Unidad 3

Vista previa del material en texto

1
POLÍTICA DE COMPENSACIONES
Licenciatura en Rercursos Humanos
Ciclo de complementación
Unidad 3
Administración por Objetivos y 
Remuneraciones Variables
2
INDICE
1. Introducción
2. Aspectos Generales
2.1. Características de la Remuneración 
variable
2.2. Implementación de la 
Remuneración variable
2.3. Tipos de Remuneración variable
2.4. Costeo de los Beneficios
3. Conclusiones
4. Referencias Bibliográficas
3
1- Introducción
En esta Unidad veremos otro de los elementos que conforman 
la Compensación Total: la Remuneración Variable.
En nuestro país, los empleados en relación de dependencia 
son remunerados por un valor fijo, al que llamamos Sueldo o 
Salario. Adicionalmente muchas empresas, especialmente las 
multinacionales cuentan con estructuras de pagos variables 
que como resultante les permite al empleado incrementar 
sus ingresos al año. Para alcanzar a percibir este diferencial 
variable en la mayoría de los esquemas variables es necesario 
alcanzar métricas de cumplimiento conformadas por 
objetivos financieros y económicos por parte de la compañía 
como así también el cumplimiento de buenos estándares de 
desempeño por parte del empleado.
Desarrollamos a continuación los principales sistemas 
utilizados en mercado mencionando, sus características y a 
quienes está dirigido cada uno.
2- Aspectos generales
Como mencionamos en la Introducción, la Remuneración Variable es un 
componente de las Compensación Total de los empleados (contemplando 
empresas que cuenten con estos sistemas). Por su naturaleza de diseño 
está vinculada con el desempeño de los empelados como así también con la 
obtención de resultados positivos por parte de la Organización, que puede 
efectuarse de manera individual por un empleado o como contribución de 
un equipo o sector de trabajo o en función a las ganancias de la empresa en 
el país donde se encuentra (en caso de ser una multinacional). 
Este pago puede efectuarse en diferentes plazos de tiempo: mensual, 
trimestral, semestral, anual o de largo plazo (Chiavenato I., 2001) y a su vez 
puede ser distinto para cada período de pago, en función a los resultados 
alcanzados. Estas consideraciones siempre deben estar detalladas en cada 
Programa para el conocimiento por parte del empleado alcanzado en el Plan.
2.1 Características de la Remuneración Variable
Este tipo de Variables solo se pagan de alcanzar los resultados 
estipulados previamente en el inicio del Plan. De no lograrlos, no se produce 
pago alguno. No integra el salario fijo que reciben los empleados en forma 
normal habitual, con lo cual no es un gasto fijo para la Organización.
El pago de una remuneración variable se produce cuando el 
empleado alcanza y supera la meta establecida, el standard de ventas, la 
meta comercial, la rentabilidad, etc., de esta forma realmente el incremento 
es efectivo en ambas partes: empresa y empleado. Con lo cual el pago se 
autofinancia (Jebsen & Co., 2005) cuando ocurre.
El establecer una meta a alcanzar permite mejorar la productividad 
de la empresa, informa de alguna manera e impulsa la estrategia de negocio 
que persigue la compañía para alcanzar sus objetivos e incentiva la gestión 
individual o grupal de equipos de trabajo.
La remuneración variable alinea a los empleados en el trabajo por 
resultados, definiendo objetivos claros esperados para un determinado 
plazo de tiempo. De esta manera mejora la percepción de los empleados 
referente a su Compensación Total (Belcher D., 1978)
4
Para aquellos esquemas variables en donde los objetivos a alcanzar 
son en equipo, este tipo de herramientas favorece el Clima de Trabajo 
(Sackman Bengolea A. y Suárez Rodríguez M., 2000), generando integración 
y sinergias de grupos para alcanzar las metas previstas.
Dependerá del tipo de Organización, el instrumentar algún sistema 
de remuneración variable posible de aplicar. Su implementación dependerá:
•	De la facilidad en la medición de las unidades de 
producción o los resultados alcanzados. 
•	De la eficiencia del trabajador y el resultado alcanzado.
•	De una gestión del trabajo bajo parámetros estándar y 
regulares, en donde no haya retrasos o interrupciones que generen 
dilatación en las tareas que no pueda controlar el trabajador, que 
están fuera de su campo de influencia personal.
•	De la calidad y el monitoreo del producto final.
2.2 Implementación de la Remuneración Variable
Para implementar esta herramienta es necesario contemplar la 
Cultura de la Organización en cuestión y sus estrategias de negocios.
A la hora del diseño de un sistema variable es importante saber el 
objetivo que se dese alcanzar como empresa. Este debe ser diferente según 
la posición de cada empleado en la Organización y su especialidad y área 
de incumbencia. De estas condiciones se deriva que el Programa variable 
puede ser e incremento de cierto porcentual de productos vendidos, una 
determinada cantidad de producción en una Planta/ Fabrica, disminución 
de desperdicios, etc.
El objetivo que se establezca debe ser:
- Claro
- Medible
- Posible de formalizar por escrito
- Posible de monitorear para controlar e identificar su 
cumplimiento o desvío. 
Cuando se diseña un Plan variable es fundamental establecer la 
elegibilidad, es decir, quienes participarán y tendrán la posibilidad de acceder 
al mismo, ejemplo: toda la organización, un área completa específica, un 
equipo de trabajo y determinadas posiciones específicas de trabajo. En 
función a esto es posible establecer si será una proporción lo que se reparta 
entre los alcanzables, o bien un importe a remunerar determinado para 
todos la misma.
Un plan de remuneración variable debería ser lo suficientemente 
atractivo desde la cifra económica para impulsar a un trabajador a realizar el 
esfuerzo de llegar al objetivo.
Desde la mirada de la empresa, hay que considerar el costo total 
de este tipo de herramientas: Cargas Sociales, Aguinaldo, impacto en el 
Adicional por Vacaciones, etc. 
Para un adecuado desarrollo de este tipo de acciones es fundamental 
involucrar al empleado desde los inicios, informándolos de los objetivos 
que se solicitan alcanzar y cómo será su medición. Estas acciones marcan la 
diferencia en los empleados.
Es importante clarificar que no necesariamente está definido el lapso 
de tiempo en el que se prolongará el sistema de variable que se implemente, 
dependerá del Plan estratégico de la Organización.
Toda acción en la organización deber ser comunicada, definición que 
aplica aun más en procesos de compensaciones.
Más allá del formato comunicacional elegido por la organización 
de acuerdo a sus valores y filosofía, una práctica extendida es expresar 
por escrito el plan de remuneración variable con todos sus elementos 
componentes y condiciones y pedir el acuerdo del trabajador mediante su 
firma.
En aquellas empresas donde los implicados son trabajadores incluidos 
en Convenio Colectivo de Trabajo, la participación del Sindicato es vital para 
el éxito del programa.
5
2.3.1 Remuneración Variable de Corto Plazo
•	 Bonus por Objetivos
Este tipo de remuneración variable suele ser abonado una vez por 
año, por lo general equivale a una cantidad de sueldos fijos. Generalmente se 
utiliza de 1 a 4 sueldos aunque puede variar en casos especiales, o bien antes 
algunas posiciones con un mayor impacto en los resultados estratégicos del 
negocio, según la posición dentro de la Organización. Aplica en posiciones 
de Directores, Gerentes y Mandos medios. Es un tipo de remuneración 
sujeta a objetivos individuales. Hay algunas empresas, por lo general las 
multinacionales, que ofrecen este tipo de esquemas a todos los empleados. 
Algunas empresas en lugar de cantidad de sueldo, suelen utilizar un 
porcentaje del sueldo anual, para ello es importante tener en consideración 
que en Argentina el sueldo anual está conformado por el Sueldo Mensual 
multiplicado por 13 (12 sueldos mensuales + 1 por Sueldo Anual 
Complementario - SAC). 
Dicha remuneración integra la basede cálculo para el Sueldo Anual 
Complementario, pese a que se abona en un mes en particular, su paga 
corresponde a la gestión de todo el año completo. Muchas empresas 
mencionan que el valor pagado incluye el proporcional del SAC, mientras 
que otras lo distribuyen en los 12 meses de trabajo e identifican “el mejor 
mes” para sobre ese generar la base de pago del SAC.
Este pago está afectado por el Impuesto a las Ganancias 4ta.Categoría, 
que grava las remuneraciones del personal en relación de dependencia. 
Es aceptado su prorrateo en los doce meses del año para evitar impacto 
significativo.
La definición de objetivos alineados con la estrategia de resultados 
de la organización y su determinación de cómo serán evaluados, constituye 
una de las etapas en la aplicación de este tipo de Bonus de mayor dificultad 
y necesidad de trabajar entre Jefes/ subordinados y RRHH para una correcta 
aplicación.
2.3. Tipos de Remuneración Variable
Los Sistemas de Remuneración Variable pueden ser:
A su vez, los sistemas de Remuneración Variable son:
- Remuneración variable individual: será destacado el 
empleado más eficiente del grupo, el cual será remunerado con 
valores diferentes al resto. Este tipo de esquemas quizás genera un 
poco de competencia 
- Remuneración variable grupal: se alcanza con el esfuerzo de 
todos los empleados involucrados, la eficiencia reside en el trabajo 
en conjunto.
6
Esta práctica es mencionada por Peter Drucker en la teoría de 
la “Administración por Objetivos”, quien utilizó como definición a las 
características de los objetivos bajo la denominación “SMART”. (Hidalgo, B., 
2011, p. 202) 
La gestión de este tipo de Bonus comienza con el establecimiento de 
los objetivos individuales por parte de los Jefes a cada uno de los integrantes 
de sus equipos de trabajo que son elegibles a este tipo de variables dentro 
de su paquete compensatorio.
Por lo general suele realizarse esta definición a principios de año para 
ser evaluados al finalizar el año y luego gestionar el pago de cumplirse los 
resultados establecidos.
 
•	 Bonus por Mérito
Este tipo de variable es similar al mencionado anteriormente (bonus 
por objetivos), es individual y mide el desempeño de cada empleado 
en su puesto de trabajo para lo cual es fundamental la utilización de la 
evaluación de desempeño.
Suele ser abonado una vez al año, al cierre del proceso de 
Evaluación de Desempeño y los valores de pago habituales van entre 1 y 
3 o 4 Sueldos mensuales.
Al igual que en el Bonus por Objetivos, corresponden los 
comentarios en cuanto a SAC e Impuesto a las Ganancias 4ta.Categoría. 
•	 Bonus por Resultados
Este tipo de variable es una combinación de los dos mencionados 
arriba: Bonus por Objetivos y Bonus por Mérito. Son de alcance individual 
y aplica a niveles ejecutivos: Directores, Gerentes.
Se organiza sobre tres Variables (Rosenfeld Z., 2011):
	 Resultados de la Empresa
	 Cumplimiento de Objetivos del Área
	 Nivel de Desempeño Individual
Cada una de las variables tendrá un peso relativo sobre el Bonus 
final, siendo el target 100%. Esto forma parte de la estrategia de la 
Organización con lo cual dependerá de cada empresa en particular.
Ejemplo: 
Gerente de Finanzas tiene un bono cuya composición es: 70% 
resultados de la empresa + 20% cumplimiento de objetivos del área + 
10% evaluación de desempeño.
Target de Bonus: (cantidad de Sueldos Mensuales previsto para 
Bonus) tendrá la porción total por sus Objetivos, la porción total por su 
Desempeño y una porción reducida ya que como empresa no se llegó al 
objetivo pautado. De no alcanzar los resultados de la empresa, muchas 
7
compañías por definición no pagan bono, y de alcanzar en parte, el pago 
será prorrata.
•	 Gratificaciones
Las gratificaciones son pagos variables discrecionales de carácter 
individual que las empresas deciden hacer ante determinadas circunstancias 
especiales. No está asociado a performance, objetivos de resultados o 
mérito.
Ejemplo:
Un desempeño individual destacado, un año de alta rentabilidad, el 
aumento del market share, etc.
•	 Comisiones/ Premios
Este tipo de variable aplica especialmente para personal de Fuerza 
de Ventas, a posiciones comerciales como ser: Vendedor, Supervisor de 
Ventas (y sus variantes), Jefe de Ventas (y sus variantes), Gerente de Ventas, 
Promoteres, Telemarketers, etc.
La Comisión es de aplicación individual aunque puede diseñarse algún 
Programa en donde se compita entre diferentes equipos de venta por un 
premio en particular, siendo compensados por el éxito de la gestión gracias 
al incremento de ingresos económicos concretos para la organización.
La remuneración de Fuerza de Ventas en general está organizada por, 
la incidencia de cada uno dependerá del tipo de negocio:
	Sueldo Fijo: Monto menor, siendo el variable el que tiene mayor 
incidencia
8
	Comisiones: Importe mayor, asociado a los resultados individuales
	Comisión Pura: En algunas ocasiones la compensación puede 
definirse exclusivamente por Comisión, no hay un Sueldo fijo. En 
este esquema, el vendedor se siente como un “independiente” y 
sólo el buen vendedor es el que cobra excelentes componentes. 
Este tipo de comisiones puede generar una “venta engañosa”, el 
Vendedor tiene total incertidumbre de su remuneración y de su 
estabilidad laboral
	Premios Adicionales y Concursos de Venta: suele ser mencionado 
como “Bonificaciones”, es un importe de remuneración Variable que 
está unido a la obtención de determinados resultados, acordados 
previamente. Si son grupales, pueden favorecen la sinergia del 
equipo de Venta. Se requiere un sistema de seguimiento de Ventas y 
cálculo especial. El Vendedor recién llegado o poco exitoso pone en 
riesgo la Compensación del equipo. La competencia entre Equipos 
de Venta puede enturbiar el Clima de Trabajo.
El pago de la Comisión para la Fuerza de Venta suele estar orientada 
hacia dos conceptos:
PRODUCCION: bien hay diferentes formas de fijar las Comisiones que 
se pagan, dependiendo del Negocio y tipo de empresa, lo recurrente es:
VENTA:
	Con un porcentaje determinado sobre el valor económico de 
la operación concertada, es decir de la facturación al cliente.
	Con una cifra de dinero fija por cada producto vendido (o la 
unidad de medida que corresponda a la mercadería).
	Con una cantidad de dinero fija por cada operación concertada.
	Combinaciones de las opciones previas, incluyendo una cifra 
de dinero a partir de una cantidad mínima de operaciones 
concertadas.
COBRANZA:
	Lo más habitual es un porcentaje determinado por la cifra 
económica cobrada al cliente.
	La variante puede ser un valor fijo por la visita hecha para 
realizar la cobranza.
	Combinación de ambas alternativas.
ATENCION POST VENTA:
	La comisión puede contemplar la visita al cliente (en una o 
más oportunidades) luego de entregado el producto para 
verificar su funcionamiento y atender consultas.
COMPORTAMIENTO: para incentivar o motivar actitudes 
comportamentales. 
9
Las posiciones de Supervisión (Líderes de quipo, Supervisores 
de Venta, Team Leaders, Jefes Zonales, etc.) son remunerados con un 
Sueldo Fijo + Comisiones, siendo este última según el éxito del equipo de 
Vendedores que coordinen. Adicionales influyen también al analizar el pago 
variable aspectos administrativos, de seguimiento y control de gestión de 
operaciones, conducción y motivación de equipos de trabajo de venta.
Su comisión estará conformada:
	Un porcentaje de la comisión percibida por el equipo a su 
cargo.
	Un porcentaje sobre el total facturado con las ventas del 
equipo a su cargo.
Las posiciones jerárquicamente superiores y de mayor jerarquía a 
las mencionadas anteriormente (Jefes de Sucursales, Gerentes de Venta), 
siendo roles con mayor participación en la definición de Estrategias de 
Negocio y resultados obtenidos, la compensaciones suele estar conformada 
por una mayor incidencia de Sueldo Fijo siendo lo habitual en relación a lo 
variable que se establezcanObjetivos a cumplir y ser pagados mediante un 
Bonus. 
•	 Pagos por Productividad
Este tipo de Remuneración variable está fuertemente destinada a 
posiciones Operativas, aquellas destinadas a la producción de bienes en 
Empresas Industriales. Pueden diseñarse a fin de aplicar a un empleado 
individualmente o a un equipo de trabajo.
Para el diseño, desarrollo y posterior medición de esta metodología 
es importante considerar (Belcher D., 1978, 177):
	Que sea posible medir el volumen de unidades de producción.
	Que sea posible medir la relación entre el esfuerzo del empleado 
y la cantidad producida.
	Que el proceso de trabajo esté estandarizado y es conocido por 
el empleado.
	Que no se generen interrupciones en el ritmo de trabajo 
provocados por falta de materias primas, parada de máquinas, etc. 
O bien, en caso de producirse que sean escasas, planificadas y de 
alguna manera controladas.
	Que sea posible mantener la calidad del producto.
Si bien los métodos de Remuneración por Productividad pueden 
categorizarse de distintas maneras, resulta eficiente la posición de la O.I.T. 
(Organización Internacional del Trabajo, 1973, p.5) que lo hace de acuerdo a 
los ingresos del empleado: 
A. Sistemas donde la remuneración varía en la misma 
proporción que el rendimiento.
	PAGO POR PIEZA (también llamado Trabajo a Destajo) 
(Sackman Bengolea A. y Suárez Rodríguez M., 2000, p.377): 
Consiste en pagar un importe de dinero en relación a cada unidad 
producida. Este importe luego es multiplicado en función a la cantidad de 
unidades de producción que realiza el empleado. Este tipo de pagos premia 
la habilidad y esfuerzo del trabajador.
Para la implementación de este sistema, se identifica la producción 
estándar de un empleado en un tiempo determinado, usualmente una 
hora. En función a esto se establece la cantidad de tendrá que producir 
el empleado en un hora laboral para que, de ser alcanzada, cobre el 
importe remunerativo. La producción adicional percibirá un incremento de 
remuneración en la misma proporción en que crezca la producción. 
Es un método de fácil comprensión y cálculo. 
	PAGO DE LA NORMA HORARIA (también llamado Pago por 
diferencia horaria o de tiempo normalizado) (Sackman 
Bengolea A. y Suárez Rodríguez M., 2000, p.380):
Es similar al sistema anterior pero este mide la eficiencia sobre el 
tiempo para completar la producción.
10
Para la implementación de este sistema, se establece una cantidad 
mínima de producción a realizar en un tiempo determinado, usualmente una 
hora. En caso que el empleado complete esa producción y le sobre tiempo 
percibirá la tarifa horaria como si lo hubiera hecho en el tiempo prefijado.
EJEMPLO:
Un empleado debe producir 10 unidades de un determinado producto 
a lo largo de su jornada laboral de 8 hs., y por ello percibe $ 100 por hora. Al 
finalizar su remuneración será de $800.- ($100 x 8 hr=$800)
Pero si completó la producción en 6 horas, por las 6 horas trabajadas 
percibirá la tarifa completa: $800.-
B. Sistemas donde la remuneración varía en una 
proporción menor que el rendimiento (Belcher D., 1978).
SISTEMA HALSEY:
Como es habitual en los métodos de Rendimiento, se establece 
un volumen de producción a realizarse en un cierto tiempo.
Si el empleado termina la producción en ese tiempo o mayor, 
recibe una remuneración en función del tiempo trabajado por la tarifa 
horaria. 
Pero si completa la producción en menos tiempo, su remuneración 
será el tiempo trabajado x la tarifa horaria, y como adicional un 
porcentaje del valor de su hora, por el ahorro de tiempo. Lo habitual es 
que el porcentaje sea del 50% 
La forma de cálculo sería: Tarifa Horaria x Hs Reales + [50% (Hs 
Estándar – Hs Reales)] x Tarifa Horaria
- En relación al ejemplo anterior: $100 x 6hr + [50% (8hr – 6 
hr)] x $100 = $600 + 1hrx$100 = $ 700
SISTEMA ROWAN:
Al igual que en Halsey se fija un tiempo estándar para completar 
cierto volumen de producción y se paga una bonificación por el tiempo 
ahorrado.
La diferencia es que la bonificación calculada sobre la Tarifa 
horaria, es igual al porcentaje de tiempo ahorrado sobre el tiempo 
estándar.
En el ejemplo, si completó la producción en 6 hrs. el porcentaje 
de ahorro es del 25%.
8 hs estándar – 6 hs trabajadas= 2 hs de ahorro
2 hs ahorradas / 8 hs estándar = 0,25 es decir el 25%
La forma de cálculo sería: Tarifa x Hs Reales + (Tarifa x Hs Reales) 
x [(Hs Estándar – Hs Reales ) / Hs Estándar)
- Según ejemplo:$100 x 6 hr + ( $100x6)x [(8 hr – 6 hrs)/8 hr 
= $600 + 600 x 0,25 = $750
C. Sistemas donde la remuneración varía en una 
proporción mayor que el rendimiento.
SISTEMA DE TASA ELEVADA POR PIEZA (O.I.T., 1973):
En el sistema de Pago por Pieza, a medida que la producción 
aumenta 1% el salario sube también. 
En el Sistema de Tasa Elevada por Pieza, se abona una Tarifa 
Horaria con porcentaje de aumento más alto por cada 1% de aumento 
de la producción.
Este plus se suele fijar en el 33% de aumento de la Tasa Horaria. 
Este sistema implica un mayor costo directo de la mano de obra 
sobre la producción. 
Siguiendo con el ejemplo: Si en lugar de completar la producción 
11
de 10 unidades de producto en el turno de 8h. de trabajo, el trabajador 
hiciera 11 unidades de producto, su tarifa horaria en lugar de ser $100 
se elevaría a 133
Hs Estándar Tarifa Horaria
Jornada Normal 8 horas 10 unidades $ 100
Jornada 
Producción Extra 8 horas 11 unidades $ 133
D. Sistemas donde la remuneración varía en una proporción que difiere 
según el nivel de rendimiento (Belcher D., 1978): 
SISTEMA TAYLOR DE TASAS DIFERENCIALES POR PIEZAS: La tarifa 
es establecida en función a unidad producida en un tiempo estándar.
Si se produce por debajo de la producción estándar, la tarifa por 
unidad de producción es baja, pero si llega o supera la tarifa es muy alta. 
Es decir, hay dos valores a pagar por unidad de producción, según el 
nivel de alcance de la producción estándar. 
Ejemplo 
En 8 horas de trabajo deberían hacerse 10 unidades, aquellos 
que no cumpliera con ese estándar cobraría $1 por pieza, y quien lo 
alcanzara o superara cobraría una cifra muy superior.
1 a 9 unidades $10 cada una
10 y más unidades $14 cada una
SISTEMA MERRICK DE TASAS DIFERENCIALES POR PIEZAS:
A partir del 83% del límite mínimo de producción otorga un 
aumento del 10% en la tarifa y da otro 10% al alcanzar el límite. Por 
encima del límite la tarifa sería similar a Taylor.
1 a 8 unidades $10 cada una
9 unidades $11 cada una
10 unidades $12 cada una
+ de 10 unidades $14 cada una
SISTEMA GANTT:
Este tipo de sistema a diferencia de los otros garantiza una Tarifa 
Horaria para el tiempo trabajado cuando el rendimiento no alcanza el 
estándar. En niveles estándar se produce un incremento del 20%. En 
niveles superiores se abona la Tasa Elevada por Pieza.
Siguiendo el ejemplo donde en una jornada de trabajo se espera 
que se produzcan 10 unidades con una tarifa horaria de $10
Jornada Producción Realizada Tarifa
Remuneración 
de la Jornada
Tarifa 
por 
Unidad
8h hasta 9 unidades $10 por hora $80 $8,88
8h 10 unidades $ 12 por hora $96 $9,60
8h 11 unidades $ 14 por unidad $138,60 $14
Aquellos empleados con roles de Supervisión, debería integrarse 
algún tipo de remuneración variable para evitar el riesgo que su 
remuneración sea inferior a muchos de sus subordinados. Estos sistemas 
pueden generar que se descuide la calidad del producto para lograr 
mayor cantidad del producto que beneficiará al empleado directamente.
El pago por Rendimiento puede ser un recurso positivo para aumentar 
12
la productividad dando como resultante un incremento en la remuneración 
de los empleados minimizando las pérdidas de tiempo, aunque hay que 
cuidar determinados aspectos:
	Riesgo de salud y posibilidad de accidentes por parte del 
empleado dado el mayor ritmo de trabajo
	Mayor control en el uso de equipamientos de seguridad. Mayor 
seguimiento en la política y procedimientos de Seguridad	Mayor control en la calidad del producto para evitar fallas no 
deseadas
	Ante trabajos grupales con estas características, el trabajo 
eficiente se ve segregado por el equipo.
•	 Participación en las Ganancias (Profit Sharing). Participación 
en los Logros (Gain Sharing)
Según la perspectiva de Finanzas, cuando se menciona Profit, se habla 
de la Ganancia obtenida en una actividad lucrativa, el Beneficio empresario 
resultante de haber descontado de los Ingresos todos los Gastos de la 
gestión; es la Rentabilidad final de la empresa.
Profit Sharing es traducido como: “Participación en las Ganancias”; 
“Participación en los Beneficios”; “Participación en la Rentabilidad”; 
“Reparto de Utilidades”.
El término Gain, que también podría ser usado como Ganar, se aplica 
especialmente con el sentido de Obtener, Aumentar, Alcanzar.
Gain Sharing por lo tanto, suele ser traducido como “Participación 
en los Logros”; “Participación en los Resultados”; “Participación en los 
Objetivos”; “Mejora de Utilidades”. 
Participación de las Ganancias (Profit Sharing) (Belcher, J.G. Jr., 1991):
Es una remuneración variable que se aplica en forma individual a cada 
empleado.
El espíritu que persigue este tipo de remuneración es la ganancia 
que la empresa obtiene y se consigue a través del trabajo de todos sus 
empleados. Es la participación de los empleados en un porcentaje de las 
ganancias de la empresa. 
Generalmente, para definir ese porcentaje, se toma en consideración 
el obtener un nivel mínimo de ganancia al cierre del período de acuerdo a 
lo fijado por los Accionistas, o bien un nivel superior en un determinado 
porcentaje sobre el ejercicio anterior.
Pero lo diferencial es que para percibir el plus económico, los 
trabajadores no deben fijar o alcanzar previamente objetivos individuales. 
La distribución del importe destinado a este premio, puede hacerse 
en partes iguales a cada uno de los empleados, proporcional a su nivel de 
Sueldo Mensual o bien de acuerdo al tipo de función o posición jerárquica 
que ocupe. 
Participación en los logros (Gain Sharing)20
Es una remuneración variable de aplicación grupal y su alcance 
es un área de trabajo, un sector, una línea de producto, una planta de la 
organización, etc. 
El pago percibido está basado exclusivamente en el logro de objetivos 
de un equipo. 
Habitualmente los Objetivos están orientados a mejoras sobre 
	 Calidad.
	 Productividad.
	 Rentabilidad.
	 Participación en el mercado
	 Satisfacción de cliente.
De la relación entre la situación anterior y luego de cumplidos los 
13
objetivos, se obtiene un Beneficio o Ganancia que será la base del importe a 
distribuir como premio entre el equipo de trabajo. 
El importe del premio puede surgir 
•	del ahorro en gastos en las variables definidas, 
•	 en la mayor productividad alcanzada, 
•	de la mayor ganancia de la organización en la línea 
de productos o zona hacia donde se focalizó el esfuerzo del 
equipo de trabajo. 
La fijación de los Objetivos, la forma de medición y su seguimiento, 
siempre alineados a la estrategia y metas organizacionales, surgen de la 
sinergia de todo el personal involucrado en su obtención.
La distribución del premio puede hacerse en partes iguales a cada uno 
de los empleados, o proporcional a su contribución de acuerdo a la posición 
laboral o nivel jerárquico. 
El Gain Sharing recuerda al Bonus por Cumplimiento de Objetivos 
y pueden confundirse. Sin embargo la similitud es que deben alcanzarse 
resultados fijados de antemano.
En su diseño tienen diferencias:
Bonus por Objetivos Gain Sharing
Alcance Individual Grupal
Valores de 
Premio
Calculados como 
múltiplos de 
Sueldo
Calculados como 
mejora económica sobre 
Objetivos definidos.
Definición de 
Objetivos
Acuerdo Supervisor-
Supervisado
Acuerdo Dirección-
Grupo de Trabajo
Comparación de las Opciones previamente mencionadas:
Participación en las 
Ganancias
(Profit Sharing)
Participación en los 
Logros
(Gain Sharing)
Objetivo
Comparte el éxito 
de rentabilidad de 
toda la organización 
y aumenta el sentido 
de pertenencia de los 
empleados.
Impulsa la productividad 
mediante trabajo 
en equipo, foco en 
objetivos, participación 
del personal y mayor 
comunicación. 
Alcance
El plan por lo general 
se aplica a toda la 
organización. 
El plan se aplica a 
una sola planta, línea 
de producto o área 
funcional.
Variable de 
Medición
Rentabilidad de la 
empresa. 
Variables de mejora 
de la gestión 
(productividad, calidad, 
reducción de gastos, 
etc.) 
Financiamiento
El pago se financia 
mediante un 
porcentaje de la 
rentabilidad de la 
empresa.
El pago se financia 
con el ahorro o mayor 
rentabilidad por la 
mejora del rendimiento. 
14
Motivo 
de Pago
El pago se hace 
cuando hay 
rentabilidad de 
empresa. 
El pago se hace 
únicamente cuando 
el rendimiento ha 
mejorado. 
Frecuencia 
de Pago Generalmente anual.
Puede ser trimestral, 
semestral o anual; 
según la posibilidad 
de medición de las 
variables involucradas. 
Método de 
distribución
Puede ser en 
proporción del 
importe del Sueldo 
del Empleado o en 
diferentes porcentajes 
según las jerarquías. 
Por lo general los 
empleados reciben el 
mismo porcentaje de 
pago, pero podría ser 
según jerarquía.
Diseño y 
Desarrollo 
del Plan 
No hay participación 
de los empleados en 
el proceso de diseño.
Los empleados están 
involucrados con el 
proceso de diseño y 
puesta en práctica.
Foco en la 
sinergia del 
personal
Al no estar orientado 
a lograr mayor 
productividad no hay 
trabajo específico 
para aumentar la 
participación del 
personal en la 
gestión. 
Un sistema de 
participación y 
comunicación entre 
los empleados y la 
Dirección ayuda las 
iniciativas para la 
mejora. 
Impacto en los 
Comportamientos
Bajo. Los 
empleados tienen 
dificultades para 
vincular su gestión y 
el Bono. 
Alto. Refuerza los 
comportamientos que 
promueven la mejora del 
rendimiento. Se utiliza 
como una herramienta 
para impulsar la mejora 
continua.
Impacto sobre 
Actitudes
Influye en el sentido 
de pertenencia 
del empleado a la 
organización, en 
particular para las 
organizaciones más 
pequeñas.
Aumenta el nivel de 
conciencia de los 
empleados con la 
productividad. Genera 
sentido de pertenencia y 
autoestima.
Fuente: Masternak R. (s.f.) The Difference Between Gainsharing & Profit 
Sharing, Recuperado de http://www.masternak.com/gainsharing-versus-
profitsharing.as
2.3.2 Remuneración Variable de Largo Plazo
•	 ACCIONES
Este método de remuneración variable está conformado por 
ACCIONES, títulos financieros, entiendo a las mismas como la conformación 
del Capital dividido en la Empresa, aplica en Sociedades Anónimas.
Algunas de las acciones operan en la Bolsa de Comercio (poseen un 
precio de venta y una de compra), éste está en función a los resultados de la 
Compañía junto con variables financieras y económicas.
El poseedor de Acciones posee una parte de la propiedad de la 
15
Empresa y por su tenencia tiene derecho a cobrar una renta (dividendos) en 
función a las ganancias obtenidas luego del cierre del ejercicio Fiscal.
Aquel empleado que como parte de su Remuneración Total 
recibe acciones, está recibiendo un pago en especie, una promesa de 
remuneración, que se materializará en dinero una vez que decida vendarlas 
en la Bolsa de Comercio o bien mientras que tenga la tenencia cada vez 
que cobre dividendos. Es fundamental tener presente que las empresas que 
tienen y aplican este sistema de Remuneración Variable cotizan en bolsa, 
por lo general en la mayoría de los casos se tratan de multinacionales con 
base en Argentina pero de origen de capitales extranjeros, siendo pocas las 
nacionales que aplican esta metodología. 
Por lo general estas compañías aplican los lineamientos establecidos 
en la Política de Compensaciones diseñados en su Casa Matriz, en donde ahí 
se encuentra la elegibilidad, por lo general los niveles más altos de ejecutivosde la Organización, y la administración del Sistema. Esta herramienta suele 
ser aplicada con mayor alcance y habitualidad fuera de Argentina.
Los Programas de otorgamiento de Acciones, destinado a Ejecutivos 
de la Organización, exigen por lo general permanencia de varios años en 
la empresa y tienen condiciones establecidas y acordadas previamente 
a la asignación de la tenencia. Una vez propietarios podrán venderlas o 
mantenerlas cobrando dividendos.
El beneficio en dinero que reciba un empleado por la propiedad o por 
la venta de las Acciones, tiene efecto previsional e impositivo.
Al ser parte de la remuneración, debe figurar en recibo de sueldo y 
está sujeta a las retenciones y contribuciones de ley. 
•	 Plan de Compra de Acciones
Este Plan, no es muy habitual en las Empresas, es destinado a todos 
los empleados, y consiste en acceder a la compra de acciones con un precio 
diferencial, precio de compra con descuento sobre la cotización del día.
Los empleados que participan tienen el capital destinado a la compra 
de acciones y suele ser administrado vía descuento en recibo de sueldo. La 
Empresa gestiona todo el proceso de compra y la asignación individual a 
cada empleado de la parte propietaria correspondiente.
•	 STOCK OPTIONS
La elegibilidad de este mecanismo es similar al de Acciones. Su 
elegibilidad es individual y destinada para altos niveles de Ejecutivos de 
la Organización aquellos con mayor impacto en los Objetivos Estratégicos: 
CEOs, Gerentes Generales, Directores, Gerentes de Área.
Al igual que las acciones es una herramienta de retención destinada 
a los altos potenciales de mayor contribución en los resultados del Negocio. 
Se busca como objetivo otorgar un instrumento de compromiso a largo 
plazo, que le permita compartir al empleado el éxito de la empresa a través 
de un valor mayor de cotización de las Acciones. Esto fomenta el sentido de 
pertenencia e identificación con la Organización.
A diferencia del mecanismo anterior, Stock Options es un instrumento 
financiero, una opción de compra sobre Acciones de una compañía. 
Representa un derecho (sin obligación) de comprar o vender un activo a un 
determinado precio y a una determinada fecha. 
Se le asigna al empleado una determinada cantidad de Stock Options, 
opciones de compra de acciones de la Empresa. Usualmente entre 3 a 5 años 
existe el período que se denomina “vesting” en donde el empleado solo 
tiene la tenencia pero no puede ejercer ninguna operación transaccional 
con las mismas. Una vez transcurrido este periodo, se libera el “vesting” y el 
empleado puede operarlas en mercado. 
La ganancia económica resultante, que constituirá el beneficio/ 
ganancia para el empleado, será la diferencia en el precio en el momento de 
ejercerlas, es decir, la diferencia entre el precio de venta y la cotización del 
día en que se ejerció la Opción, precio inicial.
El objetivo buscado al asignar Stock Options es orientar el compromiso 
y esfuerzo del empleado en el éxito a largo plazo de la organización. En base 
a ese éxito, la Acción cotizará a un valor mayor con mejores beneficios para 
los accionistas, incluido él. 
El beneficio en dinero que reciba un empleado por la propiedad o por 
la venta de las Acciones, tiene efecto previsional e impositivo.
16
Al ser parte de la remuneración, debe figurar en recibo de sueldo y 
está sujeta a las retenciones y contribuciones de ley. 
•	 Programas de Incentivos – Instrumentos NO económicos
Este tipo de prácticas no tienen como finalidad incrementar la 
compensación monetaria del empleado sino que son Programas donde el 
eje es incentivar y recompensar los buenos trabajos, cumplimiento de algún 
tipo específico de objetivos por parte de empleados, reconocimiento por 
Antigüedad, es decir, reconocimiento por algún hecho puntual. 
Estas acciones persiguen el aumentar el prestigio del empleado en 
la Organización. Ejemplos: Medallas, Trofeos, Placas, Menciones especiales, 
Relojes, entrega de obsequios especiales, etc
3 - Conclusiones
En la presente Unidad hemos vistos diferentes estilos de 
Remuneraciones Variables, destacando sus características y aspectos 
relevantes referentes al tipo de Organización, objetivos, necesidades de 
negocio y posiciones laborales que aplican para la implementación del 
método más adecuado.
Es importante destacar que todo desarrollo y aplicación de un sistema 
de Remuneración Variable persigue el concepto y práctica de la Eficiencia 
Organizacional, en donde Recursos Humanos tiene un rol fundamental 
en la necesidad de generar procesos y sinergias de trabajo entre las áreas 
(ejemplo: RRHH, Producción, Finanzas, etc). 
El diseño de un Plan de Remuneración deberá estar en línea con lo 
esperado por parte de la Organización en cuanto a objetivos financieros, de 
productividad, de mejora en la eficiencia operativa, de ahorra de costos y 
ahorro transaccional. También deberá incluir la mirada de Compensaciones 
& Beneficios y los lineamientos que a nivel Organización que se persiguen.
Recordemos que en la Unidad Temática I, con la Remuneración 
Variable se adiciona a la Remuneración Fija conformando la Remuneración 
Integral Anual.
4 - Referencias Bibliográficas
Alles Martha. (2015) Dirección Estratégica de RRHH (capítulo 8). Buenos 
Aires. Ed. Granica
Belcher D., (1978) Sistemas de Retribución y Administración de Salarios, 
Bilbao: Ediciones Deusto
Chiavenato I., (2001) Administración de Recursos Humanos, 5ta.ed., Bogotá, 
MacGraw Hill
Hidalgo, B. (2011) Remuneraciones Inteligentes, Buenos Aires: Granica
Jebsen & Co. (2005) Remuneración Variable, Recuperado de http://www.
jebsen.com.ar/mgi /espanol / boletines/ 2005/ diciembre/boldap1205.html
Morales Arrieta J.A. - Velandia Herrera N.F. (2003) Salarios. Estrategia y 
Sistema Salarial o de Compensaciones (Capítulo 7). Bogotá, Ed.Mac Graw 
Hill
 O.I.T. (1973) La Remuneración por Rendimiento. Ginebra. O.I.T. 
Rimsky, T. (2005) Administración de la Remuneración Total (Cap. 18). México. 
Mac Graw Hill.
Rosenfeld Z. (2011) Remuneración Variable Corto y Largo Plazo, UCES, 
Maestría en Dirección de Recursos Humanos.
Sackman Bengolea A. y Suárez Rodríguez M., (2000) Administración de 
Recursos Humanos-Remuneraciones, Buenos Aries: Ediciones Macchi
17