Unidad 5

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Licenciatura en Recursos 
Humanos
Gest ión Estratégica de Recursos 
Humanos
Unidad 5 “La medic ión de la 
gest ión de Recursos Humanos”
Índice 
1. Introducción
2. ¿Por qué medir?
3. ¿Que medir?
4. ¿Cómo podríamos hacerlo?
5. Conclusiones 
6. Referencias bibliográficas
1. Introduccion
En la actualidad la mejora en los resultados de las empresas tiene como base la 
dirección eficiente de sus recursos estratégicos, entre los que destacan las personas 
que componen su capital humano. 
Medir tiene sentido, como venimos afirmando en las unidades precedentes si con 
ello obtenemos información que nos permitirá tomar decisiones para encauzar 
nuestra estrategia funcional a la estrategia corporativa. No es cuestión de justificar la 
necesidad de contar con un área de RRHH sino por el contrario mostrar con claridad la 
visión estratégica en la gestión del capital humano y la forma en que ellos generaran 
valor. 
La idea está clara pero, ¿cómo generar datos tangibles sobre los resultados de las 
prácticas y políticas que gestionamos? ¿Qué deberíamos medir? ¿Cómo podríamos 
hacerlo? 
Estos son algunos de los interrogantes sobre los que ahondaremos en la presente 
unidad temática. Uno de los principales retos que los lideres de Recursos Humanos 
enfrentamos a diario es articular y medir el impacto de la Gestión en términos 
Financieros y Operativos. Una de las principales funciones principales es medir, 
porque lo que no se controla tampoco se mide, la medición permite controlar, 
planificar y decidir estratégicamente, es decir, tomar decisiones estratégicas que 
apoyen a la gestión empresarial desde el aporte y el valor agregado que puedan 
generar sus integrantes.
2. ¿Por qué medir?
El último paso de cualquier proceso de planificación concluye con la evaluación, 
es decir la medición de los resultados respecto de los objetivos y metas definidas 
durante el proceso de planificación. Si nos preguntamos porque es necesario e 
importante medir podríamos responder a la pregunta diciendo que sirve como un 
medio para justificar nuestro trabajo pero si bien esta afirmación es cierta es más 
bien básica para responder a las expectativas de cualquier directivo. 
La importancia de la medición está relacionada con la posibilidad de adelantarse a la 
ocurrencia de los problemas, realizando una tarea preventiva a través de la detección 
de dificultades potenciales antes de que se produzcan resultados negativos, lo cual 
siempre es mejor que tomar decisiones cuando ya nos encontramos en una situación 
que no es fácil de solucionar
En definitiva medir nos permite: 
•	 Observar el logro de eso que hicimos…
•	 Evaluar nuestros progresos…
•	 Aprender que hemos hecho bien y que mal…
•	 Detectar lo que no hicimos y debiéramos haber hecho…
Y muy importante:
•	 Observar cómo podemos hacerlo mejor en una próxima oportunidad
El resultado de la medición son los datos y ellos son los elementos que brindan las 
bases para formar juicios y/o resolver problemas. La dirección de la compañía es la 
que quiere saber si el dinero, el tiempo y los esfuerzos de los trabajadores han sido 
bien invertidos y si han contribuido a lograr los objetivos de la organización. Para 
ello RRHH deberá lograr un acuerdo con el management acerca de los criterios e 
indicadores valiosos que se utilizarán para medir el éxito de la gestión de RRHH. Sin 
este acuerdo estratégico y sin medidas mensurables difícilmente una gestión este 
bien dirigida.
Será posible recopilar cifras globales clave en materia de recursos humanos si 
delineamos los factores de éxito clave y los criterios de rendimiento (llamados Key 
performance -Kpis). Así será posible medir los procesos y estrategias de recursos 
humanos, diseñar directrices y planificar medidas correctivas que permitan modificar 
el rumbo en pos del alcance de las metas. 
Como ya afirmamos la determinación de las claves de éxito y los Kpis se realizan en conjunto con el management, es una ardua tarea que tiene como objetivo generar datos 
tangibles y estratégicos para la toma de decisiones. Ellos serán los que generaran valor y alimentaran la estrategia corporativa a través de las capacidades y el desempeño de 
los integrantes. Algunos indicadores que nos permitirán ver el estado de la compañía se pueden observar en la siguiente figura: 
Fuente: Nachhaltigkeit, Z. (2008)
Hoy en día existe una clara tendencia hacia una evaluación sistemática, que 
intenta contrarrestar la idea que RRHH es una función que acepta solamente una 
evaluación cualitativa. El esfuerzo esta puesto en generar un conjunto de indicadores 
estratégicos que aseguren y permitan cuantificar la coherencia, el valor al negocio 
y el alineamiento de los trabajadores a la estrategia corporativa. Estos indicadores 
nos ayudarán a comunicar en forma numérica los objetivos estratégicos, el grado 
de logro de ellos y, el desempeño de los procesos de negocio. Nos proporcionarán 
de capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes y necesidades de 
mejoramiento e influencia en la capacidad de cambio. Los indicadores determinarán 
fuertemente el comportamiento de las personas, sus prioridades y sus decisiones. 
Algunos ejemplos de indicadores que dan cuenta del estado de la gestión y que 
hablan de la cultura, la estrategia y los resultados de la compañía son:
•	 El índice de ausentismo: Mide la cantidad de días de inasistencias en 
comparación con los días trabajados
•	 El índice de rotación mensual que indica las altas y las bajas respecto la 
dotación total. 
•	 O el índice de ingreso por trabajador: que relaciona la Facturación sobre la 
dotación total.
Hay muchos otros que se pueden construir o utilizar. Lo principal es contar con los 
indicadores necesarios y precisos para identificar los principales factores que afectan 
a la empresa. Es importante que esos datos hablen. 
3. ¿Qué medir?
La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a las 
personas que en la actualidad deben operar las empresas. Medir los resultados de 
esas actividades se centrara en tres niveles distintos: 
•	 La eficiencia de las prácticas de gestión (reclutamiento, selección, 
capacitación, etc.) con los recursos apropiados y en el tiempo indicado. 
•	 La eficacia de estas prácticas para el logro de mejoras en las habilidades y 
desempeño de los colaboradores
•	 El impacto, es decir el resultado de las prácticas en los resultados de la 
organización.
4. ¿Cómo podríamos hacerlo?
Ideando herramientas que, teniendo en cuenta la estrategia, el tipo de liderazgo, 
la cultura y la toma de decisión den cuenta de los resultados de la gestión y que 
permitan observar y mejorar: 
•	 El desempeño de las personas, los grupos y la empresa como un todo
•	 El vinculo entre el colaborador y la empresa (entre jefe y empleados y entre 
sus compañeros)
•	 El desarrollo de los talentos y la gestión del conocimiento
Se podrá hacer:
1. Ideando indicadores de eficiencia. Desde este enfoque sólo se observará la 
función administrativa y de costo de RRHH. 
2. Replicando las practicas exitosas que han desarrollado otras compañías 
(benchmarking). Aquí es importante plantearse cuales deberán ser las 
condiciones y las características de la compañía y de la gestión para que esas 
prácticas sean exitosas en nuestra compañía. 
3. Desarrollando un tablero de comando, decir una herramienta que reúna 
los principales indicadores e índices que revelarán el estado de la empresa. 
Este tablero permite traducir en números las diferentes actividades de la 
empresa. 
4. Buscando la relación entre las prácticas de RRHH, las actitudes y actuaciones 
de los empleados, la respuesta de los clientes y su impacto en la cuenta 
de resultados. A este último enfoque se lo denomina “Modelo de cadena 
causal” y es sin duda nuestro gran desafío. 
En lo que refiere a la gestión de recursos humanos, si partimos del hecho de que el 
factor humano es el elemento estratégico de mayor importancia que explica el valor 
de las organizacionesy la capacidad de diferenciación de las mismas respecto a las 
demás, resulta lógico afirmar que debemos realizar un esfuerzo para medir cómo se 
está gestionando el capital humano.
5. Conclusiones
En esta última unidad, abordamos y desarrollamos:
•	 la relevancia de responder desde el área con datos concretos y medibles 
sobre los resultados de la gestión de RRHH
•	 el Capital Humano como un factor crítico que hace el éxito de una compañía
•	 la necesidad de comprender que para conseguir un impacto sostenible de 
la gestión en la organización deberemos adaptar el sistema de medición a la 
cultura, estrategia y estilos de liderazgo de cada empresa
Básicamente deberemos tener en cuenta que el Capital Humano es el fundamento 
de la creación de valor para las compañías. Una compañía que pierda todo su 
equipamiento podrá reinventarse pero una que pierda su capital humano, no se 
recuperará.
6. Referencias Bibliográficas
• Nachhaltigkeit, Z. (2008). En Daimler 360 GRAD – FAKTEN. Recuperado de 
http://nachhaltigkeit2008.daimler.com/daimler/annual/2008/nb/English/
pdf/slide_305010.pdf