Sesion 07 - Seleccion de la Estrategia a nivel de negocio

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Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Selección de la Estrategia a nivel de negocio
Sesión 07
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Formulación estratégica, un juego crucial - Planeamiento Estratégico
La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, 
Debilidades y Amenazas (MFODA)
§ Es una de la mas interesantes por las cualidades intuitivas que se exige de los 
analistas.
§ Para construir la MFODA se copian la oportunidades y amenazas registradas 
en la MEFE y las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI.
§ Generan las estrategias externas y eventualmente las estrategias internas.
§ Estas estrategias externas e internas surgen de explotar (FO), confrontar (FA), 
buscar (DO) y evitar (DA).
Cómo hacer un análisis FODA para su empresa
La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, 
Debilidades y Amenazas (MFODA)
Estrategias DA
(Mejore las debilidades y 
evite las amenazas)
Estrategias FA 
(Use fortalezas para
neutralizar las amenazas)
Amenazas: A
(Liste las amenazas)
Estrategias DO
(Mejore las debilidades
para sacar ventaja de las
oportunidades)
Estrategias FO
(Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades)
Oportunidades: O 
(Liste las oportunidades)
Debilidades: D
(Liste las debilidades)
Fortalezas: F
(Liste las fortalezas)
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Análisis
Interno
Análisis
Externo
1.
2.
3.
4.
Explote
Maxi-Maxi
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
Busque
Mini-Maxi
1.
2.
3.
La matriz FODA
El Análisis FODA y 3 errores que no debes cometer al hacerlo
§ Estrategias FO - Explotar (Maxi - Maxi)
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las 
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar 
ventaja de las oportunidades externas (explotar). Registre las estrategias resultantes 
en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que sustenta (ejemplo: F1,F2 
con O2,O3). Es el cuadrante mas importante.
§ Estrategias FA - Confrontar (Maxi - Mini)
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias 
usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las 
amenazas externas (confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante 
FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (ejemplo: F3,F4 con A1). Es 
un cuadrante neutro.
La matriz FODA
La matriz FODA
§ Estrategias DO - Buscar (Mini - Maxi)
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las 
estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las 
oportunidades externas (buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante 
DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (ejemplo: D1,D3 con O1,O4).
§ Estrategias DA - Evitar (Mini – Mini) 
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias 
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas 
evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el 
cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta (ejemplo: D2 con 
A3). Es el cuadrante mas peligroso.
La matriz FODA para Campbell Soup Company
Emparejamiento en la matriz FODA
§ Se puede tomar uno a uno los factores o varios factores internos con varios factores 
externos.
§ No hay una receta para el emparejamiento. Se hará bien si se realizo un buen análisis, con 
mayor y mejor información del entorno, la competencia y la organización.
§ Se debe procurar generar estrategias externas y estrategias internas que apoyen la 
implementación de las primeras.
§ Evitar confundir las tácticas de las estrategias.
§ Las tácticas son acciones operativas que permiten que las estrategias se ejecuten.
Emparejamiento en la matriz FODA
§ Las estrategias son de largo plazo y no deben confundirse con acciones operativas, 
usualmente del día a día. 
§ Las estrategias deben ser descritas en forma agresiva.
§ Estas estrategias se confirman (aceptan) o descartan (rechazan) luego de hacer uso de 
otras matrices.
§ El emparejamiento es una actividad crucial en el proceso estratégico, en vista que hacerlo 
permite visualizar las estrategias específicas.
Emparejamiento en la matriz FODA
§ La secuencia de agrupar y presentar las estrategias, en forma ordenada es: FO, FA, DO y 
DA:
§ Se ven las fortaleza y se aprovechan las oportunidades (FO).
§ Se analizan las fortalezas y cómo con ellas se pueden contrarrestar las amenazas (FA).
§ Se ven las debilidades y como se pueden aprovechar las oportunidades (DO).
§ Se analizan cuales son las estrategias para superar las debilidades y así evitar en la 
medida de lo posible las amenazas (DA). 
MATRIZ FODA
Compañía Comercializadora de Metales
FORTALEZAS
1. Buena imagen con bancos, proveedores y clientes.
2. Líneas de crédito con bancos/proveedores 
3. Integrar una corporación con más de 26 años en el mercado
americano y tres divisiones internacionales.
4. Proveer todo tipo de material en los formatos solicitados.
5. Visita frecuente de JC.
6. Acceso a todo cliente objetivo.
7. Ingreso a la base de datos de las importaciones
8. Máquina laminadora y corte.
9. Buenas instalaciones.
10. Sistemas automatizados de Almacén, Facturación y Contabilidad.
11. Interés de la corporación en el desarrollo de CMP.
DEBILIDADES
1. Insuficiente capital de trabajo.
2. Alto costo financiero.
3. Solo garantías prendarias.
4. EEFF 2009/2011 en reelaboración.
5. 80% de las ventas al crédito a 60 días.
6. Usa sola cuenta de ingresos.
7. Lenta rotación de inventarios.
8. Variedad de materiales.
9. Estrategia de venta en desarrollo.
10. Reclamos por la calidad y demora del material.
11. Escaso marketing.
12. Irregularidad en la compra/recepción/venta/abastecimiento y 
seguridad industrial.
13. Retraso en la cotización/importación.
14. Sistemas automatizados no integrados.
15. Vulnerabilidad de la Red de computadoras.
16. Moderado conocimiento técnico de los materiales.
17. Nueva Fuerza de ventas en desarrollo.
OPORTUNIDADES
1. Disponibilidad de los bancos al crédito.
2. Compañías extranjeras interesadas en realizar negocios con CMP.
3. Crédito de comercializadores nacionales.
4. Mercado en crecimiento. Estado orientado a desarrolla al sector 
empresarial.
5. Ingreso a mercados internacionales. Buena imagen del Peru en el 
exterior.
6. Licitaciones del Estado.
7. Demanda Ad Hoc por materiales.
8. Mercado poco innovador.
9. Clientes con problemas de importación. 
10. Canales de distribución complementarios.
11. Crecimiento económico de las provincias.
12. Existencia de Alternativas/consultorías
13. Iniciativa del cambio cultural.
14. Programas de capacitación.
Estrategias FO
1. Vender al Estado/Consorciarse con compañías que ejecutan proyectos 
al Estado. (F1, F3, F4, O4, O6)
2. Constituir alianzas estratégicas con Stabilit, Aldeca, Carrocerías El 
Camino, etc.(F1, F4, F6, O2, O4)
3. Constituir alianzas estratégicas con Empire Resourses/Steelforce. (F1,
F2, F4, F6, O4, O6, O7, O8, O9)
4. Ofertar una logística alternativa a nuestros clientes. (F4, O9)
5. Crear relaciones comerciales/asesoría solidas entre el cliente, CMP y 
el proveedor. (F4, F6, O7, O8)
6. Invitar a nuestros clientes que visiten CMM y CMCR. (F3, F5, O7, O9)
7. Participar en los gremios empresariales del país. (F3, O4, O6).
8. Utilizar canales de distribución existentes para atender el mercado 
masivo. (F1, F4, F6, O10)
9. Hacer de la planta un lugar que muestre nuestros materiales. (F9, O8)
10. Desarrollar los mercados de provincias. (F1, F3, F4, F6, O2, O4, O11)
11. Ofertar otros materiales (tubos, perfiles, etc.). (F4, O4)
12. Constituir Directorio profesional. (F1, F3, F5, F11, O4, O5, O6)
Estrategias DO
1. Comprar local. (D3, O1)
2. Crear unidades de negocios por línea de materiales (Aluminio Miami,
Fibra de vidrio, etc.). (D1, D6, O2)
3. Identificar nuevos productos/servicios financieros. (D2, O1)
4. Presupuestar capacitación del personal. (D16, O14)
5. Concluir revisión de los EEFF. (D4, O4)
6. Operar protocolo de compra/recepción orientada a garantizar las 
características, calidad y tiempo de entrega de los materiales. D10, 
D12, D13, O4, O6, 07, 09)
7. Comprar a proveedores nacionales. (D1, D2, D5, D7, D9, D10, D13, 
O3, O4, A7)
AMENAZAS
1. Incremento del precio del dólar.
2. Incremento de las tasas de interés.
3. Incremento de la cultura del “no pago”.
4. Procesos de Fiscalización.
5. Ingreso de comercializadoras con importantes recursos.
6. Compañías importan sus materiales.
7. Variabilidad de los precios.
8. Desconocimiento de la características/calidad del material 
(commodity).
9. Ingreso de virus informáticos.
10. Falta de vendedores industriales.
11. Alta rotación de los vendedores industriales.
Estrategias FA
1. Seguir a las importaciones de nuestros clientes/competidores. (F7, A5, 
A7, A8)
Estrategias DA
1. Profesionalizar/fidelizar a nuestra fuerza de ventas. (D16, D17, A10, 
A11)
2. Posesionar la marca de CMP en el país. (D11,A5, A6)
3. Participar en ferias especializadas. (D9, D11, A5, A6, A8)
4. Reducir monto/incrementar frecuencia de las importaciones (inventario 
cero). (D1, D2, D7, D9, A1, A2, A3, A5, A6)
¿Cómo funciona la intuición? ELSA PUNSET - #inteligenciaemocional
§ La MCPE forma parte de la Fase 3: Etapa de Salida (Decisión).
§ En complemento a tener una lista priorizada de las estrategias, la MCPE 
determina el atractivo relativo de las estrategias alternativas.
§ Esta técnica indica que alternativas estratégicas, de todas las presentadas,
son las mejores.
§ Usa como ingreso (insumos) la Fase 1: Etapa de Entrada (Insumos) y la Fase
2: Etapa de Emparejamiento (Combinación).
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
§ La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las
estrategias alternativas a partir de los factores críticos -internos y
externos- para el éxito que se identificaron en fases previas del
proceso.
§ Requiere de un buen juicio intuitivo.
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
MATRIZ FODA
Compañía Comercializadora de Metales
FORTALEZAS
1. Buena imagen con bancos, proveedores y clientes.
2. Líneas de crédito con bancos/proveedores 
3. Integrar una corporación con más de 26 años en el mercado
americano y tres divisiones internacionales.
4. Proveer todo tipo de material en los formatos solicitados.
5. Visita frecuente de JC.
6. Acceso a todo cliente objetivo.
7. Ingreso a la base de datos de las importaciones
8. Máquina laminadora y corte.
9. Buenas instalaciones.
10. Sistemas automatizados de Almacén, Facturación y Contabilidad.
11. Interés de la corporación en el desarrollo de CMP.
DEBILIDADES
1. Insuficiente capital de trabajo.
2. Alto costo financiero.
3. Solo garantías prendarias.
4. EEFF 2009/2011 en reelaboración.
5. 80% de las ventas al crédito a 60 días.
6. Usa sola cuenta de ingresos.
7. Lenta rotación de inventarios.
8. Variedad de materiales.
9. Estrategia de venta en desarrollo.
10. Reclamos por la calidad y demora del material.
11. Escaso marketing.
12. Irregularidad en la compra/recepción/venta/abastecimiento y 
seguridad industrial.
13. Retraso en la cotización/importación.
14. Sistemas automatizados no integrados.
15. Vulnerabilidad de la Red de computadoras.
16. Moderado conocimiento técnico de los materiales.
17. Nueva Fuerza de ventas en desarrollo.
OPORTUNIDADES
1. Disponibilidad de los bancos al crédito.
2. Compañías extranjeras interesadas en realizar negocios con CMP.
3. Crédito de comercializadores nacionales.
4. Mercado en crecimiento. Estado orientado a desarrolla al sector 
empresarial.
5. Ingreso a mercados internacionales. Buena imagen del Peru en el 
exterior.
6. Licitaciones del Estado.
7. Demanda Ad Hoc por materiales.
8. Mercado poco innovador.
9. Clientes con problemas de importación. 
10. Canales de distribución complementarios.
11. Crecimiento económico de las provincias.
12. Existencia de Alternativas/consultorías
13. Iniciativa del cambio cultural.
14. Programas de capacitación.
Estrategias FO
1. Vender al Estado/Consorciarse con compañías que ejecutan proyectos 
al Estado. (F1, F3, F4, O4, O6)
2. Constituir alianzas estratégicas con Stabilit, Aldeca, Carrocerías El 
Camino, etc. (F1, F4, F6, O2, O4)
3. Constituir alianzas estratégicas con Empire Resourses/Steelforce. (F1,
F2, F4, F6, O4, O6, O7, O8, O9)
4. Ofertar una logística alternativa a nuestros clientes. (F4, O9)
5. Crear relaciones comerciales/asesoría solidas entre el cliente, CMP y 
el proveedor. (F4, F6, O7, O8)
6. Invitar a nuestros clientes que visiten CMM y CMCR. (F3, F5, O7, O9)
7. Participar en los gremios empresariales del país. (F3, O4, O6).
8. Utilizar canales de distribución existentes para atender el mercado 
masivo. (F1, F4, F6, O10)
9. Hacer de la planta un lugar que muestre nuestros materiales. (F9, O8)
10. Desarrollar los mercados de provincias. (F1, F3, F4, F6, O2, O4, O11)
11. Ofertar otros materiales (tubos, perfiles, etc.). (F4, O4)
12. Constituir Directorio profesional. (F1, F3, F5, F11, O4, O5, O6)
Estrategias DO
1. Comprar local. (D3, O1)
2. Crear unidades de negocios por línea de materiales (Aluminio Miami,
Fibra de vidrio, etc.). (D1, D6, O2)
3. Identificar nuevos productos/servicios financieros. (D2, O1)
4. Presupuestar capacitación del personal. (D16, O14)
5. Concluir revisión de los EEFF. (D4, O4)
6. Operar protocolo de compra/recepción orientada a garantizar las 
características, calidad y tiempo de entrega de los materiales. D10, 
D12, D13, O4, O6, 07, 09)
7. Comprar a proveedores nacionales. (D1, D2, D5, D7, D9, D10, D13, 
O3, O4, A7)
AMENAZAS
1. Incremento del precio del dólar.
2. Incremento de las tasas de interés.
3. Incremento de la cultura del “no pago”.
4. Procesos de Fiscalización.
5. Ingreso de comercializadoras con importantes recursos.
6. Compañías importan sus materiales.
7. Variabilidad de los precios.
8. Desconocimiento de la características/calidad del material 
(commodity).
9. Ingreso de virus informáticos.
10. Falta de vendedores industriales.
11. Alta rotación de los vendedores industriales.
Estrategias FA
1. Seguir a las importaciones de nuestros clientes/competidores. (F7, A5, 
A7, A8)
Estrategias DA
1. Profesionalizar/fidelizar a nuestra fuerza de ventas. (D16, D17, A10, 
A11)
2. Posesionar la marca de CMP en el país. (D11,A5, A6)
3. Participar en ferias especializadas. (D9, D11, A5, A6, A8)
4. Reducir monto/incrementar frecuencia de las importaciones (inventario 
cero). (D1, D2, D7, D9, A1, A2, A3, A5, A6)
Puntaje Atractividad 
4. Muy atractivo 2. Algo atractivo
3. Atractivo 1. Sin atractivo
Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Estrategias alternativas
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Amenazas
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
Fortalezas1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación
2.00
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la
empresa (Matriz EFE). Mínimo 10 factores externos.
2. Liste las fortalezas y debilidades internas de la empresa
(Matriz EFI). Mínimo 10 factores internos claves para el
éxito.
3. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de
importancia crítica
§ La suma de los pesos es 2.0
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
4. Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las
estrategias que la organización consideraría implementar.
5. Determine los puntajes de atractividad (PA).
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
§ Puntajes de atractividad (PA)
1 = No atractivo (no aceptable)
2 = Algo atractivo (algo aceptable)
3 = Razonablemente atractivo (aceptable)
4 = Altamente atractivo (muy aceptable)
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
6. Calcular la calificación del atractivo (CA). Se define al
multiplicar el peso por el puntaje de atractividad (PA)
7. Obtener la calificación total del atractivo. Suma de las
calificaciones del atractivo de cada columna de la
estrategia de la MCPE
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
MCPE para una compañía de sopas
Positivos:
§ Conjunto de estrategias que son examinadas simultáneamente o
secuencialmente.
§ No hay limite para el número de de estrategias que pueden
evaluarse.
§ Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes
en el procedimiento de decisión.
Limitaciones:
§ Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.
§ Será tan buena como lo sea el análisis la información.
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento 
Estratégico (MCPE)
Aspectos finales a Considerar
Ideas para crear ventajas competitivas
§ Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y 
moverse hacia una posición futura.
§ Con estas estrategias se alcanza la visión y se contribuye además con la 
competitividad de la corporación, el sector, la región / estado, el país y el 
continente.
§ Ideas para crear ventajas competitivas:
§ Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno,
adaptándose a las oportunidades que éste nos brinda y no enfrentarlo tratando de
cambiarlo.
§ Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y
desbalances.
Aspectos finales a Considerar
Ideas para crear ventajas competitivas
§ Ideas para crear ventajas competitivas:
§ Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos de los
líderes mundiales.
§ Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o
rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más
competitivos (calidad total y reingeniería).
§ Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente
aquello a lo que se dedican, que no son la razón de ser (outsourcing de la
organización).
§ Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas.
§ Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos
cambiantes.
Aspectos finales a Considerar
Ideas para crear ventajas competitivas
§ Ideas para crear ventajas competitivas:
§ Usar las tecnologías de información y comunicaciones de manera creativa y
productiva.
§ Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones.
§ Innovar agresivamente, reinventar y pensar lo que es impensable para los
competidores.
§ Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economía.
§ Capacitación adecuada y pertinente con relación a los objetivos de las
organizaciones.
§ Producir y vender, todo lo demás es colateral. Calidad y costos son pensamientos
fundamentales.
§ Gerenciar en base a procesos y no en funciones.
Aspectos finales a Considerar
Ideas para crear ventajas competitivas
§ Ideas para crear ventajas competitivas:
§ Administrar por resultados y no por funciones.
§ Medir y comparar la productividad de los propios procesos con los de los líderes
mundiales (benchmarking).
§ No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.
§ No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en la
organización, lo que es controlable.
§ No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas y estrategias
modernas de la administración. Sólo se necesita la decisión y el propósito de
aplicarlas para el cambio.
§ El cambio es lo único constante en esta arena global.