PERFIL PROFESIONAL DE LAS ENTIDADES PUBLICAS

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PORTAD 
A “El Año de la Universalización de la Salud” 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
MONOGRAFÍA 
PERFIL PROFESIONAL DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS 
AUTORES: 
BETETA BARRIENTOS CYNTHIA LUZ 
CAMPOS VALDERRAMA, DAVID ANGEL 
CHACALTANA ARELLANO ESTEFANÍA MÓNICA 
JINES MENDOZA XIOMARA GERALDINE 
TITO MAMANI JASMIN HILLARY 
DOCENTE: 
NIEVES BARRETO CONSTANTINO MIGUEL 
CALLAO – PERÚ 
AGOSTO 2020 
 
 
 
INDICE 
 
I. EL SERVICIO CIVIL ..................................................................................................................... 3 
REFORMA DEL SERVICIO CIVIL ................................................................................................. 3 
OBJETIVOS DE LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL ............................................................... 6 
II. SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......................... 7 
ORGANISMOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE RR. HH .................... 7 
OBJETIVO DEL SAGRH .................................................................................................................. 7 
MODELO DEL SISTEMA DEL SAGRH ......................................................................................... 8 
GESTIÓN DE EMPLEO – PROCESOS ............................................................................................ 8 
PROCESOS DEL SISTEMA ADMINSITRATIVO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 9 
ACCIONES PARA EL FORTALECIMIENTO A LAS OFICINAS DE RR. HH .......................... 10 
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 10 
III. EL PERFIL DEL PUESTO....................................................................................................... 11 
IV. FLUJOGRAMA DE ELABORACIÓN DEL PERFIL DE PUESTOS .................................... 12 
V. DESARROLLO METODOLOGICO ........................................................................................... 13 
1- IDENTIFICAR EL PUESTO: .................................................................................................. 13 
2- REVISAR INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO................................................................. 14 
3- ELABORAR LAS FUNCIONES DEL PUESTO .................................................................... 14 
4- ELABORACION DE LA MISION DEL PUESTO. ................................................................ 15 
5- ESTABLECER LOS REQUISITOS DEL PUESTO ................................................................ 15 
6- REQUISITOS DE EXPERIENCIA .......................................................................................... 17 
VI. TIPS PARA REDACTAR FUNCIONES ................................................................................. 20 
VII. CONCLUSIÓN ......................................................................................................................... 23 
VIII. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 24 
 
 
 
I. EL SERVICIO CIVIL 
El servicio civil peruano está conformado por todas las personas que trabajan al servicio del 
Estado. Los llamamos servidores públicos por el carácter de servicio a la ciudadanía que tienen 
las funciones y tareas que realizan. Servicio civil, también es por extensión, el conjunto de 
reglas y normas que rigen la gestión de estos recursos humanos en el Estado. Su finalidad es 
velar por una adecuada armonía entre los derechos de los servidores y los intereses de la 
sociedad. 
Esto incluye, entre otras cosas, lo siguiente: el sistema administrativo de gestión de recursos 
humanos, los regímenes laborales, la actual reforma del servicio civil, la percepción de la 
población respecto a su avance, entre otros. 
Son las “reglas de juego” que orientan la gestión de los servidores públicos. Dichas reglas se 
agrupan en un sistema ordenado y coherente y están referidas a lo siguiente: al ingreso de los 
servidores, movilidad, capacitación, evaluación, gestión de las remuneraciones, entre otros. 
Muchas de estas reglas de juego son transversales a todas las entidades públicas y se 
implementan en cada entidad por medio de los procesos de gestión de recursos humanos. 
 
Reforma del servicio civil 
En el año 2008, se abre una ventana de oportunidad para la mejora y modernización del Estado 
a raíz de la implementación del tratado de libre comercio Perú – Estados Unidos. De esta 
manera, se propuso fortalecer la gestión del Estado mediante la promulgación de una serie de 
decretos legislativos vinculados con el servicio civil como parte de la estrategia para mejorar 
la eficacia y eficiencia del Estado. Dándose así una reforma en el servicio civil. 
El punto de partida de la reforma fue la ausencia de una política de recursos humanos, que trajo 
como consecuencia un servicio civil desestructurado y desordenado producto del desorden 
normativo en materia de gestión de recursos humanos en el Estado. 
Como sabemos en décadas pasadas, hubo un crecimiento no planificado ni estructurado del 
servicio civil y se dictó normas desvinculadas entre sí, dando lugar a la coexistencia de 
regulaciones distintas. 
Hoy en día, al menos existen diferentes regímenes laborales en el sector público, que generan 
derechos y obligaciones particulares en función del régimen de contratación en que se 
encuentre el servidor. 
 
 
Como podemos observar en el cuadro había una serie de problemas que de alguna forma se 
intentaron mejorar con las siguientes propuestas a través de la reforma del servicio civil. 
Hasta el año 2008, no existía un ente rector del servicio civil en el Perú. La ausencia de una 
dirección coherente en lo q respecta a los recursos humanos y no había un tribunal de resolución 
de controversias. Es por ello que se dio la creación de la Autoridad Nacional del Servicio civil 
conocido como servir como organismo rector y del tribunal del servicio civil. Servir es el 
órgano rector de la gestión de recursos humanos en el Estado. Se podría decir que es la gerencia 
de recursos humanos de la administración pública. El rol de SERVIR, como ente rector del 
sistema, consiste en definir las “reglas de juego” a nivel nacional sobre la gestión de recursos 
humanos en el sector público, por medio de la formulación de políticas nacionales, opiniones 
técnico vinculantes, normas y la supervisión de su cumplimiento, y la resolución de conflictos. 
SERVIR está adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros. 
 
 
 
¿Por qué una entidad rectora de recursos humanos? 
En la administración pública existen más de 2500 entidades y más de un millón de servidores 
públicos. Es importante que exista un órgano rector para gestionar esta cantidad de personas, 
así como la diversidad de normas, procedimientos y contextos en los que se desarrolla el 
servicio civil. El funcionamiento del órgano rector permite también contribuir a la mejora de 
la calidad de los servicios al ciudadano. 
Asimismo, se mostraba la ausencia de reclutamiento formal de profesionales altamente capaces 
por lo que la propuesta de esta reforma fue la creación y regulación del cuerpo de gerentes 
públicos. 
Adicionalmente, existía una discrepancia en el tratamiento de los procesos de gestión de 
recursos humanos (selección, los sistemas de evaluación, desvinculación, remuneración e 
incentivos) en función del régimen laboral al que pertenece el servidor. Por ejemplo, en la 
mayoría de las entidades del sector público, no se aplicaba los principios de mérito y 
desempeño para el ingreso, permanencia y retención en el servicio y no existía mecanismos de 
monitoreo de los procesos de selección ni el diseño de perfiles de puestos. La selección estaba 
basada en las características de la persona a ser elegida y no en las características del puesto.En el sistema de compensaciones había brechas entre las distintas entidades del Estado y 
niveles de gobierno. Por ello se propuso una evaluación permanente para capacitar a los de 
rendimiento insuficiente, reconocer y premiar al trabajador eficiente a través de ascensos, 
retribución y reconocimiento, además de contar con personal idóneo. 
Por otro lado, los procesos de capacitación no estaban vinculados con las necesidades de 
conocimiento y no existía una evaluación del impacto de las capacitaciones en la mejora 
organizacional. Por lo cual se propuso la aprobación de normas de capacitación para que sean 
utilizadas como base para el desarrollo de políticas de estímulos y permanencia que permitan 
el desarrollo y bienestar del servidor público. 
Del mismo modo existía inflexibilidad en el régimen de carrera para lo q se propuso el 
establecimiento de un régimen especial para q los gobiernos regionales y locales implementen 
procesos de modernización integral. 
Sin embargo, a pesar de estas reformas aún se observan deficiencias en la gestión de recursos 
humanos, aún hay aspectos que deben mejorar como los criterios para la elaboración de las 
líneas de carrera, mayor gestión del empleo, gestión de rendimiento y que se cuenten con 
servidores públicos capaces de desarrollar adecuadamente sus funciones sin caer en actos de 
corrupción. 
 
 
Objetivos de la reforma del Servicio Civil 
1- Contar con un Servicio Civil orientado a los ciudadanos y a la gestión por resultados. 
Es decir, servir mejor al ciudadano y mejorar la calidad del servicio público. 
2- Profesionalizar el Servicio Civil: Contar con un nuevo Servicio Civil ordenado donde 
el eje central sea la meritocracia. se aplicará meritocracia tanto para el ingreso al nuevo 
régimen, para el ascenso y la permanencia en el servicio civil. Profesionalizar el 
Servicio Civil a través de la evaluación constante, la capacitación y el cumplimiento de 
metas. Se busca revalorar la función pública, atraer al talento 
3- Ordenar deberes y derechos de los servidores públicos: Terminar con el caos y el 
desorden existente en materia de contratación, remuneraciones, deberes y derechos de 
los servidores públicos, a través de la creación de una nueva y única Carrera Pública. 
4- Consolidar el Sistema de Gestión de Personas del Estado y sus actores clave: Contar 
con instrumentos y técnicas modernas de gestión, fortalecer las oficinas de recursos 
humanos. 
 
II. SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS 
El Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos es un sistema integrado 
de gestión que opera a través de 7 sub sistemas, cuyo desarrollo permitirá atraer personas 
calificadas al sector público, retener y promover su desarrollo; con la finalidad de cumplir los 
objetivos institucionales y generar compromiso hacia una cultura de servicio al ciudadano. 
Establece, desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto del Servicio Civil, a través 
del conjunto de normas, principios, recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizados 
por las entidades públicas en la gestión de los recursos humanos. (Ley N° 30057, Ley del 
Servicio Civil, art. 4) 
SERVIR 
Es el ente rector, con autoridad técnico normativa a nivel nacional; dicta las normas y 
establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es 
responsable de su correcto funcionamiento. 
 
ORGANISMOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE RR. HH 
 
Autoridad Nacional del Servicio Civil -SERVIR 
Es el órgano técnico especializado adscrito a la PCM, con competencia a nivel nacional 
y sobre todas las entidades de la administración pública, asumiendo la calidad de ente rector 
del Sistema. 
Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus veces -ORH 
Constituyen el nivel descentralizado responsable de implementar las normas, 
principios, métodos, procedimientos y técnicas del Sistema. 
Tribunal del Servicio Civil -TSC 
Es un órgano con independencia técnica, que tiene por función la resolución de las 
controversias individuales que se susciten al interior del Sistema constituyendo última instancia 
administrativa. Es integrante de SERVIR. 
 
OBJETIVO DEL SAGRH 
Las ORH tengan dos características fundamentales: 
Estratégica: Tener la capacidad para vincular la estrategia de una entidad pública con 
el accionar de los/las servidores/as civiles, quienes son los que finalmente operativizan las 
estrategias y con ello, los responsables de los bienes/ servicios que se prestan al ciudadano. 
Gestionarse de manera integrada: Es necesario que se vea a la gestión de los recursos 
humanos como un sistema integrado con subsistemas y procesos interrelacionados donde los 
resultados de uno de ellos impactan directamente en la gestión del otro. 
 
MODELO DEL SISTEMA DEL SAGRH 
DISEÑO DE PUESTOS 
 Perfiles de Puestos 
Es la información estructurada respecto a la ubicación de un puesto dentro de la 
estructura orgánica, misión, funciones, así como también los requisitos y exigencias que 
demanda para que una persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto. 
 Manual de Perfiles de Puestos 
Documento de gestión que describe de manera estructurada todos los perfiles de puestos 
de la entidad, se formula por primera vez en la etapa tres del proceso de tránsito. 
ADMINISTRACIÓN DE PUESTOS 
 Matriz de valoración de puestos 
 Administración del Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE) 
 
GESTIÓN DE EMPLEO – PROCESOS 
SELECCIÓN 
Proceso que consiste en el mecanismo de incorporación de servidores civiles, con la 
finalidad de seleccionar a la persona más idónea para el puesto sobre la base del mérito, 
igualdad de oportunidades, transparencia y cumplimiento de los requisitos para acceder al 
servicio civil. 
 Preparación 
Etapa que contempla todas las acciones que las ORH deben realizar para iniciar el 
proceso de selección por concurso público de méritos en la entidad. 
 Convocatoria y reclutamiento 
Etapa en la que se lanza el anuncio de las posiciones que se desea cubrir, así como se 
analiza las respectivas postulaciones. 
 Evaluación 
Etapa que contempla las evaluaciones orientadas a constatar la idoneidad de los 
candidatos para ocupar el puesto. 
 Elección 
Etapa que contempla las actividades orientadas a la definición del candidato más idóneo 
sobre la base de los resultados obtenidos en la entrevista final. 
 
INDUCCIÓN 
 Comprende la función de socialización y orientación del servidor civil que se incorpora 
a la entidad, busca facilitar y garantizar su integración y adaptación a la entidad y al 
puesto. 
 Incluye la inducción general, referida a la información sobre el Estado, la entidad y 
normas internas; y la inducción específica, referida al puesto. 
 ORH organiza la inducción para los nuevos servidores (todos los grupos y modalidades 
contractuales). 
INCORPORACIÓN 
 Vinculación 
 Contratos, resoluciones. 
 Periodo de prueba 
 Formato y reportes de evaluación de período de prueba, registro o acta de 
retroalimentación. 
PROCESOS DEL SISTEMA ADMINSITRATIVO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 
 Planificación de políticas de RR. HH 
Políticas y procedimientos y Plan de RR. HH 
 Organización del trabajo 
Perfiles de puestos 
 Gestión del empleo 
Incorporación (selección e inducción), Administración de personas, Sanciones y 
Desvinculación 
 Gestión de la compensación 
Administración de la remuneración y pensiones 
 Gestión de la capacitación y desarrollo 
Capacitación, Desarrollo (Promoción y Línea de Carrera) 
 Gestión de las relaciones humanas y sociales 
Desarrollo Organizacional (Cultura y Clima Laboral) y Bienestar social 
 Resolución de controversias: tribunal del Servicio Civil 
ACCIONES PARA EL FORTALECIMIENTO A LAS OFICINAS DE RR. HH 
 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS 
Perfiles de puestos e implementación LSST 
 CAPACITACIÓN 
E- learning, Boletines, Talleres y Redde gestores 
 ASISTENCIA TÉCNICA 
Asesoría de entidades y transferencias de conocimientos 
 ACREDITACIÓN 
Validación de funciones y Estandarización de procesos 
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN 
1. Involucrar a la alta dirección 
2. Involucrar al área de RR. HH para el cambio 
3. Dotar a los líderes de los ORH de herramientas 
4. Diagnostico de conocimientos para reconocer e implementar el cambio 
 
 
 
 
III. EL PERFIL DEL PUESTO 
Es una herramienta de gestión de recursos humanos que provee la información estructurada 
acerca de la ubicación de un puesto dentro de la estructura orgánica, su objetivo y funciones 
principales; así como también los requisitos y exigencias que se demandan para que una 
persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente dentro de la organización 
IMPORTANCIA 
Los perfiles de puestos, como componente del sub sistema de organización y distribución del 
trabajo, se constituyen en un instrumento de gestión de recursos humanos que sirve y enlaza 
otros procesos técnicos de gestión de recursos humanos tales como: 
- Reclutamiento y selección 
- Inducción 
- Capacitación 
- Movimiento de personal (rotación, reasignación y desplazamiento) 
- Definir políticas para planes de sucesión, línea de carrera y ascensos. 
- Evaluación de desempeño 
¿Quiénes elaboran el perfil de puestos? 
 Si no hay ocupante del Puesto: 
Lo ideal es contar con al menos tres expertos por cada puesto a analizar 
Los expertos requieren dos requisitos: 
- Conocer a fondo la naturaleza del puesto a examinar 
- Ser un referente en el puesto por su gestión 
 
 Si hay ocupante del Puesto se releva el perfil con el ocupante de mayor experiencia. 
 
 
 
IV. FLUJOGRAMA DE ELABORACIÓN DEL PERFIL DE 
PUESTOS 
 
 
V. DESARROLLO METODOLOGICO 
Ha existido un cuestionamiento generalizado contra diversas administraciones públicas a nivel 
regional y local debido a la escasa profesionalización y al apego a los intereses más políticos 
que ligados al bien común, pasando por una deficiente gestión. Esto ha producido que crezcan 
las dudas sobre qué se está haciendo mal en estos puestos del estado, ya que prevalece la 
corrupción y los valores no éticos, es por eso que se da un impulso en mejorar e incorporar 
perfiles más técnicos y profesionales con visión estratégica a este sector. Es por eso que Servir 
ha planteado este desarrollo metodológico para un puesto profesional en el estado: 
 
1- IDENTIFICAR EL PUESTO: Bueno para ello se necesita realizar ciertas acciones como 
identificar los datos del puesto, nombre del puesto, la jerarquía lineal, y los puestos a 
cargo. 
Para ello se recomienda elaborar el perfil del puesto con el interlocutor referente del 
puesto, es decir con aquella persona que tiene mayor experiencia, que cuente con 
amplios conocimientos de las funciones y pueda brindar información técnica detallada 
que permita establecer los requisitos del puesto. 
Para efectos de desarrollar el presente paso, debemos registrar la información correspondiente: 
 Órgano: indica el nombre del órgano al que pertenece el puesto, según la estructura orgánica 
de la Entidad. 
 Unidad orgánica: Indica el nombre de la unidad orgánica a la que pertenece el puesto, según 
la estructura orgánica de la Entidad. 
 Puesto Estructural: Para este punto hay aquellos cargos incluidos en el cuadro para 
asignación de personal (CAP), indique la nomenclatura que se le otorga, En el caso de los 
puestos del Decreto Legislativo n 1057 no corresponde completar este campo. 
 Nombre del puesto: Registra un nombre para el puesto, que mantenga coherencia con la 
misión del puesto. 
 Dependencia jerárquica lineal: Nos referimos a que se debe indicar el nombre del puesto de 
la jefatura inmediata superior o del que ejerce autoridad formal sobre sus funciones. 
 Dependencia funcional: Indica en caso exista, el nombre del puesto al que reporta 
funcionalmente (por el conocimiento y o especialidad de las funciones del puesto), pero que 
a su vez no ejerce línea de autoridad sobre él. 
 Puestos a su cargo: i corresponde, indique solo los puestos que tiene a su cargo de forma 
directa. 
 Y en los campos que nos corresponde solo se colocara la frase no aplica. 
 
2- REVISAR INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO 
Bueno una vez identificado el puesto se debe revisar a profundidad los documentos o 
instrumentos de gestión relacionados al mismo como el ROF, MOF, MOP, clasificador de 
cargos, términos de referencia, las cuales pueden brindar mayores datos sobre las funciones y 
requisitos preexistentes que serán materia de revisión y o actualización. 
Las funciones preliminares que se desprenden de la revisión de los documentos o instrumentos 
de gestión ya mencionados, ya que son el primer insumo para identificar las funciones del 
puesto profesional, ya que estos aspectos deberán ser considerados para la elaboración del 
perfil de puesto y aplicar la metodología correspondiente. 
3- ELABORAR LAS FUNCIONES DEL PUESTO 
Las funciones del puesto son los conjuntos de actividades diferentes entre sí, pero similares por 
un objeto común que persiguen. De esta manera, describen lo que se realiza para cumplir con 
la misión del puesto. Con lo que respecta a la redacción de las funciones: debemos realizar las 
siguientes actividades, en las cuales se deben plantear las funciones del puesto obtenidas 
durante la revisión de documentos, Agregar las funciones descritas por el interlocutor y realizar 
la modificación o actualizaciones de las funciones. 
Identificación de las funciones principales: 
Para eso debemos tener en cuenta que las funciones principales del puesto son las que tienen 
mayor impacto para la entidad, porque agregan mayor valor a los resultados, Según la 
metodología se definen cuatro funciones como las principales, de acuerdo a los factores de 
evaluación. Los factores de evaluación son los siguientes: la frecuencia: Es la regularidad con 
que se realiza la función, la consecuencia de error o no aplicación de la función, se ve que tan 
graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o la existencia de un error en la 
ejecución de a función, la complejidad de la función, esta se relación al agrado de dificultad, 
esfuerzo, y complejidad tanto intelectual como física que implica ejecutar una función. 
Luego se procede a la elaboración de las coordinaciones principales. Tanto Coordinación 
Internas como Externas. Esta sección, busca conocer las principales coordinaciones que se 
establecen para el cumplimiento de su misión y funciones. 
Elaboración de coordinaciones principales: 
Se puede observar: Coordinaciones Internas, es decir se indica las áreas de la entidad son las 
que frecuentemente interactúa, y las externas se indica las organizaciones o instituciones 
externas a la Entidad. 
 
4- ELABORACION DE LA MISION DEL PUESTO. 
Como sabemos la misión del puesto es la razón de ser, es decir, la finalidad del puesto, Esta se 
va a redactar en relación a las funciones principales del puesto, la cual debe englobar dichas 
funciones y dé sentido a la razón de ser del puesto 
Que responda el verbo: ¿Qué hace?, Objeto: ¿Qué o a quienes impacta su labor?, Marco general 
de actuación: planes, procedimientos, procesos, Resultado, ¿Para qué se realiza?, esto puede 
ser cumplir fiscalizaciones estándares de calidad, presupuestos, otros. 
De esta manera la redacción de la misión influye tanto en la misión del profesional dentro de 
la entidad pública. 
 
5- ESTABLECER LOS REQUISITOS DEL PUESTO 
Formación académica, conocimientos, experiencia, nacionalidad y habilidades, necesarios para 
la ejecución de las funciones del puesto. 
5.1. REQUISITOS ACADÉMICOS 
La formación académica está referida a los estudios formales requeridos para un determinado 
puesto. Para establecer estos requisitos, revise la misión y las funciones principales del puesto. 
 Nivel educativo: Estudios secundarios, estudios técnicosa nivel básico o superior (No 
universitarios), estudios universitarios; asimismo indique si se requiere estudios 
completos. 
 Grados, situación (es) académica (s) y carreras/ especialidades requeridas: 
Considere la condición académica mínima requerida para el puesto; esto es: egresado, 
bachiller o titulado en alguna carrera técnica o universitaria. Asimismo, indique si se 
requiere estudios de maestría y/o doctorado en alguna especialidad; considerando para 
ello la condición de egresado o la obtención de los grados correspondientes. 
o El empleo de "afines por la formación" debe entenderse de manera limitada a 
carreras profesionales similares por los fines que persiguen y/o procesos que 
abordan y/o materias desarrolladas, siempre que se guarde relación directa con 
las funciones del puesto. No corresponde utilizar la fórmula "afines por la 
formación" u otra similar, cuando por la especialización de la formación 
académica, las funciones del puesto y/o mandato legal, se requieren 
determinadas carreras profesionales de manera excluyente. 
o Por ejemplo, en el caso de un puesto de abogado de una oficina de asesoría 
jurídica que tenga como función emitir informes legales, la carrera requerida 
será la de "derecho" de manera excluyente. 
 Colegiatura: Indicar si el puesto requiere colegiatura y habilitación profesional. 
 
5.2. REQUISITOS DE CONOCIMIENTO 
Los conocimientos que se describan, deben validarse con certificación, prueba técnica, 
entrevista o algún otro mecanismo que evidencie el cumplimiento del requisito de 
conocimientos. Es primordial considerar ciertas capacidades. 
 Conocimientos Técnicos: Identifique los conocimientos técnicos principales para 
el puesto, sea en temas relacionados a las funciones del puesto, a los procesos del 
área, al ámbito de acción de la entidad y/o temas relacionados a la administración 
pública. La validación de estos conocimientos deberá realizarse en la evaluación 
técnica, de conocimientos y/o en la entrevista final del proceso de selección. No se 
solicitará sustentar con documentos. 
 Cursos y/o programas de Especialización: Establezca los cursos, programas de 
especialización y/o diplomados que se requieren para ocupar el puesto, los cuales 
deben ser en materias específicas relacionadas a las funciones principales y misión 
del puesto, los mismos que deben ser sustentados con los documentos respectivos. 
La entidad podrá señalar si los cursos, programas de especialización y/o diplomados 
requeridos deben tener un máximo de antigüedad, atendiendo a criterios de 
actualización normativa, modernización tecnológica, entre otros que conserven la 
razonabilidad de la exigencia. Además, podrá indicar la palabra "afines" para incluir 
en el requisito cualquier curso y/o programa de especialización con una 
nomenclatura diferente pero contenido/materia similar a lo solicitado. 
 Conocimientos Ofimáticos: Establezca el nivel de dominio de procesadores de 
texto, hojas de cálculo y programas de presentaciones; así como otros paquetes 
ofimáticos que pudieran ser necesarios para el puesto. 
 Conocimientos de Idiomas y/o dialectos: Establezca si es necesario conocer algún 
idioma y/o dialecto, y el nivel de dominio. Si alguna de las posiciones del puesto, 
pudiera requerir distintos idiomas y/o dialectos, se deberá precisar en la celda de 
observaciones en dicho rubro. 
 
6- REQUISITOS DE EXPERIENCIA 
Analice la misión y funciones principales del puesto para establecer los requisitos de 
experiencia general y específica para ocupar dicho puesto. 
 
6.1. Experiencia General: Indique la cantidad total de años de experiencia laboral que se 
necesita, ya sea en el sector público y/o privado. 
6.2. Experiencia Específica: Indique la experiencia que se exige para el puesto, asociada 
a tres (03) elementos: la función y/o materia del puesto, si debe o no estar asociada al 
sector público y si se requiere algún nivel específico del puesto. La experiencia 
específica forma parte de la experiencia general, por lo que no debe ser mayor a esta. 
Los campos requeridos en la experiencia específica son: 
 Indique el tiempo de experiencia específica requerida para el puesto; ya sea en 
un puesto similar y/o en puestos con funciones equivalentes. Cabe indicar que 
la experiencia en funciones equivalentes es aquella equiparable en las funciones 
que se desarrollan en el puesto; sean por similitud de la función y/o materia del 
puesto, responsabilidad en personal, entre otros aspectos equivalentes. 
 En base a la parte A. sobre experiencia en el puesto, indique cuanto tiempo de 
esa experiencia es necesaria que se haya desarrollado en el sector público. 
 Señale únicamente la experiencia en el nivel mínimo requerido para el puesto; 
sea como Practicante Profesional, Auxiliar o Asistente, Analista, Especialista, 
Supervisor o Coordinador, Jefe de Área o Departamento y Gerente o Director. 
Cuando no se requiera un nivel mínimo de puesto, deberá dejarse en blanco. 
 
 
6.3. REQUISITOS DE HABILIDADES 
Para la definición de las habilidades del puesto se debe realizar las siguientes actividades: 
 Analice las funciones principales y la misión del puesto; pregúntese ¿Qué habilidades 
son requeridas para realizar eficientemente las funciones principales? 
 Utilice el "Diccionario de habilidades sugeridas" (Anexo G) como medio de consulta 
para identificar las habilidades principales que se requiere para el puesto. Cabe señalar, 
que dicho documento contiene la información mínima que se debe considerar para la 
identificación de habilidades. En caso la entidad tuviera un diccionario de habilidades 
de mayor contenido, podrá utilizarlo. 
 Establezca tres (03) o cuatro (04) habilidades principales requeridas para el puesto. 
 
6.4.REQUISITOS ADICIONALES: 
En este campo se deben consignar todos aquellos requisitos necesarios para cumplir con las 
funciones del puesto. Por ejemplo: 
 
6.5.REQUISITO DE NACIONALIDAD: 
Este requisito aplica cuando la naturaleza de las funciones del puesto o por disposiciones 
normativas, se requiere que su ocupante sea de nacionalidad peruana. De aplicarse el requisito 
de nacionalidad peruana, se debe sustentar. 
Las situaciones que pueden presentarse por las funciones del puesto son: 
 Por mandato legal (norma de creación de la entidad, ROF, etc.). 
 Aquellos que conforme a sus funciones tiene acceso a información relacionada a 
seguridad nacional y/o militar. 
 Aquellos que conforme a sus funciones tiene acceso a información relacionada a 
integridad territorial. 
 Aquellos que conforme a sus funciones tiene acceso a información relacionada a 
inteligencia en el ámbito externo. 20 Certificaciones o licencias: Este requisito aplica 
cuando por disposición normativa o por necesidad institucional, se requieren ciertas 
certificaciones o licencias para desempeñarse en el puesto. 
 
 
 
6.6.- REVISAR LA COHERENCIA DE LA INFORMACIÓN DEL PUESTO 
El perfil de puesto se caracteriza por su coherencia, de modo que la información que consigna 
debe tener una relación lógica y consecuente. En ese sentido, los requisitos y exigencias 
consignados en el perfil del puesto (formación académica, certificaciones, conocimientos, 
experiencia y habilidades) deben ser los pertinentes y suficientes para el adecuado desempeño 
de las funciones del puesto. 
 
Para ello, es necesario revisar la pertinencia y congruencia de todo el perfil del puesto 
elaborado; considerando los siguientes aspectos: 
 Identificación correcta del puesto (ubicación, denominación, nombre, relaciones de 
jerarquía y de supervisión). 
 Coherencia de la misión del puesto con las funciones principales identificadas para el 
puesto. 
 Coherencia entre el nombre del puesto y la misión del puesto. 
 En el caso de las funciones del puesto, se debe reordenar las funciones de manera 
descendente según el puntaje ponderado obtenido. 
 Descripción pertinentede las coordinaciones internas y externas que se realizan en el 
puesto. 
 La formación académica y los conocimientos deben ser requisitos necesarios para 
desarrollar las funciones establecidas para el puesto. 
 La experiencia para el puesto debe ser coherente para desarrollar las funciones 
establecidas para el puesto. 
 Las habilidades principales del puesto deben ser idóneas para desarrollar las funciones 
del puesto. 
 
7.- VALIDAR EL PERFIL DEL PUESTO 
 
Finalmente, el trabajo de elaboración del perfil del puesto requiere la validación de la jefatura 
del órgano o unidad orgánica o quien haga sus veces. 
VI. TIPS PARA REDACTAR FUNCIONES 
 
 Entendibles y concretas 
 Denotar importancia 
 Denotar limites de responsabilidad o actuación 
 No emplear demasiadas palabras técnicas 
 Enfocarse en el puesto y no en la persona 
 Toda función debe comenzar con un verbo en infinitivo 
 Los verbos usados deben reflejar conductas observables 
 No debemos utilizar adverbios, adjetivos o criterios de eficacia 
 
1. IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES 
El proceso para elaborar el perfil de puestos se realiza de la estructura orgánica y funciones 
generales establecidas, por ello es necesario poder revisar los siguientes documentos e 
instrumentos de gestión institucional. 
 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES 
 CUADRO PARA LA ASIGNACION DE PERSONAL 
 TERMINOS DE REFERENCIA 
Se describe y establece la función básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, 
dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo 
Luego se deberá ubicar las funciones esenciales donde utilizaremos el Teorema de Pareto 
aplicado a los puestos de trabajo. 
2. TEOREMA DE PARETO 
El principio de Pareto aplicado a nuestro trabajo consiste claramente en identificar cuales 
actividades consumen el 80% de nuestro tiempo y nos dan el 20% de logros, y que 20% produce 
el 80% de nuestros éxitos. 
El 80% de los resultados dependen del 20% de las causas, o el 80% de las causas restantes 
genera apenas un 20% de los resultados. 
Utilizando el teorema de Pareto, listaremos todas las funciones del puesto y luego con la ayuda 
de la tabla de valoraciones vamos a identificar las funcione esenciales. 
 
 
Las funciones esenciales son las que tienen mayor impacto para la organiza porque generan 
resultados que agregan valor 
Estas 4 funciones deberán ser transcritas a la matriz de funciones esenciales, para poder 
determinar los requisitos y destrezas requeridas 
 
Vamos a identificar los requisitos para el puesto, los conocimientos de ofimática e idiomas se 
ingresarán directamente al formato del perfil 
Para identificar las destrezas, primero tenemos que determinar con quienes se interactúa más 
por cada funcione, ya sea P, C o D 
 (P) IMPLICA INTERACTUAR CON PERSONAS (INDIVIDUOS O EN GRUPO 
 (C) IMPLICA INTERACTUAR CON COSAS COMO: EQUIPOS, MATERIALES, 
HERRAMIENTAS, MAQUINARIAS, ETC 
 (D) IMPLICA TRABAJAR COB DATOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VII. CONCLUSIÓN 
Los perfiles de puesto son necesarios para llevar a cabo eficientes procesos de reclutamiento y 
selección de personal, así también apoyan en la capacitación de nuevos ingresos para medir el 
desempeño de cada empleado y alentar su desarrollo 
Son descripciones concretas de las características, tareas, responsabilidades que tiene 
un puesto en la organización, así como las competencias y conocimientos que debe tener la 
persona que lo ocupe. 
Los departamentos de recursos humanos utilizan cada vez más técnicas que ayudan a optimizar 
los procesos en la búsqueda de candidatos. Como por ejemplo la ley de Pareto. 
Para incrementar la eficacia con el mínimo de recursos se pueden definir algunas acciones bajo 
esta ley en los procesos de selección y Para esto en primer lugar es necesario descubrir qué 
actividades de las que se realizan durante esta fase aportan los mejores resultados. 
 
 
VIII. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS 
http://www.iiap.org.pe/Upload/servir/car2/4.pdf 
http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Info%20para%20Gestores%20RRHH/EncuentroGestores-2012-
06/EncuentroGestores-2012-06%20-%20Perfiles%20de%20Puestos.pdf 
https://storage.servir.gob.pe/lsc/Res313-2017-SERVIR-PE-Anexo-1.pdf 
https://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf. 
https://nosoloaytos.wordpress.com/2017/01/25/7427/ 
https://storage.servir.gob.pe/lsc/Res313-2017-SERVIR-PE-Anexo-1.pdf 
https://www.americatv.com.pe/noticias/util-e-interesante/beneficios-contrato-cas-n397057 
https://essaeformacion.com/blog/empleo/las-ventajas-de-trabajar-en-el-sector-publico 
https://empleoz.com/blog/pro-y-contra-de-trabajar-para-el-sector-publico-yo-privado 
https://blogposgrado.ucontinental.edu.pe/por-que-es-atractivo-el-sector-publico-hoy-dia 
 
 
 
 
 
 
http://www.iiap.org.pe/Upload/servir/car2/4.pdf
http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Info%20para%20Gestores%20RRHH/EncuentroGestores-2012-06/EncuentroGestores-2012-06%20-%20Perfiles%20de%20Puestos.pdf
http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Info%20para%20Gestores%20RRHH/EncuentroGestores-2012-06/EncuentroGestores-2012-06%20-%20Perfiles%20de%20Puestos.pdf
https://storage.servir.gob.pe/lsc/Res313-2017-SERVIR-PE-Anexo-1.pdf
https://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf
https://storage.servir.gob.pe/lsc/Res313-2017-SERVIR-PE-Anexo-1.pdf
https://www.americatv.com.pe/noticias/util-e-interesante/beneficios-contrato-cas-n397057
https://essaeformacion.com/blog/empleo/las-ventajas-de-trabajar-en-el-sector-publico
https://empleoz.com/blog/pro-y-contra-de-trabajar-para-el-sector-publico-yo-privado