Autores de la Calidad

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Autores de la Calidad
Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Estudios Superiores Aragón
Materia: Calidad 
Profesor: Ing. Valenzuela Ramos Juan Germán 
Por: Rivas Olvera Brenda Berenice
Abril 2023
Lo que se verá
AUTORES
KAORU I SH IKAWA
JOHN S . OAKLAND
TAI ICH I OHNO
BIBLIOGRAFÍA
DEFINICIÓN DE CALIDAD
APORTACIONES
LIBROS / ARTÍCULOS
*EMPRESAS QUE CREO
FRASES
*Si aplica
K AO RU 
I S H I K AWA
2023 Autores de la Calidad 4
K a o r u I s h i k aw a
13 de julio de 1915 – 16 de abril de 1989
Fue un químico y empresario japonés, nacido en Tokio,
Japón, proveniente de una familia dedicada a la industria lo
que le permitió obtener una buena educación al asistir a las
mejores universidades de la capital japonesa.
En el año de 1939 recibió el título de químico por la
Universidad de Tokio.
Ingresó al mundo de la industria y poco después se acercó al
mundo militar. Comenzó a trabajar como consultor en
numerosas empresas e instituciones interesadas en las
estrategias de desarrollo, ya que ayudaba a impulsar la
promoción del control de la calidad en las industrias.
2023 Autores de la Calidad 5
K a o r u I s h i k aw a
En 1960 obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad
de Tokio para posteriormente, convertirse en docente de
ingeniería en la misma institución.
Fue merecedor del Premio Deming y de un reconocimiento
de la ASQC (American Society for Quallity Control).
Fue presidente de la delegación de Japón de 1960 a 1977,
periodo en el que Japón entró a las asociación internacional
ISO (International Organization for Stendarization).
Fue presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Se le considera el padre del análisis científico de las causas de
problemas en procesos industriales y de los círculos de
control de calidad.
Para Kaoru Ishikawa (1988) la calidad o el
control de la calidad era desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un
producto, el cual debía ser el más
económico, el más útil y que resultará
siempre satisfactorio para el consumidor
final.
2023 Autores de la calidad 6
Definición de Calidad
“En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad
del producto. En su interpretación más amplia, calidad
significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de
la información, calidad del proceso, calidad de la división,
calidad de las personas incluyendo a los trabajadores,
ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad
de la empresa, calidad de los objetivos, etcétera. Nuestro
enfoque básico es controlar la calidad en todas sus
manifestaciones”.
2023 Autores de la Calidad 7
Ideología de Calidad
Apor taciones
Estableció el Control de la 
Calidad Total (CCT) de la 
organización, sentando las bases 
del enfoque humano para la 
Gestión de la Calidad
Círculos de la calidad
Teoría del sistema de la calidad, 
caracterizada por dos niveles: el 
gerencial y el evolutivo
Diagrama de Ishikawa
Las 7 herramientas básicas 
para la administración de la 
calidad
Principios de la calidad
Diagrama de Ishikawa
2023 Autores de la Calidad 9
El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas
que posiblemente lo generan. También se le denomina diagrama causa-efecto, diagrama de pez o diagrama de
espina de pescado.
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se organizan las
causas en la gráfica (método de las 6M, método tipo flujo del proceso y método de estratificación o enumeración de
causas).
La importancia de este diagrama radica en que
obliga a buscar las diferentes causas que afectan
el problema bajo el análisis y, de esta forma, se
evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cuáles son las
verdaderas causas o raíces.
Diagrama de Ishikawa
2023 Autores de la Calidad 10
PASOS:
1. Especificar el problema a analizar.
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar.
3. Trazar el diagrama y buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto
sobre el problema.
a. Método 6M: trazar el diagrama de acuerdo a la estructura base para este método y anotar los factores en la M
que corresponda.
b. Método flujo de proceso: construir el diagrama de fujo donde se muestre la secuencia y el nombre de las
principales operaciones del proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia adelante.
c. Método de estratificación o enumeración de causas: mediante una lluvia de idea generar una lista de las posibles
causas y después agruparlas por afinidad.
4. Preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas, una vez que estén representadas las ideas
anteriores.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa con apoyo de datos,
conocimientos, consenso o votación (tipo 5, 3, 1).
6. Decidir sobre cuáles se va a actuar.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas.
Mé todo de las 6M
2023 Autores de la Calidad 11
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M):
métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Se consideran los siguientes
factores:
Mano de obra o gente Métodos de trabajo Máquinas o equipos Material Mediciones Medio ambiente
Conocimiento Estandarización Capacidad Variabilidad Disponibilidad Ciclos
Entrenamiento Excepciones Diferencias Cambios Definiciones Temperatura
Conocimiento de la 
importancia de su trabajo
Definición de 
operaciones
Condiciones de 
operación
Proveedores
Tamaño de la 
muestra
Capacidad Herramientas Tipos Repetibilidad
Motivación Ajustes Reproductibilidad
Habilidad Mantenimiento Calibración o sesgo
Nota 1. La rama de métodos cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y en caso de que si estén definidas, cuestiona si son
adecuados,
Nota 2. La rama de mediciones tiene el sistema de medición de la calidad, ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; se debe
cuestionar si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si los resultados de medición, pruebas e inspección al analizar un problema son fiables.
Mé todo de las 6M
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Ventajas:
Obliga a considerar una gran cantidad
de elementos asociados con el problema
Es posible usarlo cuando el proceso no
se conoce a detalle
Se concentra en el proceso y no en el
producto
Desventajas:
Es una sola rama se identifican
demasiadas causas potenciales
Se tiende a concentrar en pequeños
detalles del proceso
No es ilustrativo para quienes
desconocen el proceso
2023 Autores de la Calidad 13
Mé todo tipo f lujo de proceso
En este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de
administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde,
según el proceso.
Ventajas:
Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso
Se considera al proceso completo como una causa potencial
del problema
Identifica procedimientos alternativos de trabajo
Hace posible descubrir otros problemas no considerados al
inicio
Permite que la personas que desconocen el proceso se
familiaricen con él, lo que facilita su uso
Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo
atención especial en las fuentes de variabilidad
Desventajas:
Es fácil no detectar las cusas potenciales,
puesto que las personas quizá estén muy
familiarizadas con el proceso y todo se les haga
normal
Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo
en procesos complejos
Algunas causas potenciales pueden aparecer
muchas veces
Mé todo de enumeración de causas
La idea de este método es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las
6M.
Con elobjetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de
cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. Esta manera de construir el
diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las
6M.
2023 Autores de la Calidad 14
Ventajas:
Proporciona un agrupamiento claro de las
causas potenciales del problema, lo cual
permite centrarse directamente en el análisis
del problema.
Este diagrama es menos complejo que los
obtenidos con los otros procedimientos.
Desventajas:
Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales
importantes.
Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Ejemplo. Mé todo de las 6M
En una fábrica de aparatos de línea blanca se han presentado problemas con la calidad de las lavadoras. Un
grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tinta de las lavadoras, ya que con frecuencia
es necesario retrabajarla para que ésta tenga una calidad aceptable. Para ello, estratificaron los problemas e la
tinta de lavadora por tipo de defecto. Los defectos encontrados en las tintas producidas en cinco meses son:
2023 Autores de la Calidad 15
Defecto Frecuencia
Boca de la tinta ovalada (O) 1200
Perforaciones deformes (P) 400
Boca de la tinta despostillada (D) 200
Falta de fundente (F) 180
Mal soldada (S) 40
Total 2020
Por Pareto encontramos que el principal problema es que la boca de la tinta está ovalada.
Ejemplo. Mé todo de las 6M
2023 Autores de la Calidad 16
Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que las posibles causas que provocan que la boca de la tinta
esté ovalada son las que se muestran en el siguiente diagrama, y a través de un consenso llegan a la conclusión de que la
causa más importante podría ser el subensamble del chasis.
Ejemplo. Mé todo de las 6M
2023 Autores de la Calidad 17
Después de que se ha determinado la probable causa más importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor
detalle, y para ello es necesario emplear de nuevo el diagrama Ishikawa, proceso que llevará por nombre Ishikawa de
segundo nivel.
Solución:
Una posible solución sería
verificar el medio en el que se
transportan, pues puede que
no cuente con las medidas
necesarias para que lleguen
en buen estado y con las
especificaciones requeridas
para su correcto
funcionamiento.
2023 Autores de la Calidad 18
Ejemplo. Mé todo tipo f lujo de proceso
Ejemplo. Mé todo de enumeración de 
causas
2023 Autores de la Calidad 19
2023 Autores de la Calidad 20
Diagrama de Ishikawa
2023 Autores de la Calidad 21
Diagrama de Ishikawa
Círculos de la Calidad
Estos círculos consisten en grupos de trabajo compuestos por personal que realiza actividades parecidas en una
empresa; están destinados a gestionar las organizaciones.
El propósito final es analizar los problemas que surgen en el interior de su grupo y aportar posibles soluciones
para identificar el origen de ese problema y eliminarlo de raíz.
2023 Autores de la Calidad 22
Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda empresa son:
• Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
• Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde
valga la pena estar.
• Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
• Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los
miembros de una organización.
• Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de experiencias,
conocimientos y apoyo mutuo.
2023 Autores de la Calidad 23
Ejemplo: En una fábrica de muebles se encontró que había una gran cantidad de piezas defectuosas 
en la producción, por lo que el encargado de calidad decidió establecer un equipo para que analizará 
el problema de calidad que existía. 
Paso Acción 
1. Selección del grupo Equipo encargado del círculo de calidad. 
2. Identificación del 
problema 
Hay una gran cantidad de piezas defectuosas en la producción. 
3. Análisis del problema 
Después de investigar el problema, el equipo descubrió que la raíz del 
problema era la falta de capacitación de los trabajadores en el manejo 
de las máquinas. 
4. Generación de 
soluciones 
Después de evaluar varias soluciones, el equipo decidió implementar 
un programa de capacitación en el manejo de las máquinas y 
establecer medidas de control para mantener los resultados. 
5. Implementación de 
soluciones 
Se implementó la capacitación. 
6. Evaluación y control 
Se evaluó el impacto y se encontró una disminución del 75% en la 
cantidad de piezas defectuosas. 
7. Celebración del éxito 
El equipo celebró el éxito y compartió las lecciones aprendidas con la 
organización. 
Solución: La implementación de capacitaciones en el manejo de las máquinas y el establecimiento 
de medidas que control para medir los resultados y comparar la situación actual con la futura. 
 
Técnicas Estadísticas para el 
Control de los Círculos de la Calidad
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS 
ELEMENTALES 
Análisis de Pareto
Diagramas de causa y efecto 
Estratificación 
Histograma
Diagrama de dispersión
Controles y gráficas de Shewart
MÉTODO ESTADÍSTICO 
ELEMENTAL
Análisis teórico y de muestreo
Diversos métodos de estimación 
estadística y comprobación de 
hipótesis 
Métodos basados en pruebas 
censoras
Métodos de diseño experimental
MÉTODOS ESTADÍSTICOS 
AVANZADOS 
Diseño experimental avanzado
Análisis multivariados
Métodos de investigación de 
operaciones 
2023 Autores de la Calidad 24
Las 7 Herramientas Básicas 
para el Control de la Calidad
2023 Autores de la Calidad 25
HERRAMIENTA FUNCIÓN
Fundamentales
Hoja de recogida de datos Recoger datos
Histograma Interpretar los datos y ver las variaciones de un proceso
Pilares
Diagrama de Ishikawa Estudiar las relaciones causa-efecto
Diagrama de Pareto Fijas prioridades
Instrumentos auxiliares
Estratificación Estratificar los datos
Diagrama de correlación y dispersión Determinar las correlaciones
Gráfica de control
Determinar si un proceso está o no bajo control, para 
medir y controlar las variaciones
Conjunto de técnicas gráficas para la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos.
Nota. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de estadística.
Principios de la Calidad
2023 Autores de la Calidad 26
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas
5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Poner la calidad en primer término, los beneficios financieros vendrán como consecuencia
8. El comercio/mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
9. La alta administración no debe mostrar resentimiento o enfado cuando los hechos son presentados por sus
subordinados
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de
problemas
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
2023 Autores de la Calidad 27
Libros / ar tículos 
Práctica de los círculos 
de control de calidad
1984, 1988
Introducción al 
control de calidad
1954, 1994
¿Qué es el control 
total de calidad?
1981, 1985
How to operate QC 
circle activities.
1985
Guía de control de 
calidad. 
1976, 1985
•1989. How to apply company-wide quality control in foreign-countries. Quality Progress, 22(9), 70-74.
•1982. Quality control in Japan-company-wide quality control (CWQC). Japan Marketing-Advertising, 20, 4-8.
•1981. Japanese quality control.Communications of the Operations Research Society of Japan, 26, 422-423.
•1980. QC Circle Koryo : General Principles of the QC Circle. Tokyo: QC Circle Headquarters, Union of Japanese Scientists and Engineers.
•1976. Total Quality Management. The Japonese way. Prentice.
•1973. Product Liability, JUSE Press.
•1969. Education and training of quality control in Japanese industry. Reports of Statistical Application and Research, JUSE, 16, 85-104.
•1963. Cause and effect diagram. In Proceedings of International Conference on Quality. sn.
Frases
2023 Autores de la Calidad 28
"Piense en al menos cuatro factores que influyen en su problema. Vea si un cambio en una de estas causas puede
darle un efecto diferente para explorar".
"En la gestión, la primera preocupación de la empresa es la felicidad de las personas que están conectadas con ella.
Si la gente no se siente feliz y no puede ser feliz, esa compañía no merece existir".
"El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad. Participemos en el control de
calidad, que genera tanto dinero para la empresa que no sabemos qué hacer con él".
"El control de calidad es aplicable a cualquier tipo de empresa. De hecho, el control de calidad debe aplicarse en
todas las empresas".
“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la
integran”.
“El control de la calidad que no muestra buenos resultados, no es control
de calidad”.
"El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación".
“El control de la calidad revela y aprovecha lo mejor de cada empleado”.
“Calidad es: medir, medir y medir”.
J O H N S. 
OA K L A N D
J o h n S . O a k l a n d
Oakland, John Stephen nació el 3 de junio de 1946 en Sheffleld,
Inglaterra. Es un Doctor en química orgánica por la Universidad de
Salford (1969-1972).
Presidente de “The Oakland Group” (anteriormente Oakland
Consulting) y director de “The Oakland Institute” desde 1985 y
2004, respectivamente.
Es profesor Emérito de Excelencia Empresarial y Gestión de Calidad
en la Escuela de Negocios de la Universidad de Leeds (1997-
presente).
Es miembro de:
• Real Sociedad de Química
• Real Sociedad de Estadística
• Asociación de Consultores de Gestión de Calidad
• Instituto de Garantía de Calidad
• Sociedad Americana de Control de Calidad
2023 Autores de la Calidad 30
J o h n S . O a k l a n d
➢ 1970-1972. Fue invitado a participar en la docencia a estudiantes
de química de primer grado en el Salford College of Technology.
➢ 1972-1977. Organizó y dirigió una serie de cursos y seminarios
en la empresa Sandoz Products Ltd. para gerentes y aprendices
sobre una variedad de temas técnicos y de gestión.
➢ 1977-1979. Continuó organizando y dirigiendo cursos/talleres
para empleados de la empresa AH Marks & Co Ltd., ahora como
director de operaciones.
➢ 1979-1987. Profesor en Gestión de Producción y Gestión de
Operaciones en el Centro de Gestión de la Universidad de
Bradford.
➢ 1981. Recibió el premio a la investigación receptora por el
Departamento de Comercio e Industria, Inglaterra.
➢ 1987-1996. Jefe del Centro de Gestión de la Universidad de
Bradford.
➢ 1987 a la actualidad. Profesor de Gestión de Calidad Total en la
University Bradford Management Center
2023 Autores de la Calidad 31
John S. Oakland afirma que “Toda
organización necesita un marco de
referencia definido que incluya una filosofía
guía, valores y creencias fundamentales y
un propósito combinado con la declaración
de la misión”.
2023 Autores de la Calidad 32
Ideología de la Calidad
2023 Autores de la Calidad 33
Sus principales contribuciones a la investigación han sido en:
Gestión de Calidad Total / Excelencia Empresarial
La práctica de la excelencia en las operaciones
Control estadístico de procesos y análisis de datos
Las principales actividades de investigación en el Centro Europeo para
la Excelencia Empresarial en el Instituto de Oakland incluyen:
Estrategias de implementación de TQM
Un enfoque modular para la educación y capacitación de TQM
Identificación de los factores clave y medición de programas de
TQM / Business Excellence
Desarrollo de sistemas de costeo de calidad
Mejora de la capacidad del proceso
TQM en las industrias de servicios, incluida la educación
Evaluación comparativa de los procesos de innovación
Autoevaluación de los modelos Baldrige y European Quality Award
Marcos de excelencia empresarial y de gestión del cambio
Calidad 4.0 - concepto y definición
Apor taciones Versión inglés Versión portugués Versión español
La aportación más grande de Oakland
fue la creación de su libro TQM (Total
Quality Management) (1989) en el que
presenta un modelo práctico de
administración de calidad total.
Los elementos más importantes del modelo que plasma en su libro TQM son:
❑ Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en
práctica
❑ Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía,
valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión
❑ Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión y los objetivos
❑ Identificar los factores de éxito y procesos críticos
❑ Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la
compañía
❑ Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones
❑ Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la cultura de calidad a la de
hacerlo bien en la primera ocasión
❑ Entender a relación cliente – proveedor interno
❑ Observar el costo total del ciclo de la vida de los productos y servicios antes de comprar
❑ Eliminar las barreras que existan entres los departamentos
❑ Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de puesta en
práctica del programa de calidad total
❑ Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
2023 Autores de la Calidad 34
Apor taciones
2023 Autores de la Calidad 35
Ejemplo: Una empresa de fabricación de muebles tiene problemas con los tiempos de entrega de los 
pedidos. El gerente de operaciones decide utilizar el modelo TQM para mejorar el proceso de entrega. 
Pasos Acción 
1. Identificar la 
necesidad de 
mejora 
La empresa identifica que los tiempos de entrega de los pedidos son demasiado 
largos y que esto está afectando la satisfacción del cliente y la reputación de la 
empresa. 
2. Establecer un 
equipo de mejora 
El gerente de operaciones reúne a un equipo de personas que están 
involucradas en el proceso de entrega, incluyendo a representantes de ventas, 
personal de logística y de producción. 
3. Definir la meta 
de mejora 
El equipo de mejora establece el objetivo de reducir el tiempo de entrega de los 
pedidos en un 50% en un plazo de tres meses. 
4. Analizar el 
proceso actual 
El equipo de mejora analiza el proceso actual de entrega y encuentra que hay 
varias áreas de mejora, incluyendo problemas con la coordinación entre los 
departamentos de ventas, logística y producción, y la falta de un sistema de 
seguimiento de pedidos. 
5. Desarrollar 
soluciones 
potenciales 
El equipo de mejora genera varias ideas para solucionar los problemas 
identificados, como la implementación de un sistema de seguimiento de pedidos 
en tiempo real y la mejora de la comunicación entre los departamentos. 
6. Seleccionar la 
mejor solución 
Después de evaluar todas las soluciones potenciales, el equipo de mejora 
decide implementar un sistema de seguimiento de pedidos en tiempo real que 
permitirá a todos los departamentos involucrados en el proceso de entrega ver 
el estado de cada pedido y tomar medidas rápidas si es necesario. 
7. Implementar la 
solución 
La empresa implementa el sistema de seguimiento de pedidos en tiempo real y 
se asegura de que todos los departamentos estén capacitados en su uso. 
8. Evaluar los 
resultadosDespués de implementar la solución, el equipo de mejora monitorea los 
resultados y descubre que los tiempos de entrega de los pedidos se han 
reducido en un 60% en comparación con el tiempo anterior a la implementación 
del sistema de seguimiento de pedidos. Además, la satisfacción del cliente ha 
aumentado y la reputación de la empresa ha mejorado. 
9. Mantener la 
mejora 
La empresa continúa monitoreando el proceso de entrega y realiza ajustes 
según sea necesario para asegurarse de que se mantengan las mejoras 
logradas. Además, el equipo de mejora continúa trabajando en la identificación 
de nuevas áreas de mejora y en la implementación de soluciones para 
garantizar la calidad y eficiencia en el proceso de entrega de pedidos. 
Solución: Implementar el modelo TQM y una vez implementado mantener los cambios que se 
realicen para que continue así el proceso y se logren reducir los tiempos de entrega en un 50%. 
Después de cierto tiempo (mínimo 6 meses) hacer un chequeo nuevamente para disminuir 
nuevamente los tiempos en un 50%. 
 
2023 Autores de la Calidad 36
Ejemplo: Una empresa de fabricación de muebles tiene problemas con los tiempos de entrega de los 
pedidos. El gerente de operaciones decide utilizar el modelo TQM para mejorar el proceso de entrega. 
Pasos Acción 
1. Identificar la 
necesidad de 
mejora 
La empresa identifica que los tiempos de entrega de los pedidos son demasiado 
largos y que esto está afectando la satisfacción del cliente y la reputación de la 
empresa. 
2. Establecer un 
equipo de mejora 
El gerente de operaciones reúne a un equipo de personas que están 
involucradas en el proceso de entrega, incluyendo a representantes de ventas, 
personal de logística y de producción. 
3. Definir la meta 
de mejora 
El equipo de mejora establece el objetivo de reducir el tiempo de entrega de los 
pedidos en un 50% en un plazo de tres meses. 
4. Analizar el 
proceso actual 
El equipo de mejora analiza el proceso actual de entrega y encuentra que hay 
varias áreas de mejora, incluyendo problemas con la coordinación entre los 
departamentos de ventas, logística y producción, y la falta de un sistema de 
seguimiento de pedidos. 
5. Desarrollar 
soluciones 
potenciales 
El equipo de mejora genera varias ideas para solucionar los problemas 
identificados, como la implementación de un sistema de seguimiento de pedidos 
en tiempo real y la mejora de la comunicación entre los departamentos. 
6. Seleccionar la 
mejor solución 
Después de evaluar todas las soluciones potenciales, el equipo de mejora 
decide implementar un sistema de seguimiento de pedidos en tiempo real que 
permitirá a todos los departamentos involucrados en el proceso de entrega ver 
el estado de cada pedido y tomar medidas rápidas si es necesario. 
7. Implementar la 
solución 
La empresa implementa el sistema de seguimiento de pedidos en tiempo real y 
se asegura de que todos los departamentos estén capacitados en su uso. 
8. Evaluar los 
resultados 
Después de implementar la solución, el equipo de mejora monitorea los 
resultados y descubre que los tiempos de entrega de los pedidos se han 
reducido en un 60% en comparación con el tiempo anterior a la implementación 
del sistema de seguimiento de pedidos. Además, la satisfacción del cliente ha 
aumentado y la reputación de la empresa ha mejorado. 
9. Mantener la 
mejora 
La empresa continúa monitoreando el proceso de entrega y realiza ajustes 
según sea necesario para asegurarse de que se mantengan las mejoras 
logradas. Además, el equipo de mejora continúa trabajando en la identificación 
de nuevas áreas de mejora y en la implementación de soluciones para 
garantizar la calidad y eficiencia en el proceso de entrega de pedidos. 
Solución: Implementar el modelo TQM y una vez implementado mantener los cambios que se 
realicen para que continue así el proceso y se logren reducir los tiempos de entrega en un 50%. 
Después de cierto tiempo (mínimo 6 meses) hacer un chequeo nuevamente para disminuir 
nuevamente los tiempos en un 50%. 
 
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Libros
TQM – Text with cases
1995
Total Quality
Management
1989
TQM – A pictoral
guide for managers
1997
Total Quality Management 
– The route to improving
performance
1993
Total Organizational
Excellence
1999
Total Quality Management & 
Operational Excellence – Text 
with Cases
1989
Statistical Process
Control
1986
Production and 
Operations Management
1983
TQM – Text and cases
1995
Cases in Total Quality
Management
1994
2023 Autores de la Calidad 38
Libros / publicaciones
Total Construction
Management – Lean 
Quality
2017
Total Quality in the
Contruction Supply
Chain
2006
Oakland on Quality
Management
2004
Otras publicaciones
1981. The Quest for Quaity – How to Sample Sucess Management
Today
1983. Summing un Statistical Quality Control Management in Industry
1989. The role of SPC in TQM in Manufacturing Technology
International – Europe
1992. Theories and Concepts in Total Quality Management
1994. Total Quality Management in Services
1995. Evaluating the Operation of the European Quality Award
Model for Self-Assessment in Management Accounting
1996. TQM in the Middle East Quality Review
2023 Autores de la Calidad 39
Empresas que creo
Lo que hacemos: 
“Oakland es una empresa completa de 
análisis, procesos y gobernanza. No 
creemos en fórmulas mágicas, pero 
creemos apasionadamente que la 
oportunidad se encuentra en la 
intersección de estas tres cosas.”
The Oakland Group
o Plataforma de datos y nube
➢ Infraestructura, transporte 
y servicios públicos
➢ Aeroespacial
Tenemos 35 años de experiencia en la solución de los problemas más difíciles 
en los negocios. 
Creemos que el valor real se obtiene en la intersección del proceso establecido 
(Lean/Six Sigma) con Data Governance y Advanced Analytics. 
Ofrecen 3 principales servicios:
o Estrategia y gobernanza de datos
o Perspectivas de datos y aplicaciones
Según su portal, tienen experiencia en:
➢ Fabricación
➢ Telecomunicaciones
➢ Contratar servicios y outsourcing
2023 Autores de la Calidad 40
Empresas que creo
The Oakland Institute
El Oakland Institute es la división de investigación y educación de The Oakland Group.
Trabajamos en asociación estratégica con las principales escuelas de negocios de todo el mundo 
para proporcionar un enfoque riguroso pero pragmático y altamente adaptable que incorpore un 
cambio real dentro de las organizaciones a través de la aplicación de conocimientos y habilidades 
de vanguardia y establecidos.
El Instituto Oakland inspirará y estimulará su forma de pensar.
“Somos una empresa boutique 
que piensa en grande, y 
continuamos esforzándonos por 
encima de nuestro peso 
invirtiendo en investigación 
primaria que sustenta nuestra 
propuesta”.
El Oakland Institute es un grupo de expertos en políticas cuya misión es aumentar la
participación pública y promover un debate justo sobre temas críticos sociales, económicos y
ambientales en foros nacionales e internacionales, trabajando en coaliciones y redes que forjan
alianzas multiculturales y transfronterizas.
El Instituto participa en tres áreas principales de trabajo programático interrelacionado:
• Aportar una perspectiva de derechos humanos sociales y económicos al trabajo de
organización y elaboración de políticas
• Replantear el debate sobre la seguridad
• Construyendo alianzas estratégicas para fortalecer las luchas populares a nivel nacional e
internacional
2023 Autores de la Calidad 41
Frases
“La calidad consiste en cumplir los requisitos del cliente”.
“La mayoría de los problemas de calidad son
interdepartamentales”.
“El control de calidad consiste en supervisar, encontrar y
eliminar las causas de los problemas de calidad”.
“La garantía de calidad se basa en la prevención, los
sistemas de gestión, la auditoría y la revisión”.
“La calidad debe ser gestionada, no se produce sin más”.
“Centrarse en la prevención, no es la cura”.
TA I I C H I 
O H NOTa i i c h i O h n o
29 de febrero de 1912 – 28 de mayo de 1990
Nació en Dairen, China. Fue un empresario, ingeniero industrial e
ingeniero mecánico con experiencia en el área automotriz.
En 1932, se graduó como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica
Superior de Nagoya, mismo año en el que comenzó a trabajar en la
fábrica de telares de la familia Toyoda.
En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la
Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación
de camiones y automóviles.
En 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue
ocupando puestos de mayor responsabilidad hasta que en 1975
ocupó el puesto de vicepresidente.
Se retiró en 1978 y continuó ocupando su puesto en el Consejo de
Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.
2023 Autores de la Calidad 43
Ta i i c h i O h n o
Se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de
producción de Toyota Just In Time (JIT) en las décadas de los 70. El
creía que la meta de Toyota era hacer más cortó el tiempo que iba
desde que un cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era
recaudado por la empresa. Partiendo de ese enfoque, su objetivo fue
reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la
producción.
Considerado co-creador, junto con Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda,
del Toyota Production System (TPS), que a su vez dio lugar a lo que
se conoce en la actualidad como Lean Manufacturing.
Pionero del Lean Manufacturing junto con Shingeo Shingo.
Nota. TPS. Sistema integral de producción y gestión que incluyó los conceptos Jidoka (automatización
inteligente), Poka Yoke (a prueba de fallas), JIT (justo a tiempo), Kanban (tarjeta o tablero visual),
Heijunka (suavizado de la producción), Andon (pizarra), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen
(mejora continua).
2023 Autores de la Calidad 44
Para Ohno la Gestión Total de la Calidad es “lograr
un proceso de mejora continua y un mejor
conocimiento y control de todo el sistema de forma
que el producto recibido por los consumidores esté
constantemente en correctas condiciones”.
“Mejora todos los procesos internos de forma tal de
producir bienes sin defectos a la primera, implicando
la eliminación de desperdicios para reducir los costos”.
2023 Autores de la calidad 45
Ideología de Calidad
Apor taciones
Identificación de los 
principales 
desperdicios/mudas
Diez preceptos para 
pensar, actuar y ganar
Sistema de Producción Just 
In Time ( JIT)
Co-creador del Toyota 
Production System (TPS)
Pionero del Lean 
Manufacturing
“Mi mayor contribución fue construir un sistema 
de producción que pudiera responder sin 
despilfarros a los cambios del mercado y que, 
adicionalmente, por su propia naturaleza redujera 
los costos”.
2023 Autores de la Calidad 47
Aportaciones
2023 Autores de la Calidad 48
Desperdicios o mudas
Nota 1. Muda es una palabra japonesa utilizada para designar a los desperdicios de tiempo, movimientos y por errores en un proceso. 
Nota 2. Desperdicio en el JIT es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. 
Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y herramientas
Sobreproducción
Producir mucho o más 
pronto de lo que necesita el 
cliente
Se producen muchas partes y/o son 
producidas con mucha anticipación
Las partes se acumulan incontroladamente 
en inventarios
Altos tiempos de ciclo
Pobres tiempos de entrega
Mucho tiempo para adaptar el proceso 
para que produzca otro modelo o parte 
Tamaño grande de lotes
Pobre programación de la producción o de 
las actividades
Desbalance en el flujo de materiales 
Justo a tiempo
SMED
Reducir tiempos de preparación, 
sincronizar procesos, haciendo 
sólo lo necesario 
Esperas
Tiempo desperdiciado (de 
máquinas o personas), debido 
a que durante ese tiempo no 
hubo actividades que le 
agreguen valor al producto
Trabajadores en espera de materiales, 
información o de máquinas no disponibles
Operadores parados y viendo las máquinas 
producir 
Grandes retrasos en la producción 
Altos tiempos de ciclo
Tamaño de lote grande
Mala calidad o malos tiempos de entrega 
de los proveedores
Deficiente programa de mantenimiento 
Pobre programación
Eliminar actividades innecesarias, 
sincronizar flujos, balancear cargas 
de trabajo, trabajador flexible y 
multihabilidades, organizar el 
proceso en forma Kanban 
Transportación 
Innecesario movimiento de 
materiales y gente
Mucho manejo y movimiento de partes
Excesivo daño por manejo
Largas distancias recorridas por las partes 
en proceso
Altos tiempos de ciclo
Procesos secuenciales que están separados 
físicamente 
Pobre distribución de planta 
Altos inventarios; la misma pieza en 
diferentes lugares 
Procesamiento en flujo continuo, 
sistemas Kanban y distribución de 
planta para hacer innecesario el 
manejo/transporte 
2023 Autores de la Calidad 49
Desperdicios o mudas
Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y herramientas
Sobreprocesamiento
Esfuerzos que no son 
requeridos por el cliente y 
que no agregan valor
Ejecución de procesos no requeridos por el 
cliente
Autorizaciones y aprobaciones redundantes
Costos directos muy altos
Diseño del proceso y el producto
Especificaciones vagas de los clientes
Pruebas excesivas 
Procedimientos o políticas inadecuadas 
Simplificar proceso y eliminar 
actividades y operaciones que no 
agregan valor 
Inventarios
Mayor cantidad de partes y 
materiales que el mínimo 
requerido para atender los 
pedidos del cliente
Inventarios obsoletos 
Problemas de flujo de efectivo
Altos tiempos de ciclo
Incumplimiento en plazos de entrega
Muchos retrabajos cuando hay problemas de 
calidad
Sobreproducción 
Pobres pronósticos o mala programación 
Altos niveles para los inventarios mínimos
Políticas de compras 
Proveedores no confiables 
Tamaño de lotes grandes 
Acortar tiempos de preparación 
y respuesta 
Organizar el proceso en forma 
Kanban 
Aplicar el JIT
Movimientos
Movimiento innecesario de 
gente y materiales dentro de 
un proceso 
Búsqueda de herramientas o partes
Excesivos desplazamientos de los operadores 
Doble manejo de partes
Baja productividad 
Pobre distribución de las celdas de 
trabajo, herramientas y materiales
Falta de controles visuales 
Pobre diseño del proceso 
Organización de celdas de 
trabajo, procesamiento en flujo 
continuo 
Administración visual 
Retrabajo
Repetición o corrección de 
un proceso
Procesos dedicados al retrabajo
Altas tasas de defectos
Departamentos de calidad o inspección muy 
grandes 
Mala calidad de materiales 
Máquinas en malas condiciones 
Procesos no capaces e inestables
Poca capacitación 
Especificaciones vagas del cliente
Control estadístico de proceso
Mejora de procesos 
Desarrollo de proveedores 
2023 Autores de la Calidad 50
Paso Acción 
1. Identificar el 
proceso 
Supongamos que queremos identificar los desperdicios en el proceso de producción de 
una empresa de fabricación de muebles 
2. Identificar el flujo 
de valor 
El flujo de valor en este caso sería la transformación de la materia prima en muebles 
terminados 
3. Identificar las 
actividades que 
agregan valor 
Las actividades que agregan valor son aquellas que contribuyen directamente a la 
creación del producto final, como el corte de madera, el ensamblado de piezas y el 
lijado 
4. Identificar las 
actividades que no 
agregan valor 
Las actividades que no agregan valor son aquellas que no contribuyen directamente a 
la creación del producto final, como la espera de la materia prima o la búsqueda de 
herramientas 
5. Identificar los 
desperdicios 
Los desperdicios son todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso y 
que, por lo tanto, deben eliminarse. En este ejemplo, podríamos identificar 
desperdicios como el exceso de inventario, la espera de la materia primay el retrabajo 
debido a errores de producción 
6. Eliminar los 
desperdicios 
Una vez identificados los desperdicios, se deben tomar medidas para eliminarlos o 
reducirlos en la medida de lo posible. En el ejemplo anterior, podríamos eliminar el 
exceso de inventario mediante la implementación de un sistema JIT y reducir el 
retrabajo a través de la capacitación del personal 
 
E j e m p l o
Just In Time (JIT)
JUST IN TIME: “Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la CALIDAD EXIGIDA,
en la CANTIDAD PRECISA y en el” MOMENTO EXACTO.
El JIT es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas
industriales por Taiichi Ohno.
El JIT es un diseño adecuado de un proceso industrial o administrativo para que los materiales y productos intermedios
requeridos para el montaje alcancen la línea de producción justo en el momento y en la cantidad en que sean necesarios.
Esta estrategia permite
• aumentar la productividad y reducir el costo de la gestión así como el gasto por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias.
• planear en forma óptima los requerimientos de materiales de producción para un proceso.
La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para procesamiento, y cuando lo hay está
normalmente en el mismo sitio de producción. Además contempla poca o ninguna inspección de recibo de materiales.
Para lograr producir justo cuando y cuanto se requiere es necesario que haya balanceo en la producción, flujo continuo y
usualmente se apoya en sistema Kanban.
2023 Autores de la Calidad 51
Eliminar despilfarros 
(desperdicios)
Poner en evidencia los 
problemas 
fundamentales
Buscar la simplicidad
Reducir los tiempos de 
entrega
Diseñar sistemas para 
identificar problemas
Objetivos del JIT
Reducir costos por 
almacenamiento
Reducir al mínimo la 
cantidad de recursos 
empleados 
Eliminar tareas y 
recursos innecesarios
Mejorar la calidad del 
producto
Pensamiento Just In Time (JIT)
2023 Autores de la Calidad 53
Problema Solución tradicional Solución JIT
Máquina poco fiable Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuales de 
botella
Programación mejor y más 
compleja
Aumentar la capacidad y la 
polivalencia de los operarios 
y máquinas
Tamaños de lote 
grandes
Almacenar
Reducir el tiempo de 
preparación
Plazos de fabricación 
largos
Acelerar algunos pedidos 
en base a prioridades
Reducir esperas, etc., 
mediante sistema de arrastre
Calidad deficiente Aumentar los controles
Mejorar los procesos y/o 
proveedores
Tabla de comparación de soluciones con pensamiento tradicional y pensamiento JIT
Requisitos del Just In Time (JIT)
1. Nivelado de la Producción: adaptar los niveles de producción a los cambios que se observan en el
comportamiento de la demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.
2. Estandarización de operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en todos los
procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en curso.
3. Reducción del tiempo de fabricación: implementar un conjunto de estrategias congruentes que apunten a la
reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos.
4. Reducción del tiempo de preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y dado, pero la
filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible,
llevando a bajos lead times acortando el horizonte de planificación.
5. Distribución en planta y polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta o layout y un
esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la
disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.
2023 Autores de la Calidad 54
Just In Time (JIT)
2023 Autores de la Calidad 55
Ventajas:
Reduce los niveles de inventarios en todos los pasos de la
cadena productiva y, por tanto, los costos de mantener
inventarios altos, de compras, de financiación y de almacenaje
Minimiza las pérdidas por suministros obsoletos
Exige una relación más cercana con los proveedores
Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo
cual, permitirá planificarse de forma más óptima y ofrecer
mejores precios
El sistema es flexible y permite cambios rápidos
Agilidad del proceso
Ritmo de producción continuo
Mayor competitividad de la empresa
Mayor autoridad de los empleados
Producción más precisa
Desventajas:
Consecuencias económicas negativas y de pérdida de
prestigio, si ocurren retrasos en el suministro de los materiales
Puede resultar complicado encontrar proveedores dispuestos
a ofrecer buenos precios, aunque sus costes de distribución
aumenten debido a la cantidad de entregas parciales que
deben hacer
El coste de cambio de proveedor puede ser elevado, ya que
implica un nuevo proceso de adaptación del nuevo proveedor
al sistema de producción de la empresa, con sus
correspondientes costes
Se corre el riesgo de tener maquinaria y mano de obra
“ociosas” si no hay demanda de la etapa siguiente del proceso
productivo
Resistencia inicial de los trabajadores ya que requiere mayor
compromiso del de todos los participantes
Just In Time (JIT)
2023 Autores de la Calidad 56
2023 Autores de la Calidad 57
Ejemplo 1. Fábrica de peluches 
Paso Acción 
1. Identificar el flujo de valor para 
el proceso/producto. 
Una empresa de manufactura de juguetes identifica que el flujo de 
valor para la producción de un juguete de peluche es de 10 días. 
2. Identificar los pasos necesarios 
para la producción del 
proceso/producto. 
La empresa de manufactura de juguetes identifica los pasos 
necesarios para la producción del juguete de peluche. 
3. Determinar el tiempo necesario 
para cada paso en el 
proceso/producto. 
La empresa de manufactura de juguetes determina que se 
necesitan 2 días para cortar la tela, 1 día para coser y 1 día para 
rellenar. 
4. Identificar los cuellos de botella 
en el proceso/producto. 
La empresa de manufactura de juguetes identifica que el cuello de 
botella es el proceso de relleno, que tarda 1 día completo. 
5. Reducir los tiempos de espera 
y desperdicios eliminando los 
cuellos de botella. 
La empresa de manufactura de juguetes decide contratar a más 
trabajadores para reducir el tiempo de relleno a 6 horas. 
6. Mejorar la eficiencia general 
del proceso/producto mediante la 
eliminación de desperdicios. 
La empresa de manufactura de juguetes reduce la cantidad de tela 
sobrante y utiliza máquinas más eficientes para cortar la tela. 
7. Implementar un sistema de 
producción "justo a tiempo" para 
la producción del 
proceso/producto. 
La empresa de manufactura de juguetes implementa un sistema en 
el que solo se produce un juguete de peluche cuando se recibe un 
pedido. 
8. Continuar mejorando y 
eliminando desperdicios en el 
proceso/producto para lograr la 
eficiencia máxima. 
La empresa de manufactura de juguetes continúa revisando el 
proceso de producción para reducir los tiempos de espera y 
desperdicios. 
 
2023 Autores de la Calidad 58
Ejemplo 2. Fábrica de automóviles 
Paso Acción 
1. Identificar las 
necesidades del cliente 
Una fábrica de automóviles identifica que los clientes quieren coches más 
eficientes en cuanto al consumo de combustible. 
2. Planificar la producción 
La fábrica planifica la producción de automóviles que cumplan con las 
especificaciones de eficiencia en el consumo de combustible. 
3. Establecer el flujo 
continuo de producción 
La fábrica establece un flujo continuo de producción para evitar retrasos y 
desperdicios en el proceso. 
4. Establecer el sistema de 
Kanban 
La fábrica utiliza el sistema de Kanban para controlar el flujo de 
materiales y la producción. 
5. Establecer el sistema de 
Jidoka 
La fábrica utiliza el sistema de Jidokapara detectar y solucionar los 
problemas en el proceso de producción de manera automática. 
6. Establecer la producción 
justo a tiempo 
La fábrica produce los automóviles justo a tiempo para satisfacer las 
necesidades del cliente sin generar excesos de inventario. 
En resumen, el sistema de producción Just In Time se enfoca en producir solo lo necesario en el momento 
adecuado para satisfacer las necesidades del cliente. Esto se logra mediante la planificación cuidadosa 
de la producción, la utilización de sistemas eficientes de control de flujo y la detección y solución 
automática de problemas en el proceso de producción. 
 
Diez preceptos para pensar, 
actuar y ganar 
1. Tú eres un costo. Primero reducir el
desperdicio.
2. Primero diga: "Puedo hacerlo". Y prueba antes
de todo.
3. El lugar de trabajo es un maestro. Solo puede
encontrar respuestas en el lugar de trabajo.
4. Haz cualquier cosa inmediatamente.
Comenzar algo ahora mismo es la única
manera de ganar.
5. Una vez que comiences algo, persevera con
ello. No te rindas hasta que lo termines.
2023 Autores de la Calidad 59
6. Explica las cosas difíciles de una manera fácil
de entender. Repita cosas que sean fáciles de
entender.
7. Los residuos están ocultos. No lo ocultes.
Hacer visibles los problemas.
8. Los movimientos sin valor son iguales a
acortar la vida de uno.
9. Vuelva a mejorar lo que se mejoró para
mejorarlo aún más.
10. La sabiduría se da por igual a todos. El punto
es si uno puede ejercerlo.
2023 Autores de la Calidad 60
Libros
Versión Inglés Versión español
Just-In-Time for
Today and 
Tomorrow
Justo a tiempo
para hoy y 
mañana
1988
Versión Inglés Versión español
Toyota Production
System: Beyond Large-
Scale Production
Sistema de producción 
de Toyota: más allá de la 
producción a gran escala
1988
Versión Inglés Versión español
Taiichi Ohno’s
Workplace
Management
Gestión del lugar 
de trabajo
2012
Frases
“Cuanto más inventario tiene una empresa, es menos probable que tenga
lo que necesite”.
“Lo único que no se puede reciclar es el tiempo perdido”.
“No tener problemas es el mayor problema de todos”.
“Los datos son, por supuesto, importantes en la fabricación, pero pongo
mayor énfasis en los hechos”.
“No se puede generar progreso cuando estamos satisfechos con las
situaciones existentes”.
“Los estándares no deben ser forzados desde arriba, sino más bien,
establecidos por los propios trabajadores de producción”.
“Los costos no existen para ser calculados. Los costos existen para ser
reducidos”.
“Si no se aferra a la idea de que, una vez establecido un plan no debe
cambiarse, su negocio no durará demasiado tiempo”.
“Sin estándares, no puede haber mejora”.
“Desperdicio es todo aquello que no agrega valor al cliente”.
2023 Autores de la Calidad 61
o 1.2.2 Kaoru Ishikawa. (s. f.). Mejora de la Calidad. https://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/122-kaoru-ishikawa.html
o Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España: Pearson. Prentice Hall.
o Colaboradores de Wikipedia. (2021, 11 octubre). Taiichi Ohno. Wikipedia, la enciclopedia libre. https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
o Continua, C. E. (2021, 3 febrero). La filosofía del justo a tiempo. CETYS Educación Continua. https://www.cetys.mx/educon/la-filosofia-del-justo-a-
tiempo/
o D. (2023, 23 enero). John Oakland. Wikitia. https://wikitia.com/wiki/John_Oakland
o Data Platforms & Cloud –. (2023, 4 abril). The Oakland Group. https://www.theoaklandgroup.co.uk/data-platforms-cloud/
o Felipe, A. (2021, 6 octubre). Taiichi Ohno. Historia y biografía de. https://historia-biografia.com/taiichi-ohno/
o Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2009). CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD Y SEIS SIGMA (2ª. ed.). México: Mc Graw Hill. pp. 502.
o Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2013). Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma (3ª. ed.). México: Mc Graw Hill. pp. 490.
o G. (s. f.). Autores de La Calidad - VSIP.INFO. vsip.info. https://vsip.info/autores-de-la-calidad-6-pdf-free.html
o G. (2016, 31 diciembre). Gurús de la calidad: Kaoru Ishikawa. Calidad y ADR. https://aprendiendocalidadyadr.com/gurus-de-la-calidad-kaoru-ishikawa/
o Marrufo, L. (s. f.). Taiichi ohno j. https://es.slideshare.net/mavylurrojas/taiichi-ohno-j
o Montano, J. (2020, 30 junio). Kaoru Ishikawa: biografía, principios de la calidad, aportes. Lifeder. https://www.lifeder.com/kaoru-ishikawa/
o Montoya, L. (2022, 3 junio). Kaoru Ishikawa. Historia y biografía de. https://historia-biografia.com/kaoru-ishikawa/
o Oakland Institute. (2017, 19 diciembre). Land Portal. https://landportal.org/es/node/13229
o Sparta, L. (2019, 15 abril). John Stephen Oakland. studylib.es. https://studylib.es/doc/8792239/john-stephen-oakland
o Tema 2 «Maestros de Calidad». (2017, 9 mayo). Issuu. https://issuu.com/pedagogiaui/docs/tema_2
o Tutoriales, G. (2016, 12 febrero). Qué es Just in Time (JIT o Justo a Tiempo). Gestión de Operaciones.
https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-o-justo-a-tiempo/
o Van Vliet, V. (2013, 22 julio). Kaoru Ishikawa biografía, publicaciones y libros. toolshero. https://www.toolshero.es/toolsheroes/kaoru-ishikawa/
2023 Autores de la Calidad 62
Fuentes de consulta
G r a c i a s
Berenice Rivas
rivasberenice20@gmail.com
	Diapositiva 1: Autores de la Calidad
	Diapositiva 2: Lo que se verá
	Diapositiva 3: KAORU ISHIKAWA
	Diapositiva 4: Kaoru Ishikawa
	Diapositiva 5: Kaoru Ishikawa
	Diapositiva 6
	Diapositiva 7
	Diapositiva 8: Aportaciones
	Diapositiva 9: Diagrama de Ishikawa
	Diapositiva 10: Diagrama de Ishikawa
	Diapositiva 11: Método de las 6M
	Diapositiva 12: Método de las 6M
	Diapositiva 13: Método tipo flujo de proceso
	Diapositiva 14: Método de enumeración de causas
	Diapositiva 15: Ejemplo. Método de las 6M
	Diapositiva 16: Ejemplo. Método de las 6M
	Diapositiva 17: Ejemplo. Método de las 6M
	Diapositiva 18: Ejemplo. Método tipo flujo de proceso
	Diapositiva 19: Ejemplo. Método de enumeración de causas
	Diapositiva 20: Diagrama de Ishikawa
	Diapositiva 21: Diagrama de Ishikawa
	Diapositiva 22: Círculos de la Calidad
	Diapositiva 23
	Diapositiva 24: Técnicas Estadísticas para el Control de los Círculos de la Calidad
	Diapositiva 25: Las 7 Herramientas Básicas para el Control de la Calidad
	Diapositiva 26: Principios de la Calidad
	Diapositiva 27: Libros / artículos 
	Diapositiva 28: Frases
	Diapositiva 29: JOHN S. OAKLAND
	Diapositiva 30: John S. Oakland
	Diapositiva 31: John S. Oakland
	Diapositiva 32
	Diapositiva 33: Aportaciones
	Diapositiva 34: Aportaciones
	Diapositiva 35
	Diapositiva 36
	Diapositiva 37: Libros
	Diapositiva 38: Libros / publicaciones
	Diapositiva 39: Empresas que creo
	Diapositiva 40: Empresas que creo
	Diapositiva 41: Frases
	Diapositiva 42: TAIICHI OHNO
	Diapositiva 43: Taiichi Ohno
	Diapositiva 44: Taiichi Ohno
	Diapositiva 45
	Diapositiva 46: Aportaciones
	Diapositiva 47: Aportaciones
	Diapositiva 48: Desperdicios o mudas
	Diapositiva 49: Desperdicios o mudas
	Diapositiva 50: Ejemplo
	Diapositiva 51: Just In Time (JIT)
	Diapositiva 52: Objetivos del JIT
	Diapositiva 53: Pensamiento Just In Time (JIT)
	Diapositiva 54: Requisitos del Just In Time (JIT)
	Diapositiva 55: Just In Time (JIT)
	Diapositiva 56: Just In Time (JIT)
	Diapositiva 57
	Diapositiva 58
	Diapositiva 59: Diez preceptos para pensar, actuar y ganar 
	Diapositiva 60: Libros
	Diapositiva 61: Frases
	Diapositiva 62: Fuentes de consulta
	Diapositiva 63: G r a c i a s