Unidad 2

Vista previa del material en texto

Política de Compensaciones 
Lic. Recursos Humanos 
Ciclo de complementación 
Modalidad a Distancia 
 
Unidad temática N° 2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
 1. Introducción 
 
 2. Apertura de categorías 
 2.1. Apertura aritmética 
 2.2. Apertura geométrica 
 
 3. Estructura salarial 
3.1. Elementos de la estructura salarial 
3.2. Compensación del mercado de trabajo 
3.3. Estructura salarial a través de las tendencias del mercado 
 
 4. Posición Relativa o Índice de Posicionamiento 
 4.1. Bandas Salariales 
 4.2. Incrementos Salariales 
 4.3. Posicionamiento Salarial 
 
 5. La inflación en la Administración Salarial 
 5.1. Números Índice 
 5.2. Cambios en la base de un número índice 
 5.3. Número Índice de Salario 
 
 6. Planificación de la Gestión de aumentos salariales 
 
 7. Conclusiones 
 8. Referencias Bibliográficas 
 
 
1. Introducción 
 
Comenzaremos esta unidad temática N°2 con dos métodos diferentes de categorizar a los puestos, lo que nos permite simplificar la forma de administración salarial. A 
continuación, desarrollaremos las conceptualizaciones y aplicaciones de prácticas vinculas a la Estructura de Compensaciones analizada previamente. 
Analizaremos la ubicación de un empleado en la Banda Salarial y como puede moverse en función a su desempeño laboral mediante el incremento salarial. 
Utilizaremos conceptos técnicos y herramientas útiles y habituales en las prácticas de gestión de Compensaciones. 
Adicionalmente veremos el procedimiento para seguir la Inflación. 
La Inflación es un concepto económico que representa la suba sostenida de los precios durante un período determinado. Al incrementar los precios, los individuos deben 
utilizar más dinero para pagar los mismos productos y servicios. Esto genera una pérdida en el poder de compra. 
En las negociaciones salariales está presente el tema de incrementos de precios y su efecto en los trabajadores, lo cual debe ser considerado en la Política de Compensaciones 
de una Organización. 
El seguimiento de la inflación se realiza mediante Índice de Precios al Consumidor, que demuestra el Índice de Costo de Vida. 
En la presente Unidad focalizaremos en la practicidad del Índice para la gestión especializada de Compensaciones. 
 
2. Apertura de categorías 
 
 
Grilla de Puestos y Categorías 
El objetivo de las Categorías laborales es concentrar diferentes puestos que tienen responsabilidades y resultados similares a alcanzar. 
Lo que se busca en una Empresa para aplicar este tipo de categorizaciones en los puestos, es simplificar la administración de las compensaciones, 
asegurándose el análisis de la equidad interna y una gestión/administración salarial operativa más fácil. 
Ejemplos: 
1) Una organización tiene 100 puestos de trabajo. Tener presente que son posicionales laborales y no cantidad de empleados. Por ende, un puesto de 
trabajo, puede ser ocupado por más de un empleado. 
El puesto de “Operario de Planta” es un solo puesto de trabajo. Pero podría haber muchos empleados que lo ocupen. A su vez se puede encontrar 
que aun en puestos de trabajo diferentes, con denominaciones distintas, y de distintas áreas dentro de la Organización, el nivel de responsabilidad 
es similar al de “Operario de Planta”. 
2) Tanto el Gerente de RRHH como el Gerentes de Legales son puestos diferentes pero de similar responsabilidad y complejidad. Esto se expresa en el 
impacto en los resultados de la empresa. Ambos son administrados dentro de un mismo nivel de compensación. 
Una vez cerrada el Proceso de Evaluación de Puestos, según el método utilizado a nivel compañía, es factible generar apertura de categorías laborales. 
El método Ranking sirve para que las empresas chicas evalúen puestos, arroja un listado pequeño de posiciones laborales, por eso es difícil agrupar puestos 
de responsabilidad similar. 
Para las pequeñas y medianas empresas se puede aplicar el método cualitativo de Categorización que sirve para identificar características similares de 
puestos y así agruparlos. 
El método cuantitativo de Evaluación de Puestos se usa en las grandes compañías, con mayor cantidad de posiciones laborales. Esto posibilita la 
agrupación y la administración salarial, es menester tener en cuenta la extensión de puntos del proceso de Evaluación, atendiendo el valor más bajo y el 
valor más alto en puntos. 
Ejemplo: 
En una organización, se ha realizado el proceso de Evaluación de Puestos y la posición laboral que mayor puntaje recibió fue de 800 puntos. En el otro 
extremo, el puesto que menor puntaje recibió fue de 201 puntos. Esa organización pretende tener cinco (4) categorías laborales. 
La apertura de Categorías puede ser: 
- Crecimiento aritmético: la cantidad de puntos de Evaluación de Puestos en cada categoría siempre será la misma. 
- Crecimiento geométrico, la cantidad de puntos de Evaluación de Puestos en cada categoría irá en aumento. 
 
 
2.1. Apertura Aritmética 
 
Debemos considerar la cantidad de puntos que habrá que repartir para abrir categorías laborales, para lo cual utilizaremos la siguiente fórmula: 
La cantidad de puntos a repartir es = (Límite Superior – Límite inferior)+1 
 
En función al ejemplo mencionado: 
Cantidad de puntos a repartir= (800 – 201) +1 = 600 puntos a repartir entre las categorías. 
Luego se dividirá la cantidad de puntos según la cantidad de categorías buscadas, siguiendo con nuestro ejemplo, 4 categorías. 
Por lo tanto: 600 puntos / 4 categorías = 150 puntos por categoría. Es decir, la extensión de cada categoría será de 150 puntos de Evaluación de Puestos. 
Como se quieren tener 4 categorías, para identificar su longitud, bastará con sumar al valor más bajo evaluado (201 puntos) el cociente obtenido en el cálculo 
anterior-1 (150-1= 149 puntos). 
201 puntos + 149 puntos = 350 puntos 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.1 
 
En el ejemplo las categorías son identificadas con números: 1, 2, 3 y 4, pero también puede ser mencionadas con letras: A, B, C y D. Estas categorías permiten 
agrupar niveles Organizacionales, como ser: Administrativos, Analistas, Supervisores/ Jefes (Mandos medios) o Especialistas, Gerentes, Directores. 
Como conclusión, en la categoría 1 se administrarán los puestos cuya Evaluación de Puesto dio como resultante un valor de 201 a 350 puntos, y así 
sucesivamente con el resto de las categorías, siendo la cantidad de puntos, 150, una constante en cada categoría. 
Para verificarlo se puede calcular en cada una de ellas: (Límite superior-Límite inferior)+1 
2.2. Apertura Geométrica 
 
Seguiremos utilizando el mismo ejercicio a fin de poder comprender la diferencia en la implementación de esta metodología. 
Por lo tanto en el proceso de Evaluación de Puestos, la posición laboral que mayor puntaje recibió fue de 800 puntos. 
En el ejemplo se observa que la definición de la Compañía es contar con 4 categorías, las cuales serán nombradas con números, siendo el valor menor 
resultante de la evaluación del puesto 201, y el mayor 800. 
 
En esta metodología, se calcula un factor de crecimiento entre categorías, y no la cantidad de puntos a repartir como vimos anteriormente. 
 
 
 n puntuación máxima 
 puntuación mínima = Factor de crecimiento entre categorías. 
 
La fórmula establece: dividir el valor máximo de los puntos evaluados con el mínimo, y aplicar la raíz cuyo exponente sea la cantidad de categorías. 
 
 
En el ejemplo: 4(800 / 201) = 1,4124 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.2 
 
Al calcular bajo la forma geométrica obtengo una cantidad de puntos que se van incrementando, van en aumento. 
En la En la categoría 1 hay 83 puntos; en la categoría 2 hay 116 puntos y en la categoría 3 hay 164 puntos y en la categoría 4 hay 233 puntos. Por lo tanto, la 
constante es una tasa de crecimiento, dando como resultado que en las categorías superiores se administrarán mayor cantidad de posiciones, siendo de 
utilidad para la definición de “Estructura Salarial o Estructurade Remuneraciones”. 
3. Estructura salarial 
 
Para fijar el valor de los salarios y gestionar el Sueldo debemos recurrir a la Estructura de Remuneraciones que nos dará cifras de Compensación Fija (salario 
básico) las cuales conformaran la forma de remunerar a los trabajadores dentro de esa estructura. Existen dos tipos de Remuneraciones: Rígidas y Flexibles. 
Las primeras se encuentran mayormente en los CCT Convenios Colectivos de Trabajo porque a cada Categoría (agrupación de Puestos laborales) le 
corresponde un único valor salarial. A diferencia de las Estructuras Flexibles en las que cada Categoría laboral tiene asignada muchos valores salariales 
posibles. También se denomina Estructura Salarial de Bandas. 
En nuestro caso hablaremos de Estructura de Remuneraciones Flexibles. 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.3 
 
3.1. Elementos de la estructura salarial 
 
Como ejemplo tomamos las Bandas 4 y 5, del cuadro anterior, adjudicado algunos valores en Pesos. 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.4 
 
Elementos principales en la confección de una Estructura Salarial: 
 Punto Mínimo: valor salarial más bajo de la banda 
o Ejemplos: Banda 4: $ 8.400 – Banda 5 $ 7.000 
 
 Punto Medio: valor central de la Banda. Es posible calcularlo como la media aritmética, siendo la diferencia entre el valor mínimo y el máximo 
o Ejemplos: Banda 4: $ 10.200 – Banda 5 $ 8.500 
 
 Valor Máximo: Mayor valor de la Banda. Se lo suele llamar Tope o Techo de la Banda 
o Ejemplos: Banda 4: $ 12.000 – Banda 5 $ 10.400 
 Amplitud: Es la distancia en términos porcentuales del valor mínimo de la Banda respecto al valor máximo. Es posible calcular: ((Valor máximo/ 
Valor Mínimo)-1)*100 
o Ejemplos: Banda 4: 43% – Banda 5 $ 49% 
 
 Progresión: Es la diferencia en términos porcentuales medida desde el Punto medio de la Banda Salarial respecto del Punto medio de la Banda 
Salarial siguiente, superior. Es posible calcular: ((Punto Medio siguiente/ Punto Medio anterior)-1)*100 
o Ejemplo: Progresión del 20% 
 
 Solapamiento o Superposición: Se menciona bajo esta terminología a la zona donde se encuentran valor de mercado en común en dos Bandas 
salariales. Es posibles calcular: (((Máximo de la banda anterior- mínimo de la banda siguiente)/ (Máximo de la banda anterior- mínimo de la 
banda anterior))* 100 
o Ejemplos: ((10.400 – 8.400)/(10.400- 7.000)) = 58,82% 
 
3.2. Compensación del mercado de trabajo 
Utilizamos un mercado de comparabilidad, empresas de mercado con quien elijo compararme, para el análisis y prioridad de la administración de las 
compensaciones. 
En el Mercado podemos encontrar: 
- Organizaciones líderes en el nivel de Compensaciones, es decir, que pagan altos valores salariales. 
- Organizaciones que pagan valores bajos. 
- En el medio puede haber una amplia variedad de posiciones Organizacionales. 
En toda Encuesta de Salarios, las líneas de pago se estandarizan mediante medidas estadísticas; por ejemplo Cuartiles, Percentiles, Mediana y Media 
Aritmética (lo que vulgarmente llamamos Promedio). 
Cada empresa puede elegir donde posicionarse y no hay reglas fijas al respecto, aunque lo habitual es optar por alinearse con la Mediana del Mercado. Esto 
significará que la empresa elige estar en el medio. Cuando una empresa quiere estar entre las empresas mejores pagadoras, puede elegir alinearse con un 
Percentil superior a 50, donde el 75 es el más elegido. En el otro extremo, las empresas con Políticas de compensación más conservadoras, eligen como 
referencia un Percentil inferior a 50, aunque corren el riesgo de que en un mercado de pleno empleo, los trabajadores, buscarán empresas que remuneren con 
valores más altos. 
Por último, el valor Media aritmética (o Promedio) podrían tener grandes fluctuaciones de acuerdo a los vaivenes del Mercado de Pago, dado que no marca una 
posición definida, como los percentiles, sino que resulta de la sumatoria de los elementos dividido por el número de casos. 
 
 
3.3. Estructura salarial a través de las tendencias del mercado 
 
Ante Organizaciones con sistemas de Evaluación de Puestos, bajo sistemas cuantitativos, para el análisis del Mercado se consideran las propias posiciones según 
criterios de valuación y la mediana de Mercado. 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.5 
 
Ejemplo tomando algunos puestos de una organización, con los importes de la Mediana del Mercado, que es la medida más habitual. 
El gráfico de dispersión tiene: 
- En el eje de las abscisas (X) la escala de medición del Sistema de Evaluación de Puestos 
- En el eje de las ordenadas (eje Y) el valor salarial mensual. 
A dicho gráfico lo denominamos nube de puntos o nube de dispersión. En toda nube de dispersión, es posible ubicar una función que pasa por el centro de la 
distribución; una Línea de Tendencia. También con la aplicación de una planilla de cálculo de Excel, tenemos la posibilidad de trazar esta línea de tendencia y la 
fórmula de la función, en forma rápida y sencilla. 
En Compensaciones, la alternativa suele ser utilizar una recta o utilizar una curva (mediante una función exponencial). 
 
 
 
 
 
 
 
3.3.1 Diferencia entre las funciones 
 Aplicación de Ecuación Recta: Cuando mencionamos los elementos que forman la Estructura Salarial, hablamos de la Progresión, como la distancia 
porcentual que va desde un Punto Medio al Punto Medio siguiente. Si utilizamos la ecuación recta para trazar los Puntos Medios de las Bandas 
Salariales, la Progresión será una constante en Pesos. Eso es lo que marca una ecuación recta. El crecimiento (la pendiente de la recta) será un valor 
constante en Pesos. Eso significa que si lo medimos en porcentajes, el valor será menor. 
 
 Aplicación de Ecuación Curva: En cambio cuando se trabaja con una ecuación curva (como en el ejemplo) el crecimiento será siempre un valor que irá 
en aumento en Pesos, pero que se mantendrá constante en Porcentajes. 
En general, la práctica actual de Compensaciones aplica una Estructura Salarial construida mediante una curva, dado que el crecimiento de los salarios se 
produce mediante la aplicación de un porcentaje. Y el efecto de la inflación, también lleva a desestimar crecimientos constantes en Pesos. 
El Excel es una herramienta disponible para todos que facilita estos cálculos. 
 
 
3.3.2. ¿Cómo armar la Estructura Salarial? 
Lo primero que tenemos que hacer es armar categorías laborales, para lo cual disponemos de los puntos resultantes del Proceso de Evaluación de Puestos 
mediante un método aritmético o geométrico. 
Amplitud de cada Banda Salarial: si bien la podría variar según cada Banda, lo es ver Estructuras Salariales donde la Amplitud es la misma en todo el recorrido 
de la organización. Debe permitir movilidad salarial como característica propia de la administración dentro de la Banda. No hay un valor determinado, la 
tendencia de Mercado es 50% o 60%. 
La Amplitud es la distancia porcentual que recorre desde el Punto Mínimo hasta el Punto Máximo. 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.6 
 
En nuestro país la Estructura de Remuneraciones se realiza en valores mensuales y expresión numérica sin decimales. Cabe aclarar que las Estructuras pueden 
realizarse en importes mensuales o anuales. 
3.3.3. Confección de la Estructura Salarial mediante valores de Categorías laborales 
Cuando no se ha trabajado en el proceso de Evaluación de Puestos con un método cuantitativo, otra alternativa para analizar el comportamiento del Mercado 
es agrupar las posiciones laborales de acuerdo a las Categorías que tengamos en la organización. 
Ejemplo: 
En una empresa, la categoría más alta está formada por las siguientes posiciones laborales: Gte. Compras, Gte. Marketing, Gte.Auditoría, Gte. Recursos 
Humanos, Gte. Planeamiento, Gte.Finanzas, Gte. Sistemas, Gte. Comercio Exterior y Gte. Comercial. 
Si la empresa decidió pagar de acuerdo a la Mediana del Mercado, deberá investigar cuál es el valor Mediana en el mercado para todos puestos que formansu 
Categoría de Gerentes. 
 
VER EXCEL: UNIDAD 2 - CUADRO 1.7 
 
Para confeccionar la Estructura Salarial con una Progresión uniforme, la alternativa es estandarizar la Progresión. 
El cálculo sería 6 (59.507/ 9.000) = 1,37 es decir 37% 
37% será el valor de la Progresión que se usará para confeccionar la Estructura Salarial. 
La fórmula del cálculo sería: cifra mayor con la cifra menor división, dentro de una raíz donde son se obtienen el índice de crecimiento actua. 
 
Para calcular la Estructura Salarial se parte desde el Punto Medio más bajo. 
En el ejemplo: $9.000 y se le adiciona la Progresión del 37% para llegar al Punto Medio siguiente que será $12.330; A $12.330 se le agrega el 37% para llegar a 
$16.892 y así sucesivamente. 
 
Ejemplo: 
Amplitud= 50% 
Punto Mínimo es: Valor $ del Punto Medio / 1,25 = Valor $ del Punto Mínimo. 
Ejemplo: $ 9.000.- / 1,25= $7.200.- Desde el Punto Mínimo se multiplica por la Amplitud para llegar al Punto Máximo. Ejemplo: $7.200.- x 1,50= $10.800.- 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3.4. Visión Integral de elementos que conforman una 
Estructura Salarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Posición Relativa o Índice de Posicionamiento 
Una Política de Compensaciones debe permitir administrar los salarios de modo discrecional e individual. Por lo cual, es necesario identificar las condiciones laborales de cada 
empleado y actuar en consecuencia, en función a las necesidades y pautas generales de la empresa. 
La primera herramienta que analizaremos es el llamado Índice de Posicionamiento (IP), también llamado Posición Relativa 
 
 
El índice de Posicionamiento establece la relación entre un sueldo y el Punto Medio de la Banda Salarial. 
 
 
 
 Sueldo 
_____________________ = Índice de Posicionamiento o Posición Relativa 
 Punto Medio de Banda 
 
 
Para calcular el IP de un empleado: 
 - Tomar el Sueldo Actual 
 - Dividirlo por el Punto Medio de la Banda Salarial donde se encuentra administrado. 
El cociente entre Sueldo y Punto Medio de la Banda dará como resultado un valor menor a 1 en caso de que el sueldo sea menor que el Punto Medio, y será superior a 1, si el 
sueldo es mayor al Punto Medio. 
 
También es habitual hacer este procedimiento considerando los Puntos Mínimos y Máximos en Pesos de una Banda Salarial con respecto a su Punto Medio. 
De esta manera podemos identificar el límite en IP de cualquier Banda Salarial. 
El IP se puede mostrar tomando al Punto Medio como si fuera 1 o multiplicando el resultado por 100. Es decir se muestra el Punto Medio como si fuera 100. 
En la práctica de Compensaciones, ambas expresiones se utilizan. 
Por ejemplo la Banda 1 de la Estructura Salarial construida en la Unidad anterior, en el Cuadro 2.1, podemos ver la Posición Relativa de algunos empleados administrados en 
esa Banda. 
 
VER – Unidad 2 – Parte A - CUADRO 2.1 del Excel 
Analizando de cuadro 2.1, en donde el Mínimo de Banda es IP 0,80 y su Máximo 1,20, se pueden observar las siguientes conclusiones: 
 - Jorge tiene una remuneración por debajo del Mínimo de Banda. 
 - Mario está posicionado dentro de la Banda Salarial, entre el Mínimo y Punto Medio. 
 - Fernanda está en el punto medio. 
 - Elena está por encima del punto medio pero dentro de su banda salarial. 
 - Juan está excedido de su Banda salarial. 
 
El cálculo de IP proveer una información rápida de la ubicación en la Banda Salarial que tiene cada empleado. 
También es posible la utilización del Índice de Posicionamiento para analizar toda la dotación que está administrada en la Estructura Salarial, bajo una mirada global. 
Para lo cual es necesario contar con los Salarios Promedios de los empleados administrados en cada banda salarial y ubicar el IP promedio contra el Punto Medio de cada 
Banda. Luego, aplicando una media aritmética ponderada, se obtiene el IP general. 
 
Ejemplo: 
Tomando la Estructura Salarial de la Unidad I, en Banda 1, hay 15 personas. El sueldo promedio de ellas es de $ 8.500.- 
Calculando $8.500 (Sueldo Promedio) / $9.000 (PM Banda 1) = IP 0,9 
Esto significa que las 15 personas administradas en Banda 1, en promedio están ubicadas en su Banda en el IP 0,94. 
Este mismo procedimiento se ha realizado para el resto de los Sueldos promedios de los empleados de las demás Bandas. 
El valor general de IP, se calcula mediante una media aritmética ponderada. En este caso, la sumatoria del IP de cada Banda multiplicado por la dotación y finalmente dividido 
por la dotación total: 
Ver cuadro 2.2 - Ver cuadro 2.3 
 
4.1 – Bandas Salariales 
 
 
La zonificación de Bandas implica realizar dentro de cada Banda Salarial, tramos/ rangos destinados a administrar empleados con ciertas características. 
 
En toda Banda Salarial podemos encontrar dos zonas diferenciadas: 
 - desde el Mínimo hasta el Punto Medio 
 - desde el Punto Medio hasta el Máximo. 
El concepto de Zonificación, en las prácticas organizacionales, implica distinguir dentro de la Banda al menos tres tramos/ rangos salariales. Es común nombrar a cada una 
mediante una letra (A, B, C), sin embargo esta definición puede diferir según cada Organización. 
El motivo por el cual se procede a la Zonificación es para tener mayor claridad de la situación salarial de cada empleado. 
A continuación analizaremos la temática mediante un ejemplo 
 
VER CUADRO 2.4 
 
En el Cuadro 2.4, la Zonificación realizada corresponde al: 
- 20% para la zona A 
- 65% para la Zona B 
- 15% para la Zona C 
 
El porcentaje que tenga cada Zona es el x% del recorrido en pesos de la Banda. 
 
Si observamos la Banda 1, su recorrido es de $ 3.600.- iniciando en $7.200 y finalizando en $10.800.-. Con la zonificación reparto en varios tramos ese recorrido. 
Una de las formas de calcular el límite de cada zona es aplicando sobre el recorrido de cada Banda, el porcentaje de apertura de cada zona. En todas las bandas salariales 
realizamos el mismo procedimiento. 
 
 
El procedimiento sería: 
 - Calcular el recorrido en Pesos de cada Banda Salarial: 
Banda 1: Máximo – Mínimo= Recorrido en Pesos; $10.800 – $7.200= $3.600 
 
 - Calcular el % a aplicar en la Zona A: $ 3.600 x 0,20 (20%) = $ 720 
Sumar el valor anterior al Punto Mínimo: $ 7.200 + $720 = $ 7.920 
 
 - Calcular el % a aplicar en la Zona C: $ 3.600 x 0,15 (15%) = $ 540 
Restar el valor anterior del Punto Máximo: $ 10.800 – $540 = $ 10.260 
 
 - La Zona B queda calculada por los límites de Zonas A y C. Solo es necesario sumar 1 al límite superior de Zona A y restar 1 al límite inferior de Zona C. 
 
Hemos trabajado con un ejemplo donde la zonificación fue 20% - 65% - 15% para explicar cómo se procede en su cálculo. 
 
La función de una Estructura Salarial es proveer un marco de referencia objetivo para administrar los Salarios del personal. Ante el ingreso de un nuevo empleado, la lógica 
indica que el Sueldo debería ser el mínimo de la banda. Sin embargo en función al candidato seleccionado esta definición puede alterarse dada su formación, antigüedad y 
experiencia, especialidad, seniority de la posición. 
La dispersión de la zona A puede ser el parámetro que tenga el departamento de Selección para negociar con el candidato. 
En esta misma Zona, es razonable que fueran administrados los empleados de poca antigüedad como también aquellos que no tienen un buen desempeño en la empresa. 
En el ejemplo se ha usado para la Zona A el 20%, en la práctica suele estar entre el 10% y el 20% de la Banda. 
La zona central, Zona B, es el lugar donde se ubicarían la mayor cantidad de empleados. Conforma una Zona con empleados con antigüedad y trayectoria en la empresa, que 
conocen bien sus responsabilidades en la posición y tienen buen desempeño (sin llegar a destacarse). 
Por último, en la Zona C, podrían ubicarse aquellos empleados de mayor antigüedad y/ o que se han desarrollado de manera más que satisfactoria en la empresa obteniendomuy buenos resultados y cumplimiento de objetivos. En función a estos motivos, es posible que hayan crecido en su salario para llegar a la parte más alta de la Banda Salarial. 
En el ejemplo se usó un 15% para recortar este sector de Banda. 
 
4.2 – Incrementos Salariales 
Los ajustes de sueldo habitualmente se gestionan mediante la aplicación de un porcentaje de aumento. 
El porcentaje puede surgir de una decisión específica o de llevar al empleado a un posicionamiento ideal en la misma Banda Salarial o en otra. 
 
 En función de un Porcentaje a aumentar: 
El cálculo será: Sueldo actual del empleado x %de Ajuste = Nuevo Sueldo 
 
Ejemplo de incremento de un 10%: 
Sueldo Actual $ 7.200 x 1,10 (10%) = Nuevo Sueldo $ 7.920 
 
 En función de un IP ideal dentro de la misma Banda Salarial: 
El cálculo será: IP Ideal / IP Actual = % Ajuste de Sueldo 
Sueldo actual del empleado x %de Ajuste = Nuevo Sueldo 
 
Ejemplo: 
IP Ideal 1,00 / IP Actual 0,9 = 1,1111  11,11% de Ajuste 
Sueldo Actual $ 7.200 x 1,1111 = $ 7.999,92.- 
 
 En función de un IP ideal en otra Banda Salarial: 
Este es el caso de una Promoción, el empleado estaría pasando a una nueva posición de la estructura de la Organización con una Banda Salarial de mayor nivel. Una Promoción 
implica asignar un puesto de mayor complejidad, mayor responsabilidad y por el que se esperan mayores resultados, por lo que conlleva un ajuste en el salario del empleado. 
 
Cuando el cambio consiste en un nuevo puesto, pero sigue administrado dentro de la misma Banda Salarial en la que se encuentra en la actualidad, está generando un cambio 
de posición solamente. 
 
VER CUADRO 2.5 
El cálculo será: 
(IP Ideal x Progresión entre Bandas Salariales) / IP Actual = % Ajuste de Sueldo 
 
Un empleado que actualmente ocupa un puesto de Banda 4 será promovido a Banda 5 como Gerente. Con su sueldo actual está en el 1,02 de Banda 4. Al recibir la Promoción 
se decide que su sueldo se ubique en 0,87 de la nueva Banda. 
 
El cálculo será: (0,87 x 1,37) / 1,02 = 1,1685  16,85 % de Ajuste de Sueldo. 
Es decir, habrá que otorgarle un 16,85% de incremento a su Sueldo. 
 
El cálculo también podría haber sido calculado trabajando en función de los valores salariales: 
Si hoy está en el IP 1,02 de Banda 4, su sueldo actual es $23.605 ($23.142 x 1,02) 
 
Su nuevo sueldo en Banda 5 estará en el IP 0,87; su sueldo será $ 27.583 ($31.705 x 0,87) 
Nuevo Sueldo/ Sueldo Anterior = % Ajuste de Sueldo; $27.583/ $23.605= 1,1685  16,85% 
 
 Ajustes parciales de Sueldo 
En ocasiones, se ha decidido asignar el porcentaje de aumento a un empleado en dos o más partes, por lo general esto ocurre cuando los aumentos son muy significativos. En 
esas ocasiones, es habitual que los parciales porcentuales sean idénticos. 
Para identificar el valor porcentual a aumentar en cada momento, el cálculo será: 
 
 
 n Nuevo Sueldo 
 Sueldo Actual = % Ajuste en cada momento 
“n” será la cantidad de veces que se quiera aplicar el porcentaje 
 
 
 
 
Ejemplo: 
En el caso anterior donde se hacía una Promoción, la decisión del aumento de sueldo se hará en dos períodos mensuales. 
 
 2 $ 27.583 
 $ 23.605 = 1,0809  8,09% Ajuste en cada momento 
4.3 – Posicionamiento Salarial 
Las Guías de Posicionamiento Salarial es otra de las herramientas que confeccionan las organizaciones. 
Las más habituales corresponden a la combinación del nivel de Desempeño y el tiempo que el empleado lleva en su puesto, es decir en su banda salarial. 
Se basa en el concepto de Meritocracia. Un empleado de menor desempeño debería estar en un nivel salarial más bajo que alguien que aporta mejores resultados a la 
empresa. Como así también en el caso entre empleados de desempeño similar, debería estar mejor remunerado alguien que ha estado haciendo aportes a la empresa durante 
más tiempo que otro. 
 
VER CUADRO 2.6 
El proceso de Evaluación de Desempeño busca cumplir con varios objetivos. Uno de ellos está relacionado en forma directa con la Compensación y lo denominamos 
Meritocracia. Con este concepto nos referimos a la administración del mérito, lo que quiere decir que a mejor desempeño, el empleado será recompensado con un mejor 
salario. 
La administración del Mérito, podría ser hecha mediante el uso de una Tabla de Posicionamiento en Banda Salarial como la vista en el punto anterior. 
Otro formato habitual puede combinar el nivel de Desempeño con la Zona salarial en la cual está ubicado el empleado. 
 
VER CUADRO 2.7 
Los empleados ubicados en Zona A, tienen mucho más recorrido salarial para hacer en su Banda, podrían recibir mayores aumentos que quienes están en Zonas B y C. 
En el caso de quienes están ubicados en Zona C, se requiere un análisis más exhaustivo, dado que a pesar de buscar la excelencia en el desempeño, también debemos cuidar 
no ir más allá del límite máximo de su banda. 
También es razonable que a igual Zona de administración salarial, quienes tienen mejor calificación de Desempeño, reciban un porcentaje mayor que los menos calificados. 
En la Grilla del Ejemplo, se puede apreciar que la decisión de empresa es no asignar un aumento para aquellos empleados que tengan calificaciones bajas, sin embargo en la 
práctica, el límite para la asignación del Mérito es una decisión de cada organización. 
Al confeccionar una herramienta que aumentará los costos fijos de la organización, deben analizarse las posibilidades económicas y financieras para mantener el gasto en el 
tiempo. 
 
 
5. La inflación en la Administración Salarial 
Dados ingresos efectuados por el trabajo se determina el nivel de vida de un Empleado. 
La inflación es el aumento general de los precios del mercado y tiene un efecto directo en el poder adquisitivo de las compensaciones. La consecuencia inmediata es que se 
requiere de mayor cantidad de dinero para pagar por los mismos servicios y productos, es decir, necesita recibir una mayor Compensación. La inflación es uno de los focos de 
las negociaciones entre Sindicatos y Empresas. 
En Argentina, el organismo oficial es INDEC (Instituto Nacional de Estadística y Censos), quien monitorea el cálculo de los aumentos de precios. Sin embargo, también podría 
ser hecho por otras organizaciones públicas o privadas tales como Universidades, Cámaras Empresarias o Consultoras Económicas. La decisión salarial puede varias 
dependiendo de la procedencia del análisis. 
El INDEC emite varios índices, el Índice de Precios al Consumidor mide el efecto de la inflación en las Compensaciones, habitualmente lo llamamos Índice de Costo de Vida. El 
seguimiento en el tiempo de dicho Índice de Precios se muestra mediante la utilización de los llamados Números Índices. 
 
5.1. Números Índice 
Es un valor relativo con una base igual a 100% o múltiplo de 100% (como 1, 10 o 100). 
Es un indicador para el cambio relativo de una cosa o grupo de cosas. 
Permite hacer el seguimiento en el tiempo de una variable cuantitativa (serie cronológica o serie de tiempo). 
 
Base de cálculo para Números Índices 
La confección de la serie requiere elegir un período Base, cualquier momento de una serie de tiempo. Habitualmente se identifica como 100. 
La base puede ser un año completo (por ejemplo: 2005), un mes (por ejemplo: Noviembre), varios años (por ejemplo: 2003/ 2005). En este último caso, el valor de la base se 
determina en función del promedio de esos años. 
 
Tipos de Números Índices 
Los números índices pueden ser confeccionados para un solo artículo o para varios. Se distinguen: los Números Índices Simples (Siguen la evolución de un solo ítem) o 
Números Índices Compuestos (Siguen la evolución de varios ítems). 
 
Tipos de números índices más habituales en la gestión de empresas: 
 - Índice de Precios: Ej: Salario de un empleado o Salario Promedio de los empleados 
 - Índice de Cantidades: Ej: dotación de una empresa 
 - Índice de Valor relativo (precio x caj: ntidad):Sueldo Promedio x la dotación (Payroll) 
 
Cálculo de Números Índices Simples 
Los números Índices que habitualmente confeccionamos en el análisis de la Política de Compensaciones son los Simples, se expresan como una razón, o la relación entre dos 
términos. Su cálculo es la relación, entre un período a comparar y un período base. 
 
Nro.Índice = Primer Término (lo que se quiere comprar) 
 X 100 
 Segundo Término (base comparación) 
 
El valor del Número Índice siempre se muestra con decimales (uno o dos . 
 
En una serie de tiempo, los números índices se pueden calcular de tres formas distintas: 
  Índices Relativos de Base Fija, más habitualmente nombrados Índices de Base Fija 
  Índices Relativos en eslabones (o Eslabonados) o Índices Eslabonados 
  Índices Relativos en Cadena o Índices en Cadena 
 
 
 
 
 
Índices de Base Fija 
La base se ubica en un período determinado y se mantiene durante toda la evolución del índice, más utilizado en Compensaciones. 
 
VER – PARTE B - CUADRO 2.A 
 
Veamos el cálculo del Número Índice para cada mes: 
Base: 100 
Enero: el valor de $10.000 equivale a 100 
Febrero: ($11.000 / $10.000) x 100 = 110 
110 implica que el crecimiento de un mes a otro es de 10%. 
(($11.000/$10.000)-1)x100= 10% 
 
Marzo: ($11.500 / $10.000) x 100 = 115 
Abril: ($11.300 / $10.000) x 100 = 113 
 
El cálculo en todos los casos fue: 
(Valor del período a calcular/ Valor de Base de Cálculo) x 100 = Nro. índice Base Fija 
La utilidad de trabajar con números índices es que simplifica el seguimiento de una variable cuantitativa mientras no tomamos en cuenta el valor nominal. 
 
Índices Eslabonados 
En este caso, cada período anterior es la base del período siguiente. El cálculo muestra la evolución de un período a otro. 
VER CUADRO 2.B 
 
 
Veamos el cálculo del Número Índice para cada mes: 
Enero: el valor de $10.000 equivale a 100 ya que es el primer período de la serie. 
Febrero: ($11.000 / $10.000) x 100 = 110 
Marzo: ($11.500 / $11.000) x 100 = 104,55 
104,55 implica que el crecimiento de un mes a otro es de 4,55%. 
(($11.500/$11.000)-1)x100= 4,55% 
Abril: ($11.300 / $11.500) x 100 = 98,26 
 
El cálculo en todos los casos fue: 
(Valor del período siguiente /Valor del período anterior) x 100 = Nro.índice Eslabonado 
El uso del Índice en Eslabonado es sumamente útil para identificar el porcentaje de crecimiento de una variable de un mes a otro, porcentajes de incremento salarial de varios 
meses, sin saber el valor en pesos del Sueldo. 
 
Índices en Cadena 
Muestran el cambio de una serie de tiempo completa. 
Mientras los Índice de Base Fija y los Eslabonados se calculan tomando las cifras originales de la variable, los Índices en Cadena se calculan sobre las variaciones de los 
Eslabonados. Su resultado es igual al valor final de la serie de Base Fija. 
 
VER CUADRO 2.C 
 
Veamos el cálculo del Número Índice: 
Diciembre: el valor es 100 ya que es el primer período de la serie. 
Para llegar al final de la serie, al valor del Nro. Índice Eslabonado se lo divide por 100 y se multiplica uno con otro. 
100 x 1,10 x 1,0455 x 0,9826 = 113 
 
Lo mismo podría ser hecho para cada uno de los meses: 
100 x 1,10 = 110 
110 x 1,0455 = 115 
115 x 0,9826 = 113 
 
Vemos que hasta el mes de Marzo, el Salario Promedio había crecido 15% (1,10 x 1,0455= 1,15). 
 
VER CUADRO 2. D 
 
5.2. Cambios en la base de un Número Índice 
Las razones para cambiar la Base de un Nro. Índice pueden ser varias: analizar solamente un período más reciente, hasta considerar como punto de partida algún mes según 
algún evento determinado dentro de la organización. 
 
En el cuadro previo podemos ver que sobre un Índice de Base Fija en Enero, se ha cambiado la Base a Abril. 
VER CUADRO 2.E 
El cálculo fue: 
Abril: 100, dado que es el nuevo mes de Base. 
Mayo: ($ 1.800/ $ 1.700) x 100 = 105,88 
Junio: ($1.750 / $1.700) x 100 = 102,94 
Y así sucesivamente. 
Los meses anteriores de la serie de tiempo también corresponde ser recalculada. A esto se llama Empalmar las Series. 
El recálculo de los períodos previos puede hacerse a partir de los índices anteriores o con los valores originales de la variable. 
Con los índices anteriores: 
Enero: (100 / 113,33) x 100 = 88,24 
Febrero: (106,67 / 113,33) x 100 = 94,12 
Marzo: (110 / 113,33) x 100 = 97,06 
 
Con los valores de la variable: 
Enero: ($1.500 / $1.700) x 100 = 88,24 
Febrero: ($1.600 / $1.700) x 100 = 94,12 
Marzo: ($1.650 / $1.700) x 100 = 97,06 
 
5.3. Número Índice de Salario 
Toda vez que se produce un incremento en los precios de productos y servicios, mientras la Compensación no aumente en la misma proporción, la capacidad de compra se 
reduce, deteriorando el poder adquisitivo de las compensaciones. 
El Índice de Salario Real mide la capacidad de compra del Salario. Su cálculo parte del nivel del Costo de Vida, o Índice de Precios. Es la relación, entre un período a comparar y 
un período base. 
Nro.Índice de Salario Real = Nro.Índice de Salario del período x 100 
 Nro.Índice del Costo de Vida del período 
 
Lo que se debe tomar en cuenta es que en ambos índices (Salario y Costo de Vida), la Base100 debe estar fijados en mismo punto de partida. 
Igual que los demás Números Índices se muestra con decimales (uno o dos decimales). 
 
VER CUADRO 2. F 
Veamos el cálculo: 
Los índices de Base Fija de Precios al Consumidor y del Salario Mensual se calcularon como fue explicado el índice de Base Fija. 
Luego, se calculó el cociente entre: (Índ.Sueldo del mes/Índ.Precios Consum.del mes)x100 
Ejemplos: 
Mayo: (112,5 / 117,85) x 100 = 95,46 
Junio: (120,0 / 122,68) x 100 = 97,82 
Octubre: (147,50 / 134,09) x 100 = 110 
 
En el ejercicio vimos un ejemplo de cómo los porcentajes de incremento de Precios fueron más altos que el de los aumentos de sueldo recibido durante Enero-Julio. En 
consecuencia se refleja una pérdida del poder adquisitivo dando los números un resultado menor a 100. 
En Agosto, se produce un incremento de salario del empleado superando el acumulado de incremento de Precios. A partir de ese mes el poder de compra resulta superior al 
punto de partida. 
 
¿Cómo calcular el posible recupero del Salario Real? 
El aumento de los Precios al Consumidor es una variable que está fuera del control de las empresas en cuanto a la fijación de su Política de Compensaciones. Las empresas 
monitorean esta información a fin de resguardar en forma total o en parte el poder adquisitivo de los sueldos de sus empleados. 
Supongamos que en el mes de Mayo, la empresa hubiera querido otorgar un aumento del sueldo para llevar nuevamente al mismo nivel que Diciembre el Salario Real. 
Para calcular el aumento que debería dar sobre el sueldo el cálculo es (siguiendo con el mismo cuadro 2.F): 
En función del valor del Índ.de Salario Real: 100 / 95,46 = 1,0475  4,75% 
En función del valor de los Índ.de Sueldo y de Precios: 117,85 / 112,50 = 1,0475  4,75% 
 
 
6. Planificación de la Gestión de aumentos salariales 
 
Independientemente que las empresas dada su cultura, sus políticas, su realidad económica-financiera tiene su propia política referente al otorgamiento de aumentos 
salariales, el aumento del Costo de Vida es una situación que no pueden obviar, siendo también una variable en las negociaciones sindicales. 
En función a dicho escenario, los aumentos que se otorgan no resultan incrementos de salario genuino; sino solamente reconocimiento de la pérdida salarial por efecto de la 
inflación. Los incrementos pueden recuperar total o parcial el poder adquisitivo del Salario. 
Adicionalmente estos ajustes tienen como lógica seguir las tendencias de mercado, las prácticas de otras compañías para evitar correr el riesgo de pagar salarios poco 
competitivos y perder talentos. 
 
El Ajuste Salarial por Inflación y la Estructura Salarial 
Ante un Ajuste Salarial “general” (para todos los empleados dela empresa el mismo porcentaje), es habitual que la Estructura Salarial se recalcule considerando el mismo 
porcentaje de incremento que recibieron los empleados. 
Por consecuencia, el Índice de Posicionamiento Individual, la ubicación de cada empleado en la Banda, sigue siendo el mismo. 
 
Presupuestos para Aumentos Salariales Individuales 
Si omitimos el contexto Inflacionario, un aumento de salarios debería realizarse en forma individual para cada empleado en función de: 
 - Mayores responsabilidades del empleado (Promoción) 
 - Mejores resultados alcanzados (Mérito Individual) 
 - Competitividad externa (Ajustes de Mercado) 
En un mercado como el que actualmente tiene Argentina, las variaciones salariales individuales, suelen coincidir en la fecha de aplicación con el movimiento general por 
inflación, o bien con el ajuste en función de acuerdos con el Sindicato (actuando estos como partida de las negociaciones y el efecto del aumento del Costo de Vida). 
Una Política de Compensaciones debería considerar: 
 - Planificación de los Incrementos de Sueldo: establecer la fecha (mes) en la cual se realizará, el plazo (cada cuanto tiempo, por ejemplo en los meses de Marzo y 
Setiembre) 
 - Reconocimiento total o parcialmente del incremento en los índices de Precios 
Las opciones más tradicionales para definir el presupuesto en cada ejercicio de Incremento individual son dos: 
  Porcentaje sobre el Payroll General 
  Porcentaje del Payroll de cada área 
 
Porcentaje sobre el Payroll General 
Cuando hablamos del payroll nos referimos a la suma de todos los Sueldos que la empresa paga; el gasto total en Sueldos. Para que este valor sea completo debería considerar 
las cargas sociales que realiza el empleador. 
Es importante aclarar cuando se utiliza esta variable si los valores incluyen o no las cargas. 
 
Contemplando este escenario y dadas las posibilidades financieras de la empresa, se define otorgar un porcentaje en función al Payroll. Para aplicarlo se define pautas para el 
otorgamiento vinculadas en función a la dotación, al puesto de trabajo, el desempeño individual, etc. Estos parámetros con compartidos con los Gerentes/ Directores para que 
identifiquen y recomienden el personal alcanzable al ajuste. 
Ejemplo: 
  Presupuesto Total: Se define otorgar: 5% del payroll 
  Alcance: Se podrá otorgar a un 40% de la dotación 
  Impacto individual: El rango de incremento será entre 5% y 15% de aumento a cada empleado alcanzado 
  Condiciones generales: Empleados que cumplan con al menos de 1 año de antigüedad en el puesto 
  Desempeño Individual: Evaluación de Desempeño “Excelente” y “Muy bueno” 
 
Este tipo de definiciones de pautas de Ajuste Individual requiere por parte de Compensaciones & Beneficios un análisis previo de las características de la dotación de la 
Empresa. 
 
Porcentaje del Payroll de cada área 
En este caso, la empresa define que cada área tome como presupuesto de incrementos una porción de su propio Payroll. Esto beneficiaría a áreas más numerosas, o con 
sueldos promedios mayores que otras obteniendo un monto de dinero a distribuir mayor que otras áreas. 
También será necesario el establecimiento de pautas en forma similar a la situación anterior para que sirvan de guía en el análisis y recomendación que efectuarán los 
diferentes Gerentes/ Directores. 
 
 
 
 
 
Este sistema requiere controles por parte de Recursos Humanos en la administración de las pautas para que sean objetivas y transparentes, evitando que el ejercicio sea una 
práctica arbitraria y de amiguismo. 
En todo Proceso de Revisión Salarial, el sector de Compensaciones y/o el área de Recursos Humanos deben tener alto protagonismo para fijar las pautas, comunicarlas, revisar 
su aplicación, intervenir en situaciones inequitativas y administrar la implementación operativa. 
 
La evolución en la Banda Salarial y el crecimiento real de la Compensación 
A lo largo de estas páginas vimos como la Banda Salarial constituye un marco de referencia salarial para la compensación básica de un empleado. Conceptualmente, cuando un 
empleado ingresa a la organización, debería tener un Salario en el valor Mínimo de su Banda; o dentro de la Zona más baja. 
La evolución de su salario, hacia valores más altos, debería ser la consecuencia lógica de la equidad interna. Es decir, quienes mejor trabajan, quienes logran mayores 
resultados deberían ir recibiendo mejoras en su valor salarial. 
Los aumentos de sueldos individuales que superan el porcentaje de recálculo de la Estructura Salarial, son los momentos en los cuales los empleados avanzan en su Índice de 
Posicionamiento. 
De la misma forma, si el incremento no supera el valor de la inflación, el empleado sufrirá la pérdida de su poder adquisitivo y la empresa posibles pérdidas de talento. 
 
 
 
7- CONCLUSIONES 
 
En esta Unidad Temática II hemos trabajamos con los conceptos y contenidos de Estructura Salarial. Vimos la determinación del valor salarial para asignar a un empleado de 
acuerdo al puesto que ocupa como así también ante casos de empleados que ingresan a la empresa. 
Se requiere ser flexible ante situaciones de nuevas incorporaciones, para lo cual analizamos como herramienta la Zonificación, la cual nos permite tener tramos salariales y 
adecuar a los empleados según determinados parámetros, como por ejemplo el de la eficiencia en su nivel de desempeño. 
Adicionalmente vimos como herramienta ante el desempeño diferenciador de un empleado a la Meritocracia. Instrumentos como esos, también podrían ser desarrollados 
combinando variables como la Antigüedad u otras adecuadas a cada organización. 
Hemos visto procedimientos sencillos para calcular un incremento salarial como así también monitorear la ubicación de dicho salario dentro de un sistema de Banda Salarial. 
También hemos visto que el nivel de posible deterioro que se provoca en el Salario Real, será un elemento crítico en el momento de acordar incrementos salariales. 
La aplicación de los Números índices resulta de suma utilidad en la gestión del área de Recursos Humanos en otras funciones (Capacitación, Empleos, Desarrollo, etc.). Toda vez 
que necesitemos hacer seguimiento de una variable cuantitativa, podemos aplicar los Números Índices como aquí fueron vistos. 
Con las Unidades I y II hemos abarcado los temas más importantes que conforman la primera de las variables de la Compensación Total: Remuneración Base/ Fija. 
En la Unidad siguiente, veremos conceptos que hacen a la Remuneración Variable y Beneficios. 
 
 
 
8 - Referencias Bibliográficas 
Alles M. (2015) Dirección Estratégica de RRHH (Capítulo 8). Buenos Aires. Ed. Granica 
BCE-European Central Bank (s.f.) ¿Qué es la Inflación? , Recuperado de http://www.ecb.europa.eu/ecb/educational/hicp/html/index.es.html 
Hidalgo, B. (2011) Remuneraciones Inteligentes (Capítulo 6). Buenos Aires, Ed.Granica. 
Morales Arrieta J.A. - Velandia Herrera N.F. (2003) Salarios. Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones (Capítulo 6). Bogotá, Ed.Mac Graw Hill 
Rimsky, T. (2005) Administración de la Remuneración Total (Capítulos 9, 11; 14; 15, 20) México. Mac Graw Hill. 
Shao, S. (1980) Estadística para Economistas y Administradores de Empresas. México Ed. Herrera Hnos.