PDF Unidad 1 Gestión de Servicios de Recursos Humanos

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Unidad Académica UCES Virtual
Asignatura: Gestión de Servicios 
de Recursos Humanos
Unidad Temática Nº 1:
Recursos Humanos crea valor 
a la organización 
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Índice 
1. Introducción
2. Roles múltiples de la función de RR.HH
 2.1 RR.HH. como socio del negocio.
 2.2 Los 4 roles de D. Ulrich: socio estratégico, experto 
 administrador, adalid de los empleados, líder del cambio. 
 2.3 Encuadre y rol actual de RR.HH. en las organizaciones, 
 desafíos del S. XXI.
3. Servicios de RR.HH.
4. Conclusiones
5. Referencias bibliográficas
1- Introducción 
Iniciamos el recorrido de nuestra asignatura y de esta unidad temática, a 
través de una breve revisión de los principales momentos de la historia de la 
Administración de las Organizaciones. Estos momentos fueron caracterizados 
por los numerosos estudios de ingenieros, sociólogos, psicólogos y 
matemáticos que en su afán de llevar soluciones a los Administradores 
para alcanzar la eficiencia en las más variadas empresas, dieron lugar al 
nacimiento del hombre de Personal, más tarde devenido Profesional de 
Recursos Humanos.
Nuestro recorrido se detiene en el aporte que realizara DaveUlrich con su 
revolucionaria propuesta basada en los 4 roles diferentes y simultáneos que 
los profesionales de Recursos Humanos, deberán actuar a fin de convertirse 
en verdaderos socios del negocio. Su planteo rescata la importancia que 
tiene en la cadena de valor la figura del cliente, ya que es quien define el 
servicio que requiere. 
 
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 3. Roles múltiples de la función 
de RR.HH
2.1 RR.HH. como socio del negocio
En 1996 Dave Ulrich profesor de la Universidad de Michigan (EE.UU.) 
revolucionó el mundo de los negocios y de los Recursos Humanos al impulsar 
un cambio en la mentalidad de los profesionales del área, demostrándoles 
como ellos podían colaborar para crear organizaciones exitosas. 
Su modelo tiene por finalidad lograr que los profesionales de 
Recursos Humanos vean las cuestiones referidas al sector como 
parte de una ecuación de la competitividad empresarial.
Hasta ese momento el área de Recursos Humanos se focalizaba en “lo que 
se podía hacer”, acciones, tareas, tales como: reclutamiento, selección, 
capacitación, etc.: Ulrich no descarta el lema anterior, y propone “lo que 
se puede entregar”, es decir, “el valor que crea hacer el trabajo de Recursos 
Humanos”. Este valor o producto final se refiere a la capacidad intelectual, 
velocidad, creación de valores, crecimiento y cultura, etc. Sostiene que la mira 
ha de estar puesta en los logros, en los resultados. Antes se contabilizaban 
los días recibidos en capacitación o el costo de la misma o la cantidad de 
empleados que en ella participaron; este autor propone analizar cuáles 
fueron los resultados de esa capacitación, como por ejemplo: la rapidez 
para llegar mercado, el mayor conocimiento de los clientes, o el mayor 
conocimiento general de la fuerza de venta.
Las inversiones en reclutamiento, selección, formación, evaluación y 
remuneraciones se han de vincular con el desempeño financiero de la 
empresa. Los resultados de las empresas dependen de una correcta 
alineación interna entre las estrategias comerciales, las prácticas de Recursos 
Humanos y la filosofía de los directivos. Es decir que todas las prácticas 
de Recursos Humanos deben tener una adecuada alineación horizontal y 
por otro lado deben alinearse de manera vertical con las estrategias de la 
organización.
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A partir de esta propuesta, la tarea de Recursos Humanos será dotar a 
la organización de las capacidades necesarias para llevar la estrategia de 
negocio a la acción. Recordemos que las capacidades centrales de una 
organización o sus competencias organizacionales no son más que el 
conjunto de competencias individuales transformadas en competencias 
organizacionales. Estas capacidades o competencias representan la 
habilidad de la organización para usar sus recursos, hacer cosas y alcanzar 
los objetivos propuestos.
Las prácticas de Recursos Humanos se focalizan en formar capacidades 
para ayudar a la organización a ser exitosa. De esta manera el Personal de 
Recursos Humanos es considerado un Socio en el Negocio, esto significa que 
va a crear valor para la compañía, asumiendo cuatro roles en simultáneo: 
Socio Estratégico, Experto Administrativo, Adalid de los Empleados y Líder 
del Cambio.
2.2 Los 4 roles de D. Ulrich
1- Socio Estratégico de la organización
2- Ser Experto Administrador o Administrador de la 
estructura de la firma
3- Agente de Cambio
4- Adalid de los Empleados
1. Socio Estratégico de la organización
Como ya lo indicamos, la Gestión de Recursos Humanos debe estar alineada 
con la estrategia general del negocio. Recursos Humanos debe diseñar 
actividades que puedan y deban usarse para idear como concretar con 
claridad la estrategia del negocio. Ser Socio Estratégico implica traducir la 
estrategia del negocio en acción.
La estrategia de Recursos Humanos debe alinearse verticalmente con 
la estrategia de la organización y por otro lado debe estar integrada 
horizontalmente, es decir todas las prácticas de Recursos Humanos deben 
ser coherentes entre sí. Es por esto que claramente debemos diferenciar 
los planes de Recursos Humanos como agregados, como un accesorio de 
la planificación del negocio; de los planes de Recursos humanos como una 
planificación aislada, distinta y separada de la planificación del negocio; o 
los planes de recursos humanos como una parte integral de la planificación 
del negocio.
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D. Ulrich recomienda para convertirse en Socio Estratégico realizar un 
diagnóstico de la organización, el cual implica cuatro pasos: 
1. Definir la arquitectura de la organización: ¿cómo 
es su cultura, sus competencias, los estándares de 
desempeño?, ¿cómo son los procesos para la toma de 
decisiones, los de comunicación?, ¿cómo es el liderazgo? 
2. Llevar adelante una auditoria de la organización para 
identificar que componentes se deben cambiar para 
facilitar la estrategia.
3. Identificar los métodos para renovar la arquitectura 
que necesita renovarse.
4. Determinar las prioridades en función de su impacto 
en la alineación tanto vertical como horizontal y en 
función de su implementabilidad (tiempo y costo).
2. Ser Experto Administrador o Administrador de la estructura de 
la firma
Implica administrar sabiamente los recursos de que dispone, poniendo foco 
en la rentabilidad. Los profesionales de Recursos Humanos medirán los 
resultados de la Gestión con vistas a disminuir costos y aumentar la calidad. 
Deberán asociar los resultados al Tablero de Comando, es decir deberán 
medir su gestión y de esta manera aumentarán su credibilidad.
 Han de construir una estructura eficiente. Contarán con 
 procesos eficientes para la formación de planteles, 
 formación, evaluación, premios, promoción. 
 Implementarán programas automatizados, tableros 
 electrónicos de noticias y boletines.
 Para crear valor los profesionales de Recursos humanos 
 trabajarán como Agente de servicios (conseguirán servicios 
 externos de RR.HH.); como Centros de Servicios; como 
 Centro de Expertos y Soluciones integradas. 
 Los profesionales de Recursos Humanos se ha de 
 responder a la pregunta: ¿Cómo se crea más servicio 
 al negocio? ¿Descentralizando o centralizando la 
 actividad de Recursos Humanos? La creación de valor la 
 define quien recibe el servicio. Trabajarán en torno 
 a la premisa: ¿qué valor puede crear mi trabajo a 
 esta empresa?
3. Agente de Cambio
Las organizaciones que triunfan son las que aumentan su capacidad para 
cambiar, demuestran agilidad y flexibilidad. Un buen agente de cambio hace 
que el cambio suceda. Las organizaciones cambian porque tienen un modelo 
que los ayuda a saber por dónde empezar, cómo seguir y cómo hacer para 
que prácticas aisladas se conviertan en modelos permanentes de conductas. 
Un agente de cambio Incluye alas personas que deben participar en el 
momento en que deben hacerlo. Conduce a la transferencia desde los 
Recursos Humanos, facilita el cambio, rediseña el sistema para lograrlo.
 Recursos Humanos como Agente de Cambio deberá 
 construir la capacidad de la organización para adoptar 
 y capitalizar el cambio. Traducirá la visión de la compañía 
 en conductas específicas, de manera de ayudar a los 
 empleados a descubrir que tareas pueden realizar 
 para que la visión se haga real. 
 Generará prácticas que permitan reemplazar la resistencia 
 por resolución, la planificación por resultados, el temor al 
 cambio por el entusiasmo frente a las posibilidades que 
 ofrece.
 Deberá ayudar a dejar lo viejo para actuar con lo nuevo. 
 Identificará los problemas, creará relaciones de confianza 
 para resolver los problemas, creando planes de acción. 
 Su lema será: “Si buscas resultados distintos, no 
 hagas siempre lo mismo”. 
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4. Adalid de los Empleados
Adalid, es el líder, el ejemplo a seguir. Su conducta debe coincidir con sus 
palabras, de esta manera Recursos Humanos se torna en una figura creíble, 
cercana a los empleados. 
 Su gran desafío es reconocer donde reside el capital 
 intelectual y cómo hacer para que crezca. 
 
 Capital intelectual = competencia X compromiso
Debe lograr el compromiso de los empleados, brindando oportunidades 
de crecimiento personal. Buscará equilibrar las demandas y los recursos. 
Deberá asegurarse que los empleados cuenten con los recursos para poder 
ofrecer a la organización lo que la organización necesita para crecer. Este 
Adalid será la voz de los empleados frente a los directivos. Si este rol falla, 
fallan todos los anteriores.
2.3. Encuadre y rol actual de RR.HH. en las organizacio-
nes, desafíos del S. XXI
El mundo actual de los negocios le presenta Recursos Humanos una serie de 
desafíos que condicionan y marcan su gestión:
La globalización: es el proceso de interacción e integración entre 
la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. 
Es un proceso en función del comercio y la inversión en el ám-
bito internacional, el cual cuenta con el respaldo de las nuevas 
tecnologías de información. Este proceso produce efectos en el 
medio ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo 
y la prosperidad económica, al igual que en el bienestar físico 
de los seres humanos que conforman las sociedades de todo el 
mundo.
Las organizaciones con capacidades globales requieren un ma-
nejo de las mismas distinto, en función de la forma de pensa-
miento local; es decir de las diferencias culturales de los países 
receptores. Los trabajadores requieren de nuevas competencias. 
Recursos Humanos debe equilibrar un complicado tablero en el 
cual articulan geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios 
distintas. Se crean equipos de trabajo multinacionales donde 
cada cultura aportará lo mejor de sí para el logro de los objeti-
vos del equipo en particular y de la organización en general. Es 
crucial el adecuado manejo de la 
diversidad.
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Las Nuevas Tecnologías: el avance de la informática en el mundo 
de los negocios dio origen a la organización virtual y a un nuevo 
tipo de trabajadores: “el trabajador virtual”. ¿cómo impacta este 
nuevo tipo de trabajador en los conceptos de lealtad y compro-
miso hacia la organización? Hay una nueva definición de valores 
corporativos e implica identificar y desarrollar otros modelos de 
liderazgo basados en competencias organizacionales alineadas a 
las nuevas demandas.
Por otro lado el crecimiento de la tecnología reduce los puestos 
de trabajo poco calificados y aumentan los que requieren mayor 
destreza o habilidad. En muchos casos los trabajadores son re-
calificados para que puedan asumir las exigencias de las nuevas 
tecnologías, pero en otros casos se los desplaza.
Cambio y más cambio: El cambio es intrínseco a la naturaleza, las 
cosas y las personas cambian más allá de los deseos o pesares. 
En las organizaciones de hoy, que cambian constantemente de 
manos, los profesionales de Recursos Humanos deben orientar 
al cambio hacia el logro de los intereses y de la visión estratégica. 
Por ello no debemos hablar de un cambio cultural, sino de “crear 
una cultura”, porque cada cambio de paquete accionario, cada 
nuevo mercado, cada nuevo empresario generará demandas to-
talmente distintas al estadio anterior y se requerirá crear cultura 
y valores que sean funcionales a los nuevos objetivos, política y 
filosofía del negocio. Y todo ello a una velocidad brutal.
En estos entornos cambiantes los profesionales de Recursos Hu-
manos deberán trabajar permanentemente con la motivación de 
los empleados, de forma de impedir el éxodo de los empleados 
claves, que ante escenarios inciertos quieran buscar otros hori-
zontes. 
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Creación de una cultura: En el párrafo anterior hicimos mención a 
la necesidad de crear una cultura, muy especialmente cuando ha 
acontecido algún tipo de fusión o adquisición de la organización. 
Ocurre que se produce una ruptura entre las necesidades objeti-
vas (dadas por la nueva visión estratégica y el nuevo estilo de ges-
tión) de los adquirientes, y la “lentitud” para el cambio cultural 
necesario, por las necesidades sociales de los empleados adqui-
ridos. Los profesionales de Recursos Humanos deberán manejar 
ambas velocidades, las de las urgencias por las necesidades co-
lectivas y la de la lentitud de la cultura actual. Recursos Humanos 
ha de revisar sus prácticas motivacionales a fin de lograr mayor 
identificación con la nueva cultura.
Una buena práctica podrá ser potenciar aquellos valores que son 
funcionales a las nuevas exigencias adecuando la política de eva-
luación de la performance y administración de objetivos o exigir 
que la selección de nuevos empleados se centre en la elección de 
aquellos cuyos valores coincida plenamente con los de la nueva 
administración.
Por otro lado habrá que orientar los esfuerzos del Capital Humano 
hacia la generación de más valor para el cliente y así potenciado 
la marca. No debemos olvidar que el valor lo define el destinata-
rio no el emisor, es decir el cliente. 
Creación de Valor: Cuando hablamos de valor, se habla concre-
tamente del valor de la acción en el mercado de valores, el cual 
ineludiblemente debe valer hoy más que ayer y menos que ma-
ñana.
La Gestión de Recursos Humanos tiene como finalidad convertir 
el Capital Humano actual en el Perfil Futuro que la visión estra-
tégica necesita. Esto lo deberá realizar con la velocidad que los 
tiempos requieren, garantizando el aumento de las ventas y la 
disminución de los costos, porque esto es lo que hace que el valor 
de las acciones aumenten. En ocasiones esto ocurre a través del 
downsizing (recorte planeado), lo cual impacta negativamente en 
los empleados que no son despedidos (su compromiso hacia la 
organización puede verse afectado), además de ocasionar costos 
por indemnizaciones. En otras ocasiones luego del downsizing, 
terciarizamos. Nuevamente el compromiso se ve afectado y por 
ende la productividad. Recursos Humanos deberá implementar 
prácticas que no repercutan en el compromiso de nuestros em-
pleados.
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Identificación de Talentos: El Capital Humano es intangible y evasivo 
por lo cual no es posible administrarlo de la misma manera que se 
administran los bienes tangibles: puestos, productos, tecnología. Si 
un empleado valioso abandona la compañía, se lleva con él su capi-
tal intelectual y la compañía pierde la inversión realizada en él, en 
materia de capacitación y desarrollo. 
Las compañías deben poder desarrollar estrategias que les permi-
tan asegurar de alguna manera el conocimiento, las habilidades y la 
experiencia superior de su fuerza de trabajo. No basta con contra-
tar al mejor, sino que debemos asegurarnos que no nos abandone, 
además de desarrollar a otros empleados que tengan potencial. Los 
profesionales de Recursos Humanos deberán poderdetectar Talen-
tos dentro y fuera de la compañía, de forma de poder motorizar el 
cambio con la forma y velocidad 
Les dejo un video en donde Dave Ulrich junto a Doug Sawers, 
explican cómo Recursos Humanos necesita crear valor a la orga-
nización. 
Dave Ulrich, Doug Sawers, HR professionals will be “out of 
date” if they can’t unlearn and relearn in order to create va-
lue to the business. Recuperado de http://www.youtube.com/
watch?v=9QHAXFos0ac
3. Servicios de RR.HH
Claramente las propuestas de D. Ulrich nos llevan a concluir que las prácticas 
de Recursos Humanos deben mirar hacia la cadena de valor de la compañía, 
es decir deben ser sensibles a los requerimientos de los clientes.
Recursos Humanos ofrecerá sus servicios bajo diferente formato, en 
función de las necesidades y siempre de frente a incrementar el valor. Así se 
presentará como Agente de Servicios (servicios contratados), como Centro 
de Servicios (operaciones internas), como Centro de Expertos Técnicos y 
como Soluciones Integradas.
Un factor clave: convivencia entre diferentes generaciones 
No importa si trabajamos como Consultor o dentro del seno de una compañía 
los factores anteriormente descriptos han obligado a los profesionales 
de RRHH a readaptase a un “público empleado” diferente, informado, 
demandante e independiente. A continuación compartiremos algunas claves 
que nos darán cuenta de cómo se comportan las distintas generaciones que 
conviven dentro de una compañía. Observaremos las mejores estrategias 
para gestionarlos de forma eficiente y cómo debería ser la gestión de RRHH 
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concepto de jerarquía se diluye y que la esencia del liderazgo cambia. Como 
bien afirma Maison (2013) en su libro El trabajo en la Posmodernidad: 
“Liderar es el arte de adaptarse a los equipos y sus demandas de la manera 
más apta posible” (Maison Pablo, 2013, p. 45)
El mundo del trabajo ha cambiado y la forma de gestionar los servicios 
de RRHH también. De esta cuestión versara la asignatura. Entender la 
“enmarañada realidad” que será gestionar colaboradores de distintas 
generaciones brindando servicios profesionales y de calidad.
4- Conclusiones
Hemos visto como a lo largo de más de un siglo la función de Recursos 
Humanos ha sufrido importantes modificaciones. De ser un simple 
observador, pasivo, que daba respuestas puntuales a los requerimientos de 
cada momento, paso a ser parte de la construcción exitosa del negocio. 
De entregar un producto pre-definido y establecido según el modelo 
fordista, pasó a considerar permanentemente las necesidades del cliente, 
que es quien define el qué, cuándo y cómo el servicio a recibir. Este cambio 
de mentalidad es lo que le permite ofrecer calor al negocio, al darle valor a 
sus servicios ofrecidos. 
Los profesionales de Recursos Humanos trabajarán para identificar las 
necesidades de sus clientes y así incrementar el capital intelectual de la 
organización, a través de una mayor competencia y aumento del compromiso. 
Es sobre este punto, el cliente interno y su fidelización, que trabajaremos en 
las próximas unidades.
5- Referencias bibliográficas
- Fitz-enz, J. (1999) Como hemos llegado aquí. En Cómo medir la gestión de 
los Recursos Humanos (Introducción, pp. 23-28). Bilbao: Edit. Deusto. 
- Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Historia de la Administración. En 
Administración. 10ma. ed. (Cap. 2,pp. 23-42). México DF: Pearson. 
- Ulrich, D. (1997). La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un 
modelo para múltiples roles. En Recursos Humanos Champions. Cómo 
pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados (Cap. 2, pp. 
53-99). Buenos Aires: Granica. 
- Ulrich, D. (2000) Introducción. En Evaluación de resultados. Un nuevo 
desafío para los profesionales de recursos Humanos (pp.9-44). Barcelona: 
Granica. 
- Ulrich, D. (2000) Una nueva función para los Recursos Humanos. En 
Evaluación de resultados. Un nuevo desafío para los profesionales de 
recursos Humanos (Cap. 1, pp.47-71). Barcelona: Granica. 
- Petrick, J. y Furr, D. S. (1997). ¿Por qué calidad total en la dirección 
de recursos humanos? En Calidad Total en la Dirección de Recursos 
Humanos(Cap. 1, pp. 15-69). Barcelona: Gestión 2000. 
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