RESUMEN POL DE COMPENS- GAGGERO M ROSA- RSV

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UNIDAD 1
DE LA DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE PUESTOS A LA CONFORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL EN LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES 
Son aquellas normas y procedimientos de la organización que tienden a construir y mantener las estructuras salariales internamente equitativas y externamente competitivas. 
Estructura salarial internamente equitativa: significa que la empresa encuentre el VALOR RELATIVO de cada puesto de trabajo, EVALUANDO CADA UNO DE LOS PUESTOS, basada en la DESCRIPCION DE PUESTOS O TAREAS (herramienta principal del área de RRHH). 
Estructura salarial externamente competitiva: tomando como base las ENCUESTAS DE REMUNERACIONES del mercado, al comparar los sueldos de nuestra empresa con las de otras empresas de la misma rama de actividad, el mismo tamaño, etc. Allí vemos si nuestros salarios son competitivos o no. 
La INEQUIDAD de las remuneraciones es uno de los temas que mayor malestar causa en las personas. La percepción de que los salarios NO sean EQUITATIVOS hace que la gente se sienta insatisfecha con su trabajo. 
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES 
· Remunerar a cada empleado según el puesto que ocupa, es decir el VALOR RELATIVO, de ese puesto para esa organización. En términos generales, son más valiosos aquellos que se encuentran ligados al negocio de la empresa. 
· Recompensar al empleado adecuadamente por su desempeño y dedicación. 
(dentro de una misma categoría de puesto hay un rango de remuneraciones, donde hay más de una remuneración por categoría y donde se puede ir moviendo a los ocupantes a lo largo de la Banda Salarial según su desempeño). 
· Atraer y retener a los mejores talentos para cada puesto. 
MODELO DE COMPENSACIÓN TOTAL O INTEGRAL
Es el pago que realizan las empresas (en dinero y/o especies) que brindan a sus empleados por el trabajo que realizan. Su estrategia es necesaria para atraer, motivar y retener al personal clave. 
Componentes que lo integran: 
COMPENSACIÓN EN DINERO
SALARIO BASICO: ingreso mensual fijo y asegurado, para mantener un nivel de vida equivalente a aquellos que tienen responsabilidades comparables en empresas comparables. 
El sueldo básico está vinculado en función de la Estructura Salarial, de Evaluación de Puestos y Mercado. 
REMUNERACION VARIABLE: son considerados INCENTIVOS SALARIALES, los cuales no están garantizados por la organización porque están atados a los RESULTADOS del negocio. Es decir que, si los resultados No se cumplen, la remuneración No se paga. 
COMPENSACIÓN EN ESPECIES 
BENEFICIOS: son programas voluntarios que incrementan la satisfacción del empleado, mejora su calidad de vida y brinda seguridad familiar ante contingencias de la vida. 
LA COMPENSACION INTEGRAL COMO ESTRATEGIA 
· Debe contribuir al éxito del negocio 
· Conformar una propuesta de valor que el empleado entienda y aprecie
· Tener costo viable para la empresa y sustentable en el tiempo. 
Entorno de: Una gestión equilibrada y una comunicación precisa. 
Variables que impactan en la estrategia de compensaciones: 
Economía y finanzas: GESTIÓN DE COMPENSACIONES
Aumentos Generales
Aumentos Diferencias
Bonus Anual
Bonus a Largo Plazo
Beneficios
· Contexto externo del país
· Contexto interno de la empresa (ventas y ganancias)
· PBI
· Tipo de cambio
· Mercado 
· Desempleo
Mercado de Salarios: 
· Balance oferta/demanda de empleo
· Costo de vida
· Presiones sindicales
· Disponibilidad de empleo calificado 
DISEÑO DE UNA POLITICA DE COMPENSACIONES
En el diseño de una política de Compensaciones se debe considerar: 
La equidad individual, se focaliza en el desempeño del individuo a fin de reconocer a los destacados. 
La equidad interna, refiere a la comparación de diferentes puestos con mismo peso relativo en la misma organización. 
La competitividad externa, es la comparación del mismo puesto, pero en distintas empresas. Las ENCUESTAS DE REMUNERACIONES DE MERCADO, sirven para saber cuáles son las prácticas de compensación del mercado laboral. 
Elementos fundamentales para integrar los factores: Equidad Interna y Competitividad Externa 
Puestos Herramientas: Descripción de Puesto y Evaluación de Puesto (C. Interna)
Mercado Herramienta: Encuesta de Remuneraciones (Competitividad Externa)
Individuo Herramienta: Evaluación de Desempeño (Implica un Reconocimiento) 
Pasos a considerar en el diseño de una política de compensaciones 
· Considerar la equidad interna y competitividad externa
· Definir una o más estructuras de pago
· Determinar grados 
· Establecer una política de comparación con el Mercado
· Definir valores y amplitud entre grados 
· Establecer criterios para moverse dentro del grado y entre grados 
· Relacionar las estructuras de pago en caso que hubiese más de una 
LA ENCUESTA DE COMPENSACIONES (O INVESTIGACIÓN DE MERCADO)
Es una investigación de los niveles de Compensación propios y de los del mercado. 
Estos datos permiten conformar el POSICIONAMIENTO RELATIVO de las Compensaciones a fin de determinar la ESTRUCTURA DE SUELDOS BASICOS de la organización y, además, tener en cuenta la VALORACION de PUESTOS, ya que de ello deriva la calidad relativa de los mismos. 
La forma y valores de compensación varían de acuerdo a las variables: 
Tipo de negocio, cultura organizacional, localización, tamaño, etc. 
LINEAS DE PAGO DE LAS COMPENSACIONES 
La línea de pago está ligada a la tendencia de pago del mercado. Es decir, que esa línea es la referencia de comparación que la empresa decide tener, con qué línea de pago desea alinearse. 
Se realizan estándares de líneas de pago a través de estadísticas, tales como: 
MEDIA y MEDIANA ARITMETICA, cuartiles, percentiles. 
La medida más elegida por las empresas es la MEDIANA (promedio) y que muestra el valor central de una distribución ordenada, es decir, la elección es de posicionarse en el valor central de la distribución, lo cual ya supone pagos competitivos. 
ETAPAS DE LA ENCUESTA DE COMPENSACIONES
A la hora de elaborar una encuesta de compensaciones es importante cumplir con determinadas etapas: 
1- Fijación de los objetivos: 1° la empresa debe definir qué sueldos desea investigar. Si abarcará a todos los puestos de la compañía o solo aquellos establecidos como “claves”, y sobre qué prácticas de remuneración y beneficios serán elaborados dichos objetivos. 
2- Diseño general de la encuesta: Se deben definir las posiciones de las cuales se intentará tener información. Luego se selecciona el mercado, es decir a qué empresas se van a incluir en dicha encuesta. Y definir qué beneficios y prácticas se llevarán a cabo acerca de salarios (que pueden ser variables) u otras sobre las cuales se efectuará el relevamiento de los datos. 
3- Invitación al mercado: se invita a las empresas seleccionadas para que formen parte de la encuesta. 
4- Relevamiento de la información: se pueden elegir los puestos más representativos, los puestos claves, o se puede optar por relevar información sobre todos los puestos. 
5- Procesamiento de datos: es el análisis y la evaluación de la información relevada. En esta etapa se debe considerar el concepto de Compensación Total, el cual está compuesto por: el sueldo básico más la remuneración variable (bonos, comisiones, premios, etc.) más los beneficios (vacaciones adicionales, medicina prepaga, acceso al comedor de la empresa, etc.) que la organización ofrezca en el mercado. 
6- Presentación de los resultados: ante quienes toman las decisiones dentro de la compañía (directivos, gerencia), a través de informes elaborados con gráficos sencillos y datos estadísticos destacados que permitan apreciar los resultados obtenidos tras la información recabada. 
7- Devolución a los participantes: se otorga un feedback a los representantes de las organizaciones, con quienes se han contactado para formar parte de la encuesta. Permite crear vínculos con otras compañías, creando un canal de comunicación, tanto para una próxima encuesta, como para generar intercambio de novedades sobre temas de compensaciones”,Hidalgo, B. (2011). 
¿A qué llamamos DESVIOS CRITICOS? 
En las etapas de Relevamiento de Información y Presentación de los Resultados se pueden observar: 
SALARIOS COMPETITVOS: los salarios de la empresa están dentro de los valores del mercado. 
SALARIOS SOBREPAGADOS: es decir, por encima de la media
SALARIOS EN SITUACIÓN DE RIESGO: salarios por debajo de la media de mercado, donde se encuentras los siguientes rangos: Alto Riesgo/ 
Mediano Riesgo/
Bajo Riesgo
La ENCUESTA DE COMPENSACIONES lo puede realizar tanto: 
· La misma organización 
· La cámara que agrupa a empresas del mismo sector
· Consultoras especializadas 
PASOS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACIONES 
· DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
Es un informe de análisis que permite documentar, registrar y especificar en forma ordenada y concisa la información básica del puesto Hoy. 
Permite establecer remuneraciones Equitativas en base al Valor que tenga ese puesto dentro de la organización. Describe la “silla vacía” indep. de quien ocupe ese puesto.
Es la base de los distintos procesos de los RRHH
Se define Puesto al conjunto de Responsabilidades que desarrollará un empleado. 
Todas las posiciones existen para contribuir de alguna manera a los objetivos de la organización. 
 ¿QUÉ ES? ¿QUÉ NO ES?
· ELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Observación Directa: una persona se sienta frente a otra que está desempeñando su tarea, la observa y va tomando nota acerca de lo que hace. 
La Entrevista: interpelar al ocupante del puesto acerca de cuáles con sus responsabilidades. 
El Cuestionario: es un formulario que contiene una serie de preguntas q el ocupante del puesto responde. 
Método Mixto: se utiliza más de un método de los anteriormente mencionados. 
COMPONENTES DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
Identificación: Datos generales del puesto para su reconocimiento en la estructura de la organización. 
Misión (Objetivo o Propósito): Razón de la posición en la organización. Lo q se espera logre ese puesto.
Responsabilidades y Resultados Esperados: es el contenido, en detalle, de la posición, de la misión. Con la salvedad de que No hablamos de tareas. 
Requerimientos del Ocupante (conocimientos, capacidades y experiencias): el nivel de estudio, la experiencia adquirida, competencias actitudinales necesarias para desempeñar el puesto con éxito. 
Nivel de Autorización: Autonomía de la posición para accionar y tomar decisiones. 
Organización: identificamos los puestos q dependen jerárquicamente del titular y/o los pares del mismo.
Información Relevante: información relacionada con el puesto y sus vínculos con otros puestos de la empresa, contexto y cuestiones económicas. 
· CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS EN CATEGORIAS 
· CONSTRUIR EL MANUAL DE EVALUACIÓN 
Descripción de los Factores con los que vamos a evaluar los puestos 
Definición de los Grados 
· CONSTRUIR LA TABLA DE EVALUACIÓN 
· CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 
REDACCIÓN DE UNA MISIÓN 
La Misión como las Responsabilidades debe escribirse siempre con la estructura: 
A (acción) + F (función) = R (resultados)
ACCION: ¿Qué hace? Se utiliza uno o dos verbos de acción 
FUNCIÓN: ¿Cómo lo hace? Es el método utilizado para alcanzar la misión.
RESULTADO: ¿Para qué lo hace? Es el resultado que se espera de lo que hace. Es el producto obtenido por el puesto como resultante de una Acción llevada a cabo en una determinada Función o proceso. 
El resultado debe ser: Permanente y Positivo 
Responsabilidades: es el nivel de compromiso asumido por el empleado para el desarrollo de la tarea
EJEMPLO DE MISIÓN: 
Azul: comienza con un verbo en infinitivo, describe una Acción, es decir explica qué hace, 
Rojo: menciona el método que se utilizará, responde el cómo lo hará 
Verde: explica para qué hace lo anteriormente mencionado 
EJEMPLO DE RESPONSABILIDAD:
Azul: ¿Qué hace?
Rojo: ¿Como lo hace?
Verde: ¿Para qué lo hace? 
Ejemplo de Tarea: Hacer una planilla de Excel 
Ejemplo de Responsabilidad: Mantener actualizada la cartera de proveedores a través de Excel 
UNIDAD 2 
GESTIÓN DE LAS COMPENSACIONES 
MÉTODO DE EVALUACIÓN DE PUESTOS (MÉTODOS CUANTITATIVOS) 
La Evaluación de Puestos es una herramienta que sirve para ordenar los puestos en categorías (de manera lógica y objetiva) para el evaluar el valor relativo de dichos puestos, y así, luego armar la escala de remuneraciones en base a las categorías o rangos de puestos. 
Se define que competencias o nivel de conocimiento que deberá tener la persona para ocupar ese puesto. 
El método cuantitativo de Evaluación de Puestos permite la agrupación y la administración salarial, es necesario tener en cuenta la extensión de puntos del proceso de evaluación, atendiendo el valor más bajo y le valor más alto en puntos. 
SISTEMA DE PUNTOS (PASOS)
Evaluamos los puestos a través del Método de Puntos (el más utilizados por las organizaciones)
DETERMINAR Y AGRUPAR LOS PUESTOS A EVALUAR 
1° Seleccionar los puestos claves para la organización, en realidad se van a evaluar todos los puestos, pero en una primera etapa elegimos aquellos que son más valorados por estar más atados al negocio, y el resto lo compararemos con ellos. 
2° Que estén bien definidos, dichos puestos claves a través de la Descripción de Puestos. Que la responsabilidad que implica el puesto no dé lugar a dudas y estén correctamente redactados. 
3° Que representen una gama variada de puestos y que no sean todos del mismo sector. 
4° Que sea una muestra significativa en términos de estadísticas. Es un 10% de los puestos o más. 
SELECCIONAR FACTORES DE EVALUACIÓN 
Comunes a todos los puestos, tienen que servir para todos los puestos, es decir, van a tener diferente peso, pero tienen que poder medirse con los Factores que elegiremos. 
Mayor o menor peso en cada uno de acuerdo al puesto.
Referidos a Puestos, No a ocupantes, estamos eligiendo Factores de Evaluación de los puestos. Evaluamos la “silla vacía” independientemente de quien la ocupe. 
· CONSTRUIR EL MANUAL DE EVALUACIÓN 
DEFINIR EL ALCANCE
Significa Definir qué puestos vamos a evaluar 
DEFINIR Y PONDERAR LOS FACTORES 
Los Factores se definen para que no quede lugar a dudas acerca de las responsabilidades y requerimientos del puesto, ya que en las organizaciones existe un Comité que evalúa que todos los puestos (de cada área) sigan una línea de criterio. 
Cada Factor tiene un Peso Específico que se expresa en %, c/ Factor es Ponderado s/su importancia relativa o peso específico respecto de los demás factores. 
FACTORES DE VALORACIÓN = CARACTERÍSTICAS (Especialización y formación; Desarrollo de competencias; Tipo de mando, etc.) 
Ej.: Factor de Evaluación: Instrucción Básica. 
Este factor considera el grado de conocimientos para el desempeño del cargo. Debe considerarse la aplicable (es decir, la instrucción que aplica y que es necesaria para que una persona se desempeñe exitosamente en su puesto) y no la educación formal del ocupante. 
ELEGIR Y DEFINIR GRADOS 
Dentro de cada Factor hay una escala que corresponden a Grados o niveles, ya que para todos los puestos no van a ser los mismos. El número de Grado se gestiona según la Responsabilidad asignada. 
El Grado indica la profundidad en la que se da cada Factor.
Ej.: Seguimos con el mismo Factor: Instrucción Básica 
1 Requiere leer y escribir 
2 Exige nivel de instrucción primaria
3 Exige nivel de instrucción secundaria 
4 Requiere nivel de instrucción universitaria 
5 Requiere curso de posgrado 
En función del puesto vamos a decir: “Para el puesto de operario o personal de limpieza se requiere el grado de instrucción 2, que exige instrucción primaria, y así vamos incrementando el grado según los diferentes puestos que evaluemos. 
DETERMINAR EL VALOR RELATIVO DE CADA FACTOR (PONDERAR EL FACTOR)
Después de definir los grados determinamos que Valor Relativo tiene ese Factor para la empresa. 
Cada Factor tendrá un Peso Específico, de acuerdo al valor y la importancia que le otorga la empresa.Se expresa en Porcentaje %. 
Por Ej.: Para los Factores 
Toma de decisiones 100% de importancia o peso para la empresa
Solución de problemas 85% de importancia o peso para la empresa
Conocimientos 60% de importancia o peso para la empresa
ASIGNAR VALORES EN PUNTOS A LOS FACTORES Y GRADOS (PUNTUAR)
Cada organización fija la cantidad máxima de puntos en función de la cantidad de niveles de puestos que tenga y el tamaño de la organización. 
El puntaje de cada puesto lo decide la empresa en función al nivel jerárquico que tenga la misma. 
Por Ej.: Gerente General 800 Puntos 
Luego hay que establecer los puntajes Máximos para los diferentes Grados de cada Factor 
Grado: en que está presente X Factor en el puesto. 
· CALIFICAR LOS PUESTOS 
Significa otorgarles un Valor a los puestos. Cuánto vale en puntos ese puesto para la organización. 
Los Puntajes indican la Importancia Relativa de cada puesto en la org. Lo que permite el equilibrio interno
Por ej. el Comité de Evaluación decide que el puesto de Analista de RRHH, el Factor Toma de Decisiones tiene un Grado 2 que equivale a 130 puntos y así con cada Factor, el Total de la suma de los puntos de cada Factor me indica el Valor en Puntos que tiene ese Puesto para la empresa. 
Puesto: Analista de RRHH
Factor Grado Puntos 
Toma de Decisiones 2 130
Solución de Problemas 3 105
Conocimiento 4 98
Total: 285
· CONSTRUIR LA ESCALA DE EVALUACIÓN DE PUESTOS (CORTE DE CATEGORIAS) 
Es una representación gráfica de los puestos en una empresa realizada con el fin de clarificar: la Administración de los Puestos y de los Salarios. El objetivo de las categorías laborales es concentrar diferentes puestos que tienen responsabilidades y resultados similares de alcanzar. Con esto la empresa busca simplificar la administración de las compensaciones, y se asegura el análisis de la equidad interna. 
¿Cómo cortamos las categorías y como armamos la escala? 
Lo primero que tenemos que hacer es armar categorías laborales, de lo cual disponemos de los puntos resultantes del Proceso de Evaluación de Puestos mediante el método Aritmético o Geométrico. 
METODO ARITMÉTICO la cantidad de puntos de Ev. de Puestos en c/ categoría siempre será la misma. 
METODO GEOMÉTRICO la cantidad de puntos de Evaluación de Puestos en c/ categoría irá en aumento. 
Ordenamiento de los Puestos 
Según los métodos utilizados los puestos quedarán ordenados de manera diferente. 
· CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 
¿Cómo armar la Estructura Salarial? Lo primero que tenemos que hacer es armar categorías laborales, para lo cual disponemos de los puntos resultantes del Proceso de Evaluación de Puestos mediante un método aritmético o geométrico	
Para fijar el valor de los salarios y gestionar el sueldo debemos recurrir a la Estructura de Remuneraciones que nos dará cifras de Compensación Fija (salario básico) las cuales conformarán la forma de remunerar a los trabajadores dentro de esa estructura. 
La función de la Estructura Salarial es proveer un marco de referencia objetivo para administrar los Salarios del personal. Ante el ingreso de un nuevo empleado, la lógica indica que el Sueldo debería ser el mínimo de la Banda. Pero según el candidato seleccionado esto puede variar según su formación antigüedad y experiencia, especialidad, etc. 
Visión integral de elementos que conforman un Estructura Salarial (ver cuadro aparte) 
Dentro de la Remuneración Fija encontramos: 
· La Estructura de Remuneraciones 
· Los Índices de Posicionamiento
· Los Incrementos Salariales 
Lo que las empresas hacen es ordenar los sueldos en Categorías o Bandas Salariales (así como se ordenan los puestos en categorías). Cada una de esas Bandas corresponden a algunas de esas categorías de la Evaluación de Puestos, y tienen la misma cantidad de categorías que la tabla de evaluación de puestos. 
Primero se Evalúan los puestos y después de armarlos en categorías se ordenan los Valores Salariales. 
TIPOS DE ESTRUCTURAS SALARIALES
ESTRUCTURA RIGIDA: (un solo valor salarial por categoría) es aquella estructura en la que cada categoría de puesto tiene una sola remuneración y es siempre la misma para todas las personas que ocupan esa categoría. 
Ej.: típico de los Convenios Colectivos de Trabajo donde arman una grilla de remuneraciones básicas donde menciona: 
Mantenimiento $ 40.000
Operario $ 42.000
Analista: $ 45.000
ESTRUCTURA FLEXIBLE O SALARIAL EN BANDAS: (más de un valor salarial por categoría) a cada categoría de puesto le corresponde más de una remuneración.
En principio existen 3 tipos de remuneraciones flexibles: 
· El Punto Mínimo 
· El Punto Medio 
· El Punto Máximo 
En términos generales las org. con fines de lucro, medianas y grandes, tienen estructuras flexibles. 
Variables a considerar dentro de la Estructura Flexible: 
AMPLITUD: Es la distancia porcentual que recorre (el salario) desde el Pto. Mínimo hasta el Pto. Máximo. 
Lo que garantiza la Amplitud es que se remunera a cada empleado de acuerdo a su eficacia y a su desempeño (teniendo en cuenta la Evaluación de Desempeño). Por ej. hay empresas que utilizan la antigüedad como criterio para ir moviendo a las personas dentro de una banda salarial. 
PROGRESIÓN: Es la diferencia que existe entre el punto medio de una categoría y el punto medio del siguiente. Marca la diferencia entre un empleado que está en una categoría inferior y otro que está en una categoría superior (siempre hablando de los puntos medios). 
ZONAS SALARIALES 
El concepto de Zonificación implica realizar, dentro de cada banda salarial, tramos/rangos destinados a administrar empleados con ciertas características. 
Es común nombrar a cada una mediante la letra (A, B, C) o puede variar según la organización. 
El porcentaje que tenga cada Zona es el X% del recorrido en pesos de la Banda. 
ÍNDICE DE POSICIONAMIENTO (O POSICIÓN RELATIVA)
El IP establece la relación entre un sueldo y el Punto Medio de la Banda Salarial. Porque siempre se toma como referencia le punto medio, una estructura salarial donde el sueldo de una persona está posicionado en relación al punto medio de la escala. 
INCREMENTOS SALARIALES 
Pueden ser: 
Opción 1: en función de un % a aumentar en una vez
Opción 2: en función de un Índice de Posicionamiento dentro de una Banda Salarial 
Opción 3: en función del IP en Bandas diferentes, a fin de alinear el sueldo de esa persona al Mercado. 
En la última opción es el caso de una Promoción ya que el empleado estaría pasando a una nueva posición de la estructura de la empresa con una Banda Salarial de mayor nivel al tener el puesto nuevo mayor nivel de responsabilidad.
Cuando el cambio consiste en un nuevo puesto, pero sigue administrado dentro de la misma Banda Salarial en la que se encuentra actualmente, está generando un cambio de posición solamente. 
Ej.: de un IP 0.84 llevarlo a un IP de 0.96
Si el incremento salarial individual no supera el valor de la inflación, el empleado perderá perdida de su poder adquisitivo y la empresa posibles pérdidas de talento. 
 
Incremento salarial en dos veces
En ocasiones, se ha decidido asignar el porcentaje de aumento a un empleado en dos o más partes, por lo general esto ocurre cuando los aumentos son muy significativos. En estas ocasiones es habitual que los porcentajes parciales sean idénticos. 
Guías de Posicionamiento Salarial: es la combinación del nivel de Desempeño y el tiempo que el empleado lleva en el tiempo. 
Se basa en el concepto de Meritocracia. Es la administración del mérito, lo que quiere decir a mejor desempeño, el empleado será recompensado con un mejor salario.
La administración del Mérito, podría ser hecha mediante el uso de una Tabla de posicionamiento enBanda Salarial.
El INDEC emite varios Índices: 
· Índice de Precios al Consumidor mide el efecto de la inflación en las Compensaciones, y habitualmente se llama Índice de Costo de Vida.
El seguimiento en el tiempo de dicho IDP se muestra mediante la utilización de los llamados Números Índices. Para la gestión de RRHH sirven también en Capacitación, Empleos, Desarrollo, etc.
Tipos de Números Índices más habituales en la gestión de empresas: 
· Índice de Precios: Ej. Salario de los empleados o Salario Promedio de los empleados. 
· Índice de Cantidades: Ej. Dotación de una empresa.
· Índice de Valor Relativo: Sueldo promedio por la Dotación 
En una serie de tiempo los Números Índices se pueden calcular de tres formas distintas: 
· Índices Relativos de Base Fija
· Índices Relativos en Eslabones
· Índices Relativos en Cadena
INDICES 
INDICE DE BASE FIJA: nos sirve para ver como en un periodo determinado va evolucionando el salario (de un mes respecto de otro mes). Permite hacer el seguimiento en el tiempo de una variable cuantitativa. 
INDICE ESLABONADO: cada periodo anterior es la base del periodo siguiente. 
El cálculo muestra la evolución de un periodo a otro, es decir, podemos ver la evolución de un salario y si este se Deprecio o si tiene mayor valor que el que tenía en un determinado mes. 
INDICE DE SALARIO REAL: es la cantidad de bienes y servicios que una persona puede adquirir en un momento determinado con su salario, siempre comparado con lo que podría adquirir en algún mes anterior (si se Deprecio el salario o no). Y q incremento deberá tener ese salario para conservar el Valor Real. 
El cálculo del Índice de Salario Real parte del nivel de Costo de Vida o Índice de Precios. 
Por ej. si yo quiero ver este mes en cuanto varia el sueldo respecto del mes pasado lo hago usando el Índice Eslabonado, ahora si yo quiero ver a fin de diciembre como fue evolucionando durante el año lo hare con el de Base Fija. 
¿Cómo se calcula la remuneración que una persona tendría que tener para conservar el salario real, es decir, ¿qué porcentaje de incremento tendría que yo darle a una persona para hoy tenga el mismo salario real que tenía hace 3 o 6 meses atrás? 
Esa pregunta es porque por la situación económica e inflacionaria del país los sueldos suelen DEPRECIARSE y de 100% de Índice de Sueldo Real pueden ir bajando ese % mes a mes. 
El cálculo se realiza para conservar el Salario Real que el empleado tenía en un determinado momento. 
Una Política de Compensaciones debería considerar: 
· Planificación de los Incrementos de Sueldo: establecer la fecha (mes) en el cual se realizará, el plazo (cada cuento tiempo, por ejemplo, en los meses de marzo y septiembre)
· Reconocimiento total o parcialmente del incremento en los índices de Precios.
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y REMUNERACIÓN VARIABLE 
CARACTERÍSTICAS DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE 
· Para implementar esta herramienta es necesario tener en cuenta la Cultura de la Org. Y sus estrategias de negocio. 
· Cuando se diseña un plan variable es necesario establecer la Elegibilidad (quienes acceden). 
· Es un componente de la Compensación Total de los empleados y el cual no está garantizado por la organización debido a que la Remuneración Variable está sujeta a un resultado. 
· La Remuneración Variable debe ser definida por la empresa como un adicional para que los empleados No lo consideren como un derecho adquirido. 
· No forma parte del salario básico, es algo que debe quedar bien claro para el personal, que para percibir dicha variable tienen que cumplir determinados requisitos. 
· Se debe expresar por escrito el plan de Rem Variable con todos sus componentes y condiciones y pedir el acuerdo del trabajador mediante su firma. 
TIPOS DE REMUNERACION VARIABLE 
CORTO PLAZO (menos de un año) 
A ser abonados dentro del plazo de su definición. 
Bonus por Objetivo (Adm. por Objetivos): comienza con el establecimiento de los objetivos individuales por parte de los jefes a c/ empleado. Suele ser abonado 1 vez al año, equivale a 1 cantidad de sueldos fijos o un % del sueldo anual. Aplica en posiciones como: Directores, Gerentes y Mandos Medios. La remuneración integra el cálculo p/ SAC, además, está afectado por el Imp. a las Ganancias 4ta Cat. 
Bonus por Mérito: es de carácter individual y mide el desempeño de c/ empleado por eso está atado al resultado de la Evaluación de Desempeño. Suele ser abonado 1 vez al año, al cierre del proceso de Evaluación y se pagan entre 1 y 4 sueldos anuales. La remuneración integra el cálculo para SAC, además, está afectado por el Impuesto a las Ganancias 4ta Categoría.
Bonus por Resultados (Resultados que se esperan obtener): son de alcance individual y aplica a ejecutivos como Directores, Gerentes. De no alcanzar los resultados algunas empresas no pagan el bono. 
Se organiza sobre 3 variables: 
· Resultados de la empresa
· Cumplimiento de objetivos del Área
· Nivel de desempeño individual 
Cada una de las variables tendrá un peso relativo sobre le Bonus final, siendo el targuet 100%
Gratificaciones: son pagos variables voluntarios de carácter individual. No se asocia a performance, objetivos ni resultados o méritos. La empresa no tiene motivo, lo paga porque sí. Ej. un desempeño individual destacado, un año de alta rentabilidad, etc. 
Comisiones/ Premios: aplica generalm. al área comercial, (supervisor, gerente, telemarketer, vendedor). 
Es de carácter individual. Remuneración de la fuerza de venta: 
· Sueldo Fijo: monto menor, siendo la variable el que tiene mayor incidencia 
· Comisiones: importe mayor, asociado a los resultados individuales. 
· Comisión pura: no hay sueldo fijo. Genera incertidumbre en el sueldo y la estab. laboral del vendedor 
· Premios adicionales y concursos de ventas: son “bonificaciones” x obtener resultados acordados prev
El pago de la comisión para la fuerza de ventas se orienta a: la Producción y el Comportamiento
Pago por productividad y rendimiento: está destinada a posiciones Operativas, a la producción de bienes en empresas industriales. Se puede aplicar individual o a un equipo de trabajo. 
Para el diseño, desarrollo y medición es importante considerar: 
· Que sea posible medir el volumen de unidades de producción 
· Que sea posible medir la relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad producida. 
· Que el proceso de trabajo este estandarizado y es conocido por empleado.
· Que no se generen interrupciones en el ritmo de trabajo 
· Que sea posible mantener la calidad del producto. 
Participación de las Ganancias (Profit Shaning): se aplica en forma individual. Es la participación de los empleados en un % de las ganancias de la empresa. Para obtenerlo se solicita obtener un mínimo de ganancia al cierre del periodo según lo fijado por Accionistas o un nivel superior en un determ. % sobre el ejercicio anterior. Los empleados no deben alcanzar objetivos individuales. 
La distribución del importe puede hacerse en partes iguales a cada trabajador, proporcional a su nivel de sueldo mensual o de acuerdo al tipo de función o posición jerárquica que ocupe. 
LARGO PLAZO (más de un año) 
Se extiende, amplia el año. 
Acciones (las recibe): (destinados a Ejecutivos con mayor impacto en los objetivos estratégicos) se reparten entre los empleados, lo distribuye la empresa. Es de carácter individual. 
El empleado, como parte de la Remuneración Total, recibe acciones, recibe pago en especie, que se materializara cuando decida vendarlas a la Bolsa de Comercio o a través de Dividendos. 
Plan de compras de acciones: (destinados a ejecutivos) es sin requisitos la gente lo puede comprar a 1 precio menor q se cotice en bolsa. Debe figurar en recibo de sueldo y está sujeta a las retenciones y contribuciones de la ley. 
Stock Options (compra-venta y plazo): es de carácter individual destinado a ejecutivos. Se establece el plazo en el que la gente lo puede vender y a veces no se puede vender. El objetivo es orientar el compromiso y esfuerzo del empleado en el éxito a largo plazode la empresa. El beneficio tiene efecto previsional e impositivo. Debe figurar en el recibo de sueldo y está sujeta a retenciones y contribuciones. 
Programa de Reconocimiento (No económicos) / Puede ser de corto o largo plazo (medallas, trofeos, placas, relojes, etc.) El eje es incentivar y recompensar los buenos trabajos y aumentar el prestigio del empleado en la empresa. Ej.: reconocimiento por antigüedad. 
VENTAJAS DE LA REMUNERACION VARIABLE 
Autofinancia los incrementos: porque está atada a resultados, si la empresa obtiene esos resultados, es que reparte la retribución por lo cual esta autofinanciado. 
Estímulo al cumplimiento: estimula e incentiva a la gente a que cumplan los objetivos, siempre y cuando se establezcan en forma clara y precisa. 
Tendencia competitiva: dentro del mercado para atraer y retener al talento. 
Mejora estándar de vida: de la gente por el dinero o por lo que se obtenga a cambio, en términos generales se puede destinar a lo que uno quiera. 
DESVENTAJAS DE LA REMUNERACION VARIABLE 
Medición precisa del desempeño: es necesario q haya una evaluación de desempeño precisa y objetiva p/ q la gente sienta q realmente es 1 sistema transparente, que hay Meritocracia y no Dedocracia. Que los empleados reciben esa remuneración por cumplir con los requisitos q se establecieron. 
Difícil de presupuestar: porque en términos generales puede ser dificultoso estimar el efectivo que se va a necesitar. Cuanto más grande es la empresa, más dificultoso es. 
Derecho adquirido: se debe evitar que la gente lo considere un Derecho Adquirido, se realiza un escrito donde se estipule que para obtener esa remuneración variable que requisitos se deben cumplir y comunicar al Ministerio de Trabajo. Este último tiene una nota de ejemplo donde se comunican los requisitos y en qué caso se va a descontinuar o se va dejar de percibir esa remuneración. 
	
MEDICIÓN DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE 
¿Cómo medimos si la Remuneración Variable funciona o no funciona? 
Objetivas y Tangibles: que mida el esfuerzo real de la gente. De qué manera se implementará alguna forma de medición métrica, para ver si esos requisitos que se establecieron para percibir la remuneración se están cumpliendo o no. Que los empleados conozcan esto, para que sepan cómo se los va a medir, 
Bajo el control del empleado: significa que no dependa de factores externos. Se debe buscar laguna forma de medición para que esté totalmente controlado por el empleado, esas variables. 
Retroalimentación continua: comunicación clara y precisa, que no dé lugar a dudas y que el empleado sepa que se espera de él. Y vaya teniendo periódicamente un feedback sobre su performance y si está cumpliendo o no con los objetivos. En caso de que no los esté cumpliendo, determinar las acciones necesarias para que se cumplan, saber que recursos necesita y demás. 
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 
Es una herramienta de gestión que utilizan las organizaciones para que los objetivos se establezcan entre el jefe y los empleados. 
Establecer 1 meta permite mejorar la productividad de la org., informa e impulsa la estrategia del negocio q se persigue p/ alcanzar sus objetivos e incentiva la gestión individual o grupal de equipos de trabajo. 
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS (en Cascada) 
1° Objetivos Generales de la organización, o sea los objetivos estratégicos.
2° Objetivos Divisionales, si hubiera divisiones Unidades de Negocio. Si no se pasa al siguiente…
3° Objetivos Departamentales, deben responder a los objetivos generales, es decir, la manera en que cada departamento va a contribuir al logro de los objetivos estratégicos. 
4° Objetivos de las Personas: de qué manera cada persona en su tarea va a contribuir a que se cumplan los objetivos del Departamento. 
CARACTERISITICAS DE LOS OBJETIVOS (REGLA SMART) 
Son determinados criterios que se tienen en cuenta para la fijación de objetivos, que deben ser: 
ESPECIFICO: debe ser redactado de manera tal que no dé lugar a dudas de lo que se debe hacer. 
MENSURABLE: se debe medir por 1 métrica o indicador, p/ saber si el objetivo se está cumpliendo o no. 
ALCANZABLE: en términos de tiempos, de recursos que la empresa debe poner a disposición de los empleados para que, con las capacidades disponibles, puedan cumplir con dichos objetivos. 
REALISTA: deben ser desafiantes y posibles de concretar. Y no deben ser tan difíciles para que no se cumplan (y la gente se motive) ni tan fáciles como para que a la gente no la motive. 
HORIZONTE TEMPORAL: debe tener un plazo estipulado de cumplimiento. Una fecha o un periodo. 
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS 
Grado de cumplimiento que se espera: hay empresas q esperan q los objetivos se cumplan al 100% si o si y otras que dejan un margen de entre un 100 u 80% del cumplimiento. Depende de cada empresa. 
Recursos con los que se cuenta: en términos de información, de herramientas de gestión que vamos a poner al servicio de las personas, en términos de materiales. Todo lo que el empleado necesita para poder cumplir con los objetivos. 
Tiempo previsto para el cumplimiento: dentro de una fecha o un periodo determinado. 
Etapas: hay empresas que, dependiendo de los objetivos, los van dividiendo en etapas, por ej. 
La primera etapa tiene que estar cumplida x… La segunda etapa tiene que estar cumplido…x 
Proceso de revisión: la reunión de avance c/ el jefe sobre el cumplimiento de objetivos es indispensable. Allí se conversa sobre cómo le está yendo al empleado. Si le falta algo p/ poder cumplir con el objetivo se debe analizar qué es lo q la empresa deberá poder a su disposición (y q no pone) para q se cumplan las metas. Que le está sucediendo a esa persona. Lo revisamos y establecemos acciones futuras p/ mejorar. 
Premios o reconocimiento por el cumplimiento: en sus inicios la Adm. por objetivos siempre estaba atada a una Recompensa económica. Eso fue variando con el tiempo y hoy las empresas ponen premios no económicos para Reconocer a su personal, como por ej.: 2 días más de vacaciones/ 1 día sin ir a trabajar/ 1 Voucher, etc. 
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 
Definición y planificación: se deben definir cuáles son los objetivos estratégicos (los tácticos- logísticos) desde los diversos departamentos y luego la definición de los objetivos de las personas. 
Planificamos esos objetivos mediante el establecimiento de etapas, grado de cumplimiento, establecer todos los requisitos que se necesitan para que el empleado pueda cumplir con ese objetivo. 
Monitoreo y Documentación: Antes de la reunión de feedback vamos monitoreando el cumplimiento de ese objetivo por parte las personas y todo debe documentarse. 
Retroalimentación: es la reunión de retroalimentación para explicar dicho monitoreo y ver cómo están resultando el cumplimiento de los objetivos y qué acciones se van a tomar para que el colaborador pueda cumplirlos, en caso de que no esté cumpliendo. 
Si los objetivos fueran anuales deberían realizarse 2 o 3 revisiones, si fueran semestrales tendría que haber 1 o 2 reuniones de feedback. 
REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS 
Verbo en infinitivo 
Se redacta con un verbo en infinitivo porque es una acción. Siempre empieza con un verbo en infinitivo. 
Evitar calificativos imprecisos
Se debe redactar de una manera concisa para que no dé lugar a dudas de lo que hay que hacer. 
Fijar plazos adecuados 
Que el plazo sea realista en función de los recursos con los que cuenta la organización. 
Evitar subjetividades 
Los objetivos deben ser precisos y realistas, evitando los juicios de valor o comentarios subjetivos. 
Centrarse en hechos y resultados
Ejemplo de un Objetivo Bien Redactado: 
BONOS- JERARQUIZACION- PAGO 
Las empresas en términos generales, no le asignan un solo objetivo a los puestos, y se supone que cualquier persona que este capacitada para desempeñarse correctamente en ese puesto puede alcanzar los objetivos propuestos. 
La organización pone más de un objetivo y lo jerarquizan, esto significa que para la empresa hay objetivos que son más importantes que otros. Por ej.: Reducirel 15% Índice de Accidentes es más importante que diseñar un Plan de Capacitación y más importante que Diseñar un nuevo Software. 
· Reducir el 15% Índice de Accidentes 50%
· Implementar nuevo software 20% 
· Diseñar un programa de capacitación 30%
Total: 100% 
	
UNIDAD 4
BENEFICIOS 
Son Programas Voluntarios que incrementan la satisfacción de los empleados y que la organización establece para, en términos generales, fidelizar/ retener al cliente interno (dentro de la competitividad) y atraer al talento disponible en el mercado. 
Administración Compleja: de acuerdo a la cantidad de empleados y de la forma en que la empresa decida implementar estos beneficios se hará más compleja la Administración. En las grandes empresas, de hecho, hay una persona que se dedica exclusivamente a esta cuestión. 
Revisión Periódica: tiene que haber una manera de medir los beneficios, porque las expectativas o necesidades de los empleados van cambiando con el tiempo. Hay algunos que están en desuso, otros que están de moda y los empleados los aprecian más. Una vez al año habría que medirlos. 
Existen Programas de Beneficios establecidos por los Convenios Colectivos de Trabajo, pero en ese caso ya No serían Voluntarios sino Obligatorios. 
Los Beneficios son para todos los empleados de la organización y su alcance No depende de su performance, desempeño o del cumplimiento de objetivos, la empresa los da porque sí. 
En cuestiones de Beneficios se apela a la creatividad y el conocer las tendencias porque de nada sirve implementar un Programa que la gente no use, ya q implica generar un costo innecesario. 
Algunos de estos Beneficios No representan un Costo para la empresa porque se hacen en función de Canje, por ej. una empresa vitivinícola puede canjear con un gimnasio cierta cantidad de botellas de vino a cambio de un descuento en el valor de la cuota para los empleados. 
DISEÑO DE LOS BENEFICIOS (MORALES ARRIETA) 
Se diseñan buscando: 
Competitividad externa: los beneficios que puedan ser implementados por las empresas deben ser valorados por los empleados actuales y futuros. Hay casos en que los empleados valoran mucho los beneficios, aunque no tengan un buen sueldo fijo, y por eso se quedan en la empresa. 
Eficacia en los costos (capacidad financiera y Administración del Programa): el Beneficio debe convertirse en un estímulo para atraer y retener el talento, para que la gente trabaje más contenta entonces va a rendir más. La empresa debe tener en claro su capacidad financiera como para hacerle frente a los costos por implementar el Programa y que el mismo esté bien administrado. 
Atender las preferencias de empleados: se debe realizar una Encuesta de Preferencia a los empleados, donde se les señala opciones que la empresa puede implementar habiendo analizado los costos, para que el personal elija y los más elegidos son los que se implementan. 
CARACTERÍSTICAS DE LOS BENEFICIOS (HIDALGO) 
Exceden la obligatoriedad legal: se otorgan voluntariamente. No están marcados por algún CCT. 
No cumplen requisitos de desempeño: la empresa los implementa porque sí. 
Sistemáticos y habituales: una vez que se establecen quedan vigentes. No se saltea su cobro, es fijo 
Costos (2 formas): hay 2 maneras de establecer los costos
· De contratación de la empresa: es decir, de lo que le cuesta a la empresa contratarlo.
· De contratación del empleado: de lo que le costaría al empleado si lo contratara por su cuenta. 
Ej.: las prepagas, el costo del plan es más económico corporativo que contratando particular. 
· No reemplazan el salario, lo complementan: estos beneficios deben ser competitivos al igual que el salario, o puede pasar que los beneficios sean superiores al sueldo que da el mercado. 
TIPOS DE BENEFICIOS 
Pueden ser: 
GENERALES: son para todos los empleados de la organización. 
GRUPALES: son para una Categoría, Posición laboral o Condición Personal 
Condición Personal, ejemplos: 
Empleados con Hijos (Ej. se otorga una beca para el colegio)
Empleados con Hijos Menores (Ej. se otorga el pago de la guardería) 
Empleados Estudiantes Universitarios (Ej. se otorga una beca de tanto % en una universidad) 
BENEFICIOS FIJOS: Es para todos los empleados de la organización 
Ej.: - Comedor en planta: cualquiera puede asistir. Es desde sin costo hasta el cobro de un costo mínimo de $50 o $100 por día. 
Viernes Flex, significa ingresar más tarde o retirarse más temprano de la jornada de trabajo. 
Planes de Salud, es para todos los empleados, y el tipo de plan dependerá del cargo q ocupe la persona. 
BENEFICIOS FLEXIBLES: (“Paquete o menú de Beneficios”)
La empresa pondrá al servicio de los empleados un menú de beneficios flexibles para que éstos elijan los que mejor se adecúen a sus intereses personales. 
· Se valorizan individualmente
· Los empleados pueden combinarlos según sus preferencias y Puntos disponibles 
· La elección puede limitarse a Posiciones Laborales o nivel económico de la compensación, es decir, de acuerdo a los Puntos q c/ empleado tiene (s/ corte de categorías) es q puede elegir determ. Beneficio. 
· Cada empleado recibe un “crédito” (Puntos) q pueda usar para elegir combinaciones o paquetes. 
Los puntos requeridos que tendrá cada beneficio son establecidos por compañía
Se pueden implementar beneficios fijos y flexibles al mismo tiempo (es complejiza más la Administración del Programa). 
Criterios a utilizar: 
1° Se procederá a la realización de una encuesta especial sobre Beneficios (enumerando una serie de opciones disponibles, propuestas por la empresa) para conocer las principales preferencias de los empleados y así poder definir los beneficios flexibles acordes a sus necesidades. 
2° Usar la lógica y el sentido común para el establecimiento de los beneficios fijos debido a que éstos deben ser de interés general, además de cubrir las necesidades de la mayoría de las personas que trabajan en la organización.
El Programa debe ser comunicado al personal (desde el área de Recursos Humanos) mediante todos los canales que dispone la empresa. 
MEDICIÓN DEL PROGRAMA DE BENEFICIOS 
· ¿Funciona? Se debe medir si el plan funciona o no, si los empleados están satisfechos y si utilizan o no los beneficios. Para saber si el programa es rentable o no, se puede realizar una pequeña encuesta de satisfacción. En caso de que no sirva se debe rever y modificar los puntos flojos. 
· ¿Es competitivo? En caso de que lo sea mediante la Encuesta de Remuneraciones se observara que dice el Mercado sobre las tendencias en el momento de implementar el plan. 
· ¿Es el adecuado para cumplir con los objetivos? Con la medición se determinará si se está cumpliendo o no con los objetivos del proyecto de beneficios. Por ej. Atraer y retener al talento. 
El Programa debería poder medirse una vez al año.