09 OAE 2015 Cap 01 Introd Empresa y Adm de Empresas

Vista previa del material en texto

Departamento de Ingeniería Eléctrica 
Quinto Nivel 
 
 
 
Cátedra de 
Organización y 
Administración de 
Empresas 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1: Introducción a la Empresa y a la 
Administración de Empresas 
 
Profesor: MBA Ing. José Alberto Stella 
 
 
 
 
 
 Departamento de Ingeniería Eléctrica 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03482 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
 
 
INDICE 
 
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Y A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ............................ 3 
1. La empresa y el empresario ........................................................................................................... 3 
1.1. La actividad económica. ........................................................................................................ 3 
1.2. Los agentes económicos ........................................................................................................ 4 
1.3. La empresa ............................................................................................................................ 5 
1.3.1. Definición de empresa ........................................................................................................... 6 
1.3.2. Los elementos de la empresa ................................................................................................ 7 
1.3.3. El funcionamiento de la empresa .......................................................................................... 8 
1.4. El empresario: sus funciones clásicas. ................................................................................... 8 
2. ¿Qué es la Administración? ........................................................................................................... 9 
2.1. Orígenes de la administración ............................................................................................... 9 
2.2. Definición etimológica de administración ........................................................................... 10 
2.3. Otras definiciones de administración .................................................................................. 11 
3. La evolución de la administración ............................................................................................... 12 
3.1. Antecedentes históricos ..................................................................................................... 12 
3.2. Los primeros años ................................................................................................................ 13 
3.3. La Teoría General de la Administración (TGA) .................................................................... 25 
3.4. Perspectivas futuras de la administración ........................................................................... 26 
4. ¿Qué hace un administrador? ..................................................................................................... 29 
5. A modo de conclusión. ¿La administración es ciencia, técnica o arte?....................................... 36 
5.1. La administración como ciencia .......................................................................................... 36 
5.2. La administración como técnica .......................................................................................... 38 
5.3. La administración como arte ............................................................................................... 39 
5.4. Conclusiones ........................................................................................................................ 40 
6. Bibliografía ................................................................................................................................... 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03483 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Y A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
1. La empresa y el empresario 
1.1. La actividad económica. 
A lo largo de la historia las personas siempre han tenido necesidades, que han sido distintas según la 
época a la que nos remontemos. En la antigüedad tal vez las necesidades fueran fundamentalmente de 
subsistencia: alimentos, vivienda y vestido. Pero con el transcurso del tiempo, y a medida que 
determinadas necesidades iban quedando cubiertas, siempre aparecen otras nuevas. Hoy en día se puede 
decir que la mayoría de habitantes del primer mundo tienen las necesidades básicas satisfechas, pero eso 
no significa que no tengan otras necesidades. Si nos detenemos a pensar, nos daremos cuenta de que 
muchas de las cosas que nos parecen necesarias, en realidad no lo son: ropa de moda, ir de viaje, ir al cine 
habitualmente, etc… Como vemos, las personas podemos tener muchas necesidades, incluso puede decirse 
que las necesidades son ilimitadas, pero para cubrirlas hacen falta bienes y servicios, y la mayoría de ellos 
son escasos y limitados. 
Un bien es un objeto material cuyo uso produce satisfacción porque permite cubrir un deseo o una 
necesidad. 
Un servicio es un conjunto de actividades que se ofrecen y que normalmente son intangibles. 
Los bienes se pueden clasificar de dos formas: según su disponibilidad y según su función: 
 
 
Figura 1:Clasificación de bienes 
 
Al contrario de los bienes libres, los bienes económicos y los servicios no están al alcance 
delaspersonas, es decir, para obtenerlos alguien nos los tiene que facilitar. Y de esto se ocupa la economía, 
mediante lo que se denomina actividad económica. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03484 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
La actividad económica es el proceso de obtención de bienes y servicios para cubrir las necesidades de 
las personas. 
Para poder cumplir su objetivo, la actividad económica debe pasar por diferentes fases: la de 
producción de bienes, la de distribución para que estos lleguen a los consumidores, y la de consumo, que es 
la que se dedica a estudiar el comportamiento de las personas a las que van dirigidos los bienes y servicios. 
A continuación detallamos las tres fases de la actividad económica: 
 
 
Figura 2: Fases de la actividad económica. 
 
1.1.1. Los factores productivos 
Como hemos visto, la actividad económica se desarrolla en tres fases, y cada una de ellas tieneuna 
función y una importancia. Pero quizás deba destacarse como imprescindible la fase deproducción, ya que 
sin ella no existirían los bienes y servicios. 
Para producir bienes y servicios, las empresas necesitan unos recursos, a los que denominamosrecursos 
o factores productivos. 
Los factores de producción son básicamente tres: 
 Los recursos naturales (también se pueden denominar tierra) son el conjunto de bienes quese 
obtienen de la naturaleza (tierra cultivable, tierra urbanizable, agua, minerales, 
recursosenergéticos, etc.). La mayoría son limitados y pueden ir agotándose, lo que implica tener 
quebuscar alternativas a su uso. También podríamos denominarlos materias primas. 
 El trabajo es la actividad intelectual y física que las personas dedican a la producción. Es loque se 
conoce como mano de obra. 
 El capital es el conjunto de bienes de inversión necesarios para la producción 
(máquinas,instalaciones productivas, locales, recursos financieros…). 
No basta con la combinación de recursos naturales, trabajoy capital para poder producir, y aquí 
aparece un cuarto factor para que organice y gestione estacombinación: la organización empresarial, que 
es objeto de estudio de esta cátedra. 
1.2. Los agentes económicos 
Como vimos en el lacátedra de Economía, para que puedan desarrollarse todas las fases de la actividad 
económica, es necesario quealguien tome decisiones. Y de ello se encargan los denominados agentes 
económicos,queson tres: 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03485 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
 Las familias son los agentes que toman las decisiones sobre qué consumir. Adoptan un doble papel: 
por un lado, son propietarias de algunos de los factores de producción, sobre todo del trabajo y, 
por otro, son consumidoras de los bienes y servicios que se producen. 
 Las empresas son los agentes que deciden qué se debe producir y distribuir. Por tanto, su función 
es la de producir y distribuir los bienes y servicios. 
 El Estado o sector público es el agente formado por las diversas administraciones publicas, y cuyo 
objetivo básico es procurar el bienestar de la sociedad. 
Ahora veremos cómo actúan estos agentes y cómo se interrelacionan. 
Para realizar su actividad y producir bienes y servicios, las empresas necesitan los factoresde 
producción (trabajo, capital y, en algún caso, recursos naturales), que pertenecen a lasfamilias. Como 
contrapartida, las empresas deben remunerar a las familias, pagarles unasrentas por el uso de estos 
recursos productivos. En el caso del trabajo, las familias recibirán unsalario, en el caso del capital, un 
interés, un dividendo…, y en el caso de los recursos naturales,un alquiler o renta. 
Con estas rentas, las familias podrán adquirir los bienes o servicios producidos por las empresas,de 
modo que estas obtendrán un dinero, con el que podrán pagar a las familias, produciéndosecon todo ello 
un flujo circular, denominado flujo circular de la renta. 
 
 
Figura 3: Flujo circular de la renta. 
 
La función del Estado es básicamente la de regulador de la economía. Por un lado, el Estadorecauda 
impuestos, que son las cantidades pagadas por las empresas y las familias por diversosconceptos para 
hacer frente al gasto público (carreteras, hospitales, escuelas…); por otrolado, ofrece, al igual que las 
empresas, bienes y servicios, los denominados servicios públicos(educación, salud, …), y ayuda tanto a las 
empresas como a las familias con subvenciones ytransferencias (pensiones de jubilación, becas, subsidios 
de desempleo…). 
1.3. La empresa 
La empresa es el motor de la actividad económica. Las ideas que hemos visto anteriormentepueden 
servirnos de base para dar una definición de empresa. 
Una empresa es la unidad económica de producción. Combina los diferentes factoresproductivos 
(recursos naturales, trabajo y capital) para producir bienes y servicios quepone a disposición de los 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03486 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
consumidores. Todo ello es organizado y coordinado por la direcciónde la empresa, que actúa siempre bajo 
condiciones de riesgo. 
Si analizamos esta definición, podemos ver que la empresa realiza diversas funciones en lasociedad en 
la que se desarrolla: 
 Combina los factores de producción, que obtiene fundamentalmente de las familias. 
 Produce bienes y servicios, transformando las materias primas en productos finales parasatisfacer 
las necesidades de los 
consumidores. 
 Distribuye bienes y 
servicios, poniéndolos a 
disposición de los 
consumidores. 
 El empresario coordina y 
actúa en condiciones de 
riesgo: arriesga el capital al 
adelantar lospagos a la 
venta de los productos o 
servicios. 
 La empresa asimismo 
realiza la función de crear 
riqueza para retribuir los 
factores productivos,contribuyendo al desarrollo económico de la sociedad, además de generar 
empleo. 
 
 
1.3.1. Definición de empresa 
Si partimos de la definición de empresa que hemos desarrollado anteriormente, podemosdecir que el 
objetivo básico de toda empresa es generar valor económico, crear riqueza, enel sentido más amplio de la 
palabra, para todos sus stakeholders. La empresa ofrece bienes yservicios a la sociedad, y genera trabajo y 
rentas para sus miembros. 
Además, la empresa pretende incrementar su rentabilidad, es decir, el rendimiento del capitalinvertido. 
Para ello, intentará maximizar los beneficios, minimizando costos y buscando lasinversiones adecuadas. 
Organismo social, que operando 
en forma organizada, combina 
la técnica y los recursos para 
producir bienes o prestar 
servicios que satisfagan 
necesidades, con el objeto de 
colocarlos en el mercado para 
obtener una ganancia o de 
servir a la comunidad. 
¿Qué entendemos como Empresa? 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03487 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
Por lo tanto, uno de los objetivos más claros para una empresa es el crecimiento. La empresa nodebe 
quedarse estancada: debe recurrir a todas sus opciones para crecer, tanto interiormente(incrementando el 
volumen de su producción, las ventas y la cuota de mercado) como exteriormente(ampliando mercados). 
Otro de los objetivos importantes de la empresa es la responsabilidad social y ética hacia 
losstakeholders: propietarios, trabajadores, clientes, proveedores,sector público, sindicatos, hacia la 
sociedad y hacia el medio ambiente en el quedesarrolla su actividad. 
Para conseguir estos objetivos empresariales a nivel global, la empresa define sus propios objetivos y, 
por tanto, debe planificarlos empleando una de las herramientas o metodologías puestas a disposición de 
los administradores: la planificación. 
Los objetivos a largo plazo se pueden denominar objetivos estratégicos. Normalmente, los 
establecenlos directivos de la empresa, es decir, las personas que la gestionan y dirigen. Losobjetivos a 
corto plazo se pueden denominar objetivos operativos; sonlos que ayudarán a conseguir los objetivos 
estratégicos e involucran a todos los trabajadores dela empresa. 
Los objetivos deben ser realistas: hay que disponer de los recursos necesariospara poder alcanzarlos y 
se deben adaptar al momento y al entorno en el que deban llevarsea cabo. 
 
1.3.2. Los elementos de la empresa 
Para producir bienes y servicios, todas las empresas necesitan una serie de factores o elementos,que 
podemos clasificar básicamente en cuatro grupos, figura 4. 
1. Factores humanos 
2. Factores materiales e intangibles. 
3. Organización 
4. Entorno 
 
Figura 4: Los elementos de la empresa 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03488 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
1.3.3. El funcionamiento de la empresa 
Para poder coordinar todos los elementos de la empresa y alcanzar los objetivos 
previamentemarcados, la empresa se divide en una serie de áreas funcionales que, aunque tienen 
unasmetas y características determinadas, actúan conjuntamente: área de producción, área comercial, área 
de finanzas, área de RR HH, como vemos en la figura 5. 
 
 
 
 
Figura 5: Las área que componen una empresa 
 
1.4. El empresario: sus funciones clásicas. 
Para poner en marcha una empresa es necesario que una o varias personas tengan iniciativa, que estén 
dispuestas a arriesgar su dinero, que adquieran los factores de producción necesarios para llevar a cabo la 
iniciativa (recursos naturales, trabajo, capital), y que sean capaces de administrartodos estos recursos de la 
mejor manera posible. A esta persona, o grupo de personas, le llamamos empresarios o emprendedores. 
El empresario es la persona, o conjunto de personas, que toma decisiones en la empresapara conseguir 
objetivos previamentemarcados e intenta mantener un equilibrioentre todos los elementos que la forman, 
actuando siempre en condiciones de riesgo. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 03489 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
El empresario realiza las siguientes funciones, como las mostramos en la figura 6 y que más adelante 
abundaremos en detalle, y que las denominamos como funciones clásicas: planifica, organiza, dirige y 
controla. 
 
Figura 6: Funciones clásicas de un administrador 
Al margen de estas funciones, no debemos olvidar que el empresario es la persona que asumeriesgos, 
ya sea económicos (puede que haya invertido dinero) o profesionales (puede que nohaya invertido dinero, 
pero dirige la empresa). 
 
2. ¿Qué es la Administración? 
2.1. Orígenes de la administración 
A los fines de entender los orígenes de la administración, debemos comprender que significa el término 
administración; el origen del vocablo administración provine del latín ad, hacia, dirección, tendencia, y 
minister, subordinación, obediencia; etimología que desarrollaremos más en profundidad en el punto 
siguiente, pero que, en una primera aproximación podemos concebir a la administración como la función 
que se desarrolla bajo el mando de otro. 
Existen dificultades para definir el origen de la historia de la administración; algunos escritores, 
remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los antiguos egipcios 
constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin 
embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas hacer frente 
sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. 
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición 
de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el 
control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el 
Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera 
científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la 
revolución industrial. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034810 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de 
la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron 
un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, 
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas y técnicas de 
producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica y 
planeamiento del trabajo. 
Con la llegada de la Revolución Industrial surgieron una variedad de autores que fueron considerados 
como los verdaderos precursores, entre ellos podemos citar a: 
 Charles Babbage (1792-1871): no fue empresario ni administrador, sino un científico que invento la 
máquina denominada máquina de diferencias, dicho invento lo llevo a conocer diversas fábricas y a 
estudiarlas, producto de esta observación estableció principios afirmando que los mismo se dan de la 
experiencia y que pueden ser intercambiados. Escribió dos obras "la economía de las máquinas" y "las 
manufacturas" y una de sus ideas hace referencia a que los principios de coordinación deben ser 
aplicados para el logro de objetivos. 
 Robert Owen (1771-1858): Fue precursor de Taylor, sus aportes hacen referencia a las relaciones 
humanas, llego a ser administrador y director de una fábrica en las que aplico su doctrina humanista. 
Sostuvo que el volumen y calidad de producción son influenciados por las condiciones en que se dan y el 
ambiente. 
 Henry Robinson Towne (1844-1924): fue considerado por muchos como el pionero de la administración 
científica pero esto es completamente falso, aunque sus conocimientos eran importantes no llegaban 
al nivel de Taylor y Fayol. Llegó a ser presidente de una compañía manufacturera. Towne ofreció tres 
conferencias: "El ingeniero como economista", "Reparto de utilidades" y "La evolución de la 
Administración Industrial". 
 Alexander Hamilton Church (1866-1936): asesor de una fábrica en la cual elevó la productividad y 
estabilizó el costo de la ropa de algodón. Estableció tres principios: empleo sistemático de la empresa, 
control económico del esfuerzo y la comparación. Afirmaba que es importante hacer sentir bien al 
hombre para lograr el objetivo de la empresa 
Para fines del siglo XIX, LéonWalras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron mayor 
complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel 
terciario sobre Administración en 1881. 
Drucker plantea (Drucker: 17) que la primera aplicación práctica de la teoría de la administración no se 
produjo en una empresa sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. 
2.2. Definición etimológica de administración 
Para Agustín Reyes Ponce (2004: 2) la definición de algo puede ser nominal o real, ya sea que se 
investigue el significado de la palabra con la que se designa esa cosa, o directamente la cosa es en sí misma. 
La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen 
de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de elementos lingüísticos 
que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa misma palabra y del 
concepto que expresa. 
La palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia y con ministratio; esta últimapalabra a su 
vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que funge como 
termino de comparación. 
La etimología del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magister: de magis, 
comparativo de superioridad, y de ter. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034811 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
Si magister (magistrado) indica una función de preeminencia o autoridad, el que ordena o dirige a otros 
en una función, minister expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una 
función bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. 
Así, la etimología de administración da la idea de que esta se refiere a una función que se desarrolla 
bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son, pues, los elementos 
principales obtenidos. 
2.3. Otras definiciones de administración 
Frederick Winslow Taylor, el inventor de la administración científica con toda probabilidad acuñó 
también los términos administración y consultor en su significado actual (Drucker: 17). En su tarjeta de 
presentación se identificaba como consultor de administración, y explicaba que había elegido 
deliberadamente esos nuevos y extraños términos para inducir en sus potenciales clientes que ofrecía algo 
nuevo. El ejemplo perfecto de administración científica presentado por Taylor al Congreso de los EE UU en 
1912 no fue de una empresa sino de la Clínica Mayo. Allí la administración alcanzó estado público en 
Estados Unidos. 
El primer trabajo al que se le aplicó el término administrador (manager) en su significado actual no fue 
empresarial, se trató del administrador municipal (city manager), una invención estadounidense de losprimeros años del siglo XX. 
Lo que llevó a identificar a la administración con la empresa fue la Gran Depresión con su hostilidad 
hacia ella y su desprecio por los ejecutivos. Para no caer en la misma bolsa la administración del sector 
público fue rebautizada como gestión pública escindiéndose de la administración de empresas, igual suerte 
corrió la gestión hospitalaria. En esos tiempos de la Depresión no llamar a algo administración era 
políticamente correcto. 
En el período de posguerra la moda cambió, aproximadamente en 1950, empresa era buena palabra en 
gran medida como resultado del desempeño de la administración empresarial estadounidense durante la 
segunda guerra mundial, de esta manera, la administración de empresas paso a ser políticamente correcta, 
sobre todo como campo de estudio. 
El supuesto que la administración es administración de empresas aún persiste, pero es necesario 
afirmar, tal como lo expresa Drucker, que la administración no sólo es administración de empresas sino que 
involucra a cualquier tipo de organización.(19: 1999). 
El empleo que han hecho de la palabra administración los técnicos en la materia en el sentido que se 
trata de una disciplina que, como tal, es de reciente estudio y está aún en pleno período de formación, ha 
sido muy variable. A continuación mostramos las principales definiciones de administración de acuerdo a 
como la definieron diversos autores (Reyes Ponce, 2004:3): 
 Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma 
eficientelas operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. 
 F. Tennenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controla subordinados responsables 
(y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se 
presentan son debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. 
 George R. Terry: La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo 
ajeno. 
 H, Fayol: administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 
 ISO 9000: La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos 
para lograr objetivos organizacionales. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034812 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
 J.A. Fernández Arena (1969: 73): La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de 
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. 
 J.D. Mooney: Es el arte o la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro 
conocimiento de la naturaleza humana. Contrapone esta definición con la que da acerca de la 
organización, a la que define como la técnica de relacionar los deberes o funciones específicos con un 
todo coordinado. 
 Klisberg: La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas 
por nociones atingentes a la explicación científica de su comportamiento y nociones atingentes a su 
tecnología de conducción". 
 Koontz y O’Donnell (1993: 4): Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, 
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. 
 P Drucker: la administración es una ciencia social y es el órgano específico y distintivo de todas y cada 
una de las organizaciones. 
 Peterson y Plowman: una técnica por medio de la cual se determinar, clarifican y realizan los propósitos 
y objetivos de un grupo humano en particular. 
 W. Jimenez Castro (1965: 20): Es una ciencia compuesta por principios, técnicas y prácticas cuya 
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a 
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr. 
Como plantea Drucker (14: 1999), para una disciplina social como la administración, los supuestos1 son 
en realidad bastante más importantes que los paradigmas para una ciencia natural. Como disciplina social 
la administración se dedica al comportamiento de personas e instituciones humanas, por lo tanto el 
universo social no tiene leyes naturales, de manera tal que está sujeta a un cambio continuo y esto implica 
que los supuestos que ayer eran válidos pueden quedar invalidados e, incluso, ser totalmente erróneos 
apenas pasado un instante. De esta manera una definición acerca de lo que es administración hoy, no es la 
misma que mañana. 
 
3. La evolución de la administración 
3.1. Antecedentes históricos 
La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y 
controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia 
tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud, que incluían a miles de personas, fueron 
realizados mucho antes de los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo particularmente 
interesante. La construcción de una sola de las pirámides ocupó a más de 100.000 personas durante 20 
años. ¿Quién dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguró de que hubiera piedras 
suficientes en el sitio de construcción para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a esas 
preguntas es: la administración. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, 
alguien debía planificar lo que se haría, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y 
conducir a los trabajadores y mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los 
planes. La Biblia misma habla de conceptos de administración. Por ejemplo, el suegro de Moisés sugiere a 
éste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad en una organización grande y revisar sólo los 
casos extraordinarios o excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Aun cuando 
 
1
 Supuesto: axioma que no se demuestra. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034813 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
no pensemos en Moisés como "gerente", sus acciones sugieren que desempeñó funciones administrativas. 
Otro ejemplo interesante de la práctica temprana de la administración, es la Iglesia Católica. Su estructura 
actual fue establecida en esencia en el siglo ll D.C. y consta de sólo cinco niveles: Cura párroco, Obispo, 
Arzobispo, Cardenal y Papa. En la actualidad, la autoridad final sobre la dirección y estrategia de la Iglesia 
sigue centralizada en Roma, una jerarquía que ha permanecido básicamente sin cambios durante casi dos 
mil años. 
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante 
milenios y que la administración se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo, no ha sido sino 
hasta los últimos siglos, que la administración se ha vuelto tema de investigación sistemática, que ha 
adquirido un conjunto de conocimientos y se ha convertido en una disciplina de estudio formal. Dos 
acontecimientos históricos significativos también desempeñaron un papel importante para promover el 
estudio de la administración. 
En 1776, Adam Smith publicó una doctrina económica clásica, TheWealth of Nations (La riqueza de las 
naciones) en la que analiza las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían de la 
división del trabajo. Tomando la industria alfiletera como ejemplo, Smith afirmó que diez individuos, cada 
uno a cargo de una tarea especializada, podrían producir alrededor de 48.000 alfileres diarios. Sin embargo, 
si cada persona trabajase por separado y tuviese que tomar el alambre, enderezarlo, cortarlo, forjar la 
cabeza, afilarla punta y soldar la cabeza al vástago, ¡sería una proeza si produjera diez alfileres al día! Smith 
concluye que la división del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada 
trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinaria que 
ahorran el trabajo. La creciente popularidad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la 
enseñanza y la medicina, así como en líneas de ensamblaje) se debe indudablemente a las ventajas 
económicas citadas hace más de doscientos años por Adam Smith. Quizá, la principal influencia anterior al 
siglo XX en la administración haya sido la Revolución Industrial. Iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña, la 
revolución cruzó el Atlántico hacia Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidense. El poder de las 
máquinas sustituía rápidamente al poder humano. Esto, a su vez, hizo más económico producir bienes en 
fábricas. Por ejemplo, se podían crear grandes cantidades de mantas a una fracción del costo anterior, con 
personal que hacía tareas especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa peinando la 
lana, torciendo el hilo, tiñéndolo y tejiéndolo, para luego vender el producto a mercaderes ambulantes, el 
poder de las máquinas, combinado con la división del trabajo hacía posible contar con fábricas grandes y 
eficientes, con maquinaria poderosa. Pero estas fábricas requerían de habilidades administrativas. Se 
necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana para 
peinar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas 
condiciones de funcionamiento de las máquinas y mantener los estándares de producción, buscar 
mercados para las mantas, etcétera. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casa, no se 
preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fábrica el propietario tenía a cien personas 
trabajando para él y había que pagar un salario, por lo que era importante mantener ocupados a los 
trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y controlar se volvió una necesidad. El poder de las máquinas, la 
producción masiva, la reducción de costos de transportes por el rápido crecimiento del ferrocarril y la casi 
absoluta carencia de reglamentos gubernamentales influyeron en el desarrollo de las grandes 
corporaciones, John D. Rockefeller (en la industria petrolera), Andrew Carnegie (en la del acero) y otros 
empresarios como ellos creaban enormes negocios que requerirían prácticas administrativas, formales. Se 
hacía necesaria una teoría formal que guiara a los gerentes para administrar sus operaciones. No obstante, 
no fue sino hasta principios del siglo XX que se desarrolló esta teoría.(Robbins yCoulter, 37,38) 
3.2. Los primeros años 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034814 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. 
Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las 
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 
La primera mitad del siglo XX fue un periodo de contrastes en el pensamiento administrativo. La 
administración científica estudiaba la administración desde la perspectiva de cómo mejorar la 
productividad del personal operario. Los teóricos de la administración general se preocupaban por la 
organización en general y por cómo hacerla más efectiva. Un grupo de autores e investigadores insistían en 
el recurso humano o el lado humano de la administración, en tanto que otro se enfocaba al desarrollo y la 
aplicación de modelos cuantitativos. 
Podemos decir que existen cuatro enfoques: 
 Administración científica. 
 Administración general 
 Recursos humanos 
 Cuantitativos 
En esta sección, presentaremos las contribuciones de estos cuatro enfoques, cada una de las siguientes 
perspectivas es correcta y cada una hace una contribución importante a nuestra comprensión global de la 
administración. No obstante, cada una es un punto de vista limitado. (Robbins y Coulter, 39). 
La figura 7 presenta las más importantes teorías de la administración. 
 
Figura 7: Desarrollo de la Teoría Administrativa 
 
3.2.1. Administración científica 
FREDERICK W. TAYLOR 
Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador 
y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de 
Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado en ingeniería 
asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034815 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
su vida se desempeñó como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la 
administración científica. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el 
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, 
maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía acerera, le dieron una amplia oportunidad 
para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes 
posibilidades para mejorar la calidad de la administración. Las patentes que obtuvo Taylor por las 
herramientas de alta velocidad para el corte del acero y otros inventos suyos, así como sus primeros 
trabajos de consultoría en ingeniería lo hicieron tan rico que se jubiló en 1901, a la edad de 45 años, y 
dedicó sus restantes 14 años de vida a trabajar como consultor y conferencista no remunerado para 
difundir sus ideas sobre la administración científica.(WeihhrichyKoontz, 30, 31) 
Es importante que se entienda qué fue lo que Taylor vio en Midvale que despertó su determinación de 
mejorar la forma en que se hacían las cosas en la planta. En esa época no existían conceptos claros acerca 
de las responsabilidades del trabajador y la gerencia. No había estándares de trabajo efectivos. 
Intencionalmente, los trabajadores trabajaban lentamente. Las decisiones administrativas las tomaban 
"sentados", basándose en corazonadas e intuición. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en 
consideración sus aptitudes o habilidades para el trabajo que desarrollarían. Y lo más importante, gerentes 
y trabajadores estaban en conflicto constante. En lugar de colaborar en beneficio mutuo, consideraban su 
relación como un juego de suma cero (cualquier ganancia sería a expensas del otro). (Robbins yCoulter, 40) 
La preocupación primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la 
producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también para hacer posible 
una remuneración más alta para los trabajadores por su mayor productividad. Cuando joven, al trabajar en 
talleres, le impresionó el estilo militar impuesto al trabajo, esto es, de producir menos debido 
principalmente al temor de los obreros de perder el empleo si incrementaban su producción. Concibió el 
estilo militar como un sistema. Con base en su propia experiencia sabía que era posible una productividad 
mucho más alta sin necesidad de un esfuerzo irracional por parte de los trabajadores. Taylor llegó a la 
conclusión de que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por parte de la 
administración como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se producía porque ni una ni otros 
sabían lo que constituía el "trabajo justo de una jornada"y una "remuneración diaria justa". Más aún, 
pensaba que tanto los administradores como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cómo 
dividir el superávit que originaba la productividad (la división en el pensamiento entre la remuneración y las 
utilidades) y no lo suficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como los trabajadores 
pudieran obtener compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la 
respuesta al deseo tanto para salarios más altos como para mayores utilidades. Creía que la aplicación de 
métodos científicos, en lugar de la costumbre y los métodos prácticos, podría dar como resultado la 
productividad sin gastar más energía o esfuerzo humano.(WeihhrichyKoontz, 31) 
La famosa obra de Taylor titulada Principies of Scientific Management se publicó en 1911. Sin embargo, 
una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en su testimonio ante un 
comité de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos; se le obligó a defender sus ideas ante un 
grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los 
trabajadores, que las Ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. 
Los principios fundamentales sobre los que Taylor consideraba que estaba basado el enfoque científico 
de la administración, se resumen a continuación: 
1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado). 
2. Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupo. 
3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar de un individualismo caótico. 
4. Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034816 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su beneficio y la mayor 
prosperidad de la compañía. 
Se observará que estos preceptos básicos de Taylor no se encuentran muy alejados de las creencias 
fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas que Taylor y sus colegas y 
seguidores desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios tienen ciertos aspectos 
mecanicistas. Para determinar qué era un día de trabajo justo y encontrar la mejor manera de hacer 
cualquier trabajo específico, se aplicó ampliamente el estudio cuidadoso de los tiempos y movimientos. En 
igual forma, se usaron varios planes de pago basados en los resultados en un intento por acrecentar el 
"superávit" (como Taylor llamaba a la "productividad"), para asegurarse de que a los trabajadores que 
producían se les pagara de acuerdo con su productividad y de que se les otorgara un incentivo por su 
desempeño. Como se puede observar, se necesitaban técnicas como éstas para hacer funcionar la filosofía 
de Taylor, que se basaba en el mejoramiento de la productividad, en dar a las personas su mejor 
oportunidad de ser productivos y en recompensar a los trabajadores por su productividad individual. De 
manera semejante, es cierto que se podían usar estas técnicas, tal como con frecuencia lo hicieron muchos 
propietarios de fábricas en todo el mundo, para aumentar la productividad laboral sin proporcionar una 
amplia recompensa, una capacitación adecuada o ayuda administrativa. Pero desde luego no era esto lo 
que Frederick Taylor tenía en mente. Por el contrario, en todos los escritos de este teórico, aun cuando 
parece estar muy preocupado por la productividad al nivel del taller, se evidencia un fuerte tema 
humanístico. Creía que se debía seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las 
tareas que pudieran hacer mejor. Quizá tenía una noción idealista de que los intereses de trabajadores, 
administradores y propietarios podían y debían armonizarse. Más aún, Taylor insistió en la importancia de 
una cuidadosa planificación por anticipado por parte de los gerentes y de la responsabilidad de éstos para 
diseñar sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando 
habló de la administración nunca pasó por alto el hecho de que "las relaciones entre los patrones, los 
hombres y las mujeres forman, sin duda alguna, la parte más importante de este arte". (WeihhrichyKoontz, 
34) 
HENRY L. GANTT 
Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethlehem Steel fue un joven ingeniero, llamado Henry 
L. Gantt. Como Taylor y los Gilbreth (a desarrollar en el punto siguiente), Gantt buscaba incrementar la 
eficiencia del trabajador mediante la investigación científica. Pero amplió algunas de las ideas originales de 
Taylor y agregó otras propias. Por ejemplo, Gantt diseñó un sistema de incentivos que daba a los 
trabajadores un bono por completar sus trabajos en menos tiempo que el establecido por el estándar 
aprobado. También introdujo un bono para los capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el 
estándar, más un bono adicional si todos los obreros a su cargo lo cumplían. Gantt amplió el ámbito de la 
administración científica para incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios. Sin embargo, Gantt es 
mejor conocido por crear una gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de programación en 
la planificación y control del trabajo. La gráfica de Gantt muestra la relación entre el trabajo proyectado y 
completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su época, la gráfica de Gantt 
permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la acción necesaria para mantener los 
proyectos dentro de los límites de tiempo. La gráfica de Gantt y algunas variaciones modernas de la misma 
se siguen utilizando ampliamente en las organizaciones actuales como método para programar el trabajo. 
(Robbins yCoulter, 42) 
FRANK Y LILLIANGILBRETH 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034817 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
El famoso equipo de los esposos Frank y LillianGilbreth también respaldó y colaboró al desarrollo de las 
ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años 
en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y 
poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este periodo y bastante 
independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al 
reducir de 18 a 5 el número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la 
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó 
principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a 
Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. Para 
llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lillian. Ella fue 
una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años 
después de su matrimonio y durante el periodo en que se dedicó a procrear y educar a sus célebres 12 
hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película CheaperbytheDozen. Después de la 
repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada 
como la primera dama de la administración durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 
93 años. 
El interés de LillianGilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la 
eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieronlugar a una rara 
combinación de talentos. Por consiguiente no sorprende que Frank Gilbreth insistiera en que, en la 
aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los 
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth 
llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el 
trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores. Por supuesto, hubo 
otros muchos pioneros de la administración que desarrollaron su pensamiento y su práctica con base en las 
ideas y los hallazgos de Frederick Taylor. Sin embargo, el estudio de los tres que se han mencionado aquí 
dará una idea de la influencia de Taylor y de la naturaleza del pensamiento que sus discípulos 
perfeccionaron. (Weihhrich y Koontz, 35, 36) 
Una perspectiva de la administración científica 
¿Por qué recibió tanta atención la administración científica? Es cierto que muchos de los principios 
establecidos por Taylor y otros, para mejorar la eficiencia de la producción, hoy nos parecen cosas de 
sentido común. Por ejemplo, consideramos que es obvio que los gerentes deben examinar, seleccionar y 
entrenar a los trabajadores con cuidado antes de ubicarlos en el puesto. Sin embargo, para comprender la 
importancia de la administración científica, debemos tomar en consideración la época en la que vivieron 
Taylor, los Gilbreth y Gantt. El estándar de vida era bajo. La producción era intensiva en mano de obra. 
Por tanto, la administración científica era importante, ya que podía elevar el nivel de vida de países 
enteros al hacer más eficientes y productivos a los trabajadores, así como aumentar sus ingresos. Además, 
dedicar seis meses o más al estudio de un puesto (como lo hizo Taylor en su experimento del material de 
hierro) sólo tenía sentido con procedimientos intensivos de mano de obra donde los obreros repetían la 
misma tarea una y otra vez. (Robbins y Coulter, 43) 
3.2.2. Administración general 
Otro grupo de escritores contempló el tema de la administración, pero enfocado a la organización 
como un todo. Los llamamos los teóricos de la administración general. Son importantes por haber 
desarrollado teorías más generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica 
gerencial. Dado que sus escritos establecen el marco para muchas de nuestras ideas contemporáneas sobre 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034818 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
la administración y la organización, a este grupo y al de la administración científica se les llama los teóricos 
clásicos. Los más destacados de los teóricos de la administración general fueron Henri Fayol y Max Weber. 
(Robbins y Coulter, 43) 
HENRI FAYOL 
Fayol escribió en la misma época que Taylor. Sin embargo, en tanto que Taylor se ocupaba de la 
administración a nivel de la planta (lo que hoy llamaríamos el puesto de un supervisor) y utilizaba el 
método científico, la atención de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y escribía 
partiendo de su experiencia personal. Taylor era un científico, Fayol, el presidente de una empresa minera 
de carbón, era un practicante. 
Fayol describe la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la 
producción y otras funciones características de los negocios. Sostenía que la administración era una 
actividad común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Y 
establece catorce principios de la administración (verdades fundamentales o universales) que podrían 
enseñarse en escuelas y universidades, siendo estos los siguientes: 
1. División del trabajo. Este principio es idéntico a la "división del trabajo" de Adam Smith. La 
especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados. 
2. Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da 
este derecho. Junto con la autoridad, sin embargo, viene la responsabilidad. Cuando se ejerce la 
autoridad, surge la responsabilidad. 
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. 
Una buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, un claro entendimiento entre la 
gerencia y la fuerza de trabajo en relación con las reglas de la organización y la aplicación 
prudente de castigos por infracciones a las reglas. 
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo supervisor. 
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo 
debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan único. 
6. Subordinación de intereses.Individuales al Interés general. Los intereses de un empleado o un 
grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer sobre los intereses de la organización 
como un todo. 
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios. 
8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma 
de decisiones. El que la toma de decisiones esté centralizada (en la gerencia) o descentralizada 
(en los subordinados) es una cuestión de proporción adecuada. La tarea consiste en encontrar el 
grado de centralización óptima para cada situación. 
9. Cadena de mando. La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos más bajos 
representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si 
seguir la cadena ocasiona demoras, pueden permitirse comunicaciones calzadas si las partes 
están de acuerdo, y la gerencia y supervisión están enteradas. 
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 
12. Estabilidad del personal. Una alta rotación de personal denota ineficiencia. La gerencia debe 
proporcionar una ordenada planificación de personal y asegurarse de que se tengan los 
reemplazos necesarios para llenar vacantes. 
13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes emplearán altos 
niveles de esfuerzo. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034819 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo dará armonía y unidad dentro de la 
organización. 
MAX WEBER 
Fue un sociólogo alemán. En sus escritos de principios de siglo, Weber desarrolló una teoría de 
estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. 
Describe un tipo de organización ideal que llamó Burocracia: se trata de un sistema caracterizado por la 
división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones 
impersonales.Weber reconoce que esta burocracia ideal no existe en la realidad, sino que representa una 
reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el 
trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de 
las organizaciones actuales. 
Las características de la estructura burocrática ideal se describe a continuación: 
1. División del trabajo. Los puestos se desglosan en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas. 
2. Jerarquía de autoridad. Los cargos o posiciones están ordenados jerárquicamente, cada uno de los 
subordinados es controlado y supervisado por un solo superior. 
3. Selección formal. Todos los miembros de la organización serán seleccionados sobre la base de 
calificaciones técnicas demostradas mediante entrenamiento,educación o exámenes formales. 
4. Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular las acciones de los 
empleados, los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la organización. 
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican con uniformidad, evitando involucrarse en 
cuestiones de personalidad y preferencias personales de los empleados. 
6. Orientación de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los propietarios de las 
unidades que administran. Trabajan por un salario fijo y buscan una carrera dentro de la 
organización. 
La burocracia, según la describe Weber es muy parecida a la administración científica en su ideología. 
Ambas hacen énfasis en la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y 
autoritarismo. Aun cuando los escritos de Weber fueron menos operacionales que los de Taylor, el hecho 
es que su tipo ideal todavía describe muchas organizaciones contemporáneas que atestiguan la 
importancia de su trabajo. (Robbins yCoulter, 45) 
Una perspectiva de los teóricos de la administración general 
Un buen número de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales pueden referirse directamente 
a las contribuciones hechas por los teóricos de la administración general. Por ejemplo, el punto de vista 
funcional del puesto de un gerente puede atribuirse a Henri Fayol. Aun cuando muchos de sus principios 
administrativos pueden no tener aplicación universal en la amplia variedad de organizaciones actuales, se 
han convertido en un marco de referencia contra el que han evolucionado muchos conceptos y teorías 
actuales. La burocracia de Weber fue un intento por formular un prototipo ideal para diseñar 
organizaciones. Fue una respuesta a los abusos que Weber vio que se daban dentro de las organizaciones 
de su época. Weber creía que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y el paternalismo 
que caracterizaba a muchas organizaciones. No obstante que muchas de las características de la burocracia 
siguen vigentes en muchas empresas actuales, ya no es tan popular como décadas atrás. En la actualidad, 
muchos gerentes creen que el énfasis de la burocracia en una estricta división del trabajo, el apego a reglas 
y reglamentos formales y la aplicación Impersonal de reglas y controles atacan la creatividad y flexibilidad 
del individuo para responder a los cambios dinámicos y complejos que se dan en el mercado global. 
(Robbins yCoulter, 45) 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034820 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
3.2.3. Recursos Humanos 
Prácticamente durante el mismo periodo en que Taylor, Fayol y otros se concentraban en la 
administración científica y las tareas del administrador, muchos académicos y profesionales estaban 
considerando, experimentando y escribiendo sobre psicología industrial y teoría social, en muchos casos 
con el estímulo del movimiento de la administración científica. Ya que los gerentes obtienen resultados al 
trabajar con personas, algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administración haciendo 
énfasis en los recursos humanos de la organización. Mucho de lo que en la actualidad constituye el campo 
de la administración de personal, así como los puntos de vista contemporáneos de la motivación, el 
liderazgo, el trabajo en equipo y la administración de conflictos han partido del trabajo de aquellos que 
catalogamos como parte integrante del enfoque en los recursos humanos. 
Si bien hubo varias personas a finales del siglo XIX y principios del siglo XX que reconocían la 
importancia del factor humano en el éxito de una organización, cuatro sobresalen como los primeros 
promotores del enfoque en los recursos humanos. Se trata de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary 
Parker Follet y Chester Barnard. 
ROBERT OWEN 
Fue un exitoso hombre de negocios escocés que adquirió su primera fábrica en 1789, cuando apenas 
tenía 18 años de edad. Horrorizado por las duras prácticas que veía en las fábricas de Escocia (incluyendo el 
trabajo de menores, de hasta diez años, jornadas de trece horas y miserables condiciones de trabajo), 
Owen se convirtió en un reformador social. Reprochó a los dueños de fábricas por tratar a su equipo mejor 
que a su personal. Sostenía que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las inversiones 
más redituables que los empresarios podían hacer. Afirmaba que mostrar preocupación por los empleados 
era benéfico para la gerencia y aliviaría la miseria humana. Owen propuso un centro de trabajo ideal en el 
que las horas laborables serían reguladas, se prohibiría la mano de obra infantil, se brindaría educación 
pública, se proporcionarían alimentos en el lugar de trabajo y los negocios participarían en proyectos 
comunitarios. Como señala un autor, Owen es más recordado en la teoría de la administración por su valor 
y compromiso por reducir el sufrimiento de la clase trabajadora, que por sus éxitos administrativos. 
(Robbins y Coulter, 46) 
HUGO MÜNSTERBERG 
Hugo Münsterberg, a quien se le reconoce como el padre de la psicología industrial, estudió psicología 
y recibió su doctorado en la Universidad de Leipzig en 1885. También estudió medicina y recibió el título de 
médico en la Universidad de Heidelberg en 1887. En 1892, a la edad de 29 años, Münsterberg fue a Harvard 
por invitación del psicólogo William James para hacerse cargo del laboratorio de psicología y fungir como 
catedrático de psicología experimental. En 1910 su interés se dirigió a la aplicación de la psicología en la 
industria, donde observó la importancia de aplicar la ciencia conductual al nuevo movimiento de la 
administración científica. (Weihhrich y Koontz, 40) 
 En su libro titulado Psychology and Industrial Efficiency, que se publicó por primera vez en 1912, 
Münsterberg habla a favor del estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones 
generales y explicar diferencias individuales. Sugiere el uso de pruebas psicológicas para mejorar la 
selección de personal, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de métodos de entrenamiento y 
el estudio del comportamiento humano para comprender qué técnicas son más efectivas para motivar a los 
trabajadores. Es interesante señalar que observó una relación entre la administración científica y la 
psicología industrial. Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el análisis científico del trabajo y 
una mejor concordancia de las capacidades y habilidades del Individuo con las demandas de varios puestos. 
Muchos de los conocimientos sobre técnicas de selección, entrenamiento a los empleados, diseño de 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034821 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
puestos y motivación, parten del trabajo realizado por Münsterberg. Al igual que a Taylor, le preocupaban 
los intereses comunes de los administradores y obreros. Insistió en que su enfoque se centraba en los 
trabajadores y que mediante él esperaba reducir su tiempo de trabajo, aumentar sus salarios y elevar su 
nivel de vida. El trabajo de Münsterberg fue complementado por el pensamiento innovador de 
LillianGilbreth quien, en su obra Psychology of Management, que se publicó en 1914, intentó aplicar los 
primeros conceptos psicológicos a la práctica de la administración científica. (Robbins y Coulter, 46) 
MARY PARKER FOLLET 
Fue una de las primeras autoras que reconoció que las organizaciones podían contemplarse desde la 
perspectiva del comportamiento individual y de grupo. Estaba convencida de que ninguna persona podría 
sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus 
relaciones con otros miembros de las organizaciones.Follet fue una filósofa social de principios del siglo XX que propuso ideas más orientadas hacia la gente, 
lo que constituyó un cambio radical de las teorías de la administración científica que se promovían. Follet 
pensaba que las organizaciones debían basarse más en una ética de grupo, que en el individualismo. 
Sostenía que el potencial Individual permanecía sólo como un potencial hasta liberarlo mediante la 
asociación en un grupo. (Robbins y Coulter, 46).De hecho, afirmaba que la administración era el arte de 
hacer las cosas mediante personas. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los 
patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la 
diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. (Stoner, Freeman y 
Gilbert, 41) Es por esta razón que su poder con en lugar del poder sobre se constituye en la base para la 
gerencia participativa. 
Sus conceptos tenían implicaciones claras para la práctica gerencial. La implicación era que gerentes y 
trabajadores debían considerarse como socios, parte de un grupo común. Como tal, los gerentes debían 
depender más de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad 
formal de su posición. Sus ideas humanistas Influyeron en la forma en que percibimos la motivación, el 
liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad. (Robbins y Coulter, 46) 
CHESTER BARNARD 
Fue otra persona cuyas ideas enlazaron los puntos de vista de los clásicos con los del enfoque de los 
recursos humanos. Como Fayol, Barnard era un practicante (se desempeñó como presidente de la New 
Jersey Bell Telephone Company desde 1927 a 1948). Había leído a Weber y sus ideas influían en él. Pero a 
diferencia de Weber, quien tenía un punto de vista mecanicista e impersonal de la organización, Barnard 
consideraba las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperación de los humanos. 
Expresó sus puntos de vista en su libro, TheFunctions of theExecutive (Las funciones del ejecutivo), 
publicado en 1938. Barnard creía que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen 
relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son comunicar y estimular a los subordinados a 
altos niveles de esfuerzo. Gran parte del éxito de una organización, consideraba Barnard, dependía de la 
obtención de la cooperación de sus integrantes. También sostenía que el éxito dependía de mantener 
buenas relaciones con grupos e instituciones externos, con los que interactúa la organización normalmente. 
Al reconocer la dependencia de la organización de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras fuerzas 
externas, Barnard incorporó la idea de que los gerentes tenían que examinar el entorno y luego ajustar la 
organización para mantener un estado de equilibrio. Sin importar lo eficiente que fuera la producción de 
una organización, si la administración no podía asegurar un flujo constante de materiales y provisiones, o 
encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la organización estaría en peligro. (Robbins y 
Coulter, 47) 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034822 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
Al determinar que la tarea de los ejecutivos (término con que se refería a todas las clases de 
administradores) era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard 
abordó primero las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos. El libro es un enfoque de sistemas 
sociales, que se concentra en los principales elementos de la tarea administrativa, contiene intuiciones 
extraordinarias sobre la toma de decisiones y el liderazgo y tiene la autoridad de un intelectual con una 
experiencia ejecutiva excepcional. (Weihhrich y Koontz, 43) 
ELTON MAYO y los estudios Hawthorne 
Sin lugar a dudas, la contribución más importante al enfoque de los recursos humanos en la 
administración resultó de los estudios Hawthorne desarrollados en la planta Hawthorne Works de la 
Western Electric Company, en Cicero, Illinois. 
Elton Mayo, F.J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimentos en la planta electrica 
entre 1927 y 1932. Antes, de 1924 a 1927, el NationalResearch Council hizo un estudio en colaboración con 
Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y de otras condiciones laborales sobre los 
trabajadores y su productividad. Al descubrir que la productividad mejoraba tanto si se aumentaba o 
disminuía la iluminación a un grupo de prueba, los investigadores estaban a punto de declarar un fracaso 
todo el experimento; sin embargo, Elton Mayo, de Harvard, descubrió algo inusual en esto y, con 
Roethlisberger y otros, continuó la investigación. Lo que Mayo y sus colegas descubrieron, tendría un 
profundo efecto sobre el pensamiento administrativo. El cambio de la iluminación del grupo de prueba, la 
modificación de los periodos de descanso, el acortamiento de los días laborables y las variaciones en los 
sistemas de pago de incentivos, no parecían explicar los cambios de productividad. Entonces Mayo y sus 
investigadores llegaron a la conclusión de que la responsabilidad correspondía a otros factores. En general 
encontraron que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las 
interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un sentido de pertenencia) y la 
administración eficaz: una clase de administración que comprendiera la conducta humana, en especial la 
conducta en grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales tales como la motivación, la 
asesoría, la dirección y la comunicación. Este fenómeno, que se produce básicamente a partir del hecho de 
que se preste atención a las personas, se ha conocido como el efecto Hawthorne. Lo que los estudios de 
Hawthorne pusieron en relieve fue que los seres humanos son sociales, que las operaciones de negocios no 
son sólo una cuestión de maquinaria y métodos, sino también de acoplar éstos al sistema social para 
desarrollar un sistema sociotécnico completo. Estos experimentos condujeron a un mayor interés por las 
ciencias conductuales en cuanto a su aplicación a la administración y al reconocimiento de que los 
administradores operan en un sistema social. No se debe inferir de esto que antes de los experimentos de 
Hawthorne, los administradores exitosos no reconocieran la importancia del factor humano, ni que los 
teóricos de la administración lo pasaran por alto. (Weihhrich y Koontz, 42) 
Lo que el trabajo de Mayo y de sus colaboradores subrayó fue la necesidad de una comprensión mayor 
y más profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administración. No obstante, los estudios 
Hawthorne no han dejado de recibir críticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, análisis de 
resultados y las conclusiones a las que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histórico, es de poca 
importancia que los estudios tuvieran una base académica, o si sus conclusiones eran justificadas. Lo que 
resulta importante, es que estimularon el interés en los factores humanos dentro de las organizaciones. 
(Robbins y Coulter, 48) 
El movimiento de relaciones humanas. 
 Este otro grupo es importante dentro de los promotores del enfoque de recursos humanos para la 
historia de la administración por su compromiso constante por hacer las prácticas administrativas más 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034823 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
humanitarias. Los miembros del movimiento de relaciones humanas creían de manera uniforme en la 
importancia de la satisfacción de los empleados. Se consideraba que un empleado satisfecho es untrabajador productivo. En su mayoría, los nombres asociados con esta perspectiva (Dale Carnegie, Abraham 
Maslow y Douglas McGregor) eran personas cuyos puntos de vista estaban conformados, más por sus 
filosofías personales, que por evidencia comprobada por la investigación. 
DALE CARNEGIE 
Es frecuentemente ignorado por los estudiosos de la administración, pero sus ideas y enseñanzas han 
tenido un impacto tremendo en la práctica administrativa. Su libro “HowtoWin Menas and 
InfluencePeople" (Cómo hacer amigos e influir en las personas), fue leído por millones de personas en las 
décadas de los treinta, cuarenta y cincuenta. Además, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y 
aspirantes a gerentes asistieron a sus conferencias y seminarios. ¿Cuál era el tema del libro y las 
conferencias de Carnegie? Básicamente decía que el camino al éxito era mediante la cooperación de los 
demás. Anunciaba que ser un éxito significaba: 
1. Hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sincero de sus esfuerzos. 
2. Crear una buena primera impresión. 
3. Ganarse a la gente dejándola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar condescendencia y 
nunca decir a nadie que está equivocado. 
4. Cambiar a las personas alabando sus aspectos positivos y dar al ofensor la oportunidad de salvar su 
imagen.(Robbins yCoulter, 48) 
ABRAHAM MASLOW 
Fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de 
la psicología humanista. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, 
modelo que plantea una jerarquía teórica de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de 
estima y de autoactualización. En términos de motivación, Maslow sostenía que cada nivel de la jerarquía 
debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que, una vez que una necesidad es sustancialmente 
satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron 
de cambiar sus organizaciones y prácticas administrativas para que las necesidades de los empleados 
pudieran ser satisfechas. (Robbins y Coulter, 49) 
DOUGLAS MCGREGOR 
Es mejor conocido por su formulación de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza humana: la 
Teoría X y la Teoría Y.En pocas palabras, la Teoría X presenta un punto de vista esencialmente negativo de 
las personas. Supone que tienen pocas ambiciones, les desagrada el trabajo, quieren evitar las 
responsabilidades y necesitan ser dirigidas de cerca para trabajar con efectividad. La Teoría Y presenta un 
punto de vista positivo. Supone que las personas pueden autodirigirse, aceptan responsabilidades y 
consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego. McGregor creía que los 
planteamientos de la Teoría Y captaban mejor la naturaleza verdadera de los trabajadores y debían guiar la 
práctica administrativa. 
El hilo que unía a los defensores del punto de vista de las relaciones humanas era un inquebrantable 
optimismo en las capacidades de las personas. Creían firmemente en su causa y se aferraban a sus 
creencias a pesar de ser enfrentados con evidencia en contra. Por supuesto, a pesar de esta falta de 
objetividad, los promotores del movimiento de relaciones humanas ejercieron una influencia definitiva en 
la teoría y la práctica administrativa. (Robbins y Coulter, 49) 
http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa
http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_humanista
http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034824 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
Teóricos de las ciencias del comportamiento 
Una última categoría dentro del enfoque de los recursos humanos comprende a un grupo de psicólogos 
y sociólogos que se basaron en el método científico para el estudio del comportamiento organizacional. A 
diferencia de los teóricos del movimiento de relaciones humanas, los teóricos de las ciencias del 
comportamiento se abocaron a la Investigación objetiva del comportamiento humano en las 
organizaciones. Se esmeraron por mantener sus creencias personales ajenas a su trabajo. Buscaban 
desarrollar rigurosos diseños de investigación que pudieran ser repetidos por otros Investigadores del 
comportamiento. Al proceder así, esperaban crear una ciencia del comportamiento organizacional. 
Psicólogos como Fred Fiedler, Víctor Vroom, Frederick Herzberg, Edwin Locke, David McClelland y Richard 
Hackman hicieron contribuciones importantes a nuestra actual comprensión del liderazgo, la motivación de 
los empleados y el diseño de puestos. Investigadores con una perspectiva sociológica también han hecho 
aportaciones significativas a nuestra forma de comprender el comportamiento organizacional. Por ejemplo, 
Jeffrey Pfeffer, Kenneth Thomas y Charles Perrow han hecho contribuciones importantes para comprender 
el poder, el conflicto y el diseño de la organización. (Robbins y Coulter, 50) 
Una perspectiva de los promotores de los recursos humanos. 
Tanto la administración científica, como los teóricos de la administración general consideran a los 
empleados de la organización como máquinas. Los gerentes eran los ingenieros. Se aseguraban de que los 
materiales estuvieran a la mano y que la máquina recibiera el mantenimiento adecuado. Cualquier falla de 
los empleados en conseguir la producción deseada se consideraba como un problema de ingeniería. 
Quienes contribuyeron al enfoque en los recursos humanos obligaron a los gerentes de muchas 
organizaciones a reevaluar este punto de vista simplista de las máquinas. 
3.2.4. El enfoque cuantitativo 
Cerramos nuestro análisis de los primeros años de la administración con una revisión de las 
contribuciones cuantitativas. Este enfoque también se ha llamado investigación de operaciones o ciencia de 
la administración. Evolucionó del desarrollo de soluciones matemáticas y estadísticas a problemas militares 
durante la Segunda Guerra Mundial. 
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que fueron aplicadas a 
problemas militares se trasladaron al sector de los negocios. Un grupo de oficiales militares apodados los 
niños sabios se incorporó a la Ford Motor Company a mediados de la década de los cuarenta y de 
inmediato empezó a aplicar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de 
decisiones en Ford. Dos de estas personas son identificadas con mayor facilidad: Robert McNamara, quien 
más tarde se convirtiera en presidente de Ford, secretarlo de la Defensa y presidente del Banco Mundial; y 
Charles TexThornton, que fundara el multimillonario conglomerado de Litton Industries. 
El enfoque cuantitativo en la administración comprende la aplicación de estadísticas, modelos de 
optimización, modelos de información y simulaciones por computadora. La programación lineal, por 
ejemplo, es una técnica que los gerentes pueden utilizar para mejorar la decisión de asignación de recursos. 
La programación del trabajo puede ser más eficiente como resultado del análisis de programación por el 
método del camino crítico, tema que estudiaremos en el capítulo de administración y proyectos. Las 
decisiones para determinar los niveles de inventarios óptimos que una compañía debe mantener han 
recibido influencias significativas del modelo cuantitativo de orden económico. (Robbins y Coulter, 50) 
Una perspectiva desde el enfoque cuantitativo. 
 
 
 
 
 
 
 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL SANTA FE 
LAVAYSSE 610 - S3004EWB SANTA FE - ARGENTINA/ TE +54 (342) 460 1579 / 2390 - FAX 469 034825 
www.frsf.utn.edu.ar 
 
 
El enfoque cuantitativo ha contribuido de forma más directa a la toma de decisiones administrativas en 
la planificación y el control. Sin embargo, este enfoque nunca