Sesion 11 - Evaluacion y Control - El Tablero de Control Balanceado

Vista previa del material en texto

Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Evaluación y Control - El Tablero de Control Balanceado
Sesión 03
Proveedores
Situación deseada
Organización
Misión
Objetivos de corto plazo
Objetivos de largo plazo
Visión
Políticas 1
Recursos
Entorno
Competidores
Valores
Clientes / Consumidores
Sector industrial 
FUTURO
PRESENTE
Complementadores
Mercados
Estructura organizacionalEstrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Políticas 2
Políticas 3
Situación actual
Organización
Código de Ética
Intereses
El proceso estratégico - Un enfoque de gerencia | Fernando D’Alessio Ipinza (2013)
Ecológico Tecnológico
Político
Económico
Social
Brújula de un plan estratégico = Visión + Misión + Valores + Código de Ética
Intorno
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Las organizaciones buscan su 
supervivencia y expansión
La Evaluación 
Efectiva y sus 
Dificultades
La Evaluación Efectiva y sus Dificultades
Requisitos básicos
§ Las actividades de evaluación deben ser económicas.
§ Las actividades de evaluación deben tener sentido y deben estar relacionadas 
con los objetivos de la organización.
§ Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna, 
generando información valiosa para la gerencia.
§ El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un tablero real 
de lo que está sucediendo.
La Evaluación Efectiva y sus Dificultades
Requisitos básicos
§ La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acción, se 
evalúa y controla lo que se puede corregir.
§ El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones, es una 
herramienta que da información, pero la decisión debe tomarse con un 
panorama más amplio de la situación.
La Evaluación Efectiva y sus Dificultades
Dificultades
§ La complejidad del entorno.
§ La dificultad de predecir el futuro.
§ El incremento del número de variables, pues las cosas son cada vez maás 
complicadas.
§ La obsolecencia de los mejores planes.
§ El incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo que provocan 
cambios.
§ La reducción de los tiempos dentro de los cuales el planeamiento puede ser hecho 
con exactitud.
Planes de contingencia
§ Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que sean compatibles con 
la estrategia actual y sean económicamente factibles.
§ Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor 
potencial de cada uno.
§ Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los 
acontecimientos contingentes más importantes.
§ Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de 
anticipo.
Planes de contingencia
§ Un buen proceso estratégico debe tener planes alternos.
§ Los planes de contingencia responden a “que pasa si….”.
§ El proceso estratégico debe tener cursos de acción alternos.
§ La estrategia es un curso de acción, un camino del presente al futuro, 
limitado por las políticas.
§ Este camino puede fallar por muchas razones: cambios del entorno, situación 
traumáticas en la organización, cambios en la competencia o en la demanda, 
etc. 
§ Se debe estar preparado para afrontar y actuar.
Planes de contingencia
§ En el proceso utilizado para seleccionar las estrategias que serán retenidas, 
algunas fueron eliminadas o dejadas a un lado, siendo nombradas como 
estrategias de contingencia.
§ Todas estas estrategias pueden ser retomadas en el futuro.
Planes de contingencia
§ Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían 
desbaratar las estrategias que está desarrollando.
§ Calcule cuándo podrían ocurrir los acontecimientos contingentes.
§ Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio 
potencial o el daño de cada acontecimiento contingente.
Las organizaciones buscan su 
supervivencia y expansión
El Tablero de 
Control Balanceado 
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
§ Kaplan y Norton (2001) plantearon el Tablero de Control Balanceado y las iniciativas 
estratégicas.
§ El cierre del vacío entre lo que la organización desea hacer y lo que hace, a través del uso 
del TCB y las iniciativas estratégicas planteadas.
§ Esto es que da alineamiento estratégico, que lleva a lograr cuatro resultados estratégicos:
§ Accionistas satisfechos: al incrementar su patrimonio.
§ Clientes contentos: al satisfacer sus necesidades.
§ Procesos productivos: al producir y vender productos de calidad a un costo adecuado.
§ Empleados motivados y preparados: que motivados mueven a la organización.
Balanced Scorecard Traducido
La Importancia de los 📊 tableros de control
Entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC
Dr. Norton. Ejecución de la estrategia
Visión
¿Qué queremos ser?
Misión
¿Por qué existimos?
Valores
¿Qué es importante para nosotros?
Estrategias
Nuestro plan de juego
TQM (Gestión de Calidad Total)
¿Qué debemos mejorar?
Objetivos personales / Empoderamiento
¿Qué debemos hacer?
VACÍO
Vacío que llena el tablero de control balanceado
Visión
¿Qué queremos ser?
Misión
¿Por qué existimos?
Valores
¿Qué es importante para nosotros?
Estrategias
Nuestro Plan de Juego
TQM (Gestión de Calidad Total)
¿Qué debemos mejorar?
Objetivos personales / Empoderamiento
¿Qué debemos hacer?
Tablero de Control Balanceado
Trasladar, enfocar y alinear
Iniciativas estratégicas
¿Cuáles son las prioridades?
Tablero de control e iniciativas estratégicas
Visión
¿Qué queremos ser?
Misión
¿Por qué existimos?
Valores
¿Qué es importante para nosotros?
Estrategias
Nuestro Plan de Juego
TQM
¿Qué debemos mejorar?
Objetivos personales / Empoderamiento
¿Qué debemos hacer?
Tablero de Control Balanceado
Trasladar, enfocar y alinear
Iniciativas estratégicos
¿Cuáles son las prioridades?
Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
contentos
Procesos 
productivos
Empleados
motivados y 
preparados
De la visión y misión a resultados estratégicos
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje
cuatro
perspectivas
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
§ Con el tablero de control se puede lograr una visión integral y holística de la 
organización.
§ Facilita la evaluación de la estrategia por medio de la medición y 
comparación.
§ Ayuda la implementación exitosa de la estrategia. Se puede ver hacia donde 
se dirige la organización y realizar las correcciones necesarias.
Visión y estrategia
Perspectiva financiera
Si tenemos éxito, 
¿cómo miraremos a 
nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar una visión
¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los
procesos internos
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo 
ser excelente?
Perspectiva del aprendizaje y 
crecimiento de la organización
Para alcanzar mi visión 
¿cómo debe mi organización 
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos.
La medición esusada para comunicar, no para controlar.
Medir y Comparar
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Trasladar la estrategia a términos operacionales
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
Perspectiva Pregunta
Aprendizaje y crecimiento de la organización ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar para alcanzar la visión?
Procesos internos
¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes?
¿en que procesos se debe ser excelente para 
conseguirlo?
Cliente ¿cómo debo mirar a mis clientes?¿cómo los trato para que compren?
Financiera ¿cómo miraremos a nuestros accionistas?
§ Elaboración del tablero de control.
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
Ajustando la 
perspectiva 
financiera
• Accionistas 
satisfechos
Perspectiva del 
cliente
• Clientes 
contentos
La perspectiva de 
los procesos 
internos
• Que sean 
productivos
Aprendizaje y 
crecimiento 
organizacional
• Empleados 
motivados y 
preparados
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
Perspectiva Pregunta
Financiera
§ Retorno sobre el uso del patrimonio (ROE).
§ Retorno sobre las ventas (ROS).
§ Ingresos por empleado.
§ Rentabilidad por proyecto.
§ Análisis del punto de equilibrio.
§ Flujo de caja.
§ Retorno financiero.
Del cliente
§ Participación de mercado.
§ Retención de los clientes y consumidores.
§ Captación de nuevos clientes y consumidores.
§ Rentabilidad por cliente y consumidor.
De los procesos internos
§ Régimen de innovaciones.
§ Servicio posventa.
§ Eficiencia operacional con procesos productivos eficientes.
§ Medidas de calidad, de producción y mermas.
§ Tiempo de ciclos.
Aprendizaje y crecimiento de la organización
§ Satisfacción de la fuerza operacional.
§ Retención de la fuerza operacional.
§ Productividad de la fuerza operacional.
§ Capacidad de los sistemas de información y comunicaciones.
§ Capacidad de los sistemas facilitadores.
Mapa estratégico de NEOANDINA 
Personal	
	
	
	
	
Beneficios	 Entrenamiento	Evaluación	
Organización	
	
	
	
	
Tecnología	
	
	
	
	
CONOCIMIENTO Estructura	 Cultura	 Roles	y	Funciones	
Infraestructura		
Básica	 Aplica<vos	 ERP	
	
	
	
	
§ 	Expedientes	
§ 	Supervisión	
§ 	Contra4stas	
§ 	Seguridad	y	Medio		
			Ambiente	
§ 	Autonomías	
	
	
	
	
	
	
	
	
Excelencia	Opera4va	
	
	
	
	
§ 	Alineamiento	/	
			Integración	
§ 	Planeamiento	
§ 	Comunicación	e	
				Imagen	
§ 	Plan	Set	-	Dic	
	
	
	
	
§ 	Monitoreo	
§ 	Evaluación	
§ 	Información	
§ 	Análisis	Crí<co	
	
	
	
	
	
	
	
	
§ 	Costos	
§ 	Logís<ca	
§ 	Recursos	Humanos	
	
	
	
	
	
	
	
	
Relacionamiento	
Stakeholders	
	
	
	
	
	
	
	
	
Inteligencia	Social	
	
	
	
	
	
	
	
	
Administración	
	
	
	
	PROCESOS 
CLIENTES / 
ASOCIADOS 
	
	
	
	
Hacemos		Proyectos	
Profesionalmente	
	
	
	
	
	
	
	
	
PROPUESTA	DE	VALOR	
	
	
	
	
	
	
	
	
Calidad					Eficiencia	
Oportunidad					Eficacia	
Excelencia	
	
	
	
	
	
	
	
	
MBM	
Comunidades	
	
	
	
	
SOSTENIBILIDAD 
	
	
	
	
Minera	Responsable	
Desarrollo	de	las	Comunidades	
Alianza	Público	Privada	
	
	
	
	
PROFESIONALISMO	
Mapa estratégico de Organización de Responsabilidad Social 
Mapa estratégico de Empresa comercializadora de metales
Personal
Evaluación 
por 
desempeño
ReclutamientoCapacitar/fide
lizar
Organización Tecnología
Perspectiva
de aprendizaje 
y crecimiento
Directorio 
profesional
Cultura/alinea
miento/Comu
nicación
Roles y 
Funciones
Infraestructura 
Básica
Aplicativos: 
Almacén/ 
Ventas/ 
Contabilidad
§ Inventario cero
§ Contado/financiado
§ Líneas de crédito de 
proveedores locales
§ Protocolo de compras 
§ Tiempo respuesta de 
cotizaciones
§ Movimiento del 
mercado de metales
§ Segmentar mercado
§ Vender al Estado
§ Desarrollar provincias
§ Venta cruzada
§ Continuidad de 
materiales
§ Protoco de 
recepción/despacho
§ Ofertar servicio de 
laminado y corte
§ Mejorar condiciones de 
financiamiento
§ Herramientas de gestión 
de CP/LP
§ Financiamiento compra 
del local
Ventas Operaciones Contabilidad
Perspectiva
interna
Perspectiva 
Del cliente Servicio integral/confiable
PROPUESTA DE VALOR
Fidelizarlo Visita a Miami/Costa Rica 
Perspectiva
financiera
Aumentar ventas
Ser rentables
PROFESIONALISMO
Compras Marketing
§ Participar gremios 
empreasriales/ferias 
especializadas 
§ Exibir materailales en la 
planta
§ Posicionar marca
§ C.distribución clientes 
pequeños
Mapa estratégico de Empresa fabricante de calzado
Matriz de Objetivos
El Tablero de Control Balanceado
El Tablero de Control Balanceado (TBC)
§ Estos indicadores ayudan a conducir el proceso de implementación y a conocer si los 
objetivos se están alcanzado.
§ Estas medidas de desempeño controlan el logro de los objetivos que conducen a la visión 
establecida.
§ Preguntas que deben hacerse para cada una de estas cuatro áreas de desempeño:
§ ¿Cuál es la visión de futuro de la organización? La cual conduce a:
§ ¿Si se alcanza la visión, cómo será la organización? La cual conduce a:
§ ¿Cuáles son los factores críticos del éxito? La cual conduce a:
§ ¿Cuáles son las medidas críticas de desempeño?
1. Trasladar la
estrategia a términos
operacionales
§ Visión / Misión
§ Mapas estratégicos
§ Tablero de control
§ Objetivos
§ Iniciativas
2. Alineamiento de la 
organización a la 
estrategia para lograr 
sinergia
§ Rol corporativo
§ Sinergia entre 
unidades de negocio
§ Sinergia entre 
servicios compartidos
§ Socios internos
3. Hacer de la estrategia 
el trabajo diario de 
todos
§ Conciencia de lo 
estratégico
§ Alineamiento con 
objetivos
§ Unido a incentivos
4. Hacer de la estrategia 
un proceso continuo
§ Unir presupuestos a las 
estrategias
§ Unir operaciones a las 
estrategias
§ Reuniones de gerencia
§ Sistemas de 
retroalimentación
§ Aprendizaje estratégico
5. Movilizar el cambio 
mediante el liderazgo 
de los ejecutivos
§ Gerente General
§ Movilizar el cambio
§ Nueva forma de 
gerenciar
§ Responsabilidad por lo 
estratégico
§ Cultura del desempeño
Tablero de 
Control 
Balanceado
Principios de una 
organización enfocada a 
la estrategia
Organización enfocada 
a la estrategia