Chiavenato - Cap. 2 Administración Científica (1)

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WEE Capítulo 2 Administración científica
mentación para formular principios y establecer pro-
cesos estandarizados que permitan controlar las ope-
raciones fabriles.
3. Los empleados deben ser seleccionados con bases
científicas y se les debe colocar en sus puestos con las
condiciones de trabajo adecuadas para que puedan
cumplir con los estándares.
4. Los empleados debenser capacitados de forma cien-
tífica para que perfeccionen sus aptitudesy ejecutenuna tarea de modo que cumplan con la producción
normal.
5. La administración debe crear una atmósfera de coo-
peración íntima y cordial entre los trabajadores y
garantizar la permanencia de ese ambiente psicoló-
gico.?
Cone IaCIT
Una aplicación del método cartesiano
El punto de partida de Taylor fue la aplicación de los prin-
cipios de la tecnología de su época al trabajo manual.
Aplicó a las operaciones manuales los mismosprincipios
que los proyectistas aplicaban a las operaciones de las
máquinas en el siglo XIX. Taylor identificó el trabajo a ser
realizado y lo descompuso en operaciones individuales
para definir la manera correcta de realizar cada operación
con mayor rapidez, y ahorro de tiempo y movimientos. El
método cartesiano está en la base de ese razonamiento.
Fue la primera vez que se puso atención en el trabajo
manual. A lo largo dela historia de la humanidad,el traba-
jo siempre fue considerado un hecho natural y consumado.
Segundo periodo de Taylor
Esta etapa coincide con la publicación de su libro Princi-
pios de administración científica” (1911), cuando concluyó
que la racionalización del trabajo del obrero debía ir
acompañada de una estructura general que integrara de
manera congruente la aplicación de sus principios a la
empresa. A partir de ese punto, desarrolló sus estudios
sobre la administración general, llamándola administra-
ción científica, pero sin dejar de lado su interés porla ta-
rea delobrero.
Para Taylor, las empresas de su época padecían tres
males:
1. Holgazanería sistemática de los obreros, circunstan-
cia que reducía la producción alrededor de un tercio
de la normal paraevitar que la administración redu-e———? Claude S. George Jr. História do Pensamento Administrativo, Sao Paulo, Cultrix,1974, p. 136.? Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Nueva York,Harper 8 Bros, 1911 jeselos salarios. Esta holgazanería laboral es determi-nada por tres causas:a) La falsa creencia de los trabajadores de que unmayor rendimiento del hombre y de la máquinagenera desempleo.b) El deficiente sistema administrativo que obliga alos obreros a estar ociosos en el trabajo con el finde proteger sus intereses personales.c) Los métodos empíricos que utilizan las empresaspoco eficientes, debido a los cuales el obrero des-perdicia gran parte de su esfuerzo y tiempo.2. Desconocimiento de la administración delas rutinasde trabajo y del tiempo necesario para realizarlas.3. Falta de uniformidad delas técnicas o los métodos detrabajo.Para solucionar estos problemas, Taylor creó la Scien-tific Management, también conocida como Administracióncientífica, Sistema de Taylor, Gerencia científica, la Organiza-ción científica del trabajo o la Organización racional del traba-jo, concebida como una filosofía evolutiva y no una teoría,pues 75% de sus ingredientes son análisis y 25% son sen-tido común. Paraél, la implantación de la administracióncientífica debe ser gradual, en un periodo deentre cuatroy cinco años, para evitar alteraciones bruscas que generendescontento entre los trabajadores y ocasionen perjuiciosa las empresas. La administración científica es entoncesuna combinación de “Ciencia en lugar de empirismo.Armonía en vez de discordia. Cooperación y no indivi-dualismo. Rendimiento máximo en lugar de producciónreducida. Desarrollo de cada hombre para alcanzar unamayor eficiencia y prosperidad” >Nota interesanteLa lenta construcción de la eficienciaA pesar de la actitud pesimista de Taylor respecto de lanaturaleza humana, dado que consideraba que el obreroera un ser irresponsable, holgazán y negligente, se intere-SÓ por crear un sistema educativo basado en intensificar elritmo del trabajo para lograr la eficiencia de la empresa y,con una visión más amplia, para reducir la enorme pérdidaque su país había sufrido debido a la holgazaneríayla in-eficiencia de los obreros en casi todos sus actos diarios.El modelo científico que inspiró al taylorismo fue la ter-modinámica de N. Carnot, de la cual Taylor tomala idea demaximizar la eficiencia industrial con base en la maximiza-ción dela eficiencia de cada una de las tareas elementales.Según este enfoque,el incremento dela eficiencia de cadaobrero conducea la mejoría de toda la empresa.e——* Frederick W. Taylor. Principios de Administracao Científica, Sao Paulo, Ed.Atlas, 1970, p. 34.5 Frederick W. Taylor. Principios de Administracao Científica, op.cit., pp. 29-31.
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Wim Capítulo 2 Administración científica
el tiempo promedio que un obrero común tardaba en eje-
cutar una tarea. Después, añadió los tiempos elementales
y muertos (esperas, tiempo que el obrero abandonaba la
línea por sus necesidades fisiológicas, etc.). El tiempo pro-
medio junto conel resultado de los tiempos elementales y
muertoslo llamó tiempo estándar. Con base en sus obser-
vaciones y cálculos estandarizó el método de trabajo y el
tiempo destinado a su ejecución. El método es la manera
de hacer algo para obtener un resultado determinado. El
estudio de los tiempos y movimientos permite racionali-
zar el método de trabajo y establecer el tiempo estándar
para ejecutar una determinada labor. Además, el método
conlleva muchas ventajas, a saber:?
1. Elimina el desperdicio de esfuerzo humano y de mo-
vimientos inútiles.
2. Racionaliza la selección de los obreros y su adapta-
ción al trabajo.
3. Facilita la capacitación de los obreros y aumenta la
eficiencia y el rendimiento de la producción median-
te la especialización de las actividades.
4. Distribuye de forma uniformeeltrabajo para que no
haya falta o exceso de labores.
5. Define métodos y establece normas para ejecutar el
trabajo.
6. Establece una base uniforme para fijar salarios equi-
tativos e incentivos por producción.
Frank B. Gilbreth (1868-1924), ingeniero estadouni-
dense, acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo
humano como medio para aumentar la productividad."
Introdujo el estudio de los tiempos y movimientos de los
obreros como técnica administrativa básica para raciona-
lizar el trabajo. Concluyó que todo trabajo manualse pue-
de reducir a movimientos elementales (a los que llamó
Hherblig, anagrama de Gilbreth) para definir los movi-
mientos necesarios para ejecutar cualquier tarea."
a—% Warren Haynes y Joseph L. Massie. Management: Analysis, Concepts and
Cases, New Jersey, Prentice-Hall Inc., 1969, p. 26.
"9 Las principales obras de Frank B. Gilbreth son:
* Concrete System, Nueva York, The Engineering New Publishing Co., 1908.
* Bricklaying System, Nueva York, The Myron C. Clark Publishing Co., 1909.
* Motion Study, Nueva York, D. Van Nostrand, Co., Inc., 1911.
* Primer of Scientific Management, Nueva York, D. Van Nostrand, Co., Inc.,
1912.
* Fatigue Study, Nueva York, Sturgis 8: Walton Co., 1916.
En coautoría con su esposa Lilian M. Gilbreth:
* Applied Motion Study, Nueva York, Sturgis 8%: Walton Co., 1917.
* Scientific Management in Other Countries Than the United States, Taylor
Society Bulletin, junio de 1924, p. 132.
* The Achievements of Motion Psychology, Taylor Society Bulletin, diciem-
bre de 1924, p. 322.
Las principales obras de Lilian M. Gilbreth son:
* The Psychology of Management, Nueva York, Sturgis €: Walton Co., 1914.
+ The Quest of the One Best Way, Chicago, Society of Industrial Engineers,
1924.
* Lilian M. Gilbreth y A. R. Cook, The Foreman in Manpower, Nueva York,
McGraw-Hill Book Co., 1947.
" Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Study, op. cit.
Me Cuadro 21 Los movimientos elementales (therbligs) de
Gilbreth.
1. Buscar 10. Utilizar
2. Escoger 11. Descargar
3. Tomar 12. Inspeccionar
4. Transportar vacío 13. Asegurar
5. Transportar lleno 14. Espera inevitable
6. Posicionar (colocar en 15. Espera que se puede
posición) evitar
7. Preparar (para colocar en|16. Descansarposición)8. Unir (ligar o anotar) 17. Planear9. SepararLos movimientos elementales (therbligs) permiten des-componery analizar cualquier tarea. La de colocar tornillosincluye siete movimientos elementales: tomar el tornillo,llevarlo hasta la pieza, posicionarlo, tomar y llevar el desar-mador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo donde estaba.Para Gilbreth, el therblig es el elemento básico y la unidadfundamental de la administración científica.Concepto de eficienciaEl concepto de eficiencia es fundamental para la adminis-tración científica. El análisisdel trabajo y del estudio delos tiempos y los movimientos tenían por objetivo encon-trar la mejor manera de ejecutar una tarea y de aumentarla eficiencia del obrero. Eficiencia significa la correcta uti-lización de los recursos (medios de producción) disponi-bles. Se puede definir con la ecuación E = P/R, donde Pson los productos resultantes y R los recursos utilizados.La organización racional del trabajo busca la mejor mane-ra de realizarlo, es decir, los métodos de trabajo que se-rán los estándares para desempeñar las tareas. Una vezestablecidos, la eficiencia del obrero será la relación en-tre el desempeño real y el establecido previamente comouna eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De ahí vie-ne la expresión porcentaje de eficiencia, que representael resultado de la ecuación. Entonces, eficiencia se refie-re a la mejor manera de ejecutar o realizar las cosas (mé-todos de trabajo) con elfin de que los recursos (personas,máquinas, materias primas, etc.) sean usados de la mejormanera posible. La eficiencia se ocupa de los medios ylos métodos que se deben planear para asegurar la opti-mización de los recursos disponibles.Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficien-cia como una especialidad para alcanzar y maximizar laeficiencia. Para él, “eficiencia es la relación entre lo que
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Wie Capítulo 2 Administración científica
Diseño de los puestos y las tareas
El primer intento por definir y establecer racionalmente
los puestos y las tareas fue producto del esfuerzo de los
seguidores de la administración científica. En este aspec-
to, Taylor fue pionero, reverenciado por algunos y critica-
dopor otros. Se definió que Tarea es toda actividad ejecu-
tada por una persona en su trabajo dentro de la orga-
nización, y constituye la unidad más pequeña posible
dentro de la división del trabajo. Puesto es el conjunto de
tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Diseñar
un puesto significa especificar su contenido (enlistar las ta-
reas a ser ejecutadas), los métodos para ejecutar dichas
responsabilidades y las relaciones con los demás puestosexistentes. El diseño de los puestos es requisito indispensa-
ble para crear un puesto, desarrollarlo y combinarlo con
otros puestos para ejecutar las tareas.
El trabajo rutinario
La administración científica trajo consigo el interés por
racionalizar el trabajo del obrero y por diseñar puestos
que fueran más simples y elementales. La importancia
que se les otorgó a las tareas que serían ejecutadas llevó
a los ingenieros estadounidenses a simplificar los pues-
tos con el propósito de que cada trabajador alcanzara la
especialización máxima: cada uno de ellos se limitaría a
una tarea simple y específica, que debería ejecutar de
forma cíclica y repetitiva para aumentar su eficiencia. Los
puestos y las tareas son diseñados para que el trabajadorlas ejecute de forma automatizada, es decir, las debe des-
empeñar sin pensarni decidir. La simplicidad de los pues-
tos permite que el ocupante aprenda rápidamente los
métodos prescritos que exigen un mínimo de entrena-
miento, así como el control y la vigilancia visual por parte
del supervisor. Con esto, se hace hincapié en la línea de
montaje o línea de producción: en vez de que un obrero
ejecute una tarea compleja en torno de la materia prima,
ésta pasa por una línea móvil de producción en la cual
cada obrero especializado colocado en secuencia ejecu-
ta su tarea específica. La materia prima avanza a lo largo
de la línea de producción y es procesada secuencialmen-
te por un grupo de obreros, cada uno de los cuales des-
empeña una tarea específica mediante actividades ruti-
narias. En caso de que suceda algo imprevisto, el
trabajador debe buscar a su superior. La relación de tra-
bajo de cada obrero es diádica: cada operario sólo se
relaciona con su superior. Los contactos con los colegas
que realizan la misma tarea son escasos para evitar que
se pierda tiempo. El flujo de trabajo en secuencia es esta-
blecido previamente, al igual que su tiempo de duración.
La simplificación del diseño de los puestos ofrece las
siguientes ventajas:
1. Admisión de empleados con calificaciones mínimas y
salarios bajos para reducir los costos de producción.
2. Minimización delos costos de capacitación.
3. Reducción de errores en la ejecución del trabajo para
disminuir rechazos y devoluciones.
4. Facilidad de supervisión, la cual permite que cada
supervisor controle una cantidad mayor de subordi-
nados.
5. Aumentodela eficiencia del trabajador, lo cual per-
mite una mayor productividad.
Incentivos salariales y por
producción
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y
estandarizado el tiempo para su ejecución, y después de
seleccionar científicamente al obrero y de capacitarlo
de acuerdo con el método establecido, falta lograr que éste
colabore con la empresa y trabaje dentro delos estánda-
res de tiempo previstos. Para obtener esa colaboración del
obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron planes de
incentivos salariales y de incentivos por producción, en los
quela idea básica era que la remuneración basada enel
tiempo (salario mensual,diario o por hora) no estimulaba
a nadie a trabajar más, por lo cual se debía sustituir por
una remuneración basada en la producción de cada obre-
ro (por ejemplo, salario por pieza producida): el obrero que
produce poco gana poco, y el que produce más gana en
proporción de lo que produce. El incentivo por produc-
ción es el estímulo salarial adicional para que los obreros
superen el tiempo estándar. (Véase la figura2.2).
Nota interesante
Tiempo estándar
El tiempo estándar o tiempo promedio necesario para
que el obrero realicela tarea racionalizada, constituye un
nivel de eficiencia equivalente a 100%. La producción in-
dividual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de
acuerdo con la cantidad de piezas producidas. Por enci-
ma de ese límite, el salario por pieza aumenta con un
premio por producción o incentivo salarial adicional que
se incrementa a medida que aumenta la eficiencia del
obrero.
Nota interesante
Creación de riqueza
Con el plan de incentivos salariales, Taylor intentaba con-
ciliar los intereses de la empresa (llegar a un costo de
producción cada vez más reducido y, por consecuencia, a
una mayor productividad y un mayor rendimiento) con los
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LI Capítulo 2 Administración científica
laborales, las máquinasy los equipos, las herramientas ylos instrumentos detrabajo, las materias primas y los com-
ponentes con la intención de reducir las variaciones y las
diferencias en el proceso productivo, con la finalidad de
eliminarel desperdicio y aumentar la eficiencia.
Nota interesante
Concepto de estándar
El estándar es una unidad de medida que es adoptada
como criterio y aceptada comúnmente. La estandariza-
ción se refiere a la aplicación de estándares en una orga-
nización con el propósito de conseguir la uniformidad y
de reducir costos;es vital para la administración científica
dado que, mediante su aplicación, se intenta mejorar
la eficiencia. La estandarización simplifica las cosas en la
medida que la uniformidad reduce las variaciones y las
excepciones que complican el proceso de producción.
Supervisión funcional
La especialización del obrero debe estar acompañada de
la especialización del supervisor. Taylor era contrario a la
centralización de la autoridad, y proponía la llamada su-
pervisión funcional, que no es otra cosa que la existenia
de diversos supervisores, cada uno especializado en de-
terminada área, y que tiene autoridad funcional (relativa
solamente a su especialidad) sobre los mismos subordina-
dos. La autoridad funcional es relativa y parcial. Para
Taylor, el tipo de organización por excelencia es la admi-
nistración funcional. “La administración funcional con-
siste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,
desde el asistente hasta el superintendente, tenga que
ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre
que sea posible, el trabajo de cada hombre deberá limi-
tarse a la ejecución de una única función”. Para Taylor,
“la característica principal de la administración funcional
consiste en el hecho de que cada obrero, en lugar de po-
nerse en contacto directo con la administración en un
único punto (por medio de su jefe de grupo), recibe
orientación y órdenes diarias de varios encargados dife-
rentes, cada cual desempeñando su propia función par-
ticular”.'*
ota interesante
La división del trabajo y la especialización
de la supervisión
La supervisión funcional representa la aplicación dela di-
visión del trabajo y de la especialización en el nivel de los
supervisores y jefes. La administración funcional es un ti-
po de organización que permite que los especialistas —y
no los maestros— transmitan a cada obrero el conoci-
mientoy la orientación. Permite la utilización del principio
de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funcio-
nes de cada obrero. Tiende a producir elevada eficiencia
en cada obrero y en el conjunto de ellosEn realidad, la
funcionalización de la supervisión fue una contribución
de la administración científica y presupone la autoridad
funcional, relativa y dividida que después fue abandona-
da por no producir resultados satisfactorios.
pade la fábrica
L L
Supervisor Supervisor Supervisor
de producción de mantenimiento de calidad
Obrero A Obrero B Obrero C Obrero E
% Figura 2.3. La supervisión funcional.e——13 Frederick W. Taylor, Principios da Administracáo Científica, op. cit., pp. 99-100.1 Frederick W. Taylor, loc. cit.'5 Dexter Kimball. Principles of Industrial Organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1981, p. 166.
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Wines Capítulo 2 Administración científica
modelo de automóvil y en 1899 fundó su primera fábrica
de vehículos, que después sería cerrada. Sin embargo, no
se desanimó y en 1903 fundó la Ford Motor Company Su
idea: popularizar un producto que había sido artesanal y
propio de millonarios, es decir, vender automóviles a pre-
cios populares, con asistencia técnica garantizada, y revo-
lucionar la estrategia comercial de la época. Entre 1905
y 1910, Ford promovió la gran innovación del siglo xx:
la producción en masa. Aunqueél no fue el inventor del
automóvil ni tampoco de la línea de montaje, innovóla
organización del trabajo: la producción del mayor núme-
ro de productos terminados, con la mayor garantía de ca-
lidad y con el costo más bajo posible. Esa innovación tuvo
más efecto en la manera de vivir de la humanidad que
muchosde los grandes inventos del pasado. En 1913 ya
fabricaba 800 automóviles al día. En 1914 entregó parte
del paquete accionario de su empresa a sus empleados.
Estableció el salario mínimo de cinco dólares pordía y la
jornada de ochohoras diarias, cuando en esa época, ésta
variaba entre diez y doce horas. En 1926 ya contaba con
88 fábricas, 150 000 empleados y fabricaba 2 millones deautomóviles al año. Utilizó un sistema de integración ver-
tical, pues producía desde la materia prima inicial hasta el
productofinal terminado, además dela integración hori-
zontal por medio de una cadena de distribución comer-
cial conformada por agencias propias. Ford amasó una de
las mayores fortunas del mundo, gracias al constante per-
feccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo.
Nota interesante
El fordismo
La racionalización de la producción generó la línea de
montaje, la cual permite la producción en serie. En esta
clase de producción, llamada en serie o en masa, el pro-
ducto es estandarizado, al igual que la maquinaria, la ma-
teria prima, la mano de obra y el diseño del producto, lo
cual lleva a un costo mínimo. De ahí que la producción de
grandes volúmenes, a condición de que exista la capaci-
dad real o potencia de un consumo en masa, esté en el
otro extremo.
El elemento clave de la producción en masa es la sim-
dad. Tres aspectos sustentan el sistema:
1 El flujo del producto a través del proceso productivo
es planeado, ordenado y continuo.
2 El trabajo es encomendado al trabajador, en lugar de
dejarle la iniciativa para buscarlo.
3 Las operaciones son analizadas en razón de sus ele-
mentos constitutivos.
Para contar con un esquema que se caracterizara por
incrementar a la producción por medio de un trabajorít-
mico, coordinado y económico, Ford aplicó tres princi-
pios básicos:
1. Principio de la intensificación. Disminuir el tiempo de
duración del proceso productivo, a través del uso in-
mediatode los equipos y la materia prima, así como
unarápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economía. Reducir al mínimo el volu-
mende existencias de materia prima en transforma-
ción,lo cual requiere que el automóvil se haya pagado
a la empresa antes de que a ésta sele termine el plazo
para pagar los salarios y la materia prima que se
utilizó para construirlo. El ritmo de producción debe
ser rápido: “El mineral sale de la mina el sábadoy se
entrega al consumidor en forma de automóvil el mar-
tes por la tarde”.7
3. Principio de la productividad. Aumentar la capacidad
de producción del hombre en un mismo periodo
(productividad) mediante la especializacióny la líneade montaje. Así, el obrero gana más y el empresario
obtiene una producción mayor.
Nota interesante
El genio del marketing
Ford tuvo una increíble intuición para el marketing: con-
cluyó que el mundo estaba preparado para un automóvil
de precio accesible. A continuación, implementó las téc-
nicas de producción en masa como única vía para fabri-
carlo. Después, definió el precio de venta (US$850) y
configuró la organización de modo que sus costos fueran
lo bastante bajos como para poder garantizar ese precio.
Así, ofreció al mercado lo que éste quería: modelos sen-
cillos y accesibles en cuanto a su precio. El problema se
presentó tres décadas después cuando los otros fabrican-
tes, GM entre ellos, ofrecieron otras opciones, mientras
que Ford seguía fabricando los mismos modelos sencillos,
básicos y de un solo color: negro. El genio del marketing
dejó de ver lo que los clientes deseaban*
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control de las operaciones
muy sencillo, que no se basaba en el desempeño prome-
dio, sino en observar las excepciones o las desviaciones
quese alejaban de los estándares normales. En otras pa-
labras, todo lo que ocurre dentro de los estándares nor-
males no merece demasiada atención del administrador.
Éste se debe ocupar delos casos que no respetan los es-
tándares (las excepciones) para que sean corregidos. Debe
E
———
17 Henry Ford. My Life Work, Nueva York, 1923, pp. 77-90.
'% Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Manage-
ment World, Londres, Pearson Education, 1998, pp. 43-45.
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% Figura 2.5. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.
1. Mecanicismo. La administración científica se restringió
a las tareas y alos factores relacionados directamente
con el puestoy la función del obrero. No obstante quela organización está constituida por personas, prestó
poca atención al elemento humano y concibió a la
organización como “un arreglo rígidoy estático de pie-zas”? es decir, como una máquina que, además de
constituirse con un conjunto de piezas, se construye
también una organización de acuerdo con un proyec-
to. De ahí proviene la denominación de “teoría dela
máquina”** que se dio a la administración científica.
Nota interesante
Visión lógica del trabajo humano
Los ingenieros de la administración científica creían que
los estudios de tiempos y movimientos permitían determi-
nar el mejor método de trabajo. Dichos estudios, junto
con la selección científica del trabajador y las precaucio-
nes para evitar la fatiga humana, proporcionarían un es-
tándar de producción más elevado que, apoyado por una
supervisión detipo funcional, un plan de incentivos sala-
riales y condiciones ambientales adecuadas, permitirían
alcanzar la máxima eficiencia posible y, por tanto, obtener
más ganancias y salarios más altos. Esa visión mecanicis-
ta y lógica no siempre se concretó en la realidad.
e——
?? Daniel Katz y Robert L. Kahn. Psicologia Social das Organizacoes, Sao Paulo,
Ed. Atlas, 1970, p. 92.
23 J. C. Worthy. “Organizational Structure and Employee Morale", American So-
ciological Review, 1950, v. 15, pp. 169-179.
Las “principales herramientas de la administración
científica fueron los estudios de tiempos y movimientos.
Los periodos de descanso durantela jornada laboral fueron
estudiados en términos de recuperación de la fatiga fisioló-
gica. Los salarios e incentivos, como fuentes de motivación,
fueron concebidos en términos del modelo del hombre
económico”.* Se supone que los empleados “son esencial-
mente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo
y recibir órdenes, pero sin poder para tomar la iniciativa ni
ejercer influencia provista de significado alguno.”
La investigación de Hoxie
La primera crítica dirigida contra el taylorismo se presentó
con la llamada “investigación de Hoxie”, organizada por
el Senado estadounidense y dirigida por el profesor
Hoxie, para estudiar el problema de las huelgas y mani-
festaciones de los obreros de las empresas de ese país.
El Comité de Relaciones Industriales que se constituyó
para ello, señaló los inconvenientes morales, psicológi-
cos y sociales de un sistema basado exclusivamente en
el rendimiento y en la eficiencia, es decir, justificó la reac-
ción defensiva de los trabajadores mediante huelgas y
protestas.” Las críticas contra la administración científicae——* Daniel Katz y Robert L. Kahn. Psicologia Social das Organizacoes, op.cit, p. 92.25 James G. March y Herbert A. Simon. Teoria das Organizacoes, Rio de Janei-ro, Fundacáo Getulio Vargas, Serv. de Publicacdes, 1966, p. 9.?5 Hugh G. J. Aitken. Taylorism at Watertown Arsenal, Cambridge, Mass. Har-vard University Press, 1960.
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Via Capítulo 2 Administración científica
su esclavo. Charles Chaplin (1889-1975) plasmó esta idea
en la película Tiempos modernos (1936), en la cual pre-
senta a Charlie como un hombre robotizado, una desgra-
ciada víctima de la tecnología deshumanizada. Repudiar
la tecnología no es la mejor respuesta, pero sí lo es el
esfuerzo por ponerla a trabajar como nuestra herramien-
ta y a nuestra disposición: los nuevos instrumentos re-
quieren carpinteros más competentes, no carpinteros más
serviles.
El taylorismo demostró que la espontaneidad delos
trabajadores para ejecutar sus tareas producía más fatiga,
era menos económica y menos segura.
En lugar delos erroresdel pasado, el taylorismo pro-
pone una verdadera racionalización; ése es su papel posi-
tivo, un nuevo orden de las cosas. El taylorismo propone
disminuir la cantidad de atribuciones de cada individuo y
especializar las atribuciones de cada jefe. Este enfoque
niega la posibilidad de apreciar la situación total en cada
nivel. Se trata de una descomposición analítica delas fun-
ciones, del rechazo a reconocera los grupos y negar la vi-sión dela circunstancia en cada nivel.
Sin embargo, el postulado de que “la eficiencia admi-
nistrativa aumenta con la especialización del trabajo” no
encontró sustento en los resultados de investigaciones
posteriores: un aumentode la especialización no se ve re-
flejado necesariamente en un aumento dela eficiencia.
3. Visión microscópica del hombre. La administración
científica considera a cada empleado individualmen-
te, e ignora que el trabajador es un ser humanoy so-cial. A partir de su concepción negativista del hom-
bre, según la cual las personas son prejuiciosas e
ineficientes, Taylor hace hincapié en el papel especí-
fico del administrador: “La aceleración del trabajo
sólo se puede lograr mediante la estandarización
obligatoria de los métodos, la adopción obligatoria
de instrumentos y delas condiciones de trabajo y lacooperación obligatoria. Esa atribución de imponer
estándares y obligar a cooperar compete exclusiva-
mente a la gerencia.”*' “El esquemade Taylor implica
la proliferación del trabajo descalificado que coexiste
con una estructura administrativa específica, en lí-
nea, dondela principal virtud es la obediencia a las
órdenes”.e——29 Robert Meigniez. Pathologie Sociale de L'Enterprise, la Crise et la Fonctionde Direction, París, Gauthier-Villars Editeur, 1971, p 25.3 Herbert A. Simon. O Comportamento Administrativo, Rio de Janeiro, Funda-cáo Getulio Vargas, Serv. de Publicacdes, 1974.3' Frederick W. Taylor. Principios da Administracóo Científica, op. cit., p. 82.3? Maurício Tragtenberg. /deologia e Burocracia, op. cit., p. 194. La omisión del trabajo en grupoUna de las críticas contra Taylor señala que “cometió unerror (de pionero) al basar su sistema, que buscaba laproductividad industrial, en un principio que individualizaa cada obrero en términos de sus relaciones con sus ins-trumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores,cuando no hay resultado más impresionante de las inves-tigaciones recientes en el terreno socio-psicológico quela unanimidad de opinión en cuanto a la importancia quetiene el grupo informal”. Los ingenieros estadouniden-ses desarrollaron una ingeniería humana con una enormeescasez de variables y con gran desequilibrio al ponde-rarlas. De ahí surge la unilateralidad de esa teoría” y suconcentración en los aspectos relacionados con el pues-to o con la función.Ademásdela concepción atomista del hombre, existeotra consecuencia de la visión microscópica del trabaja-dor. A pesar de que Taylor y sus seguidores se interesaronpor la adecuación de los dos elementos que constituyen laesencia del trabajo (las características del hombre y las dela máquina), esa preocupación inicial no se confirmó ensus trabajos posteriores. Los ingenieros estadounidensesse limitaron a estudiar las características físicas del cuer-po humanoen trabajos rutinarios, en especial los estudiosde movimientos y fatiga. El trabajo del hombre fue abor-dado como un proceso accesorio de la máquina, sustitu-yendoa la preocupación de que los recursos humanos ylos mecánicos se adaptaran mutuamente. El desempeñohumanofue estudiado dentro de sus límites físicos en tér-minos de cargas, velocidades y fatiga. El empleo de sereshumanos en la organizaciónse limitó a las tareas que seejecutan en la línea de producciónyen las oficinas abar-candotan sólo variables fisiológicas. Por ello, la adminis-tración científica es llamada teoría fisiológica de la organi-zación. En el fondo, Taylor consideró a los recursoshumanosy las materias primas no tanto como elementosque se adaptaban recíprocamente, sino más bien que elhombre trabajaba como un apéndice de la maquinaria in-dustrial.54. Falta de comprobación científica. La administracióncientífica es criticada porque pretende crear unaciencia sin tener el cuidado de presentar una com-probación científica de sus postulados y principios.e—-—* Morton Grodzinz. “Public Administration and the Science of Human Rela-tions”, en Public Administration Review, primavera, 1951, pp. 88-102.* Beatriz M. de Souza Wahrlich. Uma Análise das Teorias de Organizaca, op.Cit., p. 48.35 James G. March y Herbert A. Simon. Teoria das Organizacóes, op.cit, p. 18.* Amitai Etzioni. Organizacoes Modernas, Sao Paulo, Libraria Pioneira, 1967,pp. 37-39.
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Wi Capítulo 2 Administración científica
En realidad, la administración científica se ocupa de
la competencia técnica como elprincipal requisito que de-
be mostrar un gerente, bajo el supuesto simplista de que
más ingeniería, mejores métodos y mejores equipos nece-
sariamente producen mejores resultados.* Ésa es una
simplificación engañosa, como veremos más adelante y leha salido muy cara a las organizaciones de hoy.”
El taylorismo en la actualidad
Las grandes industrias —principalmente de la rama auto-
movilística— utilizan ampliamente los conceptos de la
administración científica, debidamente actualizados y
constantemente reactualizados. La cadena mundial de
McDonnald's se ocupa de asumir la adopción de estos
conceptos. La comida rápida es cien por ciento taylorista.
1. Mecanicismo de la administración científica
2. Superespecialización del obrero
3. Visión microscópica del ser humano
4. Ausencia de comprobación científica
5. Enfoque incompleto de la organización empresarial
6. Limitación del campo de aplicación
7. Enfoque prescriptivo y normativo
8. Enfoque de sistema cerrado
o . Pioneros en la administración
% Figura 2.6. Las principales críticas a la administración científica.
Conclusió
En resumen, los fundamentos de la administración cientí-
fica fueron:
1. Mando y control. La gerencia funciona como una dic-
tadura benigna inspirada en los modelos militares. El
gerente planea y controla el trabajo y los obreros lo
ejecutan. En suma,el gerente debe pensar y da órde-
nes, mientras que los trabajadores obedecen y actúan
de acuerdo con lo planeado.e—** Michael H. Mescon, William Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F.Forest, Jr. The Management of Enterprise, Nueva York, The MacMillan Co.,1973, cap. 1239 J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek. Op. cit., pp. 37-41.*0 Robert Kanigel. The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma ofEfficiency, Nueva York, Viking Press, 2000. 2. Una sola manera correcta (the one best way). El métodoqueestablece el gerente es la mejor manera de ejecu-tar una tarea y la función de los trabajadores esapli-carlo sin ningún tipo de cuestionamiento.3. Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza laborales la manode obra contratada,sin vínculos dela per-sona con la organización. Dado que la oferta de tra-bajadores era abundante, la empresa no les debíanada, perosí esperaba lealtad de su parte.4. Seguridad, no inseguridad. Aunque los obreros no ob-tuviesen reconocimiento ni responsabilidad, existía unacuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la per-manencia en el empleo. Las empresas dabanla sensa-ción de estabilidad pues dominaban sus mercados.El futuro parecía previsible, y el destino de cada em-presa era aun más previsible.Conel surgimiento de la administración científica co-mienza la lucha incesante y permanente por aumentar laproductividad, que perduraría hasta nuestros días. Pro-ductividad significa la relación entre la cantidad de pro-ducto obtenida en el proceso de producción y la cantidaddel factor necesaria para obtenerlo. Ladiferencia entreproductividad y rentabilidad radica en que la segunda im-plica la definición de los costos en términos de dinero enla relación entre factor y producto, mientras que la pro-ductividad considerael dispendio de trabajo delfactor pa-ra producir la cantidad deseada de producto.“Surgimiento de la ingeniería industrialEn la década de 1920, Barnes” sintetizó las ideas funda-mentales de la administración científica y estableció lasbases de la llamada ingeniería industrial, que se converti-ría en el modelo para la organización racional de la pro-ducción y la manufactura de las fábricas del mundo occi-dental. Hasta finales del siglo XX, la ingeniería industrial(subproducto de la administración científica) reinó sin so-bresaltos en las plantas de las fábricas de todo el mundo.No fue sino hasta 1980 que surgió la teoría de las restric-ciones: la eficiencia de la cadena de producción nuncaes mayor que la de su eslabón más débil. En otras pala-bras, el nivel máximo de eficiencia del flujo de la produc-ción es determinado por el punto de mayor ineficiencia.Para mejorar y aumentar la eficiencia es necesario descu-brir y localizar las restriccionesylos cuellos de botella a lolargo del proceso de producción y corregirlos como co-rresponda.e——“1 Peter B. Petersen. “Scientific Management at the Watertown Arsenal", enSamuel C. Certo, Modern Management Diversity, Quality, Ethics, and theGlobal Environment, Boston, Allyn 8: Bacon, 1994, p. 47.“2 J, Barnes. Handbook of Industrial Engineering, Nueva York, Knopt, 1922.“3 Eliyahu M. Goldratt. A meta: Um Processo de Melhoria Contínua, Sao Paulo,Nobel, 1992.
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WEE Capítulo 2 Administración científica
El problema de Waldemar Lemos
Ante los problemas existentes en su industria, Waldemar Lemos
solicitó la asesoría de un consultor de empresas. Después de
un diagnóstico cuidadoso de la situación de la industria, el
consultor elaboró un informe detallado donde afirmaba, entre
otras cosas, que la empresa sólo se preocupaba por el área
industrial, que la visión predominante era típicamente mec:
nicista, con enfoque de sistema cerrado, que los obreros era
superespecializados, que los gerentes tenían una visión m
croscópica de los subordinados y que se preocupaban má
por hacer las cosas que por cómo hacerlas y qué hacer. ¿Qu
quiere decir el consultor con estas afirmaciones?
Aportaciones de Taylor:
. Eliminación del desperdicio
+ La administración como ciencia
+ Organización racional
División del trabajo
Análisis de TyM (tiempo estándar)
+ Método detrabajo
Selección y capacitación del personal
Inicio de la TGA:
Primer enfoque integrado
Lucha contra el desperdicio
Búsqueda dela eficiencia
Aportaciones de Gilbreth:
Movimientos elementales
+ Estandarización iteblos)
« Supervisión funcional—Y Racionalización del trabajo« Fatiga« Especialización e incentivossalarialesPrincipios dela administración Esegún Taylor:+ Planeación+ Preparación. e Apreciación crítica de la+ Ejecución administración científica:+ MecanicismoPrincipios de la eficienciasegún EmersonPrincipios básicos de Ford:
+ intensificación
+ Economía
+ Productividad 27
Superespecialización del obrero
Visión microscópica del hombre
Falta de comprobación científica
Enfoque incompleto
Limitación del campo de aplicación
Enfoque prescriptivo y normativo
Enfoque de sistema cerrado
% Figura 2.7. Mapa mental de la administración científica.
OSARIO BÁSICO
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Corriente administrativa
que inició Taylor y que hace hincapié en en el máximo apro-
vechamiento de las tareas, es decir, se enfoca en racionali-
zar el trabajo del obrero, en estandarizar y establecer los
principios básicos de la organización racional del trabajo.
ASESORÍA Grupo de especialistas que conforman el staff.
Véase staff.
DIVISIÓN DEL TRABAJO Implica llevar a cabola distribu-
ción de tareas entre los individuos o los grupos sociales
de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa
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