Unidad 1

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Licenciatura en Recursos 
Humanos
Gest ión Corporat iva
Financieros
Unidad 1 “Desaf íos d irect ivos 
actuales y futuros“
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Índice
1. Introducción
2. Características del rol corporativo de recursos humanos
3. Su inserción en modelos organizativos: Divisional y matricial
4. Competencias de los Directores de RRHH
5. Gestión y liderazgo en los procesos de Cambio
6. El líder como coach
7. Conclusiones
8. Referencias bibliográficas
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1. Introducción 
En esta primera unidad temática trabajaremos el rol corporativo de los 
encargados de gestionar personas en el nivel más alto de la empresa. 
Luego, estudiaremos el rol y como se desarrolla en los diferentes modelos 
organizativos.
Entendiendo que el rol corporativo es el más alto nivel de toma de decisión 
y su estudio se debe relacionar con el aporte estratégico de los recursos 
humanos. También estudiaremos las competencias necesarias que debe 
tener un profesional en esta área, como así también, su relevancia en el 
liderazgo y gestión del cambio. 
Estos cambios se realizan en diversos contextos, generando los lineamientos 
de las políticas estratégicas de los recursos humanos. Uno de los roles para 
la implementación de estos cambios, estudiaremos el líder como coach. En 
este caso como asesores y promotores del equipo de dirección de la cumbre 
estratégica.
Concluiremos trabajando el concepto de confianza y de activista creíble, 
necesarios en estos contextos cambiantes y complejos, dónde el vínculo se 
vuelve indispensable, junto al lenguaje, para llegar a los fines estratégicos 
que la organización requiere de nosotros.
2. Características del rol corporativo de 
recursos humanos
Para comenzar podemos entender según el autor (Mintzberg,1994) lo que 
llama cumbre estratégica:
“Está encargada de asegurar que la organización cumpla 
su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las 
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma 
tengan poder sobre la organización (tal como sus propietarios, 
agencias de gobierno, sindicatos, empleados, grupos de 
presión)” (p.14).
Aquí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general 
de la organización. Desde aquí parte la toma de decisión y el rol de recursos 
humanos que se basa en influir, acompañar y facilitar la comprensión de 
la importancia del capital humano dentro de la organización, y a su vez, el 
impacto hacia el entorno de la marca empresa.
A este nivel Mintzberg (1994) plantea tres tipos de obligaciones. La 
supervisión directa, que asigna recursos, emiten órdenes de trabajo, 
autoriza decisiones importantes, resuelve conflictos, diseña y nombra al 
personal de la organización, controla el desempeño de los empleados, los 
motiva y recompensa.
Otra de las obligaciones es la administración de las condiciones fronterizas 
de la organización, o sea sus relaciones con el ambiente. Pasan gran parte 
de su tiempo informando a la gente influyente acerca de las actividades de 
la organización, desarrollando contactos de alto nivel, negociando acuerdos 
importantes con los diversos grupos de interés (stakeholders). 
El tercer grupo de obligaciones son las que se relacionan con la estrategia de 
la organización. “La formulación de la estrategia involucra la interpretación 
del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de 
decisiones organizacionales (“estrategia”) para tratar con él”. (p.15)
Entonces, la gerencia corporativa debe ser entendida como un sistema 
que debe alcanzar las metas estratégicas a largo plazo y poder satisfacer, 
a su vez, las expectativas de los grupos de interés que dependen de la 
organización (accionistas, proveedores, acreedores, empleados, clientes, 
etc, o stakeholders). El objeto de la Gerencia será el manejo óptimo de los 
recursos. 
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Entonces en el manejo de los recursos humanos debemos entender el rol 
que jugamos en esta cumbre. Recordemos que el rol es un papel que se 
juega, pero a su vez cada rol determina una forma de relación. 
Algunos autores, hablan de vínculos que se construyen. El rol, por lo tanto, 
es algo dinámico que se va redefiniendo también en relación a los cambios 
dentro y fuera de la organización. Por lo tanto, el rol de recursos humanos 
va cambiando dependiendo la organización, los procesos de trabajo, etc. Se 
integra el rol prescripto, o sea lo que se espera de nosotros; el rol subjetivo, 
las expectativas, maneras de pensar, y el rol actuado que es lo que realmente 
hacemos.
También cuando afrontamos diferentes roles dentro de una organización, 
debemos entender que muchas veces sufriremos conflictos en cuanto a lo 
que se necesita de nosotros y cómo actuamos. Por lo tanto es imprescindible 
tener en cuenta, los roles y responsabilidades de cada función. Y muchas 
veces estos roles pueden superponerse dependiendo del modelo de 
organización que veremos en los próximos ítems.
En la relación con el contexto, podemos analizar los diferentes roles que 
debe asumir la gestión corporativa de recursos humanos. En los contextos 
de construcción y crisis se requiere un rol proactivo y presente de recursos 
humanos, debido a que el impacto de los cambios en las personas es muy 
significativo; con lo cual es clave el rol de líder del proceso.
En cambio, en los contextos  de  transformación  y  perfeccionamiento, el 
gerente corporativo de recursos humanos puede tener un rol de asesor ya 
que por lo general estos cambios impactan a un grupo de usuarios acotado.
Es importante que no solo se piense en la inserción del cambio, sino 
también en la posterior adaptación y alineación de los procesos de recursos 
humanos con el cambio organizacional, a fin de que la modificación de 
comportamientos sea factible y con el paso del tiempo, se transforme en 
la nueva manera de hacer las cosas. O sea, que la organización “aprenda a 
desaprender” y luego adopte el cambio dentro de su cultura.
Generalmente ante fusiones, adquisiciones o evidentes cambios 
culturales, recursos humanos  asume  un  rol  activo  desde la gestión del 
cambio. Esta es la diferencia con un gerente operativo que, por ejemplo, si 
se produjera un cambio tecnológico, generalmente el área interviene en el 
momento de planificar y ejecutar el proceso de capacitación. Pero cuando 
analizamos este cambio integralmente, cuando es un cambio con un alto 
impacto organizacional; podríamos encontrar que el proyecto implica, 
además de la implementación de una nueva tecnología, la definición de 
nuevas responsabilidades, el diseño de nuevos puestos o áreas, se establecen 
nuevas formas de operar, se requieren nuevas capacidades, etc.
Es indudable, en este contexto global el rol de líder del cambio sirve para 
acompañar a las personas en su proceso de asimilación y, a su vez, llevar 
adelante sus funciones específicas de recursos humanos, como actualizar 
descripciones de puestos, redefinir modelos de compensaciones, definir 
nuevas unidades organizativas, iniciar procesos de reclutamiento (recruiting) 
para captar perfiles con capacidades que hasta ese momento la compañía 
puede no tener, etc.
También es necesario el rol de negociador/mediador en este estamento de 
gobierno corporativo, debido a los conflictos de interés que se da en este 
nivel organizacional.
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Desde la mirada del autor Dave Ulrich (2012), podemos analizar 
algunos roles, en el siguiente gráfico: Los seis roles de recursos 
humanos
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En el siguiente cuadro analizamos los diferentes roles y sus características.
Los 6 roles de recursos humanos.
ROL Características
Coach
Construir una relación de confianza con el líder 
del negocio y los demás integrantes de la Alta 
Dirección.
Dar feedback directo y útil.
Arquitecto
Ayudar a tornar ideas genéricas en políticas 
estratégicas.
Identificar la mejor organización para la 
estrategia.
Identificar las capacidades organizacionales 
requeridas.
Constructor Alinear, integrar e innovar las prácticas de recursos humanos.
Facilitador
Asegurar que las acciones ocurran en todos 
los nivelesde la empresa; en los equipos, 
organización y las personas.
Líder
La función de recursos humanos debe ser 
ejemplar acerca de cómo se gestiona las 
personas.
Conciencia
Interpretar la gestión de políticas y ética.
Valores y cultura.
Podemos observar los diferentes roles actuales que deben tener los 
profesionales en el más alto nivel de la organización. A continuación, 
estudiaremos como se inserta en diversos modelos organizacionales.
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3. Su inserción en modelos organizativos: 
Divisional y matricial
En el artículo de Burley (s/f, El rol de los recursos humanos en estructuras 
matriciales versus de división) se diferencia los nuevos modelos de la 
organización y las estructuras divisional, el rol de recursos humanos se 
basa en crear, administrar e implementar políticas y procedimientos para la 
división en particular. (VER CUADRO)
Las organizaciones formadas por divisiones tienen lo que se llama el nivel 
corporativo, es decir la Alta Dirección, que abarcan todas las divisiones y es 
de donde provienen las directrices de la empresa.
Existen otros modelos que la división de recursos humanos que depende del 
CEO de la empresa, y funcionalmente de un Director regional. Un ejemplo 
de ello es la empresa Siemens, cuyo director corporativo tiene asumidas las 
funciones de la Dirección corporativa de RRHH y además es miembro de la 
Comisión Directiva de la compañía. (VER CUADRO)
En las estructuras matriciales, en red hay un rol de asesor y facilitador según 
sea necesario y solicitado por el director de proyecto.
La principal característica para identificar una organización matricial es que 
algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las 
empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico reaccionar rápido 
ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente 
equipos de proyecto con buen desempeño, que comiencen a producir 
entregables rápidamente.
El desafío más difícil en una organización matricial es la demanda, a veces 
conflictiva, de dos jefes. Esto puede generar conflictos derivados del rol. Y es 
allí, donde el rol de mediador es importante, para que la superposición de 
roles no genere conflicto de interés. 
4. Competencias de los Directores de 
RRHH
Para entender el desempeño de los profesionales de Recursos Humanos en 
las organizaciones, se precisan identificar las competencias para cumplir con 
los diferentes roles que esta realidad compleja nos exige.
El grupo de Dave Ulrich, de la Universidad de Michigan lleva 20 años 
indagando sobre características de un buen profesional de Recursos 
Humanos. Como metodología de investigación, cada cinco años, realizan 
encuestas y analizan respuestas correlacionando puntuaciones para extraer 
patrones e identificar competencias.
En el año 2007 se analizan 10.000 respuestas y participan distintas 
universidades y centros de EEUU, Europa y Asia. Se identifican 6 competencias 
frente al modelo original de 3 que se detectaron en 1987.
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Las competencias son:
•	 Credibilidad personal
•	 Gestión de talento y diseño organizacional
•	 Cultura y cambio
•	 Socio del negocio
•	 Arquitecto de la estrategia
•	 Ejecución operativa
La credibilidad personal en ese momento era de 24% de la variabilidad del 
desempeño individual. O sea, tenía un gran peso relativo sobre el desempeño 
del profesional.
Esta competencia se subdivide en los siguientes factores:
•	 Lograr resultados con integridad
•	 Capacidad de comunicación
•	 Establecer relaciones de confianza
•	 “Hacer RRHH con una actitud”
Se plantea una necesidad de abandonar la posición de consultor, que 
simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, 
optar claramente por una recomendación, basada en una serie de criterios 
como experto (lo mismo que realizan los directores de finanzas o legales).
En la actualización que se realizó en el 2012, se utilizó una metodología de 
encuesta de 360° que incorpora la visión de RRHH y compañeros de otras 
áreas. Se encuestaron a 20.000 personas.
En el siguiente cuadro se explican los dominios de competencia utilizados 
para la recolección de los datos.
Dominios de 
competencia Características
afuera/adentro
Recursos Humanos debe traducir las 
tendencias de fuera del negocio y las 
expectativas de los diferentes stakeholders 
(Grupos de Interés) en acciones internas
negocio/gente
Recursos Humanos debe tener foco en los 
dos, resultados del negocio y mejoramiento 
del capital humano
individual/
organizacional
Recursos Humanos debe tener como grupos 
objetivo a los dos, la habilidad individual y las 
capacidades organizacionales
evento/sostenibilidad
Recursos Humanos no es solo una actividad 
aislada (un entrenamiento, comunicación, 
staff, o programas de compensación) debe ser 
sostenible y al mismo tiempo integrador de 
soluciones
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pasado/futuro
Recursos Humanos debe respetar su 
patrimonio, pero al mismo tiempo darle forma 
al futuro
administrativa/
estratégica
Recursos Humanos debe atender ambas, el 
día a día de los procesos administrativos y al 
mismo tiempo las prácticas estratégicas de 
largo plazo
En el siguiente gráfico se puede observar las seis competencias identificadas 
y su relación con los diferentes niveles individual, organizacional y contexto.
Fuente: http://rbl.net/index.php/hrcs-es/index/overview
A nivel contexto:
•	 Agente Estratégico: Los profesionales de RRHH piensan y actúan 
con enfoque de afuera hacia adentro. 
A nivel organización:
•	 Promotor del cambio: capacidad para iniciar y mantener los cambios 
tanto a nivel organizativo como individual, asegurando la agilidad y 
flexibilidad del negocio,
•	 Desarrollador de capacidades: la tríada organización, talento 
y cultura para poner énfasis en como todo ese conocimiento y 
experiencia se articula para generar capacidades organizativas, 
entre los cuales destaca “crear trabajo con significado”.
•	 Proponente de tecnología: implica estar al tanto de los nuevos 
desarrollos del área, pero sobre todo, saber combinarlos de 
forma adecuada en cada empresa en particular. Poder integrar y 
reformular prácticas de acuerdo a las características propias de cada 
negocio y no simplemente aplicar “nuevas prácticas” desarrolladas 
en contextos diferentes.
•	 Innovador e integrador de RRHH: requiere no sólo que recursos 
humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente, sino 
que promueva el uso de redes sociales, la colaboración como 
oportunidad para la innovación.
A nivel individual
•	 Activista creíble: “Los líderes del negocio construyen relaciones 
personales de confianza con los profesionales de RRHH. 
Un profesional exitoso de RRHH es un activista creíble. La 
credibilidad se da cuando los profesionales de RRHH cumplen lo 
que prometen, construyen relaciones personales de confianza 
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y se puede confiar en ellos. Ser un asesor confiable ayuda a los 
profesionales de RRHH a tener relaciones personales positivas y 
de mayor impacto. Como activistas, los profesionales de RRHH 
tienen puntos de vista sólidos e informados no solo de sus 
actividades en RRHH sino de las necesidades y requerimientos 
del negocio. Como activistas, RRHH aprende a influenciar a los 
demás en forma positiva”.
Para comprender el estudio de las competencias citadas, los invito a ver 
el video del autor Dave Ulrich sobre “2012 Estudio de Competencias de 
Recursos Humanos”. 
Recuperado de http://rbl.net/index.php/hrcs-es/index/home
5. Gestión y liderazgo en los pro-
cesos de cambio 
“El mundo está cambiando muy rápido. Ya no será el grande quien golpee 
al pequeño, será el rápido quien golpeará al lento”. Rupert Murdoch
En este punto comenzaremos a estudiar los procesos de cambio. Como ve-
nimos trabajando el profesional de recursos humanos en la gestión corpo-
rativa debe estar preparado para el cambio, ya que las empresas requieren 
flexibilidad y mayor complejidad en la gestión.
Según el autor Baguer Alcalá (2011) 
“liderazgo no es lo mismo que dirección, sino que es unafunción de la 
dirección. Se confunde muchas veces la figura del líder con la de dirigir o 
gestionar. Mientras que un líder innova, desarrolla, no tiene jefes, es original 
y diseña el rumbo, el directivo o gestor administra, es más conservador, 
tiene jefes, copia y se limita a hacer las cosas bien”. (p.107)
Pero liderazgo y dirección son dos términos complementarios y necesarios 
en la empresa. Dirigir es gestionar la organización y el liderazgo se precisa 
para atacar el cambio y hacer estrategia. (Baguer Alcalá, 2011, p.108)
Por lo tanto, el líder establece una serie de acciones que llevan a lograr los 
objetivos.
Para liderar y gestionar el cambio desde el staff corporativo, debemos utilizar 
el rol de coach, construyendo una relación de confianza dentro del equipo 
de dirección y con el líder del negocio. Es necesario un activista creíble que 
ayude a comprender la necesidad del cambio. Y como los que realizan ese 
cambio son las personas, es imprescindible que seamos nosotros los líderes 
de ese cambio.
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Para entender los pasos utilizaremos el modelo de John Kotter (2013). En el 
siguiente cuadro, describiremos los 8 pasos repartidos en 3 etapas:
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Para comprender el proceso los invito a leer un reportaje realizado a John 
Kotter, profesor de la Universidad de Harvard, Recuperado de http://www.
gestion.com.do/index.php/enero-2011/129-john-kotter-liderazgo-para-un-
entorno-cambiante
Fuente: https://moralesnews.files.wordpress.com/2009/04/john_kotter.jpg
6. El líder como coach
Durante el desarrollo de esta unidad hemos desarrollado los roles de la 
gestión corporativa de recursos humanos entendiendo la necesidad de un 
nuevo modo de hacer empresa. En su rol de líder, debemos desarrollar la 
noción de coach. Y esta relacionarla con el coaching que, como nos explica 
el autor Echeverría (2012) “se funda en el reconocimiento de que tanto la 
capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje se de las personas 
no es lineal ni homogénea, sino discontinua”. Cuando no logramos detectar 
“qué es aquello que hacemos mal, se ha abierto el espacio para el coaching” 
(p.96).
Aquí el autor define 
“El coach es alguien que está provisto de distinciones 
y competencias que otra persona no posee, observa lo 
que hace y detecta los obstáculos que interfieren en su 
desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y 
conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar 
los niveles de desempeño a los que aspira”.(p.96)
Los coaches son facilitadores del aprendizaje, promueven experiencias de 
aprendizaje que las personas y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.
El directivo de la empresa del futuro, como describe Echeverría requerirá 
disponer las habilidades de coach.
Una de las competencias necesarias descriptas en apartados anteriores, es la 
de activista creíble. “La credibilidad se da cuando los profesionales de RRHH 
cumplen lo que prometen, construyen relaciones personales de confianza y 
se puede confiar en ellos. Ser un asesor confiable ayuda a los profesionales 
de RRHH a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto”.
Entonces, relacionamos esta competencia con la necesidad de generar 
relaciones de confianza. Todo sistema social requiere desarrollar confianza 
como condición de funcionamiento. La confianza es necesaria en la 
convivencia social.
Cuando las personas en una organización comparten los valores, se 
incrementa el nivel de confianza, ya que conociendo los valores sabemos lo 
que podemos esperar de cada uno.
Toda cultura empresarial encierra determinados valores. Algunos surgen de 
manera espontánea o través del establecimiento de determinadas prácticas. 
Estos valores tienen efectos indiscutibles en las acciones de las personas y 
en el nivel de desempeño de la organización. 
Los gerentes corporativos pasan muchas horas conversando, dentro de la 
organización como fuera de ella. Siendo necesario para esto, adquirir c
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ompetencias genéricas conversacionales. Es importante entender, además, 
el poder transformador de la palabra. Según Echeverría explica que 
“Cuando hablamos, actuamos, y con esas acciones 
transformamos el mundo, generamos posibilidades, alteramos 
y construimos identidades, si se contradice con lo que pienso, 
comprometo esa confianza” (p.143) 
Aquí podemos relacionar la competencia del activismo creíble con el 
lenguaje, cuando lo que digo públicamente coindice con lo que pienso, 
comprometo esa confianza. Y la sinceridad consiste en la coherencia entre 
lo que digo y lo que pienso. Si me consideran sincero, se incrementará la 
confianza que los demás depositen en mi palabra. 
Hablar no es inocente, ni se pide que se diga todo lo que se piensa. 
Saber escuchar también es muy importante. Pero ¿por qué hablamos 
de la confianza?, para garantizarla también en las personas que trabajan 
con nosotros. Hoy la inteligencia emocional invade el estudio de las 
organizaciones. El cambio requiere confianza en un líder, entonces ya es 
hora de incorporarlo en la gestión estratégica de las personas.
Para entender el cambio, desde la mirada de otra autora, los invito a ver 
el video de la Dra. Pilar Jericó. Es especialista en el estudio del miedo y su 
célebre libro “No miedo” incluye el análisis del mismo y su inclusión en la 
vida diaria de las organizaciones. El miedo es intrínseco a la supervivencia del 
hombre, pero, conociéndolo podemos entender ciertos comportamientos 
que tenemos frente al mismo. Esta mirada es interesante, gracias al estudio 
de una ciencia como la neurobiología que nos acerca al estudio de las 
personas.
7. Conclusiones
Realizando un recorrido por esta primera unidad temática, comenzamos 
describiendo los roles que deben cumplir las personas de recursos humanos 
que realizan la gestión corporativa. Seguimos con los modelos organizativos 
y cómo se inserta el rol en ellos, relacionándolo con las competencias 
necesarias para la gestión. 
Luego nos adentramos en la necesidad del liderazgo del cambio que debe 
manejar el profesional en diferentes ámbitos pero sobre todo en la gestión 
corporativa, que es dónde se toman las decisiones más importantes de la 
organización.
Finalmente, concluimos con la presentación del líder como coach, como 
soporte del rol a desarrollar en la gestión y para generar contextos de 
confianza en esta nueva empresa del futuro que se intenta construir con 
talento e innovación.
Fuente: www.youtube.com/watch?v=SeButRXVhKI
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8. Referencias bibliográficas
•	 Baguer Alcalá, A. (2011). Dirección de personas: un timón en la 
tormenta.2°ed.Madrid: Díaz de Santos.
•	 Bernardez, M. (2007). Desempeño organizacional.1°ed.Estados 
Unidos: Author House.
•	 Burley, K. (s.f.) El rol de los recursos humanos en estructuras 
matriciales versus de división. Recuperado de http://pyme.lavoztx.
com/el-rol-de-los-recursos-humanos-en-estructuras-matriciales-
versus-de-divisin-9594.html
•	 Cravino, M.L. (2012) Rol del agente de cambio. En Un trabajo feliz: 
tendencias en la gestión del capital humano, que impactará en 
nuestro futuro. 1°ed.Buenos Aires: Editorial Temas. Recuperado de 
http://www.aoconsulting.com.ar/libro_untrabajofeliz/Capitulo-11.
pdf
•	 De Miguel,S., Gonzalez,P., Balocco,G., Valdés,G. (2015). Odisea 
2017: gestionando personas en tiempos de cambio. España: 
People Excellence. Recuperado de http://peoplexcellence.com/wp-
content/uploads/2014/06/Odisea_2017.pdf
•	 Díaz,N.(enero a marzo de 2011) Kotter John. Liderazgo para un 
entorno cambiante. Gestión.República dominicana:Ediciones 
INTRA. Recuperado de http://www.gestion.com.do/index.php/
enero-2011/129-john-kotter-liderazgo-para-un-entorno-cambiante
•	 Echeverría, R. (2012). Hacia un nuevo modo de hacer empresa. 
En La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la 
transformación. (pp.89-102).Buenos Aires: Granica.
•	 Echeverría, R. (2012). La confianza y las acciones del lenguaje. 
En La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la 
transformación. (pp.143-156).Buenos Aires: Granica.•	 Fraile, M. J., Rodriguez, B. (2015) El nuevo director corporativo de 
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director-corporativo-de-rrhh/
•	 Jericó, P. Cómo afrontar los cambios. TEDxGranVía.España.[Video].
Recuperado de www.youtube.com/watch?v=SeButRXVhKI
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•	 Minzberg,H.( 1994 ) Diseño de organizaciones eficientes.5ta.reimp.
Buenos Ares: El Ateneo.
•	 Ulrich,D.(2012) Estudio de competencias de recursos humanos. 
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