Sesion 10 - Evaluacion y Control

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Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Evaluación y Control
Sesión 10
La Revisión Estratégica
Evaluación y Control
§ Bajo el modelo de gerencia estratégica se desarrollan tres principales etapas:
a. La formulación/planeamiento
b. La implementación/dirección
c. Evaluación/control
§ Y una cuarta etapa concluyente, la etapa final (d.)
§ Hasta el momento hemos desarrollado las dos primeras.
Evaluación y Control
Etapa Concepto
I. Formulación
§ Es la etapa del planeamiento propiamente 
dicho.
§ Es la mas importante de las etapas, las mas 
larga, la de mayor esfuerzo en pensamiento, 
la que podría determinar el éxito o el fracaso 
de la organización.
II. Implementación
§ Es la más difícil.
§ Se desarrolla la incertidumbre y temor de 
cómo implementar y ejecutar las estrategias.
III.E valuación y Control
§ Se efectúa permanentemente durante todo el 
proceso, como se puede apreciar en las 
líneas punteadas.
IV. Final
§ Resume el plan estratégico en general y 
brinda las conclusiones y recomendaciones 
finales.
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / 
Gerencia Marketing 
Operaciones / 
Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Evaluación y Control
§ El proceso estratégico tiene dos características fundamentales:
§ Interactivo: Participa mucha gente
§ Iterativo: Se esta retroalimentando permanentemente.
§ La etapa de evaluación y control no es una etapa per se, pues se esta 
realizando en todo momento.
§ Es un proceso que se manifiesta permanentemente: 
§ intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno.
§ La competencia
§ La demanda
El control estratégico
Cap 16 El control estratégico
Marco Teórico de la Evaluación de 
Estrategias
§ Hoy en día, los ambientes internos y externos de las organizaciones son 
dinámicos, por ello las estrategias mejor concebidas e implementadas 
pueden llegar a ser rápidamente obsoletas.
§ La revisión estratégica externa e interna se hace crítica.
Marco Teórico de la Evaluación de 
Estrategias
§ La retroalimentación debe ser:
§ Adecuada: Porque hay saber medir exactamente.
§ Oportuna: Porque se debe hacer en el momento pertinente, no se mide algo que ya 
paso.
§ Enfoque: De corto y de largo plazo.
§ Se debe cuestionar – haciendo de “abogado del diablo” – las estrategias, los 
objetivos, las políticas, la estructura organizacional, y todo lo actuado.
§ Se debe imprimir creatividad al proceso estratégico.
Consistencia
• La estrategia no debe presentar ni objetivos ni políticas mutuamente 
inconsistentes.
Consonancia (Interacción)
• La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al entorno externo y a 
los cambios críticos que en este ocurren.
Ventaja
• La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas 
competitivas en área selectas de actividad.
Factibilidad (más crítico)
• La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni 
crear subproblemas sin solución.
Criterios de evaluación de estrategias
Modelo para evaluar las estrategias
Revisión externa e interna
Revisar las matrices EFE, EFI y PC en el momento cero y en el momento “n”
¿Nuestras oportunidades externas son aún oportunidades? ¿Existen ahora otras 
oportunidades externas?
¿Nuestras amenazas externas son aún amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas 
externas?
¿Existen nuevas amenazas de los entrantes?
¿Existen nuevas amenazas de los sustitutos?
¿La rivalidad se mantiene, ha disminuido o ha aumentado?
La reacción de los competidores frente a nuestras estrategias.
Los cambios en las estrategias de los competidores.
Si han cambiado las fortalezas y debilidades de los competidores
¿El poder de negociaciones de los proveedores y compradores ha cambiado?
Modelo para evaluar las estrategias
Revisión externa e interna
Revisar las matrices EFE, EFI y PC en el momento cero y en el momento “n”
Si los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos, ¿por qué lo hacen?
Si algunas estrategias de los competidores han sido más exitosas que otras, ¿por qué 
lo son?
La satisfacción de nuestros competidores han sido más exitosas que otras ¿por qué lo 
son?
La satisfacción de nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y 
con sus ganancias.
Qué tan lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de 
tomar represalias.
Si podríamos cooperar más efectivamente con nuestros competidores, cómo se haría.
¿Se han desarrollado nuevas competencias distintivas?
Modelo para evaluar las estrategias
Revisión externa e interna
Revisar las matrices EFE, EFI y PC en el momento cero y en el momento “n”
¿Nuestras fortalezas internas son aun fortalezas? ¿Tenemos nuevas fortalezas 
internas?
¿Nuestras debilidades internas son aun debilidades? ¿Tenemos nuevas debilidades 
internas?
¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
Acciones importantes
Disuasión: Cuando las estrategias, siendo implementadas, disuaden al los 
competidores de las suyas.
Represalia: Cuando las estrategias, siendo implementadas, generan la reacción del 
competidor a las mismas, buscando ventajas.
Escalamiento: La práctica de las reacciones consecutivas de ambos, buscando 
ventajas para la propia organización con respecto a los competidores.
Dinámica del análisis FODA
O
A FA DA
FO DO
F D
O
A FA DA
FO
F D
O
A FA DA
FO
F D
O
A FA DA
FO
F D
Pasado Presente Futuro 1 Futuro 2
Tiempo
DO DO DO
Modelo para evaluar las estrategias
Evaluación del desempeño
Base de la evaluación “medir y comparar”
Compare el funcionamiento de la organización en diversos períodos de tiempo.
Compare el funcionamiento de la organización con el de los competidores.
Compare el funcionamiento de la organización con los promedios de la industria.
Modelo para evaluar las estrategias
Evaluación del desempeño
Base de la evaluación “medir y comparar”
Análisis cuantitativo
§ Retorno sobre las ventas (ROS) 
§ Retorno sobre la inversión (ROI)
§ Retorno sobre el uso de los activos (ROA)
§ Retorno sobre el uso del patrimonio (ROE)
§ Margen de ganancias
§ Participación de mercado
§ Endeudamiento patrimonial (razón de la deuda sobre el patrimonio)
§ Beneficios por ación (EPS)
§ Crecimiento de las ventas
§ Crecimiento de los activos
Modelo para evaluar las estrategias
Evaluación del desempeño
Base de la evaluación “medir y comparar”
Análisis cualitativo
§ ¿Es la estrategia internamente consistente?
§ ¿Es la estrategia consistente con el entorno?
§ ¿Es la estrategia apropiada en relación con los recursos disponibles?
§ ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
§ ¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
§ ¿La estrategia es realizable?
Modelo para evaluar las estrategias
Acciones correctivas 
§ Hacer cambios para reposicionar la organización, volviéndola competitiva para el 
futuro.
§ La pregunta es cuándo tomar medidas correctivas y cuando no en el momento de 
la toma de decisiones.
Auditorias
§ Exiten las auditorias estratégica, operativa, financiera, comercial, logística, 
contable, de medioambiente etc.
§ Hacer la comparación de lo actual con lo que debería conseguirse.
§ De preferencia, debe ser realizado por alguién que no sea parte de la 
organización.