17 OAE 2015 Cap 05 Administracion de Proyectos power

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Prof. MBA Ing. José Stella 
Carrera de Ingeniería Eléctrica 
Cátedra de Organización y 
Administración de 
Empresas 
Profesor: MBA Ing. José Stella 
Capítulo 5: Administración de 
Proyectos 
 Prof. MBA Ing. José Stella MBA Ing. José Stella D E P A R T A M E N T O D E I N G E N I E R I A E L E C T R I C A 
7. Conclusiones 
4. Los costos en la gestión de proyectos 
2. Métodos de planificación de red 
1. Administración de proyectos 
Contenidos 
5. La gestión de proyectos mediante software 
3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
6. Aplicación a un proyecto de ing. eléctrica 
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 5: Administración de 
proyectos 
 
 
Entrenamiento en competencias: Eficacia y Eficiencia en 
el planteamiento de objetivos. 
Trabajo práctico 5: 
 Programación de construcción de 30 km 
de LAMT de 33 kV mediante Microsoft 
Project o similar 
 Programación de construcción de una 
SET a nivel de 33/13,86 kV - 1250 kVA 
mediante Microsoft Project o similar 
 Programación de construcción de LABT 
en preensamblado para abastecer a 10 
manzanas mediante Microsoft Project o 
similar 
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 5: Administración de 
proyectos 
Bibliografía: 
 KRAJEWSKI, Lee, RITZMAN, Larry, 
Administración de Operaciones – Estrategias 
y Análisis, 5ta Edición, México, Pearson 
Educación, 2000, ISBN 958-444-411-7, 
Biblioteca UTN FRSF 658.5 K857 - Capítulo 18: 
Administración de proyectos 
 
Bibliografía complementaria: 
 FONTI, Verónica, SALVARREDY, Julián, FRONTI, 
Javier, Project Management con Visio y 
Project, Buenos Aires, Omicron System SA, 
2004, ISBN 987-1046-41-3. 
 
http://www.ospymes.com/projectmanagement/projectmanagement.htm
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 5: Administración de 
proyectos 
 
 
Software utilitarios 
 Microsoft Project 
 Microsoft Visio 
 
Sitios web: 
 http://www.pmi.org/default.aspx 
 http://www.iaapglobal.com/defaultB.asp?Id_Country=1 
 
http://www.pmi.org/default.aspx
http://www.iaapglobal.com/defaultB.asp?Id_Country=1
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Un proyecto es un esfuerzo 
temporal que se lleva a cabo para 
crear un producto, servicio o 
resultado único. 
1. Administración de proyectos 
 
 Fuente: Guía del PMBOK® 3ra Edición 
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1. Administración de proyectos 
Definición general: 
 
Un proyecto es una actividad 
humana (o conjunto de 
actividades) dirigida a alcanzar un 
objetivo preciso según un 
calendario establecido. Par ello se 
dispone de unos recursos 
específicos y habitualmente, 
limitados 
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1. Administración de proyectos 
Desarrollar un nuevo producto o servicio. 
Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de 
una organización. 
Diseñar un nuevo vehículo de transporte. 
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o 
modificado. 
Construir un edificio o una planta. 
Construir un sistema de abastecimiento de agua para una 
comunidad 
Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio. 
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1. Administración de proyectos 
Construcción de líneas aéreas de media tensión 
Instalación reconectadores 
Distribución secundaria con preensamblado 
Telemedición energía a grandes clientes 
Cambio medidores y normalización acometidas 
Instalación de capacitores para corregir el fp en SET 
Sistema Informático comercial grandes clientes 
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1. Administración de proyectos 
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección 
se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control 
que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual 
Es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de 
proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del 
programa. 
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que 
se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir 
con los objetivos estratégicos de negocio. Gestión del portafolio  maximizar 
el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas 
candidatos a ser incluidos en el portafolio 
Los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más 
fáciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden 
ser considerados proyectos y dirigidos como tales. 
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1. Administración de proyectos 
Se trata de recursos: 
 
 Económicos: capital propio y/o créditos 
accesibles 
 Materiales: herramientas, maquinarias e 
instalaciones. 
 Humanos: habilidades, conocimientos y 
esfuerzos conjuntos de un grupo de 
personas asignadas al proyecto (“equipo de 
proyecto aquí se resaltan los aspectos de 
coordinación y complementariedad) 
 Información y los Sistemas y Técnicas de 
Gestión. 
Serie de actividades y tareas con: 
 objetivo específico 
 a cumplir dentro de ciertas 
especificaciones 
 con inicio y final claramente definidos 
 con fondos limitados 
 con uso de recursos 
 
El Proyecto es exitoso cuando finaliza … 
 en el tiempo previsto 
 cumpliendo el presupuesto 
 con los resultados y especificaciones 
esperadas 
 con la aceptación del cliente 
 sin perturbar el flujo de trabajo de la 
organización 
 sin conflictos con la cultura de la 
organización 
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1. Administración de proyectos 
MATRIZ O 
AGREGADOS 
INDIVIDUALES COLECTIVOS ESPECIALES 
De corta duración y 
asignados 
normalmente a un 
individuo que tiene 
que actuar como 
manager de 
proyecto y operativo 
 
Llevado a cabo por 
un departamento 
con sus recursos 
personales propios 
 
Requieren que 
ciertas funciones 
primarias o 
autoridad sea 
asignada 
temporariamente a 
otras personas o 
unidades. Funcionan 
mejor en períodos 
limitados, a 
mediano plazo 
pueden generar 
conflictos severos. 
Requiere actuación 
de un número 
significativo de 
unidades 
funcionales y el 
control de distintos 
e importantes 
recursos 
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Es el responsable de integrar los esfuerzos de personas 
pertenecientes a áreas funcionales, con la finalidad de 
alcanzar las metas específicas del proyecto. 
Equipo de personas, que con frecuencia representan 
diferentes áreas funcionales u organizaciones, dirigidas 
por el gerente del proyecto. 
Se compone de una estructura organizacional y un 
sistema de información. 
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La dirección de proyectos (project 
management) es la aplicaciónde 
conocimientos, habilidades, 
herramientas y técnicas a las 
actividades de un proyecto para 
satisfacer los requisitos del 
mismo. 
Se logra mediante la aplicación e 
integración de los procesos de 
dirección de proyectos de inicio, 
planificación, ejecución, 
seguimiento y control, y cierre. 
 
 Fuente: Guía del PMBOK® 3ra Edición 
1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Triple 
restricción 
Alcance 
Tiempo Costo 
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Triple 
restricción 
Alcance 
Tiempo Costo 
Competencias Técnicas 
 
 Gestión financiera y contabilidad 
 Compras y adquisiciones 
 Ventas y comercialización 
 Contratos y derecho mercantil 
 Fabricación y distribución 
 Logística y cadena de suministro 
 Planificación estratégica, táctica y 
operativa 
 Estructuras y comportamiento de 
la organización, administración de 
personal, compensaciones, 
beneficios y planes de carrera 
 Prácticas sanitarias y de seguridad 
 Tecnología de la información 
El director del proyecto es la 
persona responsable de alcanzar 
los objetivos del proyecto y sus 
funciones incluyen: 
 Identificar los requisitos 
 Establecer unos objetivos 
claros y posibles de realizar 
 Equilibrar las demandas 
concurrentes de calidad, 
alcance, tiempo y costos 
 Adaptar las especificaciones, 
los planes y el enfoque a las 
diversas inquietudes y 
expectativas de los diferentes 
interesados. 
 Fuente: Guía del PMBOK® 3ra Edición Competencias interpersonales 
 
 Comunicación efectiva. 
 Influencia en la organización. 
 Liderazgo. 
 Motivación. 
 Negociación y gestión de 
conflictos. 
 Resolución de problemas 
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C
o
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o
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Tiempo 
1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Concepción 
Implementación 
Cierre 
Desarrollo 
Establecer objetivos 
Investigar 
Estudiar alternativas 
Establecer criterios 
Estimar programa 
Desarrollar 
Presupuesto 
Preliminar 
Aprobación 
Plan General 
 
Alcance 
Tiempos 
Costos 
Especificaciones 
Riesgos 
Plan de 
Recursos 
Personal 
Materiales 
Equipos 
Fondos 
Organización 
Comunicación 
Liderazgo del Proyecto 
Motivación 
Tomar decisiones 
Resolver problemas 
Monitoreo 
Acción Correctiva 
Negociar desactivación 
Reducción progresiva 
equipos proyecto 
Evaluación Final 
Lecciones aprendidas 
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Inicio 
Planificación 
Control Ejecución 
Cierre 
Comprende las etapas desde 
el surgimiento de la idea, 
hasta las conclusiones del 
estudio de factibilidad 
técnica y económica. 
Incluye la definición del 
Plan del Proyecto y la 
Programación del 
proyecto, la gestión de 
Recursos y la 
estimación de Costos 
del mismo 
Plan del proyecto: 
estructuración de las 
tareas a realizar, 
definiendo la duración y 
el orden de ejecución de 
las mismas 
Programación: del 
proyecto: transformación 
del plan de proyecto en 
un calendario real, que 
tenga en cuenta aspectos 
como recursos, costos, 
carga de trabajo, etc. 
Realización de los 
procesos 
planificados 
Seguimiento del 
grado de 
cumplimiento de 
los proceso 
planificados 
Conclusión del 
Proyecto 
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
• Fundado en 1969 por cinco miembros en 
Pennsylvania, con el propósito de 
difundir las prácticas de Project 
Management 
• Durante 1980 se llevó a cabo el primer 
exámen para la certificación PMP 
(Project Management Profesional) que 
actualmente posee reconocimiento ISO. 
• En 1990 publicó los primeros estándares 
en PM: “The Guide to tje Project 
Management Body of Knowledge”. 
PMPBOK® 
http://www.pmi.org/info/default.asp
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
Recursos 
Humanos 
 Comunicación Abastecimiento Riesgos 
Gerenciamiento 
De Proyectos 
Alcance 
Visión 
Integral 
Calidad Costos Tiempos 
http://www.pmi.org/info/default.asp
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1. Administración de proyectos 
1.1. Elementos de la administración de proyectos 
1. Integración 
Planificación Control Inicio Cierre Ejecución 
2. Alcance 
3. Tiempos 
4. Costos 
5. Calidad 
6. RRHH 
7. Comunicación 
8. Riesgos 
9. Abastecimiento 
Procesos 
Áreas de 
Conocimiento 
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2. Métodos de planificación de red 
Pasos en la Programación de 
Proyectos 
a. Actividades, secuencias y 
dependencias 
b. Elaboración Redes 
c. Fechas tempranas y 
tardías 
d. Rutas, camino crítico y 
holguras 
e. Aceleración de proyectos 
Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.1. Descripción del Proyecto 
Objetivo principal 
 
Definir por completo todo el 
trabajo necesario a través de 
documentos disponibles para 
todos los participantes de 
proyecto 
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2. Métodos de planificación de red 
2.1. Descripción del Proyecto 
sow 
Programa 
Hitos 
WBS 
Statement of Work 
Requerimientos 
de Trabajo 
Work breakdown Structure 
Estructura de Trabajo (EDT) 
SPECS 
Especificaciones 
Inicio 
Definición 
Alcance 
Definición 
Actividades 
Planeamiento 
Recursos 
Secuencia 
Estimación 
Duraciones 
Estimación 
Costos 
Desarrollo 
Programación 
Presupuesto 
Desarrollo 
Plan Proyecto 
Es una descripción 
narrativa del trabajo 
requerido para el 
proyecto. Es un 
documento sobre el que 
deben operarse los 
cambios 
Es el conjunto de 
estándares que se 
establecen como 
obligatorios para la 
ejecución de las tareas 
del proyecto 
El WBS es el elemento 
más importante 
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2. Métodos de planificación de red 
2.1. Descripción del Proyecto 
WBS 
Work breakdown Structure 
Estructura de Trabajo (EDT) 
Estructura de trabajo 
El proyecto puede ser descripto como la suma de 
elementos parciales 
 permite una base para el planeamiento 
 se establecen costos y presupuestos 
 permite el monitoreo de costos, tiempos y resultados 
 los objetivos se relaciones con los recursos 
 se inicia la construcción de la red y el control posterior 
 se establece el programa y procedimientos de los 
reportes 
 se establecen las asignaciones de responsabilidad 
Sitio
Mejoramiento del 
terreno
Vialidades, 
estacionamiento y 
áreas 
pavimentadas
Vías férreas
Caldera
Generadores
Quemador
Sistema de 
intercambio de 
calor
Válvula de presión
Bodega de carbón
Equipo de manejo 
del carbón
Sistema de 
extracción
Vagón para 
basura
Sistema de apoyo a la 
caldera
Instrumentación y 
control
Sistema de 
desecho de 
cenizas
Sistema de 
pulverización de 
carbón
Sistema de 
transporte de 
carbón
Transformadores y 
distribución
Integración del proyecto
Administraciónambiental
Administración de 
prueba, arranque 
y transición
Administración del 
proyecto
Aseguramiento de 
la calidad
Seguridad del 
proyecto
Instalaciones y equipo s 
auxiliares
Equipos de apoyo
Sistema de 
desecho 
peligrosos
Sistema de 
instalaciones y 
comunicación
Sistema de 
seguridad
Central Eléctrica a Base de 
Carbón
http://www.wbstool.com/ 
 
MS VIsio 
http://www.wbstool.com/
http://www.wbstool.com/
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
• Consideran al Proyecto como un 
conjunto de actividades relacionadas 
entre sí que pueden representarse por 
un diagrama de red formado por 
nodos y arcos que representan las 
relaciones 
 
• PERT: creada en la década del 50 para 
el Proyecto del misil Polaris de la 
Marina de Guerra de EEUU, 
participaron alrededor de 3000 
proveedores y contratistas 
 
• CPM: creada en la década del 50, 
desarrollada por Remington Rand y 
Du Pont, para la programación de 
operaciones de mantenimiento 
durante la suspensión de actividades 
 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
Tarea 
Actividad : tienen un principio fin claramente definido utilizando uno o 
más recursos, en forma exclusiva o compartida 
FtF: fecha más temprana en que una actividad puede finalizar 
FTF: fecha máxima en que una actividad puede finalizar 
Fti: fecha más temprana en que una actividad puede iniciarse 
FTi: fecha máxima en que una actividad puede iniciarse 
Hito 
 Es un suceso o acontecimiento crítico para el proyecto 
 No tienen duración 
 Ejemplos: fecha aprobación, transferencia de fondos 
a. Actividades, secuencias y dependencias 
Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
Secuencias obligadas 
 Inherentes a la naturaleza del trabajo a realizar 
 A menudo implican limitaciones físicas 
 Lógica Hard 
Secuencias elegidas 
 Definidas por el equipo de programación 
 Se contempla que no afecte opciones futuras de 
programación 
 A menudo se basan en el conocimiento o experiencia: 
“buenas prácticas” 
 Lógica Soft o preferencial 
Dependencias externas 
 Relación de actividades del proyecto con actividades que 
se producen o desarrollan externamente al mismo 
 Ejemplo: condiciones ambientales para preparar un 
terreno donde se iniciará una construcción 
a. Actividades, secuencias y dependencias 
Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
Dependencias típicas en las secuencias: 
Actividad 1 
Actividad 1 
Actividad 1 
Actividad 1 
Actividad 2 Actividad 1 
Actividad 2 
Actividad 2 
Actividad 2 
Actividad 2 
Planificación 
Programación a. Actividades, secuencias y dependencias 
De Fin a Inicio 
De Inicio a Inicio 
De Fin a Fin 
De Inicio a Fin 
De % completo 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
 Red de actividades en arcos (AOA) 
 Actividades = arcos 
 Nodos = eventos 
 
1 
2 
3 4 
S 
T 
U 
S y T deberán completarse 
antes de que se inicie U 
 Red de actividades en nodos (AON) 
 Enfoque orientado a actividades 
 
S 
T 
U 
S y T deberán completarse 
antes de que se inicie U 
b. Elaboración del diagrama de red Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
Planificación 
Programación 
Actividad Descripción Duración Predecesor 
1 Relevamiento Matriz Energética 10 días 
2 Análisis Demanda Energía Eléctrica 5 días 1 
3 Aprobación Estudio de Demanda 0 días 1 
4 Estudio Planimétrico 10 días 
5 Tramitación Electroducto de Paso 10 días 4 
6 Tramitación Servidumbre Onerosa Terreno SET 2 días 4 
7 Diseño LAMT, SET y LABT 3 días 5;2;6 
8 Aprobación Proyecto 5 0 días 
9 Construcción LAMT 20 días 7 
10 Construcción SET 15 días 7 
11 Construcción LABT 30 días 7 
12 Conexión Nuevos Clientes 1 día 11;9;10 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
9 
20 
Actividad en los nodos 
Actividad 
Duración de la actividad 
dE 
Planificación 
Programación 
b. Elaboración del diagrama de red 
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2. Métodos de planificación de red 
2.2. Elaboración del diagrama de red 
Inicio Fin 
1 
10 
4 
10 
2 
5 
5 
10 
6 
2 
7 
3 
8 
4 
9 
20 
10 
15 
11 
30 
12 
1 
Red AON para el proyecto 5 
b. Elaboración del diagrama de red 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Estimación de tiempos de finalización 
• Fecha temprana de comienzo Ftc 
– es el tiempo de terminación más 
próximo de la actividad que la 
precede en forma inmediata. 
– cuando la preceden varias 
actividades FtC es el mayor de los 
tiempos. 
 
• Fecha temprana de finalización Ftf 
– es la fecha temprana de inicio, más 
su duración esperada dE 
– Ftf = Ftc + dE 
Planificación 
Programación 
c. Fechas tempranas y tardías 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Fecha temprana 
de comienzo 
Ftc 
Fecha temprana 
de finalización 
Ftf 
9 
20 
Nodos fecha temprana 
Actividad 
Duración de la actividad 
dE 
c. Fechas tempranas y tardías Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Inicio Fin 
0 1 
10 
10 
0 4 
10 
10 
10 2 
5 
17 
10 5 
10 
20 
10 6 
2 
12 
20 7 
3 
23 23 8 
4 
27 
27 9 
20 
47 
27 10 
15 
32 
27 11 
30 
57 
57 12 
1 
58 
c. Fechas tempranas y tardías 
 Prof. MBA Ing. José Stella MBA Ing. José Stella D E P A R T A M E N T O D E I N G E N I E R I A E L E C T R I C A 
2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Estimación de tiempos de finalización 
c. Fechas tempranas y tardías 
 Fecha Tardía de Finalización FTF 
– es igual al tiempo de inicio más 
lejano de la actividad que la sigue 
en la secuencia en forma 
inmediata. 
– Si existen más de una actividad que 
la siguen en forma inmediata la FTF 
será el más próximo de los tiempos 
de inicio más lejanos de esas 
actividades 
 
 Fecha Tardía de Comienzo FTC 
– es igual al tiempo de terminación 
más lejano menos la duración 
esperada de la tarea 
– FTC = FTF – dE 
Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Fecha temprana 
de comienzo 
Ftc 
Fecha temprana 
de finalización 
Ftf 
9 
20 
Representación completa del nodo 
Actividad 
Duración de la actividaddE 
c. Fechas tempranas y tardías 
Fecha Tardía 
de Comienzo 
FTC 
Fecha Tardía 
de Finalización 
FTF 
Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Inicio Fin 
0 1 
10 0 
10 
10 
0 4 
10 0 
10 
10 
10 2 
5 15 
17 
20 
10 5 
10 10 
20 
20 
10 6 
2 18 
12 
20 
20 7 
3 20 
23 
23 
23 8 
4 23 
27 
27 
27 9 
20 37 
47 
57 
27 10 
15 42 
32 
57 
27 11 
30 27 
57 
57 
57 12 
1 57 
58 
58 
c. Fechas tempranas y tardías 
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2. Métodos de planificación de red 
2.3. Estimación del tiempo de terminación 
Inicio Fin 
0 1 
10 0 
10 
10 
0 4 
10 0 
10 
10 
10 2 
5 15 
17 
20 
10 5 
10 10 
20 
20 
10 6 
2 18 
12 
20 
20 7 
3 20 
23 
23 
23 8 
4 23 
27 
27 
27 9 
20 37 
47 
57 
27 10 
15 42 
32 
57 
27 11 
30 27 
57 
57 
57 12 
1 57 
58 
58 
d. Rutas, Camino crítico y Holguras 
Secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo 
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2. Métodos de planificación de red 
2.4. Vigilancia de los progresos del proyecto 
• La holgura de una actividad 
(H) es la máxima cantidad de 
tiempo que una actividad 
puede retrasarse sin afectar la 
duración total del proyecto 
• Se puede calcular de dos 
modos 
– H = FTF – Ftf 
 
– H = FTC - Ftc 
d. Rutas, Camino crítico y Holguras Planificación 
Programación 
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2. Métodos de planificación de red 
2.4. Vigilancia de los progresos del proyecto 
Actividad Descripción Ftc FTC Holgura 
1 Relevamiento Matriz Energética 0 0 0 
2 Análisis Demanda Energía Eléctrica 10 15 5 
3 Aprobación Estudio de Demanda 0 0 0 
4 Estudio Planimétrico 0 0 0 
5 Tramitación Electroducto de Paso 10 10 0 
6 Tramitación Servidumbre Onerosa Terreno SET 10 18 8 
7 Diseño LAMT, SET y LABT 20 20 0 
8 Aprobación Proyecto 5 23 23 0 
9 Construcción LAMT 27 37 10 
10 Construcción SET 27 42 15 
11 Construcción LABT 27 27 0 
12 Conexión Nuevos Clientes 57 57 0 
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2. Métodos de planificación de red 
2.4. Vigilancia de los progresos del proyecto 
WBS y Gantt en Microsoft Project 
MS Project 
 
Haga click aquí para la 
Guía de referencia rápida 
de administración de 
proyectos 
../01 Materia OAE/03 Apuntes en Proceso/Cap 16 PERT GANTT/Guía de referencia rápida de administración de proyectos.doc
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2. Métodos de planificación de red 
Conclusiones 
4. Vigilancia del progreso del proyecto: observación del tiempo 
de holgura. 
2. Elaboración del diagrama de la red: establecer las relaciones 
de precedencia entre las actividades 
1. Descripción del proyecto: exposición clara del punto final 
3. Estimación del tiempo de terminación: para cada una de las 
actividades, utilizando estimaciones deterministas en caso de que el 
mismo tipo de proyecto ya se haya realizado en varias oportunidades, 
o estimaciones probabilísticas en casos de proyectos nuevos 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
Suposiciones: 
Es posible estimar con precisión o, m y p 
σ es igual a 1/6 del rango p - o 
Los gerentes de proyectos tienen 
que enfrentar incertidumbres 
generadas por escasez de mano de 
obra, factores climáticos, retrasos 
en el suministro, accidentes etc. 
o m p 
 3  3
99,73% 
 o tiempo optimista: tiempo más corto en el cual 
puede llevarse a cabo la actividad 
 m tiempo más probable: el tiempo que 
probablemente se requerirá para realizar la 
actividad. 
 p tiempo pesimista: tiempo estimado más largo 
Para ello realizan estimaciones de tiempo entre los 
que consideramos 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.1. Cálculo de estadísticas de tiempo 
   
6
6
33
33
op
op









2
2
6





 

op

Varianza 
6
4 pmo 

Media 
(tiempo esperado) 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.1. Cálculo de estadísticas de tiempo 
Actividad 
Estimaciones de tiempos Estadísticas de la actividad 
Optimista Mas probable Pesimista 
Tiempo Esperado 
Desviación 
estándar 
o m p 
A 11 12 13 12 0,11 
B 7 8 15 9 1,78 
C 5 10 15 10 2,78 
D 8 9 16 10 1,78 
E 14 25 30 24 7,11 
F 6 9 18 10 4,00 
G 25 36 41 35 7,11 
H 35 40 45 40 2,78 
I 10 13 28 15 9,00 
J 1 2 15 4 5,44 
K 5 6 7 6 0,11 
TE = fecha de terminación esperada = 69 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.2. Análisis de probabilidades 
PERT/CPM da tres aproximaciones simplificadas 
para ayudar a calcular esta probabilidad. 
 ¿Cuál es la media (p) de la distribución de 
probabilidad de la duración del proyecto? 
 ¿Cuál es la varianza (p
2) de la distribución 
de probabilidad de la duración del proyecto? 
 ¿Cuál es la forma de la distribución de 
probabilidad de la duración del proyecto? 
La Ruta Crítica Media es la ruta a través del 
proyecto que sería la ruta crítica si la duración de 
cada actividad fuera igual a su media. 
¿Cuál es la probabilidad de 
que se cumpla la entrega 
del proyecto en 72 
semanas?. 
Al gerente de proyecto le interesa la probabilidad de cumplir con 
la fecha convenida para la terminación del mismo 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.2. Análisis de probabilidades ¿Cuál es la probabilidad de 
que se cumpla la entrega 
del proyecto en 72 
semanas?. 
Al gerente de proyecto le interesa la probabilidad de cumplir con 
la fecha convenida para la terminación del mismo 
𝑇𝐸 = 
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 
𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎
= 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 
 Suponemos que los tiempos correspondientes a 
la duración de la actividad son variables 
aleatorias independientes. 
 Aplicamos el teorema del límite central, según el 
cual la suma de un grupo de variables aleatorias 
independientes, distribuidas en forma idéntica, 
se aproxima a una distribución normal a medida 
que el número de las variables aleatorias se 
incrementa. 
 La media de la distribución normal es igual a la 
suma de los tiempos esperados de las 
actividades incluidas en la ruta que se considere. 
 En el caso de la ruta crítica, es el tiempo 
esperado de terminación más próximo para todo 
el proyecto: 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.2. Análisis de probabilidades 
 En forma similar, debido a la suposición referente 
a la independencia de los tiempos de las distintas 
actividades, usamos la suma de las varianzas de 
todas las actividades incluidas en la ruta como la 
varianza de la distribución de los tiempos para 
esa ruta. 
𝜎2 = 
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 
𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎
 
 Para analizar las probabilidades de completar un 
proyecto en una fecha determinada, empleando 
la distribución normal, aplicamos la fórmula de 
transformada z: 
𝑧 =
𝑇 − 𝑇𝐸
𝜎2
 
Donde: 
 T = fecha de vencimiento convenida para el proyecto. 
 TE = fecha de terminación esperada más próxima para el 
proyecto. 
¿Cuál es la probabilidad de 
que se cumpla la entrega 
del proyecto en 72 
semanas?. 
Al gerente de proyecto le interesa la probabilidad de cumplir con 
la fecha convenida para la terminación del mismo 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.2. Análisis de probabilidades 
 Supone que la ruta crítica media resultará la 
trayectoria más larga a través de la red de 
proyecto. 
 Supone que la duración de las actividades en la 
ruta crítica media son estadísticamente 
independientes. 
 Según esto calcula: 
 p = suma de medias de las duraciones para 
las actividades en la ruta crítica media. 
 p
2 = suma de varianzas de las duraciones 
para las actividades en la ruta crítica media. 
 Supone que la distribución de probabilidades de 
la duración del proyecto es una distribución 
normal 
¿Cuál es la probabilidad de 
que se cumpla la entrega 
del proyecto en 72 
semanas?. 
Al gerente de proyecto le interesa la probabilidad de cumplir con 
la fecha convenida para la terminación del mismo 
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3. Estimaciones probabilísticas de tiempo 
3.2. Análisis de probabilidades ¿Cuál es la probabilidad de 
que se cumpla la entrega 
del proyecto en 72 
semanas?. 
Al gerente de proyecto le interesa la probabilidad de cumplir con 
la fecha convenida para la terminación del mismo 
 T = fecha convenida = 72 
 TE = fecha de terminación esperada = 69 
72 69
0,87
3,45
E
p
T T
z

 
  
 Respuesta: Probabilidad del 87% de finalizarlo 
en 72 semanas 
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4. Los costos en la gestión de proyectos 
 Mantener los costos a niveles aceptables es tan 
importante como cumplir con las fechas 
previstas en el programa. 
 Por lo general pueden hacerse intercambios 
entre costos y tiempos. 
 El costo total del proyecto es igual a la suma de 
los costos directos, indirectos y los costos de 
penalización. 
Triple 
restricción 
Alcance 
Tiempo Costo 
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4. Los costos en la gestión de proyectos 
Para evaluar si la intensificación de alguna de las 
actividades daría resultado, el gerente necesita 
conocer los siguientes tiempos y costos: 
 Tiempo normal: tiempo necesario para 
completar la actividad en condiciones 
normales. 
 Costo normal: costo de la actividad asociado al 
tiempo normal. 
 Tiempo intensivo: tiempo más corto posible 
requerido para completar la actividad 
 Costo intensivo: costo de la actividad asociado 
al tiempo intensivo 
Este análisis supone que los costos directos 
aumentan en forma lineal a medida que el tiempo 
de la actividad se reduce en relación con su 
duración normal. 
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5. La gestión de proyectos mediante software 
 Para que el “alcance final” sea lo más parecido 
al “alcance original”. 
 Necesidad de compartir la información del 
proyecto con todos los miembros del grupo. 
 Mantener organizada toda la información que 
genera un proyecto. 
 Tener una planificación detallada de las tareas 
a realizar. 
 Tener un seguimiento y gestión de todas las 
versiones generadas del proyecto. 
 
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5. La gestión de proyectos mediante software 
sow 
Programa 
Hitos 
WBS 
Statement of Work 
Requerimientos 
de Trabajo 
Work breakdown Structure 
Estructura de Trabajo (EDT) 
SPECS 
Especificaciones 
Inicio 
Definición 
Alcance 
Definición 
Actividades 
Planeamiento 
Recursos 
Secuencia 
Estimación 
Duraciones 
Estimación 
Costos 
Desarrollo 
Programación 
Presupuesto 
Desarrollo 
Plan Proyecto 
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5. La gestión de proyectos mediante software 
Ventajas Desventajas 
 Divide el trabajo en actividades. 
 Pone en evidencia las dependencias 
de las actividades. 
 Permite racionalizar los recursos a 
las tareas. 
 Permite identificar que actividades 
tienen mayor prioridad (camino 
crítico). 
 Control del cumplimiento de las 
fechas y recursos planificados. 
 Minimiza el retraso en el proyecto. 
 Permite estimar el costo final del 
proyecto. 
 Desarrollo de un trabajo no visible. 
 Necesidad de recursos 
experimentados. 
 Conocimiento de recursos humanos 
y complejidad de las tareas. 
 Exactitud no adecuada. 
 
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5. La gestión de proyectos mediante software 
 MS Project 
http://office.microsoft.com/project 
Haga click y busque los 
software de gestión de 
proyectos en la nube 
http://office.microsoft.com/project
https://www.google.com.ar/search?q=Open+Workbench&oq=Open+Workbench&aqs=chrome..69i57j0l5.840j0j4&sourceid=chrome&es_sm=122&ie=UTF-8
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5. La gestión de proyectos mediante software 
1. Describir el proyecto. 
2. Listar actividades y estimar su duración. 
(Estimaciones deterministas para el caso de actividades realizadas en otras 
oportunidades, o estimaciones probabilísticas en casos de proyectos nuevos) 
3. Establecer las relaciones de precedencia entre las actividades. 
(Automáticamente se construye el diagrama de la red). 
4. Analizar rutas, camino crítico y holguras. 
5. Asignar recursos a cada actividad. 
6. Ajustar los recursos al requerimiento. 
7. Realizar el control (seguimiento) de la ejecución del proyecto. 
Observación del tiempo de holgura. 
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6. Aplicación de la metodología a un proyecto de 
Ingeniería Eléctrica 
1. Descripción del proyecto: 
Proyecto 5: Diseño y Montaje de LAMT, SET 
y LABT para la localidad de Las Gamas 
2. Listado de Tareas y su duración 
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6. Aplicación de la metodología a un proyecto de 
Ingeniería Eléctrica 
3. Establecer tareas precedente 
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6. Aplicación de la metodología a un proyecto de 
Ingeniería Eléctrica 
4. Rutas, camino crítico y holguras 
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6. Aplicación de la metodología a un proyecto de 
Ingeniería Eléctrica 
5. Asignar recursos a cada actividad 
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6. Aplicación de la metodología a un proyecto de 
Ingeniería Eléctrica 
6. Ajustar recursos al requerimiento 
7. Seguimiento de la ejecución 
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7. Conclusiones 
Sistema 
Empresa 
Situación 
EstrategiasTablas Repago 
 
SPECS 
SOW 
WBS 
Metas 
Objetivos 
Sistema 
Decisión 
Descripciones 
Instrucciones 
Redes 
Programación 
Programación 
Detalle 
Presupuestos 
Monitoreo 
Tiempos Costos 
Resultados 
Sistema De 
Reportes 
•Tiempos 
•Costos 
•Resultados 
•Confiabil. 
Control del proyecto 
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7. Conclusiones 
 Los proyectos son operaciones únicas que tienen una 
duración máxima de vida finita. 
 Constan de etapas como ser: inicio, planificación, 
ejecución, control y cierre. 
 La Ingeniería Eléctrica esta plagada de proyectos, desde 
la construcción de centrales hasta la iluminación pública. 
 Los software para la gestión de proyectos son útiles para 
la administración de medianos y grandes proyectos y 
ayudan a: 
 Organizar un proyecto e identificar las relaciones entre sus 
actividades. 
 Elaborar informes de seguimiento y progresos de la 
ejecución. 
 Estimar el tiempo de finalización del proyecto. 
 Poner en relieve las actividades críticas. 
 Identificar aquellas actividades que presentan holgura y 
reasignar los recursos en forma productiva 
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
 
 
Entrenamiento en competencias: Eficacia y Eficiencia en 
el planteamiento de objetivos. 
Trabajo práctico 5: 
 Programación de construcción de 30 km 
de LAMT de 33 kV mediante Microsoft 
Project o similar 
 Programación de construcción de una 
SET a nivel de 33/13,86 kV - 1250 kVA 
mediante Microsoft Project o similar 
 Programación de construcción de LABT 
en preensamblado para abastecer a 10 
manzanas mediante Microsoft Project o 
similar