Unidad 4

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Licenciatura en Recursos 
Humanos
Gest ión Estratégica de Recursos 
Humanos
Unidad 4 “Herramientas de la 
función de recursos humanos”
Índice 
1. Introducción
2. Liderazgo 
2.1. La naturaleza del liderazgo
2.2. Un líder estratégico: el líder situacional
2.3. Estilos de liderazgo
3. Resolución de conflictos y toma de decisiones
4. Conclusiones
1. Introduccion
Hasta el momento hemos analizado la evolución de la función de RRHH, sus áreas, 
prácticas, y el modo de generar coherencia entre lo planificado por Recursos 
Humanos y la estrategia corporativa. Pero ¿qué características son necesarias para 
que una organización se conduzca con éxito?
Si entendemos a la gestión de una organización de la mano de las personas que la 
dirigen, comprenderemos el enorme desafío que enfrentan a diario los directivos, 
así como también deberemos tener en cuenta la naturaleza de las situaciones a 
enfrentar y las características personales y de conducción necesarias. Por todo lo 
expuesto la presente unidad versara sobre aquellos atributos necesarios para 
conducir una organización y a su gente. Hablaremos de liderazgo, resolución de 
conflictos, negociación y toma de decisión. 
El management es quien deberá poseer y construir una visión compartida y dedicar 
su energía a hacerla realidad. Deberá hacer trascender su visión y lograr que capture 
el corazón y la mente de todos los colaboradores. En ese moldear la realidad para 
concretar la visión es donde toman preponderancia la habilidad del líder para 
negociar, resolver problemas y tomar decisiones concentrado y comprometido con 
el logro de los resultados. 
2. Liderazgo 
2.1 La naturaleza del liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con 
entusiasmo en el logro de objetivos. En otras palabras es la capacidad de hacer que 
otros hagan y es el elemento principal que ayuda a un grupo a identificar sus metas 
motivándolos para su logro. 
Mucho se ha hablado sobre liderazgo, algunos autores (quienes apoyan la teoría 
personalista) comprenden que los líderes lo son por sus cualidades innatas y superiores 
a los demás. Aquí el líder es visto como una persona que adquiere un status superior 
a los demás y que él es el que permite que el grupo logre sus objetivos. Otros autores 
se centraron en el análisis de la conducta y no en el de las características personales, 
así surgieron los enfoques conductuales. La idea era identificar comportamientos 
eficaces que llevaran al logro de las metas grupales. 
Con la evolución del tiempo y el desencanto producido por los enfoques de los 
rasgos y de la conducta surgieron las teorías enfocadas en la situación. A partir de 
esta teoría al liderazgo se lo considera una combinación adecuada entre la conducta, 
las tareas, las personas y la situación, el contexto. 
Abordaremos estas conceptualizaciones a partir de la bibliografía propuesta.
2.2 Un líder estratégico: El líder situacional
Un líder Situacional cambia su estilo según la persona con quien está trabajando y 
en función de cada situación concreta. Este coordinador debe trabajar con un grupo 
de personas que tienen sus individualidades, sus particularidades, sus diferencias en 
el entrenamiento, en el tiempo transcurrido de ingreso, por la rotación del personal, 
etc.
Entonces, hablamos de un Coordinador flexible que va a saber en qué momento 
está cada empleado, qué le pasa, que siente y qué capacitación está necesitando 
desarrollar. Los elementos esenciales para lograr el Liderazgo situacional son: El 
coordinador, los seguidores y una situación, los cuales se afectan mutuamente. 
La evolución del estudio del liderazgo ha pasado por varios estadios.
Este último enfoque de liderazgo se orienta en los seguidores, el coordinador deberá 
actuar de una manera diferente ante cada seguidor y situación dada. Derivados de 
este estilo se pueden observar dos tipos de comportamientos: el rector y el de apoyo 
•	 Comportamiento rector
Consiste en decirles claramente a los empleados qué deben hacer. Cómo, dónde y 
cuándo hacerlo y supervisar luego estrechamente el cumplimiento. 
Este comportamiento es utilizado cuando es necesario entrenar o desarrollar 
nuevas habilidades o capacidades en nuestros empleados.
•	 Comportamiento de apoyo
Consiste en escuchar a los empleados, brindarles apoyo y ánimo en sus esfuerzos 
y finalmente darles facilidades para la resolución y toma de decisiones. Este 
comportamiento es recomendado cuando uno de nuestros empleados está 
desmotivado. 
Es importante antes de actuar hacernos tres preguntas con respecto al empleado a 
quien debemos dirigirnos. 
1. ¿Sabe hacer la tarea que le encomendé o voy a encomendarle? 
Si no sabe, ¿es necesario que lo entrene en cómo realizarla usando un 
comportamiento rector?
2. ¿Puede realizarla? 
Puede suceder que ese empleado tenga algún impedimento que hayamos 
dado por alto. En ese caso debemos replantearnos lo que estamos solicitando 
al empleado.
¿Quiere hacerlo? 
En este caso es necesario un comportamiento de apoyo para descubrir qué 
está generando la desmotivación en el empleado para no realizar la tarea 
encomendada.
2.3. Estilos de liderazgo 
Estilo dirigir
El Coordinador imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de 
las tareas. Este estilo de Liderazgo es recomendable para quienes acaban de ingresar 
a la empresa y requieren de un entrenamiento en sus funciones, también podría ser 
el ejemplo de alguien que cambió de sector.
Estilo instruir
El Coordinador, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica 
sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. Este estilo de Liderazgo se 
emplea con aquellas personas que poseen el conocimiento necesario para realizar 
las tareas pero aún requieren de un seguimiento cercano. Si estamos entrenando a 
alguien para que comience a desempeñarse de forma autónoma este es el estilo de 
liderazgo a emplear, para que se desarrolle.
Estilo apoyar
El Coordinador facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al 
cumplimiento de las tareas. Este estilo de liderazgo es propicio para aquellas personas 
que poseen un entrenamiento formal y los conocimientos y habilidades necesarios 
para desempeñarse en sus tareas, por lo tanto no es necesario que el coordinador 
supervise muy frecuentemente como en los casos anteriores.
Estilo delegar
El coordinador pone en manos de los subordinados la autoridad para la toma de 
decisiones y la resolución de problemas. En este caso la persona a quien se le 
asigna la tarea puede ser alguien que cuente con un muy buen desempeño, podría 
ser ejemplo de un “sub-gerente”, quien posee la habilidad de tomar decisiones y 
resolver situaciones con mayor autonomía que otro empleado. Es preciso destacar 
que se Delega la autoridad pero no la responsabilidad.
No hay estilos de liderazgo buenos ni malos en sí mismos, esto se valora de acuerdo 
a las circunstancias internas y externas en que están inmersos, es decir de acuerdo 
a la situación. El comportamiento del líder se desarrolla en un continuum cuyos 
extremos muestran conductas autoritarias vs democráticas pasando por modelos 
más moderados como el paternalista o el consultivo.
Ya sea que se trata de grandes o pequeñas organizaciones o empresas hay siempre 
requisitos claros para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso 
hace a la motivación del líder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto 
está vinculado con la autoestima del líder; seguidamente es bueno reconocerse 
como tal y responsabilizarse, hace a la identidad como líder; y finalmente todo esto 
es posible si uno es capaz de sortear problemas, resolver conflictos, negociar y tomar 
buenas decisiones. 
Sugiero el siguiente video: Palabras de Liderazgo, 2009, Youtube, recuperado de 
https://www.youtube.com/watch?v=yW436uyjM0c. Allí se sintetiza todo lo que un 
líder debería hacer para lograr encontrar junto con su equipo un futuro virtuoso.
3. Resolución de conflictosy toma de 
decisiones
Trabajar, interactuar, vivir implica tener conflictos. Es imposible elegir si tener 
conflictos o no tenerlos, sólo podemos elegir como responder a ellos.
APOYAR INSTRUIR
DIRIGIRDELEGAR
ALTO
ALTOBAJO
COMPORTAMIENTO
 DE APOYO
COMPORTAMIENTO
RECTOR
Todo conflicto tiene tres niveles: 
1. El de la tarea: aquí el problema amenaza la capacidad de las personas para 
coordinar las actividades. 
2. A nivel de la relación, el problema ocasiona recelos y distancias. Estas heridas 
desgastan el vínculo y dificultan el trabajo conjunto
3. En el plano de las emociones el vínculo laboral las desgasta, los contrincantes 
quedan dolidos y resentidos
Estos tres niveles se concatenan, una limitación en la organización de las actividades 
lleva a recelos e individualismos que terminan por desgastar las emociones y llevan a 
un bajo rendimiento organizacional. Está comprobado que los sentimientos de baja 
eficacia son causados por un escaso reconocimiento a los logros de los colaboradores. 
La única manera de revertir este sentimiento es que los lideres otorguen a sus 
colaboradores una autonomía de gestión: es decir asignarles tareas y responsabilidad, 
permitirle el control de los conflictos, inspirarles energía y entusiasmo y confiar en 
que saben hacia donde se dirigen y porque. 
Para ello el líder deberá cumplir con ciertos principios:
1. La persuasión, defender el objetivo participando a los demás y aceptando 
sus perspectivas
2. La integridad y la credibilidad: mantener la coherencia entre lo que se 
dice y lo que se hace respetando fielmente un marco de valores.
3. Poseer sensibilidad y consideración con los demás. 
Simultáneamente a estas claves, algunas recomendaciones importantes: 
1. Tomarse el tiempo y el esfuerzo necesario para diagnosticar adecuadamente 
los síntomas de los problemas y el conflicto en si
2. Ofrecer un consejo y escuchar con la intención de responder 
3. Asignar tareas de acuerdo a la descripción del rol. Asignar tareas y 
responsabilidad le da a la persona o personas que intervienen en una 
operación, además de la autoridad para tomar la decisión, la percepción 
(siempre muy valorada por la gente) de que son personas a las que 
se reconoce su trabajo y la capacidad de decisión para llevar a buen fin 
cualquier acción que esté bajo su responsabilidad.
Tomar estas decisiones y resolver de esta forma los conflictos habituales de una 
compañía lleva a crear ambientes de trabajo en la que los miembros de cualquier 
equipo perciben que tienen una influencia real sobre sus áreas de responsabilidad. 
Este hecho es vital: motiva y eleva la moral.
Ese compromiso que es un camino de doble dirección, que se inicia con ese 
sentimiento de la gente que está absolutamente convencida y persuadida de que sus 
acciones y esfuerzos son reconocidos y que le permite estar desarrollando su carrera 
profesional en condiciones. En sentido inverso, es la manifestación concreta de que 
la organización también asume un compromiso con su gente
Gestionar las relaciones de forma óptima es clave para generar una dinámica que 
aliente la armonía, la resonancia de los objetivos pautados, la eliminación de los 
problemas y por consiguiente se vea como resultado una buena gestión organizacional 
con resultados excepcionales. 
4. Conclusiones
A lo largo del desarrollo de esta unidad abordamos:
• Los retos de los líderes en la gestión del personal
• Características y atributos que identifican a un líder
• Principales teorías del liderazgo
Es fundamental comprender la importancia de generar participación e 
involucramiento en la toma de decisiones y por consiguiente en la gestión de la 
compañía. 
Los invito a profundizar en la lectura, en la siguiente unidad abordaremos la temática 
acerca del reto de medir el impacto de los programas de Recursos Humanos en las 
organizaciones. Sólo ello nos permitirá observar el valor que aportan las personas a 
la organización y cómo orientar la toma de decisiones en materia de inversión para la 
implementación de programas y acciones destinadas a desarrollar a la organización.