Coriat, B Principios, reglas, protocolos

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(39] 
I En este caso, es sorprendente la analogía con el hecho de que en Estados 
Unidos, a principio de siglo, sea en la industria alimentaria (la de conservas, para ser 
precisos) donde nace la banda transportadora que posteriormente se introducirá en la 
industria automotriz. 
Como lo indicamos, el principio de la autonomatización es en 
realidad un principio importado de la industria textil.1 Nece- 
sitamos aquí un poco de historia. En efecto, antes de la segunda 
guerra mundial, la empresa Toyota -hoy famosa por su actividad 
automotriz- era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel 
la "cooperación" que había tenido lugar en los cincuenta se expresa de manera especta- 
cular. Para hacer frente al peligro de la competencia extranjera, el sindicato y la dirección 
firmaron una "Declaración de cooperación", cuyo contenido esencial es que el sindicato 
y la· dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común para la 
prosperidad de la empresa. 
1962: recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza 
el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de las fábricas Toyota hasta que entonces 
lo hablan eludido, al tiempo que el sistema comienza a penetrar en los subcontratistas. 
La inteligencia de la admhústración de empresas japonesa puede verificarse aqul.una vez 
más: sólo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrentamiento con el 
sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una fase 
de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer.Ia guerra a la 
competencia extranjera ... 
"Autonomatización" y autoactivación 
Ante todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los 
verdaderos "pilares" del sistema: la autoactiva~r u~~ 
el método justo a tiempo por elotr~. En el sentido de los grandes 
discursos del método de los teóricos de la organización, se trata 
aquí del enunciado de los principios fundadores y organizadores. -- 
l. PRINCIPIOS: LOS DOS "PILARES" DEL OHNISMO 
A todo pensamiento nuevo en organización corresponde protocolos 
propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor heurístico. 
De acuerdo con el principio de método que mantenemos en este 
ensayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya 
jerarquía nos proponemos enunciar aquí. 
La nieve de esta mañana 
Los puerros son referencias 
En eljardfn 
-EL ESPlRITU TOYOT A" 38 
-, 
1 
1 
l 
2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones históricas de forma- 
ción, reconstruidos a grandesrasgos. 
Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil 
enfrenta, en un Japón desangrado por la guerra, la tarea de edificar 
una industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la 
General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y 
sus conocirrúentos prácticos. 
El ingenierito, sin mercado interior y sin materias primas, 
enfrenta e interpreta la cuestión insólita que se le plantea. En 
menos de una década el "espíritu Toyota" está constituido. Para 
acceder a él "se necesita una revolución mental", previene Ohno. 
Se trata ni más ni menos que de "pensar al revés" toda la herencia 
legada por la industria occidental. Producir, no según el .método 
estadunidense que. concatena grandes volúmenes de - productos 
altamente estandarizados, existencias y economías de escala, sino 
en volúmenes limitados, sin economías de escala y sin existencias, 
productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y éste es.el 
verdadero desafío- obtener ganancias de productividad: producir 
a costos cada vez más bajos. 
En este camino que decididamente emprende, Ohno, como 
Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se 
enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar 
-en tomo a los principios más rigurosos de racionalización del 
trabajo, a la cual dio cuerpo- un juego de contrapartidas sutiles y 
esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del 
"espíritu" del nuevo sistema. 
Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovación 
ohniana surgirá entonces en su plena dimensión. 
..... 
2. Significación del J!.ri1!!:}p_~o: desespecialización y polivalencia obrera. 
De nuevo en la industria textil, una de las-·coñsecüencias·ae la 
autonomatización fue permitir que un solo obrero trabajara en 
unas cuarenta tejedoras a la vez. Después de la guerra, Ohno 
intentará aplicar a la industria automotriz este mismo método. 
Finalmente, en los años cincuenta, esta tentativa, que también 
sacará partido de los recursos de la "autoactivación", ~': .. de~~!I"olla- 
' 
I¡ · .. · ·: 
Fue en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provoc;:ado por 
la guerra de Corea-BC) cuando ... decidí poner en marcha la experiencia 
que consiste en reagrupar máquinas en los mismos lugares. Así, cada 
operador se encargaba de tres o cuatro máquinas, cada una de las cuales 
realizaba diferentes operaciones de la gama. El cambio era radical y la 
resistencia del terreno evidentemente fue muy fuerte ... Lo que sucede es 
que en aquella época los obreros de calificación superior tenían un firme 
temperamento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al 
cambio. (Ohno, 1978-1989, p. 24.) 
1. La "auumomatizacién" y su extensián a lo: "autoactiuacíoñ ", 
En eÍ ~rig~~-d-e la- autonomatiiación está en primer lugar K. 
Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Éste, sorpren- 
dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal 
cuando una sola de las ·tanzaderas de un telar funciona mal, 
concibió tejedoras provistas de dispositivos que permitían el paro 
automático de la máquina en caso de que se manifestara cualquier 
anomalía (en la práctica, el incidente más corriente es la rotura del 
hilo). En manos de Ohno, esta técnica se convertirá en un principio 
organizador de la producción y en un concepto. 'Es lo que Ohno 
denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado 
a partir de la contracción de las palabras autononúa y automati- 
zación. La id~ consiste en dotar de cierta "autonomía" _a.J~s 
máquinas'automáúcas, a-fin de_in_tr_q<:l~.c:ii.: ºn mec;:.<!nisrno .9,<'!-ª!!!Q: 
detenció .. ¡ en cas0 de fúnáo·ñ;:ntiento defectuoso. Ef pri~cipio de 
estos dispositivos, introducidos primeroen ia concepción de las 
máquinas textiles, será considerablemente reutilizado en todas las 
líneas de ·producción automotrices, y esto es significativo porque 
va a referirse tanto a dispositivos mecánicos introducidos en el 
centro dé las máquinas, como a dispositivos de organización que 
conciernen a la ejecución del trabajo ·humano. Estos últimos se 
denominan procedimientos de "autoactivación", Así pues, Ohno 
no sólo procede por "importación" del principio de autonornatiza- 
ción, sino también por "extensión" del concepto, al aplicarlo a 
situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesa- 
riamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios 
y las fallas está en el meollo de los dispositivos de organización. 
:.-, .. 
entonces Taiichi Ohno estaba empleado en la división textil de 
Toyota. En este período hay dos acontecimientos relevantes que 
no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de 
autonomatización tal como se aplicará en la industria automotriz. 
41 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
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rá a partir del dob~-E_rincipio <:_onj~_qe "linea,lización" de. la 
producción y de una conc':P.ción d~_{.a_orga_7!_i~.~ión del~ 
a_ puestos polivalentes. Como mostraremos más adelante en detalle, 
el efecto de estas innovaciones sucesivas será_fel de conducir a modo 
de división del trabajo claramente distintos 4e las recomendaciones 
clásicas procedentes del taylorismo y del f~rdismo, en la medida 
en que la "autoactivación" va a consistir en {eintegr.ar la gestión de 
la calidad a los actos elementales de ejecución de las operaciones, 
Es en este sentido que por Jo menos desde entonces (principios 
de los cincuenta), seestá consolidando una Wía propia, japonesa, de 
organización del trabajo y de administración d{la producción. Bu rasgo 
central y distintivo, en comparación con la yía tayloriana estaduni- 
dense, es que en vez de proceder por desjruccíón de los conoci- 
mientos obreros complejos y por descompésíción en movimientos 
elem~ntales, la vía jap~nes~.PE2~~de_i_:~ po__~_<J,~especializac~n de. los f 
profesionales _p_~~-!!:ansformarlos,. no en obreros parcelan<;>_§, smo 
en plun~eradores, en-prof¿s1onai~s polivaieñ-tes; eñ-.,~~bajadores ¡ 
multifuncionales", dirá Monden (1983)~ ,------ ·-··· 
Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa- 
ción .de los obreros profesionales y calificado; para transformarlos en 
trabajadores multifuncionales, es a todas luces un movimiento de 
racionalización del trabajo en el sentido clásico del término. Se trata 
aquí también -como en la vía taylorista estadunidense- de atacar el 
saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr 
el objetivo de disminuir su poder sobre la producción y de incremen- 
tar la intensidad del trabajo. Y los obreros calificados vivieron ese movi- 
miento de desespecialización co11W un ataque a su oficia y al poder de 
negociación que éste les autorizaba. Por diversos medios -entre los cua- 
les, desde luego, figuraba la huelga- se opusieron a este movimiento. 
Sobre todos estos puntos, Óhno es totalmente explícito, y escribe: 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 40 
r 
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1: 
r 
masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota-, es 
cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los "suministros espe- 
ciales" destinados a las tropas estadun.idenses serán una ocasión 
propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos clave 
que aseguran el funcionamiento del sistema Kan-Ban. 
Por las razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente a este 
brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por 
esto, la única vía abierta era la de una racionalización del 
trabajo basada en el. mayor rendimiento posible del trabajo vivo y 
centrada, no en la repetitividad de la~-~~sin~~"ame_li~- 
ción" mediante fórmulas del lÍEo de las r_a experimentadas en la 
iridustria textil. Esta vía, basada en la manipulación o la vigilancia i, 
1 ;imultánea de varias máquinas diferentes, permitía eficazmente~- j maximizar las tasas de ocupación de las herramientas y de los ,!- 
¡ hombres. 
Hay que precisar que desde esta época, principios de los cin- 
cuenta, mientras introducía en las plantas los principios de auto- 
nomatización y autoactivación, Ohno trabajaba encarnizadamente 
en el proyecto de ~reducción "sin conmoción". Según 
Nogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en el que_ 
el propio trabajador fuera a buscar sus unidades al puesto, en 
oposición al principio del fordismo en el que el trabajador espera 
las unidades que le llegan desde el inicio de la línea de producción. 
Sin embargo, el nuevo método aún no había sido aplicado, ni 
siquiera por el propio Ohno. . 
Si nos referirnos a la historia de Toyota (cf. Toyota [1987]) tal 
como la propia sociedad la describe, en la primavera de 1954 
apareció un pequeño artículo publicado en un diario profesional 
que llamó la atención de las gentes de Toyota. Este artículo 
indicaba sobre todo que la compañía estadunidense Lockheed, 
fabricante de aviones, había adoptado un sistema llamado de 
"supermercado" gracias al cual había logrado ahorra~ 250 000 
dólares anuales. Ohno ya había oído hablar de este sistema de 
supermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero 
no lo había conectado con la producción. Según la leyenda, ese 
artículo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo llevó-a 
importar la innovación originada en la distribución para intentar 
aplicarla e introducirla en los procesos de fabricación. 
El principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el trabajador 
del puesto de trabajo coniente abajo (tomado aquí como "el 
43 
,.-1 
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PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
n:- .. 
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r:·· ! 
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~ Esta categoría de "tiempo compartido", crucial-para la comprensión del ohnismo, 
se define más adelante. (Cf sección u de este mismo capítulo). 
il 
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Olmo indica que el método de producción- "_j_usto a tiempo" es el 
segundo gran "pilar" del espíritu Toyota. Parlo tanto, nos deten- 
dremos en él un momento. Lo mismo que anteriormente, es 
preciso hacer un poco de historia sobre .sus orígenes. 
l. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los 
supermercados. 
Siempre en el contexto de principios de los años cincuenta 
-marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido 
1 
r. i 
El justo a tiempo y el método Kan-Ban 
Así pues, ~~especialización_l:_i.:1~~-~~~c~dón _d~l _trabaio ~'..u~ a I~ 
.ear y constituy!:fl las dos caras de_u._r_i __ 1rusmo _Y muco movmu~ 
según los propios términos_de_Oh~o. _ 
Aunque pensamos volver con detalle sobre este punto crucial, 
es preciso registrar ya la significación últimade esas ?rácti~as_ y 
observar que hay ahí otro de los caminos adoptados por el mismo y unuo 
proceso general de racionalzzación del trabajo que se ha extendid? por 
todo el mundo. El meollo y el núcleo de este proceso consisten, 
aquí como allá, en la búsqueda de intensificación dd trabaE, pero 
en vez de proceder por fragmentación y microtiempos impuestos, 
como hizo la vía estadunidense, la racionalización procede aquí por 
desesperación y "tiempo compartido''..2 Este principio implica, 
~emostraremos, una concepción de la disposición de las 
líneas de producción ·totalmente distinta de la que ha prevalecido 
en Estados Unidos en plenas recomendaciones fordianas. 
Semejante resistencia era comprensible. Por una parte yo pedía a varios 
obreros, casi todos especializados, que se convirtieran en obreros 
polivalentes. Por otra, la experiencia había sacado a la luz diferentes 
problemas técnicos ... 
A veces los dispositivos eran tan numerosos que a los obreros les costaba 
trabajo dominar su funcionamiento. (Olmo, id.) 
Olmo incluso llega más lejos, cuando prosigue: 
PRINCrPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 42 
··, 
... ~ 
5 En cuanto a los Kan-Ban propiamente dichos (en el sentido liberal de "carteles"), 
ya se utilizaba un prototipo de éstos en 1951, pero en ese entonces no era sino un medio 
para facilitar el control de los supervisores sobre los obreros. Se fijaba un cartel ante un 
puesto de trabajo en el que se indicaba la cantidad, el tiempo de producción y el estándar 
de la operación. Combinado con el sistema de supermercado, este cartel se empleaba 
como un medio de trasmisión de las infonnaciones. 
6 El párrafo que sigue retoma brevemente algunos de los elementos de análi~• 
expuestos en nuestra obra El taller industrial y ti TOÓOI (1990), y el lector imeresado en 
planteamientos más detallados sobre el método Kan-Ban podrá remitirse a ella. En la 
presente exposición, nos concentraremos en otras dimensiones del Kan-Ban y muy 
· especialmente en sus implicaciones para la división del trabajo. 
7 Para un análisis desarrollado del Kan-Ban, nos hemos basado en las exposiciones 
de los "maestros" japoneses: Ohno (1978), Sekine (1983) y Shingo (1983), así como en la 
obra ya clásica de Y. Monden (1983). También es útil referirse a la excelente obra dej. 
Bounine y K. Suzaki (1986). 
2. Una conceptualización. 
Si nos limitamos a lo estrictamente esencial todo cabe en las 
siguientes proposicíones.? ' 
1] Tres innovaciones básicas en la organización. 
a] En cuanto al fondo, elKan-Ban se presenta ~nte todo como 
una revolución en las técnicas _de _plan~ación y optimización de la 
f1!esta en marcha de las labricf!Cio~. En comparacióñ con lalógicá 
45 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
"' e 
.f ~ 
Dado que los resultados de este sistem:{ eran excelentes, se 
extendió poco a poco a las otras fábricas de foyota. 5 
La extensión de la utilización de los Kanjísan tuvo numerosas 
consecuencias. Sin embargo, hemos de indi~ar por lo menos dos 
de ellas de manera inmediata:~ 
---=- O por un lado, el método Kan-Ban ee+~ó descentraliza.!__!!!_ 
menos una parte de las tareas de planificacián,Jareas __ hasta entonces 
efectuadas (según las recomendaciones forcJ.!anas clásicas) eor un 
~~eartamento especializado ( el de "Métodos J), y confiar la respon- 
~bilidad de ellas a los je!es de ~1:lieo<'.foyofa:1967); ---;:-- --=- O .e9r elotro, permitió integrar las tareas ;de control de calidad 
~:__los productos a las tareas aefabf1cagQ!1,[Plª-.I.!Q9.¿l~éllas aún 
estaban centralizadas en un departaI?~-~!~.P~!úcular llamado en 
Toyota Departamento Central de Conl!'_ot. de-Calidad" (Wada, 
1984). 1------·---~ < 
Llegados a este punto, es posible preientar brevemente el ' . pequeñísimo número de proposiciones a la4 que puede reducirse 
conceptualmente el Kan-Ban.6 ;: 
r· 
3 Si queremos respetar la cronología en la elaboración del sistema Kan-Ban, hemos 
de remontamos evidentemente más en el úempo y darle crédito a Kiichiro Toyoda, Desde 
un punto de vista práctico, fue en 1936 cuando Toyota comenzó a fabricar automóviles. 
Fabricó de .1 000 a 2 000 mensuales durante la guerra. Según la tradición difundida por 
la casa Toyota, desde esta época el padre fundador de la sociedad, Kiichiro Toyoda, 
empleó la expresión "Jusl-ln-Ttme". En 1930 Toyoda había hecho un viaje de estudios 
por Europa y Estados U~dos. Tenía en mente proyectos de organización de la producción 
con el objetivo de modificar las formas arcaicas existentes en Japón a fin, él dice, de 
instaurar un sisiema de producción de íluj<::!_~!!nuo gue Eermiliera "producir jusi~ lo 
que se necesita y hacerlo jus10 a úem~~o producir demasiado"¡· realizó incluso 
variastentativas en ese sentido (if. E. Toyoda [1987]). Sin embargo, la formidable logística 
que era necesaria para la realización de semejante idea aún no estaba lista. Además, y en 
parte por esta impreparación de los medios técnicos de acompañamiento, el nuevo . 
método enfrentó una viva resistencia de los trabajadores calificados. Se tradujo por lo 
tanto en un fracaso y se abandonó (cf. Toyota [1987]). 
• Desde un punto de vista técnico, los cambios aportados por Ohno para garantizar 
la instauración del sistema fueron desde esta época los siguientes: 
(!) El obrero del puesto corriente abajo se alimenta de las unidades necesarias para 
su propia fabricación, tornándolas del puesto inmediatamente anterior. (Evidentemente, 
cuando es necesario, éste se alimenta a su vez en el puesto que le es inrnediatamerne 
anterior, y así sucesivamente .... ) 
@ Las unidades se han de tomar en lotes (para el equivalente de cinco automóviles) 
en cada uno delos talleres afectados por las reiteraciones abajo-arriba que ha provocado 
una extracción inicial; se diseñó una carretilla especial para contener las unidades así 
u-anspo riadas. 
:(3),Se introduce una regla que prohibe colocar unidades e insumos en el·suelo (todo 
ha d~~star en las carretillas y ninguna de éstas ha de contener más que la cantidad de 
unidades estrictamente necesaria). En caso de insuficiencia de unidades o de sobrepro- 
ducción, se ha de detener el montaje. 
@Medidas y dispositivos para la prevención de errores (autonomauzación, autoac- 
tivación, Andon, Poka Yoké ... ) se empiezan a introducir sistemáticamente. Estas cuatro 
reglas bastan por sí solas para describí~ la innovación en su totalidad. 
cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en 
el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo 
necesita, En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba sólo se pone 
en marcha la fabricación para realimentar al almacén (el "estante") 
con unidades (productos) vendidas. Había nacido el principio del 
Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la 
innovación mayor en la organización de la segunda mitad del siglo? Y 
tres meses después del comienzo de los primeros experimentos, el 
"sistema de supermercado" -modelo inspirador y arquetipo del 
método Kan-Ban= se instauró verdaderamente" en una de las 
fábricas de las que Ohno era director. 
PRJNC!PIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 44 
N Ese punto se aclarará infra (sección III de este mismo capitulo, dedicado a las. 
modificaciones en la división funcional del trabajo que introduce el ohnismo). 
. . 
abiertamente no taylorianas o antitaylorianas. Tanto en su espíritu 
como ~n el detalle de las prácticas en las que se expresa, el método 
se traduce en el establecimiento de principios de desesf!.ecialización, 
~~ólo¡del !.!.f!_bi}~_()_~Úi:.o_s)n9, 1'!ás_g~b!!-!!n81!:!..e aú7J:,.JkJ.lr.q_l.z.ª~'generª-l" 
de empres_q,8 Al reasociar dentro del taller] tareas (de ejecución, de 
programación o de control de calidad ... ) en otro tiempo sistemá- 
ticamente separadas por el taylorismo, ~l Kan-Ban contribuye a 
instaurar en el taller la constitución (o reconstrucción, si nos 
rcfc1i1bos a las prácticas pretaylorianas de organización) de una 
fimcióh general de Jp.bricación .!:!!Y..ª característica central es que reasocia 
tareas .que según las recomendac~<!.._11:f!!...!!!."YJorianas están cuidadosa Y. 
sistemáticamente sep2,radas. Tanto la división funcional del trabajo 
(entre: los "departamentos" de la empresa) como la división del 
trabajo en el seno del taller se repiensan y diseñan de manera 
diferente. 
Para ir a lo esencial, diremos que esta desespecialización afecta 
al menos cuatro ámbitos. En efecto, ª·partir.delas tareas simples 
de fabricación en el taller y en torno a ellas, asistimos a una 
reasociación cuádruple .. 
..--=- O La primera es a la que hemos hecho referencia a propósito de 
la vía japonesa de racionalización del trabajo, de la que se ha dicho 
que procedía más por polivaleruia y pluriespecialización de los opera- 
dores que por parcelización, repetitividad e hiperespecialización, 
como en la vía estadunidense. El hecho de que condiciones "japo- 
nesas" muy particulares expliquen que sea esta "vía" -y no la 
estadunidense- la que se ha seguido en Japón, no cambia para 
nada el hecho de que hay en ella desespecialización y polivalencia. 
~ O La segunda está constituida por la reintroducción en las 
funciones de los º~ª-_gores directos de tareas o funciones de diagnós- 
tico, reparación y manteni!!l,ÍC!J-..t.2.í. la autonomatización y laautoacti- 
vación sólo tienen sentido y eficacia si los operadores directos 
también se encargan de la vigilancia y del mantenimiento común 
de las máquinas. 
._ ,~ O La tercera dirección que esta vía propiamente japonesa, cen- 
trada en la desespecialización y la reasociación materializa, está 
constituida por ~ _ reintroducción de las tareas de control de calidad a 
los puestos de Jabrica<¿i_qp,. Aquí también, los principios conjuntos de --··~---------····- .. -- --- 
47 
,, 
PRCNCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
".!-: 
. t ,. 
~; 
t' 1 
fordiana, consiste en una inversión de las reglas tradicionales. En 
vez de que la fabricación se haga "en cadena" de arriba a abajo, se 
hace de a~o a arriba, __ partiendo de los pedidos dirigidos a la 
fábri;ayde los productos ya vendidos. 
b] Además aees1aínversión _en el "sentido" general de-~~- 
instru~~s de fabricación, la clave del método consiste en est~- 
blecer, paralelamente al desarrollo de !ns JJ.uios reales de7JTa~Ü~ción_lq_u--:e 
van de los puestos corriente arriba a los c~rriente aba10 ), un fl..!!:1!! 
de infonnación invertido que va de abajo _'!:_f!:'!!1ba, emitiendo ~;da 
puesto cornente abajo una instrucción destinada al_puesto comen- 
te "arnbá"hirr'i"eaiatiiñente anterior. Esta instrucción consiste en el 
pedido de· la- é"antidad y la especificación exacta de las unidades 
necesarias al puesto corriente arriba para ejecutar su propio pedi- 
do. Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto y 
remonta corriente arriba, de tal manera que en un momento dado, 
en el departamento que se considere sólo hay en producción la 
cantidad de unidades exactamente necesaria; así se cumple el 
principio '\:_e~xis!_encias'.', con el que por lo general se relaciona 
la aportación del Kan-Ban, 
c) Todo elsistema de circulación de las informaciones (y por 
tanto de instrucciones implícitas de producción y de puesta en 
marcha de las fabricaciones) ~~J!~.Y~-~~-~? mediante "cajas",~ 
las cuales se colocan "carteles" (.cart!;;L~~tur:.a.d.1-u;g9nde.kr-aliliD.l 
japone~·a-:7;;¡n=fi~¡;ii) donde~ti;: i~scritos los "pedidos" que se diri- 
gen entre sí los diferentes puestos de fabricación. De esta manera, 
hay cajas Kan-Ban vacías que circulan en sentido abajo-arriba y que 
contienen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas Kan-Ban 
cargadas con las unidades fabricadas que circulan en el sentido 
habitual arriba-abajo y que corresponden a las entregas de las 
unidades pedidas. Cornovernos, _la innQyªg-~~~~ó.kuk.9.rg<LE!Y!- 
cjón y conceptual, sin que inte~en~~g__a,~tec_noJ{>gi~g". 
2)-. -. :y- su sigmffcacíón:la reconstrucción en la planta de una 
función general de fabricación. 
Más allá del contenido técnico de las recomendaciones que 
materializan las innovaciones en la organización en materia de 
métodos de fabricación propiamente dichos, ahora hay que pre- 
guntarse por la significación teórica más profunda de los cambios 
introducidos. _ · 
Digámoslo claramente, sostendremos la tesis de que el Kan-Ban 
consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son 
l 
l 
PRCNCIP!OS, REGLAS, PROTOCOLOS 46 
l. El método: movilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en 
organizaciones e implantaciones no Jgr<J.ia1!:!!f. 
En el centro del método y para comprender su sentido profun- 
do, Monden ( 1983 )-en quien se basa en gran parte este apartado- 
previene que hay que partir de que d objetivo que no deja de 
De todas las aportaciones prácticas del ohnismo, el método llama- 
do de linealización de la producción es por su alcance sin duda el 
más relevante. A decir verdad y como veremos, si bien se trata de 
un conjunto de recomendaciones eminentemente prácticas, éstas 
se basan en una concepción de la producción ampliamente reno- 
vada en comparación con todas las visiones tradicionalmente here- 
dadas del fordismo. 
Una innovación clave más: la "linealización" de las fabricaciones 
describimos a continuación desempeñan evidentemente un papel 
importante y hay que mencionarlos. 
O Ante todo hay que conceder una atención particular a la 
recomendación de linealización de_ la producción, que en el plano 
"técnico" parece la condición esencial que permite el modo de 
obtención de ganancias de productividad ,Y la flexibilidad tan 
específicas del estilo japonés. : 
O A partir de lo cual puede precisarse el papel que desempeñan 
un conjunto de otras ~cnicas tieo An!fo~ (que materializa el 
objetivo de "dirección por los .Qi_os"), Poka Yoké (que garantiza 
l~~alida_Q) o cambios rápidos de herrarnie~tas;-que penniten -la - 
producción en serie pero en lotes diferenciados. 
O Finalmente, hay que otorgar también toda su importancia a 
las técnicas de administración de la calidad mediante formas 
1neditas__g_e_.moviliµ.c:i_ó.r:t.-º'_e fosrecursos h;~¡ños, que permiten 
qu-e adelante algunos pasos esta-recons~cicióñ-de una función 
general de fabricación que, según hemos dicho, constituye un rasgo 
central del método japonés. 
Habida cuenta de la importancia tan especial que tienen, expon- 
dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la 
instauración de la linealización de las fabricaciones. 
En un segundo apartado, presentaremos brevemente los demás 
dispositivos que acompañan a la linealización y al Kan-Ban, 
49 PRINClPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
r 
9 Denominados en nuestro libro (1990) "efectos Arrow", en referencia a los estudios 
clásicos del autor sobre los efectos de aprendizaje, cf Arrow (1962) .. 
10 Entre los más didácticos, consultaremos especialmente Beranger (1987). 
No podríamos describir aquí todos los dispositivos prácticos me- 
diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo 
demás, los manuales de gestión de la producción'? recientes co- 
rnienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez más sistemática. 
Limitándonos a lo esencial, las técnicas o procedimientos que 
U. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO 
la "autonornatízacíón" y de la autoactivación, tienen por objeto y 
fundamento últimos el que los propios puestos de fabricación se 
hagan cargo de la calidad de los productos. 
Sobre este punto, señalemos desde ahora la completa coheren- 
cia entre sí de todos esos principios de ejecución, del trabajo así 
como su cará€ter autoacumulador pues, además, la pluriespeciali- 
zación de los operadores es lo que hace posib!e que éstos se 
encarguen (al menos en parte) de la gestión de sla calida~ y de 
algunas dimensiones de la programación. De manera reciproca, 
también podemos observar que la ejec~ción de',• tareas ~~riada.s 
(fabricación, reparación, control de calidad, programaaon) ali- 
menta y enriquece permanentemente la "polivalencia" y los cono- 
cimientos prácticos de los operadores. Para retomar aquí una frase 
afortunada de M. Maurice ( 1987), hay un "efecto, formador en la 
organización del trab~<~(_japonesa, o lo que hemos decidido cali- 
ficar como ~n proc~o. construido en la organización del trabajo, 
de adquisit:i§.!1." de._ e(e_<:t<?s _el<'! ap~e-~~zaje_.c:tillá~~-°-s". 9 
---= D Finalmente, asistimos también a una reasociación de las tareas 
, de Pr<!K!amación con las tare_~_de fabricación, r~~ociación que cons- 
tituye el e_rin~e19. y_ la condición _d~~stencia del método Kan-Ban (cj-¡;,_-¡;;¡). ·--- -------- 
Sin embargo, es evidente que la introducción de esos nuevos 
principios organizadores es relativamente coactiva, y que su p~- 
netración en el taller supone que se reúnan algunas firmes condi- 
ciones previas. Éstas consisten en técnicas particulares sobre las que 
vamos a dar algunas precisiones. 
PRINCIPIOS, RÉ5JLAS, PR0TOCOLOS 48 
!1 
n I;; 
,'r, 'Pj'I' :1, . . . ·-. 
¡: 1 
Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los 
siguientes: 
O concebir instalaciones en forma de "U" que permitan la linea- 
lización de las líneas de producción; 
O movilizar a trabajadores pluri~~Q_ali~ ("multifonctional 
workers", dice Monden) · ·· 
O calcular permanenteme.!1-~!os estándares de operación que se 
asignan a los trab~adores. 
Con respecto a iá.-concepción e implantación de los lay-out, la 
recomendación es proceder a la instauración de líneas llamadas 
"en U"; cuya característica central es que las "entradas'ry "salidas" 
Principio: el trabajador se desplaza de un puesto a otro, donde hay máquinas 
disponibles que corresponden a operaciones sucesivas. 
Limius: imposibilidad de reasignar las tareas de· manera flexible cuando fluctúa la 
producción que hay que efectuar. 
Avanza Avanza Avanza Avarua 
Figura 3: "Lay-Out" en línea 
Principio: un hombre/varias máquinas que corresponden a operaciones sucesivas. 
Límius: acumulación de existencia en cada islote; pérdida detransferencias y de 
concatenación de islote a islote. 
1 Fresadora 1 
Fresadora 1 
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"ti ... ·e 
rl 
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'\ ;{ Torno 
1 ., ,.f. 
Figura 2: "Lay-Out" en "Islotes aislados" 
51 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
Texun los rectángulos representan máquinas. 
Los círculos representan puestos de trabajo, 
Principio: Un hombre/varias máquinas idénticas. El Lay-Out se-traduce en acumu- 
laciones de existencias en cada máquina y pérdidas importantes de transporte .y de 
concatenación. 
Figura 1: "Lay-Out" en 'Jaulas de pájaros" 
Los tres Lay-Out siguientes ponen de manifiesto los límites de la 
economía de tiempo tayloriana y fordiana ("tiempos asignados" y 
"tiempos impuestos") y permiten calcular por oposición la apor- 
ración del principio del "tiempo compartido" que aporta Ohno (cf. 
cuadro 2). 
CUADRO 2-1 
TIPOS DE"LAY-OUT" FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR 
afirmarse es encontrar formas de implantación de las máquinas (y 
de asignación de los trabajadores en torno a ellas) que permitan 
adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de 
la demanda. Complementarias del"justo a tiempo", las técnicas de 
linealización de la producción son la materialización (desde el 
punto de vista de las ingenierías de organización) del objetivo de 
productividad por medio de la flexibilidad. 
De manera muy especial, y éste es uno de los rasgos específicos 
del pensamiento de Ohno, el objetivo último de estos métodos, 
como" recordaremos, es hacer posible una reducción del personal 
en caso de contracción de la demanda. 
Según Monde (1983), para alcanzar estos objetivos se requieren 
tres series de disposiciones. El conjunto constituye lo que en 
Toyota se denomina el principio del Shojinka. 
PRINClPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
50 
principios taylorianos clásicos de ahorro de tiempo. La apreciación general de la eficacia 
de una forma dada (aquí la forma "en jaulas de pájaros") se basa, ya no en el tiempo 
consumido =consumadc por la operación de fabricación de un semi producto dado dentro 
de esta forma. sino mucho más globalmente integrando los tiempos "indirectos" consu- 
midos por esta fonna si consideramos el proceso más general de fabricación de bienes en 
su conjunto. Encontramos aquí una conceptualización que ya había indicado Shingo 
(1983) cuando oponía "operaciones." y "procesos", para indicar que son los procesos de 
conjuntos los que hay que intentar optimizar y no las operaciones elementales, ~o pena 
de que las ganancias de tiempo en cada una de las operaciones elementales se traduzcan 
finalmente en enormes consumos excesivos de tiempo global, provocados por los tiempos 
de espera o de concatenación entre operaciones elementales separadas y aisladas unas de 
otras. 
13 Quizá se recuerde que a Ford le gustaba repeun • A nuestros trabajadores no se 
les paga por caminar" ( CJ Ford, Ma uie et man oeuUJ'e. 1925), y para un comentario de ese 
tipo de proposiciones, véase nuestra obra (1982) . 
Lo interesante de este pequeño extracto es que contiene el enun- 
ciado del principio de eficiencia que hay que buscar. Éste debe 
basarse en la optimización del equilibrio general de las líneas y los 
procesos, y no en la búsqueda de optimización sólo de las opera- 
·o t 
i;!; 
~ PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 1" 53 
~ ;v 
para evitar las acumulaciones de existencias de semiproductos en 
los puestos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti- 
. cularidad de colocar a un trabajador en el fentro de varias máqui- 
nas diferentes correspondientes a operacione: sucesivas que hay que 
efectuar en el producto. Si bien, comparada con la forma anterior 
("enjaulas de pájaros") se ahorra tiempo rn}Ierto, en la medida en 
que ya no hay acumulación de existencias en cada una de las 
máquinas del islote, la dificultad y la ineficacia sólo se aplazan; las 
existencias se acumulan a la salida de cada i}lote y la conexión con 
el resto del proceso y el equilibrio general qb los flujos no siempre 
se cumplen. Vale la pena que nos detengamos en un comentario 
de Monden sobre esta forma. En efecto, Monden señala: 
l 
La organización en islotes aislados se basa en I~ teorías de la ingeniería 
según las cuales un trabajador jamás debe cáminar mientras está en 
·situación de operar. Esta idea fue incluso recomendada por Henri Ford.13 
Esta idea es correcta cuando se concibe la próductívidad como depen- 
diente de la eficacia del trabajador individual; por el contrario, se vuelve 
incorrecta cuando la productividad está pensada como dependiente del 
equilibrio general de las líneas en el conjunto de la fábrica y de la 
minimización de la cantidad de trabajadores ocupados. (Id., p. 103.) 
II Aquí hay que volver a partir de la caracterización que se ha dado de la fábrica 
ohrúana como fábrica "tensa". Dado que esta fábrica realiza una reconciliación (o en todo 
caso busca un punto de equilibrio especialmente sutil) entre productividad y flexibilidad, 
se puede exponer la idea de que la fübrica tensaes productiva parq,u es flexible. O para 
decirlo más crudamente aún, que su productividad está condicionada y determinada por 
su flexibilidad. La recomendación de línealízación opera muy precisamente en esta 
irucrfaee de la productividad con la flexibilidad. 
12 Como se habrá notado, esta forma se critica y se rechaza en nombre de los 
!:/ 
. ¡: 
. 
i! 
1 !/ 
de la línea han de estar unas frente a las otras. En la práctica se 
trata de organizar la producción según puestos que materializan 
series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por 
principio ocupado en varias máquinas, se le asigna una serie 
variable de operaciones que se establece a partir de la naturaleza y 
del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo 
demostraremos, esta arquitectura de las líneas es la única capaz de 
garantizar el tipo de búsqueda de productividad por la flexibilidad que 
sin duda constituye la esencia última del ohnismo. 11 
Para poner de manifiesto las propiedades de la linealización de 
la producción que simboliza la forma "U", lo más eficaz es mostrar 
los límites de las ingenierías clásicas, procedentes del taylorismo y 
del fordismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explícitamen- 
te que hay que intentar al máximo evitar su implantación. Según 
Monden, esas formas que hay que proscribir son de tres tipos (ej. 
cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética). 
O Las Orgt!nizac_io'T}es denOT[!,!!1:q,ÉI:5_!!7: __ ''jf.!-7-':.~_4!!.P.q.,ia.!_os": esta desig- 
nación-quiere destacar el hecho de que el trabajador está "prisione- 
ro" de su máquina, "encerrado" en su puesto. En claro y en la prác- 
tica, lo que está en la mira es el principio tayloriano de asignación 
de tareas según la recomendación un hombre/una máquina, o por 
extensión: un hombre/varias máquinas idénticas en las cuales el 
operador realiza, de manera repetitiva, las mismas operaciones. Los 
inconvenientes de estas formas son que los semiproductos trabaja- 
dos se amontonan y se acumulan en el puesto de trabajo y. por lo 
tanto no pueden ... "ser regular y continuamente despachados; la 
sincronización entre estaciones de trabajo es difícil de realizar. Los 
tiempos muertos que ocasiona la producción de los bienes termina- 
dos también crecen considerablemente". (Monden, op. cit., p. 102.)12 
O En opinión de Ohno, las organiz.acio'f!CS "f!'!!_ islo.!E.:,.lt,/2(.lr...q<Í.fJ.s" 
presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma natura- 
leza que las organizaciones antes descritas. Concebidas. al principio 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 52 
··r"r· , I· ., 
. 1 
14 Evidentemente son los trabajadores con contratos temporales los que pagan las 
Hacer cualquier cosa para impedir que el obrero se sienta obligado 
a permanecer en su puesto ... Admitiremos que se está muy lejos 
de las recomendaciones taylorianas. 
Desde un punto de vista práctico, el resultado de todas estas reco- 
mendaciones es que, según el volumen de los pedidos, la cantidad 
de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con 
el aumento o la disminución de la cantidad de tareas y del tiempo 
asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas a.signar 
das no sólo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los 
montajes (en función de la naturaleza de los productos solicitados 
y por fabricar), sino también una mayor productividad; cuando hay 
una demanda decreciente, se emplea a menos trabajadores.l" 
Me decía que jamás deberían haber trazado esta línea, que era una tragedia 
para una nación que lo hubieran hecho. Lo mismo sucede en el caso del 
trabajo .. Es impensable delimitar con un paralelo 38 las zonas de trabajo 
de cada obrero. (Ohno, id.; p. 37.) 
Por el contrario, hay que cultivar "el arte de~_pasa_r la estafeta", dice 
Ohno, recordando la importancia de la cooperacióñ1ri1oriñal que 
se da en el "paso de la estafeta" en las carreras de relevos. Más lejos, 
mencionando el paralelo 38, que separa las dos Coreas, Ohno 
escribe: 
El deporte puede sugerirnos muchas cosas. Si en un campo de futbol 
trazáramos líneas que delimitaran rigurosamente la zona de actividad,esto 
le qpitaría mucho interés al juego. El señalamiento se aplica.también a la 
fábrica, No porque se hayan delimitado estrechamente las respon- 
sabilidades de cada quien, las cosas marchan forzosamente bien. (Olmo, 
id., p. 37.) 
-, 
tipos de implantación de máquina y de organización del trabajo 
quetpermitan constantes rebasamientos de fronteras es una inno- 
vación esencial del ohnismo. Es la que físicamente materializa el 
principio ohnino del tiempo compartido, que le permite construir la 
productividad a partir de la f!_exibilidad de tareas. Para ilustrar la 
importancia de este principio, Ohno recurre a alegorías extraídas 
del ;deporte: 
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f -, 
1 ¡ 
55 PR~IPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS· 
,. 
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,~,., 
~·· 
:,-,, 
1 
Este enfoque, típico del estilo japonés, se calificó de "sistémico" (e[. 
Zarifian (.1989]), caracterización que tiene el interés de indicar 
claramente que lo que se busca es la eficacia del sistema de 
conjunto y no la del trabajador en su puesto, como hace el 
taylorismo. 
· O ~~nización · "en líneas" es- ia tercera forma que Ohno 
rechaza. Se trata de una forma en la que -un adelanto en compa- 
ración con las recomendaciones fordianas estrictas- el trabajador 
se desplaza de puesto en puesto efectuando así operaciones suce- 
sivas en una cadena fija o animada por un movimiento. Aquí el 
límite es que, en caso de. variaciones de los pedidos, no hay 
posibilidad alguna de reasignar las tareas para disminuir la canti- 
dad de trabajadores ocupados. Además, aquí las líneas están sepa- 
radas unas de otras y se originan importantes tiempos de almace-' 
namiento (al final de línea) y de transferencia (entre lineas). 
Para superar y rebasar todos estos límites, la recomendación y 
\ el descubrimiento de Ohno consiste en concebir organizaciones en 
\ "U" y combinarlas, concatenándolas espacialmente unas con otras. 
\ El cuadro 2.2 permite visualizar rápidamente las ventajas de estos 
lay-out. Dos de ellos son especialmente importantes. 
~ primero consiste en re~~tic~~~-.!_Í-~I!!E.<!§ _.de 
espera, de almacenamiento y de transferencia: se pone al trabaja- 
dor en condiciones de tener que maximizar incesantemente su 
tiempo de operación. De esta manera, se superan los limites de las 
organizaciones anteriores. 
La segunda y ~~al ven~ja, en opinión Q_e Ohn~, es que a 
,parúr·de un mismo tipo de lay-ou~us. se asignan-a-ros 
trabajadores puedeñserrecfefirudas y reorganizadasºicicfa. mO: 
mento, incluso por--.i¡.ebasanuento ae frontera--;~~~-J~;J9n~i~ 
-"un--vir'fiiiiles"'""yüxtapüesi.as ·-olméalliaclas:' Es ta idea . de concebir 
1~ .. 
Hay que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de 
las líneas de producción; luego la de los operadores en calidad de grupo 
y finalmente la del conjunto de las líneas, es decir, de la totalidad de la 
fábrica. Hay que buscar la eficacia de las partes, pero también la del todo. 
(Olmo, id., p. 31.) 
ciones. El tema es obsesivo en Ohno, por supuesto, pero de manera 
más general en todos los teóricos de la nueva escuela japonesa. 
Por su parte, Ohno escribe: 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 54 
T''T'' 
-1 
i 
., 
Como toda innovación "mayor", el ohnismo va acompañado de 
toda una serie de innovaciones de menor importancia. Hemos 
decidido presentar aquí tres de ellas, cada una eficaz en un orden 
diferente, con las que esperamos acabar de convencer de la com- 
plejidad y la coherencia del dispositivo de conjunto inaugurado por 
el ohnismo. 
Los tres dispositivos que. vamos a .presentar corresponden a 
propósito a tres dimensiones cruciales, pues se trata de técnicas 
que perrrúte~rializar el principio de ~ dirección por los 
Andon, Poka Yoké. Cambio rápido de herramientas ... : Úls ingenierías 
locales del ohnismo 
57 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
f s 
! 
1 la cual los sustituye por lo que nos propénemos denominar el 
principio de la organización en "tiempo cofuE.ª!:Üdo". Fundamen- 
• ,·--·,-·-··· f , • • • tado en las mismas tecrucas de base de ¡mahs1s ele uempos y 
movimientos, este principio se distingue de¡]os anteriores porque 
gracias a la linealización de_ las secciones ~de py:oducción __13Ja 
multifuncioi::_a_!i_~d _<!_e los _ _y:a~jas!Qr_es, int{Q.i;i._!l~e -:!.J?~!~~eio de 
~ación de tai_-eas modulables Y. variabl~s _ tanto en cantidades 
como en naturaleza. Las fronteras entre pue$tOs .e islotes de trabajo 
se mantieñen .. en iiria situación siempre "virfual" y uno o varios de 
los trabajadores inicialmente asignado(s) a ~n conjunto de tareas 
previamente deterrrúnadas pueden transgredirlas permanente- 
mente (ej. supra donde se expone el principio del "paso de la 
estafeta"). En ese sentido, la organización ilinealizada materializa 
una forma de división 4_1:_l trabajo en tareas; cuyo rasgo central es 
que é'stas son "compartfüles" _ e incesante.m~.p_te recompartibles. La 
dfferencia de lo que Olmo denomina "est~ndares de operación" 
con respecto a los estándares taylorianos y fdrdianos, es que se trata 
de estándares flexibles, de estándares modulables: esta flexibilidad 
y esta modulabilidad sólo son posibles por la linealización de iá. 
producción, basac_ia a mi vez en el principió de la multifuncionali- 
dacf de los trabajadores. 
· El rizo aquí se riza y ya se puede comeµzar a mostrar que las 
diferentes innovaciones del método japonés "hacen sistema", Con 
este punto nos proponemos concluir este capítulo. Pero antes es 
necesario hacer algunas breves precisiones concernientes a algunos 
dispositivos prácticos que acompañan a la linealización. 
consecuencias de estos ajustes. El journal d'un ouurier saisonnier, de K. Satochi ( 1977), 
proporciona un testimonio sorprendente de la dureza de las condiciones en las que .se los 
empica. 
' ~: 
: 
1. 
1 
.j 
2. f-q,._s!fZ!_ijicación de l,a· linealiz~fiP.!!:;__liE:_~'!!."f!:~ as:iff!Ulj,_C!_ al "tiempo 
compartido". · --- 
~- Sirawnamos desde un punto de vista teórico -de acuerdo con 
el criterio tipo ahorro de tiempo que actúa aquí-, diremos que la 
contribución propia del ohnismo consiste en el perfeccionamiento 
f.le técnicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y 
fordianos del "tiempo asignado" y del "tiempo impuesto" al prin- 
cipio del "tiempo compartido". Para poner de relieve la significa- 
ción de este concepto, hay que razonar con referencia al taylorismo 
y al fordismo. 
Recordemos·que el principio tayloriano del tiempo asignado se 
basa en el análisis de tiempos y movimientos. Mediante tablas que 
asocian rnícrouempos a micromovimientos, los ingenieros y técni- 
cos de métodos reúnen perfiles de tareas (que corresponden a una 
asociación de algunos micromovirrúentos), a los que se asocia 
inmediata y directamente tiempos deoperación, De esta manera, 
el puesto está enteramente determinado. Enseguida se asigna a un 
trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir 
en una jornada de trabajo que está "mecánicamente" determinada: 
dividiendo el número de horas hábiles en la jornada de trabajo 
entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea requerida. Como lo 
recuerda Monden (1983), aunque Emery (1969) ya lo había señala- 
do, el paradigma que subyace a estas prácticas es que la producti- 
vidad de conjunto está determinada por la eficacia del trabajador 
individual en su puesto. 
A su vez, sobre esta base, se puede apreciar con claridad la 
aportación del fordismo. Si se coloca a los trabajadores a lo largo 
de una línea animada por una cadencia fija (la famosa banda 
transportadora fordiana), el tiempo asignado a cada trabajador se 
encuentra incorporado en lo sucesivo al ritmo que se imprime a la 
banda transportadora y está estrictamente fijado por ella. De esta 
manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto. 
Esos ,dos principios, que históricamente fueron enormemente 
eficaces para garantizar progresos en el rendimiento del trabajo, 
son sin embargo los mismos que Ohno critica abiertamente, quien les 
reprocha que consuman demasiados tiempos muertos, razón por 
PRINCIPIOS,REGLAS. PROTOCOLOS 56 
¡- 
1 
ruJ:NTis las gráficas se tomaron de Monden {1983) y les añadimos nuestros propios 
comentarios. 
Observación: de enero a febrero todo difiere: el número de trabajadores ocupados 
(de 8 a 6), el tiempo ciclo (de I' a 1.2') y la naturaleza de las tare~s. ?~ esta ma.nera.se 
cumple el principio del "tiempo compartido", que se basa en el pnnapto de estándares 
flexibles, que fundan la productividad en la flexibilidad. · 
• 
• 
• 
• 
• • 
59 
.. • 
Tiempo de cido • 2 mn por unidad 
Número de trabajadores: 6 per.sonas 
- • omino seguido por cada obrero 
o • • .. 
.. 
~· ... ·v· 
1 
• 1 
1 1 1 
Q°)· . ·U . 
• 
Fig. 3: Asignación de las tareas en febrero 
Tiempo de ddo • 1 mn por unídad 
Número de trabajadores: 8 personas 
- - omino seguido por cada obrero 
a • 
.OD • ' 
1 • • e A ) • 
• • • • ·M 11 • • .. .A ..a. 
~ .. • 
Fig 2: Asignación de las tareas en enero 
. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS r f 
1 
1 
f 
- 6 espacios de trabajo están "virtualmente materializados", de A a F. 
- Dentro de cada.uno de los espacios están definidas fas tareas "sucesivas" que hay 
que efectuar ( 18 en el espacio A, 9 en el espacio B ... ). 
- Las tareas virtuales, así linearizadas, serán ejecutadas cada mes por un número 
variable de operadores, a los cuales se les. asignan tareas que varían en cantidad y en 
naturaleza. 
Des esta manera, las figuras 2 y 3 presentan (para enero y febrero, respectivamente) 
las rareas efectivamente asignadas a los trabajadores. 
O O Ó. Máquinas 
Fig. 1: El principio de implantación en forma de "U" 
CUADR02.2 
LINE.ARIDAD DE LA PRODUCCIÓN 
Y PRINCIPIO DEL "TIEMPO COMPARTIDO" 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 58 
JJT,fl 1 1 \ ' 
····f 
... , 
' i 
" Sobre este tema, ej. "La Qualité: un c:njeu de: travail", actas de un seminario de 
investigación, Plan wnstruaion (1988), que reúne un conjunto de conuibuciones especial- 
mente dedicadas al análisis de esta cuestión. 
•• Herramientas que· Ishikawa ( 1989); pero también otros, han desarrollado consi- 
derablemente. Por falta de espacio, no podemos analizar aqui estos métodos. Por otra 
parte. en este terreno particular de la calidad. sólo ilustrarían que so.n los mismos principios 
de desespecialización los que están una vez más en la base de la eficacia japonesa. 
•'i\\1 
;;: 
1 
i 
pRIÑCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS i 61 
~ 
Diferentes dispositivos (que) pueden adaptarsf a los equipos y a las 
herramientas para contribuir a alcanzar "cero ~fectos" ... De manera- 
general, tienen por función provocar el paro d~ una máquina o de un 
proceso en cuanto se presenta un riesgo de def~cto de fabricación. ~ 
Poka Yoké son los auxiliares de la autonomatización. 
' 
Shingo, otro de los grandes maestros dela npeva escuela japonesa, 
- llega más lejos en este· punto. En la obra qu9 dedicó a presentar el' 
papel y las funciones asignadas al Poka Yoké] Shíngo (1983) insiste 
en que el Poka Yoké a menudo puede consistir en modificaciones. 
tan sólo de los procedimientos de fabricación o de montaje, sin 
que sean necesarias verdaderas modificaciohes de las máquinas o, 
de los procesos de fabricación. En este sentido, se trata en este caso 
también de una taylorización de las tareas, P.ero "al revés", pues se 
realiza según otra preocupación. En vez de buscar la "única manera 
mejor" para ejecutar un trabajo (o sea, en ¡faylor, seleccionando 
los modos operatorios según el criterio de lai rapidez de ejecución), 
la recomendación de la escuela japonesa es quedarse con la manera 
de ejecutar unatarea cualquiera que pr~~entela mayor garantía en 
cuanto a la calidad del producto que se vaya a fabricar. Desde luego, 
el afán de ahorro de tiempo no ·está ausente. Sin embargo, la 
racionalidad funciona a un grado superior de abstracción: se 
intentan optimizar los tiempos asignados 'integrando los sobre- 
costos de fa no calidad.15 Como sabernos, sobre estas bases los 
japoneses han __ elaborado _pro~esivai:ne_nt~ im.E.!esionante con- 
Jii_:1to de herramientas de _gesti~n __ ~e calida~.-iuecu~___!~ 
diferentes técnicas llamadas de caliaad total . 
-.Élmétodollamado.de''cambio rápido. de herramientas" es 
ahora un clásico y se expone en detalle en los manuales de gestión 
de la producción (ej. Beranger [ 1988]). Por ello, nos conformare- 
mos aquí con algunas precisiones relativas al contexto y al espíritu 
que determinaron su perfeccionamiento. . . . 
Ante todo, debemos comprender claramente-que el pnnap10 
;l·i 
Como vemos, allí está todo, y especialmente esa mezcla sutil y tan 
característica del ohnismo, de control visual y de incitación al 
autocontrol, de servicio al cliente (por la calidad) y de servicio a la 
empresa: todas las interrupciones están señaladas mediante un 
juego de colores que hace que los jefes de empresa tengan inmedia- 
tamente a su disposición las diferentes informaciones que puedan 
necesitar. 
• Los dispositivos tipo Poka Yoké son del mismo tenor. En 
esencia, están destinados ~i-iÍ-iejoramiento de la calidad de los 
productos, introduciendo en el nivel de los propios procesos 
operatorios dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir 
el error, hacerlo casi imposible. Una vez más, el glosario ya citado 
resume claramente las cosas. Se trata de: 
El An~ es una de las herramientas de la dirección "a ojo". Es un 
·mcl"1cádor luminoso suspendido sobre la línea. Funciona de la siguiente 
manera: mientras todo está normal, está prendida la luz verde; cuando un 
operador tiene que hacer algún ajuste en la línea y pide ayuda, se prende 
la luz naranja; si hay que detener la línea para resolver un problema, se 
prende la roja. Se incita a los trabajadores a que no duden en detener la 
línea; es el mejor medio pa.-a asegurarse de que se hará todo para eliminar 
prontamente las anomalías. 
ojos", el de la gest10n de la calidad en los propios puestos de 
fa61,caci6i-i~-y""el de. la -ca"nstr~cción de-la hexibilídacf"eñelse110-de 
la productividad. ---- ---- ·· . . - 
···-•Él pri"iu"~;-clispositivo seleccionado se refiere a la "dirección por 
los ojos". Se trata del sistema de losAndon que ya hemos presentado 
y que consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente 
"visible" el desarrollo del proceso de producción al hacer posible 
una visualización de cada uno de los acontecimientos susceptibles 
de producirse. Exceso o insuficiencia de existencias de "insumos" 
con. relación a los pedidos, interrupción o disminución de la 
velocidad del flujo (a causa de averías de las máquinas o de 
cualquier otra cosa) ... , nada se deja al azar. 
En resumen, p~preciar plenamente el sentido_y_l_~---~i_gnifica- · 
ción de los _erocedimientos que este dispositivo 1~erializª-,_J9 
mejor sigue siencíorefen___rsearpropío-Oflflo. E~~~-':.ñ.~ 
~.9san9 __ que acompaüa a_ su obra de [1978-1989) se lee bajo la 
palabra Andon (p. 215): 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 60 
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" Entre- los trabajos recientes dedicados a la historia del fayolismo, consultaremos 
especialmente el magistral estudie de síntesis de D. Reíd (1988), en un número reciente 
de la Revue Francaise de Gestion. 
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Aunque su posteridad teórica está mucho menos firmemente 
establecida e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador 
del arte empresarial estadunidense y, por ello, de la constitución 
de la empresa moderna. Lo que sucede es que, como Taylor, pero 
a su manera y en su esfera propia, Fayol hizo que se diera un salto 
en el conocimiento práctico empresarial. Sin entrar en detalles, 
plantearemos, siguiendo en ello a sus comentaristas y analistas i_nás 
recientes, 17 que la contribución esencial de Fayol puede resumirse 
en las siguientes proposiciones simples. 
l. La aportación específica de Fayol consistió en co~c~ntra~ ,la 
atención en una de las funciones tradicionales -la de la Direcaon 
general" - para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella la 
función central y clave de la administración generalde empresas. 
De este modo, Fayol asume un papel "progresista" que a su mane.ra 
contribuye a basar la autoridad en un criterio de compet~?ªª• 
separándola de la propiedad financiera o de los lazos fanulia~es 
que, en la primera mitad del siglo XX, siguen siendo la base esencial 
del poder de empresa. . , . 
2. Sin embargo, al hacer lo anterior -y su herencia pracuca 
esencial (el famoso organigrama) es la marca patente de esto-Fayol 
Un breve regreso a Fayol ... 
En etecto hemos de ínsistir sobre este juego de Ohno y de las 
fron(eras. 'Con la división tayloriana del' trabajo -y en gran parte 
debido a haberla puesto en duda-, es la división fayoliana del 
trabajo -entre funciones y departamentos=la que a su vez va a ser 
modificada y "repensada". 
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rn. TAREAS Y FUNCIONES ... : LA EMPRESA "TRANSFUNCIONAL" 
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de estafetas ... no se limitan a la reorganización sólo de los talleres. 
Es la fábrica, la empresa en su conjunto Ia que se reorganizará. 
63 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 
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mismo del cambio rápido de herramienta era absolutamente nece- 
sario desde el momento en que, como lo proponía Ohno, el desafio 
en el proceso de fabricación-era seguir los caprichos de la demanda, 
produciendo "justo a tiempo" no sólo las cantidades, sino también 
las calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podía 
inmovilizar los talleres varias horas (y hasta varios días) para 
cambiar las matrices de las herramientas y producir una a una las 
calidades solicitadas. Así pues, para combinar la apuesta esencial 
de flexibilidad con los imperativos de productividad: que los crea- 
dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de 
las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y por · 
tanto fácilmente transformables). 
Sin embargo, de un modo aún más fundamental, estas técnicas 
nacieron de una distinción conceptual a la cual Ohno pronto supo 
proceder en su análisis del fordismo. Sin duda, él fue uno de los 
primeros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas lo 
que en su opinión constituía una aportación universal y siempre 
actual -y a la que Olmo designa "los métodos que permiten la 
producción de alto volumen y con alto rendimiento" - de la forma 
contingente y determinada en la que nacieron estos métodos: "la 
fabricación de productos uniformes". Ohno tuvo el tino de 
separar el "gran volumen" de la "uniformidad" de los produc- 
tos fabricados. Y abrir así la vía a un conjunto de métodos que 
permiten la producción "de gran volumen" pero "de productos 
diferenciados". 
También es en un terreno muy particular donde nace el método 
de cambio rápido de herramientas, en la coyuntura del desafío de 
flexibilidad y dél imperativo de productividad, complemento esen- 
cial del Kan-Ban y del desarrollo del fordismo. 
Podríamos continuar porque la lista de los mil y un "hallazgos" 
de la escuela japonesa es larga. No obstante, los tres ejemplos que 
presentamos bastarán para nuestro propósito eri la medida en que, 
cada uno a su manera, permiten ilustrar cómo en el humus esencial 
de innovaciones organizacionales, y a su servicio, se desarrolló una 
gran variedad de técnicas y procedimientos prácticos en materia 
de gestión de la producción. 
En efecto, antes de cerrar este capítulo, todavía hay un punto al 
que debemos prestar atención por un instante. 
Lo que sucede es que todos estos dispositivos prácticos de 
reubicación de la producción, de reasociación de las tareas, de paso 
PRINCIPIOS. REGLAS, PROTOCOLOS 62 
Así pues, si la regla es "pensar al revés" -partiendo del mercado 
para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al 
cambio-, la rigidez de la separación funcional no puede mante- 
nerse. No es ni más ni menos que un obstáculo a la competitividad 
y a la valorización del capital. Y así como el trabajo de taller se 
ejecuta en tiempos "co!!lpartidos", la adrrúnistración de conjun~ 
también debe ciesE!__~~J!Il modo "compartido". Se trata ~é 
una exigencia imperiosa de la "planeación" en el sentido (amplia- 
do) dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, es el 
mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la 
elección de nuevas organizaciones del trabajo (modo linealizado y 
estándares flexibles), que a su vez obligan a poner en tela de juicio 
la clásica división funcional del trabajo. 
En suma, a la fábrica fayolian~ sucede y se opone a casi rasgo 
Si los clientes no pueden obtener los productos que necesitan en el f 
momento en que los necesitan es que el sistema no funciona. Éste es todo , 
el sentido de la palabra "planeación", y alcanzar los _objetivos de la / 
planeación exige terribles esfuerzos iransfuncionales. Sólo después de f 
haber logrado resolver estos problemas de planeación, la empresa debe \ 
preocuparse por factores de calidad como la competitividad y los_ costos. \ 
(Citado en Imai, id.) 
De nuevo, según el mismo ejecutivo de Toyota, la razón de seme- 
jante proposición es: 
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PRINCIPIOS, REGLAS, PRat'OCOLOS ¡;¡ 65 
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cualquiera que sea su costo en organización, Je han de respetar las 
exigencias de una verdadera y completa "plapeación" de las fabri- 
caciones. Hay que dedicarles un lugar, un q¡pacio y normas par- 
ticulares. l 
Conviene, pues, abandonar el método caduco que consiste en 
"infiltrar hacia abajo" la política de la Direc~ón, para orientarse 
decididamente hacia principios mejor adaptados. Así, un alto 
ejecutivo de Toyota, formado en la escuela ºFana, afirma: 
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Así como debe mantenerse la calitad mediante la concepción de los 
productos, de los preparativos para la producción, de las compras, de la 
producción, de la mercadotecnia y de los servici1s, así debe con_servarse 
la planeación a lo largo de todo el proceso todajla empresa. (Citado en 
Imai, id.) 
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Ohno no pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la heren- 
cia de Fayol: el sacrosanto principio de la autoridad de la dirección. 
Como ya lo habíamos comprendido, Ohno no es de aquellos para 
quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adrninis- 
tradores y funcionarios delegados están sujetos a revisión. 
Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori- 
dad y división funcional estricta no son necesariamente sinónimas. Y, 
... y su superación por Ohno 
ulnfiltrar hacia abajo, vía la línea jerárquica" ... : se comprenderá 
la dificultad de la tarea y por consiguiente el desorden que en 
general reina en todas las grandes organizaciones modernas 
cuando se enfrentan a universos cambiantes o inciertos. En efecto, 
todo el tiempo hay que estar "infiltrando ha<¡ia abajo" y siempre 
directrices nuevas. 
... para muchas empresas, administrar signifique principalmente infiltrar hacia 
abajo, via la línea jerárquica; la política de la dirección superior. (Imai, M., 
1989, p. 119, cursiva_s nuestras.) 
condensa una serie de recomendaciones que .se traducen en la 
materialización de un orden jerárquico de empresa, en el cual el 
modelo de _~~.P_i!{r-111:i.1~_'1.}!!.!sJ...'fj_.!JQ sepa rqción Í]}__'f!C..~D_f!:_ªl C()~_s !i~ 1!.Y~n l~ 
necesario~ . .P~Et<?~ .. fü9s. ·· 
3:-Eséncialmente coherente con las recomendaciones tayloria- 
nas de división del trabajo en el taller, el modelo de empresa 
resultado de esto (autoridad de la dirección general -separación 
estricta de las fúnciones- fragmentación de las tareas) fue extraor- 
dinariamente eficaz en determinada configuración de los merca- 
dos, la del ascenso y consolidación de la producción en masa de 
productos estandarizados. 
· No obstante, el límite absoluto de Fayol es que no imagina que 
la autonomía y prioridad de la función de dirección general, a la 
que coloca en un primer lugar y en favor de la cual milita toda su 
obra, pueda consolidarse por otros caminos que los de la estricta 
"jerarquía" materializada en el organigrama. De ello resultará 
-observa con cierta malicia uno de los maestros contemporáneos 
del arte japonés- que todavíahoy: 
PRINCIPIOS; REGLAS, PROTOCOLOS. 
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ª\ ! A menudo se trae a colación el argumento de que por motivos culturales propios 
\ los japoneses sólo piensan su identidad en el seno de un "grupo" para explicar los 
\ comportamientos en el trabajo o las particularidades de la empresa japonesa Ese punto 
· de vista está especialmente sistematizado en C. Nakane (1974). 
2 A este respecto, es gracioso observar que entre los economistas de oficio que desean 
explicar los resultados japoneses apoyándose en argumentos "culturalistas", un economis- 
ta matemático, M. Morichima (1987), formuló las tesis más extremas. Encontraremos en 
Brochier (1970) una presentación equilibrada de los determinantes económicos estructu- 
rales de la evolución japonesa y del peso de sus tradiciones sociales e históricas propias. 
[67) 
Hasta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la 
organización que se pueden asociar con el ohnismo en el terreno 
propio y exclusivo de las mutaciones introducidas en la división del 
trabajo. Y si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de 
manifiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de 
apoyo, lo cierto es que su formación y su desarrollo presuponen 
que se reúnan ciertas condiciones previas. 
Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas 
clásicos en la materia-el famoso "gru~mo "japonés, 1 su tradición 
confuciana de búsqueda del consenso ... -, 2 la esencia de las condi- 
ciones previas que se buscan tiene que ver, mediante ~l. sistema de 
"-~~~~triales", co~~I_jueg<> __ g~_!g§ __ .?:~~!_~dos_:_.~XE[qta- 
mente negociados o nol contraídos 5-on motiv<~-~~U,rnbzjQ. En él 
se concentran tradiciones múltiples, que se refieren tanto a la 
historia económica particular de Japón como a algunos de sus rasgos 
culturales más caracteristicos. Así pues, plantearemos que en este 
conjunto de acuerdos que aseguran la "regulación" de la empresa 
y de la economía es donde hay que buscar a la vez los elementos 
clave que han servido de base para el desarrollo de las innovaciones 
en la organización y 'los motores que permiten la reproducción 
, Desde todas partes 
Se precipitan las flores 
Al agua del lago 
3. REIACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 
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1" Encontraremos en la obra <le M. lmní ( 1989), ya citada, una presentación detallada 
de las diferentes técnicas que se utilizan en las empres.,s japoneses para asegurar In 
existencia <le estructuras de comunicación entre los diferentes servicios funcionales. 
Finaln~nte, en un artículo reciente, Clark y Takahiro (1989) llevan a cabo un minucioso 
estudio empírico para mostrar que la parucular articulación establecida entre los servicios 
de Investigación-Desarrollo y los de Fabricación y Comercialización permite: que las 
i:mprcs.,s japoncsesa disminuyan en grandes proporciones -.:n comparación con sus 
rivales occidcntnles- los plazos que separan la concepción del Ianzamíento al mercado 
de un producto nuevo. 
19 Como ya hemos visto, más que In expresión "toyotismo", utilizada a veces para 
designar el nuevo sistema, he preferido la expresión ohrúsmo. Me parece que las razones 
para ello son ahora evidentes. Lo que sostiene Ohno es un discurso del método, así como 
Taylor antes de él, y como cualquier discurso del método, se aplicará segün diferentes 
variantes: en Toyota por supuesto, pero también en Honda, Sony y Fujitsu ... antes de 
franquear el archipiélago nipón, Podemos añadir que a partir de este discurso fundador, 
Shingo, Ishikawa, Irnai y muchos otros construyeron múltiples planteamientos.' Muchos 
de éstos no están relacionados de ninguna manera con Toyota, pero han abundada en 
torno a los principios nuevos inaugurados por Ohno, 
por rasgo una figura considerablemente renovada de la emEresa: 
la fábrica ohniana, la cual, por su propia constitución, significa ante 
todo una fábrica transfuncional. A su vez, ésta moviliza normas""y 
procedimientos propios, 18 en un juego de solidaridades necesarias 
y continuas entre división "manufacturera" y "funcional" del traba- 
jo. Numerosos comentaristas convergen en ese punto: se está 
constituyendo una arquitectura nueva de la empresa "horizontal", 
que poco a poco va a forjar sus modos propios de "coordinación" 
de las tareas y funciones. 
Si antes de entrar en otras dimensiones de la revolución japone- 
sa, intentamos abarcar en una sola mirada el camino recorrido por 
el maestro japonés, no dejamos de quedar estupefactos ante la 
fuerza y la profundidad de los cambios introducidos. Después de 
partir de un problema clásico de búsqueda de. intensificación del 
trabajo (por polivalencia y autonomatización en los puestos}, el 
método pronto se enriquece con ~s técni-9-s del "justo a tiemQ.9", 
para arraigarse en la linealización y en los conceptos de trabajo en 
tiempo compartido y en los estándares de operación flexible. A 
partil· de ahí, llega a la división funcional del trabajo y modifica el 
principio de la organización de la empresa. 
Esta trayectoria de conocimiento práctico es la que acarrea en 
la teoría de la organización una serie de modificaciones esenciales, 
con respecto al taylorismÓ y al fordismo, a las que designaremos 
ohnismo, 19 · . ' 
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 66