventura conjunta A y B = crean C para un propósito específico
Fusión
Fusión horizontal
Fusión vertical
Fusión conglomerada
Dos o más competidores se unen
Se une con el distribuidor o proveedor
Organizaciones no competidoras se unen
Adquisiciones
Adquisición horizontal
Adquisición vertical
Adquisición relacionada
Se adquiere una organización competidora
Se adquiere un distribuidor o proveedor
Se adquiere una organización relacionada
Estrategias externas alternativas y específicas
Matriz de Crecimiento
Producto - Mercado
Actuales Nuevos
Ac
tu
ale
s
Penetración en
el mercado
Desarrollo de
producto
Nu
ev
os Desarrollo del
mercado
Diversificación
Productos
Me
rc
ad
os
Estrategias externas alternativas
Integración
Integración vertical hacia 
delante
Integración vertical hacia atrás
Integración horizontal
Ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores (San Fernando)
Ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores (Wong)
Ganar propiedad o mayor control sobre los competidores (Credicorp)
Intensivas
Penetración en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Producto actual + mercado actual (Movistar)
Producto actual + nuevos mercados (Centros Comerciales)
Producto mejorado o nuevo + mercado actual (Apple)
Diversificación
Diversificación concéntrica
Diversificación conglomerada
Diversificación horizontal
Productos nuevos relacionados con la actividad de la organización (Viña 
Ocucaje)
Productos nuevos no relacionados para clientes potenciales (Interbank)
Productos nuevos no relacionados para clientes actuales (Primax)
Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento / reducción
Desposeimiento / desinversión
Liquidación
Las empresas A y B = crean C para defenderse
La empresa A reduce sus activos / costos
La empresa A vende todas, alguna división, o parte de la organización
La empresa A es liquidada
Modalidades estratégicas
Alianza estratégica A y B hacen un proyecto sin crear C
Aventura conjunta A y B = crean C para un propósito específico
Fusión
Fusión horizontal
Fusión vertical
Fusión conglomerada
Dos o más competidores se unen
Se une con el distribuidor o proveedor
Organizaciones no competidoras se unen
Adquisiciones
Adquisición horizontal
Adquisición vertical
Adquisición relacionada
Se adquiere una organización competidora
Se adquiere un distribuidor o proveedor
Se adquiere una organización relacionada
Estrategias externas alternativas y específicas
Estrategias internas específicas
§ Son las que se desarrollan al interior de la organización, con el fin de prepararla para 
desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito.
§ Ayuda a mejorar las debilidades de una organización.
Estrategias internas
1. Gerencia de Procesos
2. Calidad Total o Mejoramiento Continuo de Procesos
3. Reingeniería de Procesos
4. Reconversión
5. Achicamiento
6. Adecuación
Gerencia de procesos
§ Un proceso es un conjunto de actividades que transforman los insumos, agregándole valor 
con el apoyo de otros recursos, en bienes o servicios finales, siendo la productividad del 
proceso una medida cómo se está gerenciando.
§ La productividad es un ratio que compara los resultados obtenidos en relación con los 
recursos usados.
§ Productividad = Salidas / Entradas = Productos / Insumos 
= Resultados / Recursos = Beneficios / Costos
§ La organizaciòn es un conjunto de procesos de procesos con proveedores, externos e 
internos; consumidores/clientes externos e internos.
Calidad total o mejoramiento 
continuo de procesos
§ La calidad total está en el mejoramiento continuo de los procesos.
§ Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las 
organizaciones, dado que manejan recursos cada vez más escasos.
§ La productividad es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y la 
efectiva (máximo aprovechamiento) utilización de los recursos. 
§ Eliminar los excesos de recursos, implementar el justo a tiempo, eliminar las mermas de 
los recursos usados en los procesos.
Reingeniería o rediseño de los procesos
§ Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejores 
espectaculares en medidas de rendimiento: costos, calidad, servicio y rapidez.
§ Consiste en preguntarse ¿que debe hacerse y cómo?
¿Qué es Reingeniería?
§ Reingeniería es comenzar de nuevo.
§ Reingeniería es rechazar creencias populares y 
supuestos heredados (paradigmas).
§ Reingeniería es inventar nuevos enfoques de los 
procesos.
§ Reingeniería es abandonar procedimientos establecidos.
§ Reingeniería es rediseñar el trabajo.
§ Reingeniería es entregarle valor al cliente con cadaproceso.
§ Reingeniería es el rediseño radical de los procesos.
Reconversión/ Achicamiento/ Adecuación 
§ Significa hacer reestructuración general para conversar de nuevo; para reducir el tamaño 
de la organización, muchas veces, como resultado de haber crecido circunstancialmente, 
o para tratar de alcanzar un tamaño adecuado.
Facilitadores
Facilitadores Concepto
§ Referenciación 
(benchmarking)
Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, 
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son 
reconocidas como representantes de las mejoras prácticas.
Tipos:
ü Interno. Actividades similares en diferentes áreas, departamentos, 
unidades operativas, países, etc.
ü Competitivo. Competidores directos que venden a la misma base de 
clientes.
ü Funcional (genérico). Organizaciones acreditadas por tener lo más 
avanzado en productos / servicios y procesos.
§ Tercerización 
(outsourcing)
Es conseguir recursos de una fuente externa, es traer a alguien 
de afuera, traer a otros que hagan que hagan lo que uno no sabe 
hacer bien, o aquello que no es la razón del negocio,
§ Tecnología de la 
información y 
comunicación
Ayuda a la toma de decisiones de: la gestión, la producción, la 
contabilidad, etc.
Áreas Funcionales para el Desarrollo de Estrategias Funcionales Internas
Mercado Producción / Operaciones Finanzas Administración
Mercado (plaza)
• Alcance geográfico y 
segmentos objetivo
• Potencial no servido
Alcance de operaciones
• Integración vertical
• Propias o contratadas
Fuente de fondos
• Uso de la deuda
• Uso del patrimonio
• Uso de la rentabilidad
Estructura
• Tipo
• Rol jerárquico
• Alcance de control
• Estructura formal / informal
Producto
• Bien físico o producto
• Nivel tecnológico
• Desarrollo del producto
• Ciclo de vida
Funciones desarrolladas
• Suministros
• Numero, tamaño y ubicación 
de la planta
• Línea de productos
Uso de fondos
• Aumentos al activo fijo y 
capital de trabajo
• Liquidez
• Estructura del capital
Sistemas
• Medidas de performance
• Asignación de recursos
• Planeamiento y control de la 
información
Precio
• Alcance y nivel relativo
• Uso de los cambios
Tipo de operaciones
• Tipo de proceso
• Diseño de planta
Patrón de performance
• Estable o variante
Recursos humanos
• Reclutamiento
• Desarrollo
Promoción
• Uso y rol de la fuerza de 
ventas
• Elección y uso de la 
publicidad
• Descuentos
Desarrollo
• Proceso / producto
• Nivel de riesgo tecnológico
• Capacidad de ingeniería
Crecimiento
• Interno
• Adquisición
• Inventario
• Caja
Cultura organizacional
• Principios
• Actitud al riesgo
• Recompensas
• Ubicación geográfica
Distribución (lugar)
• Número de canales
• Rol de canales
• Márgenes permitidos
Control de Operaciones
• Planta - productividad
• Tamaño y rol de los 
inventarios
• Calidad / costos operativos
• Nivel de experiencia / 
aprendizaje